大型连锁企业可口可乐演讲稿

第一篇：大型连锁企业可口可乐演讲稿

可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有48%的极高市场占有率。

当今世界五大饮料品牌中，可口可乐公司一举囊括了四大品牌：可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧，雪碧是国际市场上柠檬汽水的销售之冠，而芬达则成为世界上销售第一的柳橙汽水，可口可乐公司的成就可见一斑。

可口可乐它畅销全球近200个国家和地区，可口可乐公司的市值从1981年的40多亿美元攀升为1500亿美元，成为华尔街最有投资前途的公司之一。

在可口可乐公司的诸多传奇中，最值得一提的，也最具神话色彩的，就是它的神秘配方。1977年，当印度政府以要求知道可口可乐的配方作为进入该国际市场的条件进行要挟时，可口可乐公司宁可失去印度这样一个潜在的巨大市场，也不肯吐露配方的只字片言。

在联邦政府越来越严格要求食品公司必须在饮料的外包装上公布其配方。可口可乐公司不得不公布了其基本配方：苏打水、谷物果糖浆、蔗糖、酱色、磷酸、天然香料、咖啡因。

但还是对它的“天然香料”这最关键的1％三缄其口。

那上世纪80年代可口可乐公司更改它的配方，无疑是给自己带来了一场灾难。

“以客为尊”是可口可乐公司经营的基本策略，其具体的市场原则有3条，也就是3A策略——买得到，买得起，乐得买。就是市场上处处都有可口可乐公司的产品，消费者随处就可以买到，而且要价格便宜，让消费者喜欢，喝了之后还想喝。

被美国人誉为“可口可乐之父”伍德鲁夫认为，无论消费者何时何地想要可口可乐都能得到满足，推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。

伍德鲁夫先在美国市场推行一项创新活动，那就是采用自动售货机来销售可口可乐。在1937年，可口可乐公司推出第一台投币自动售货机。这样一来，便大大地扩大了可口可乐的销售面，无论何时、何地，顾客都能买到可口可乐。

1941年，日本偷袭珍珠港，美国对日宣战，时任可口可乐总裁的是罗伯特·伍德鲁夫，他在战火中看到了生机，想到了让可口可乐“参军”的良策。

伍德鲁夫的灵感：如果前方将士都能喝上可口可乐，不就成了海外市场的活广告吗？当地的老百姓受其影响，自然也会喝这种饮料。这不就等于间接地打开了外销市场吗？

伍德鲁夫命人印制了大量精美的小册子《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》，这本小册子的主旨是宣扬可口可乐在战场上所能产生的巨大效用，而可口可乐对于战场上出生入死的战士们来说，已不仅是休闲饮料，而是生活必需品，与枪炮弹药同等重要。

可口可乐公司成功的利用了战争，在五年内实现了别人要用25年才能达到的海外经营规模，为以后成为世界饮料行业的霸主奠定了坚实的基础。难怪有人感慨万千地说：“如果两次世界大战当中只有一个国家得到好处的话，那就是美国；如果两次世界大战当中只有一个公司得到好处的话，那就是可口可乐公司。”

随着时代的进步和业务的发展，可口可乐公司的经营策略也在持续地调整之中，从1995年起，公司就提出了更具挑战性的3P策略，就是无处不在，物有所值，首选品牌。

现在可口可乐又推出了新4P策略：

大红广告(Paint it in red)，随处可见的大红可乐招牌，吸引消费者的眼光； 渴望产品(preferred product)让消费者满足他们欲望；

尊荣形象(persuasive image)，品牌形象的维护，让可口可乐长久以来的营销受到消费者的肯定；

物超所值(priced relative to value)，人人都消费得起，人人都可以体会可口可乐带来的超值感受。

从3A到4P经营理念的成功实施，为可口可乐公司带来了庞大的市场、良好的声誉以及丰厚的利润。目前，全球98%的人已认识了可口可乐这个品牌，显示可口可乐无处不在的威力。

一个环游世界的旅行家在经过漫长的旅途后，来到荒无人烟的撒哈拉沙漠的腹地。他对自己的凌晨赶到有点厌倦了，于是就问司机道：“我们可不可以走到一个没有现代文明标志的地方?”司机不解地回头看着他，旅行家就补充说道：“就是看不到可口可乐的地方。”

在可口可乐公司要让产品“无处不在”的雄心之下，这样的地方即便是还有，也越来越少了。

可口可乐公司之所以能成为国际饮料业的“日不落王国”，并不仅是凭借这种饮料的独特口味，它的成功多半靠的是广告宣传。

可口可乐公司很早就意识到了广告在促进销售和产品发展方面所发挥的巨大作用。可口可乐前任老板伍德鲁夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水，如果不去进行广告宣传，那还有谁会去喝它呢？”

可口可乐的广告在继承全球化广告风格的基础上，从当地的文化风俗出发，推出富有特色的本土化广告。

《财富》发布美国企业500强前100 百事可乐排名为43，可口可乐的排名为70，然而可口可乐的净利润却远高于百事可乐，百事可乐的营收我们通过数据可以看出约是可口可乐的1.5倍，然而获得的利润却只有它的一半多。

百事公司是全球最大的食品和饮料公司之一，成立于1898年，主要业务包括百事可乐饮料、菲多利休闲食品、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品。

有人问起百事可乐成功的秘诀，得到的回答是：我们找到了一个优秀对手，这就是可口可乐!以可口可乐为镜，百事可乐成长迅速，它的策略是：“永远比可口可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈列空间，永远比可口可乐低5美分„„”

百事可乐自诞生以来，就一直生活在可口可乐的阴影中，它的价格也一直比可口可乐稍低一些。这在20世纪早期，更多的是一种不得已的选择，如果它的价格高于可口可乐的话，可能今天我们就没有机会看到这一品牌了。即使是现在，百事可乐的价格也总是比可口可乐要低一些，促销更多一些。

产品策略

可口可乐的产品组合十分单纯，只有饮料这一产品线。

百事可乐的则拓展了产品组合的宽度，先后采用合伙、兼并等方式使之多元化。百事可乐更加注重产品的多元化，除了各种饮料之外，还有休闲小食品，而可口可乐更多的是集中在饮料领域里，以饮料为核心，形成自己的产品组合。

1977年百事又进军快餐行业，先后将必胜客和肯德基收入旗下，进入多元化经营的高峰。

1997年百事分拆餐饮业务百胜（包括肯德基、必胜客、Taco Bell等）独立上市，1999年剥离百事瓶装(TSE:PBG)，集中饮料和零食品牌建设营销，另外百事继续收购步伐，2001年收购司Quaker公司，将佳得乐（Gatorade）品牌归入旗下。

可口可乐拥有它的红色文化，而百事可乐则是蓝色文化，在百事可乐的广告中则更加侧重于一个个个性鲜明的形象。

有专家做过一个试验，测试到底是可口可乐还是百事可乐好喝。结果是百事可乐的口味更让人喜欢，因为百事可乐对大脑的兴奋程度刺激度更高。人们喝了百事可乐后会很兴奋。但是30年过去了，为什么这个好喝的百事可乐销量至今仍然没有超过可口可乐呢？于是，专家又做了一个实验，这次实验的仪器更加先进，测试方法更加精密。但是用照映仪探照的结果仍然验证了以前的结果，依旧是百事可乐更好喝。他们又进一步做了深层次的测试，让每个测试者喝两种不同的可乐，先喝可口可乐，再喝百事可乐。再不被告知名称的情况下，测试者都说第二个可乐更好喝。但只要告诉他们前面喝的是可口可乐时，这两位专家发现形势得到逆转，所有的消费者一致都说我刚才那个可乐更好喝。这一切说明是可口可乐的品牌才生了力量，而不是其产品的配方产生了作用。

品牌是一个企业重要的无形资产，是它的核心竞争力，要想在类似产品中脱颖而出，就必须树立自己的品牌。

据权威机构评估，可口可乐的牌子可值244亿美元。有了这笔如此巨大的无形资产，“可口可乐之父”伍德鲁夫曾自豪地说：“即使一夜之间在世界各地的可口可乐工厂都化为灰烬，我也完全可以凭可口可乐这块牌子从银行获取贷款，东山再起！”

如果百事可乐没有与可口可乐一较高下，那么也就不会有可口可乐的灿烂辉煌。

第二篇：可口可乐企业使命及鉴赏

可口可乐企业使命及鉴赏

可口可乐企业使命是带领全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的 品牌行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更有价值。

企业使命分析：我们遇到的挑战：90年代对我们的业务来说是一个充满矛盾的时期：现有的分销系统要进一步统一，同时还要建立新的分销系统；客户要求有更多的选择，但又要求在最低成本的同时获得个性化的服务和个性化的促销方式；发达国家的消费者年龄在增长，它们对企业的影响将不再表现在人数上，不那么发达国家的消费者人数则增长很快，这些年轻人市场的活力将取决于当地的就业和经济发展形势。为此，我们需要更有效地使用我们的品牌、系统、资本及人员等基本资源。其中，人员是最重要的。人们可能会认为，这些资源已经存在，只要将它们投入使用来实现目标就可以了。这就大错特错了。90年代的挑战不在于使用这些资源，而在于扩展这些资源, 适应它们，用创新的方式使用它 们，创造出可口可乐系统和全球消费者之间的崭新的关系。

可口可乐公司在上世纪90年代的企业使命并不短小精悍，但如今的企业使 命已经能够用短短的几十字来概括描述了。让“老朋友”无时无处不在你身边也能够感悟到者一跨国品牌带给的清爽和畅快。在激励让你们热爱生活的同时，也向我们传递了企业内部的积极向上，激发员工潜能，提供推陈出新的产品，不断地满足消费者的需求。使得消费者对可口可乐的喜爱和忠诚有所原因，让消费者更加满意和喜爱，成为全球的公民典范。

带给了与消费者之间的一个最基本的沟通，通过使命将最直接的信息传递出，另外在向亲友推荐时，也能起到一定的沟通链化作用。

第三篇：大型连锁超市工作重点及思路

大型连锁超市工作重点及思路

随着大型连锁超市在国内的不断扩张及不停的引进同类竞品，使

得超市的竞争越来越激烈，要在激烈的竞争环境中提升本公司产品的销量，必须做好以下几个方面的工作。

一，调整产品结构，组合一组适合超市操作的产品，并制定一个

具有竞争性的价格体系

调整现有超市的产品结构，淘汰上一不适销产品，补充一些

在款式、价格有一定竞争力的新产品，品种的调整不得低与五个，否则起不到新品的作用。另外，也是最重要的就是要设置一个具有竞争性的价格体系，权衡和明确不同单品的营销功能，有的可以用于冲量，有的应该用于打击竞争对手，压制竞品，有的最好用于提供摊销费用，还有的可以用于贡献利润及展示品牌形象。二，促销计划安排及实施

进入超市消费的消费者，消费观念都比较理性，喜欢实惠。所以，在超市的销售中，大量的是靠促销，没有促销，超市的销售量是无法提升的。因此要及早安排超市促销计划，并做好产品的备货工作。三，加强超市终端的建设，提升单个门店的销售能力及“亩产量”

在超市的销售中，让自己的产品在货架上突显出来，抓住消费者的眼球，陈列是重中之重。但超市终端的资源是非常稀缺的，必须与终端保持良好的沟通，通过谈判去尽力争取好的展示位置、最大的展示面积，进行科学的出样，并争取终端内部高性价比的宣传资源。如在货架陈列处能争取做一些灯箱、广告等。让消费者在细节上感受到

伞业第一品牌的形象。

另一方面，重点门店必须安排促销人员，并对促销人员进行适当的培训。促销人员是企业形象、品牌形象、产品知识和售前服务等方面在超市中的第一个传播者,是消费者感受最深刻的厂家代表。同时也是面对面阻击竟品的先锋。所以要充分重视促销人员的工作，促销人员工作的到位与否，直接影响公司产品在超市的销售业绩。促销人员的培训工作，由代理发放工资的各分公司、经销商负责。培训材料主要以天堂伞业营业员培训手册，终端管理培训手册为基准。

四，通过不同的渠道，及时了解连锁超市中各门店的进、销、存情况，发现问题，及时沟通解决。尽量减少各门店的产品脱销及批量退货情况。

五，重点门店，重点管理

大型连锁超市在国内的一、二线城市纷纷跑马圈地，先占有，后发展。大量的新开门店在三线城市甚至是四线城市，所以门店的增加与产品销量增长是不成比例的。超市80%的销售量是在不到50%的门店完成的，因此要照顾全局，突出重点抓重要门店的管理来提升整体销量。齐头并进，未必是上策。

六，密切关注竟品状况

做到知己知彼，才能百战不殆。一定要密切关注竟品的状况，要弄清楚竟品畅销的款式是什么？这些款式的优势和劣势是什么？才能针对性采取一些措施阻击竟品，压缩竟品的销量。

杭州天堂伞业集团 胡红标

第四篇：大型连锁商场调研提纲

一、地理位置及交通

主要调查该类物业对临街性、公共交通的要求

1.与相邻的主干道关系 2.与相邻的次干道关系 3.相接道路的宽度

4.附近公共交通系统状况

二、周边物业

主要调查该类物业周边物业类型，与周边物业相互影响的程度如何，是否该类物业的存在依赖于周边物业的情况

1.住宅

 档次（代表性售价） 密度（是否存在大面积住宅区） 居住人口大致情况（从消费力的角度）2.商业  业态  业种

 与该类物业的关系（共存、相斥）3.写字楼

 档次  规模  客户类型  与该类物业的关系

三、建筑形态

通过以下几方面的调查，掌握该类物业存在的建筑形态及各项要求，以便在本项目规划时协调其于周边物业的关系 1.营业面积

2.前场（主入口）

 位置  大小（宽度） 与滚梯的关系（人流动线） 购物车的停放位置（进出入口）3.后场（货场）

 位置  占地面积  相邻道路宽度  停车位置的要求

 与货梯的关系（货流动线）4.停车

 车位数量

 与相邻道路关系  相邻道路交通情况  车位使用率

 与营业面积的配比关系 5.建筑结构 层数  结构形式  滚梯数量  货梯数量  楼梯数量  存储空间位置  存储空间大小

四、经营情况

1.各层经营内容 2.人流量的估测 

第五篇：大型连锁超市CRM分析

大型连锁超市CRM分析

——以沃尔玛、家乐福、华润苏果为例

2013级工商CIA班

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崔啸

【摘要】多年来，随着中国的经济水平和开放程度越来越高，很多的的国外大型连锁超市进入中国市场，对本土的连锁超市进行了强烈的冲击。以南京地区为例，沃尔玛、欧尚、家乐福等超市红红火火，与本土的世纪联华、苏果超市之间展开了激烈的竞争。沃尔玛、家乐福之类的大型连锁超市有先进的经营理念和以客户为中心的现代管理模式，并且有全球化的网络信息系统来支持其运营，具有很强的竞争力。类似华润苏果之类本土连锁超市则希望降低经营成本、提供更加优质的产品和差异化服务，来提升竞争力。在本篇论文中，将选取全球领先的沃尔玛、家乐福企业以及南京人生活中常见的苏果超市进行crm视角的分析对比，进一步了解并掌握crm系统的特点。【正文】

一、企业背景

（一）全球零售业霸主——沃尔玛超市

萨姆.沃尔顿曾经讲过∶“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条”。以顾客为中心、低价格的经营理念位于沃尔玛超市核心竞争力的中心。沃尔玛拥有先进的组织协调技能和信息技术，给它保持核心竞争力提供了重要保障。因此沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低成本的互补性知识和技能的有机结合。

（二）欧洲第一大零售商——家乐福超市

家乐福始终秉承客服至上的经营理念，把客户放在第一位让顾客感到宾至如归的感觉。家乐福不但满足了当地顾客的需求，也同样带动了当地的经济发展。家乐福还将迪亚折扣店和冠军食品超市这两种经营模式引进中国，开创了崭新的业态模式。在中国，家乐福曾被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一，在中国的外资零售企业中处于领先地位。

（三）江苏最大的连锁超市——华润苏果

现在我们可以看到南京的各处都有具有苏果特色的社区店、标准超市、便利店。这三种不同的经营模式不仅拥有的资源可以共享，相互之间还可以取长补短。另外，苏果还在积极开发“折扣店”和高水平的便利店模式，以丰富苏果品牌下的经营模式，进一步增加品牌影响力。在前进的过程中，苏果一直坚持着将“居安思危、居危思变、不断创新、走自己的路，创苏果特色”作为为奋斗的目标和动力，不断地追求卓越，寻求崭新的突破。苏果在市场扩张中形成了自身独特的经营战略：一是在区域市场稳步进行开拓，打好根基；二是通过实施多业态组合战略来进一步细分商圈，吸引到充足的客源；三是在采购的时候实施品类优化战略，不断对商品结构作出调整；四是通过开发和挖掘自有品牌的利润，来扩大苏果自身的品牌效应，增加品牌影响力；五是坚持低成本运营战略进行企业管理，保持经营的良性循环。这是苏果在勇敢面对未来市场竞争和能够站在市场潮头的宝贵财富。

二、从CRM视角对企业的分析

家乐福一直秉承着“承诺、关爱、积极”的经营理念，2015年家乐福中国公司和微信支付将基于O2O战略达成深度合作。这代表家乐福将进一步搭建CRM及会员体系，对顾客的消费行为分析更为清晰明了。沃尔玛在客户关系管理方面也有所建树，它致力于为顾客节省每一分钱，真诚地为顾客服务，让顾客拥有宾至如归的感受。苏果这样的本土连锁超市也在经营过程中逐步引入客户关系管理的理念，与支付宝在线上支付达成战略合作，进一步吸收客源，同时为顾客提供方便。但缺乏现代管理手段和人才的，以及网络配套的信息管理系统并不完善，顾客服务有优势也有明显的劣势。

家乐福在中国的客户关系管理做的显然不错

1.为吸引中国本地的顾客，家乐福在开设每一家新的超市前都要进行细致的市场调研。从当地人们的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件以及都市化程度、风俗传统等方面，有目标地进行了详细的调查，从而使超市的国际化经营方式与本土的国情相结合。

2.物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终不变。

3.家乐福的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。

4.“落地生根”的本土化策略。5.会员卡，消费者办一次卡可以得到三张会员卡，可以用来送给朋友或家人，既方便又节省时间。

三、CRM系统的特点

将这三家连锁超市进行对比，可以发现沃尔玛的crm系统是最为完善的。在沃尔玛建立的客户关系管理系统中，物流系统高度自动化，摆脱了传统物流体系的一些弊端，加上高效的信息系统，使得沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息。与此同时，也能使供应链的信息技术系统更加灵活，运行速度显著提高。这就导致了沃尔玛的信息系统也是三家连锁超市中最先进的，它的主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。

沃尔玛将一套“零售商联系”系统的技术用于中国市场。它的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，更为先进的是它形成了自身作为链主，链接生产厂商与顾客之间的全球供应链，成功将内部管理和外部经营将结合。因为沃尔玛可以参与并控制上游厂商的生产计划，所以可以将在日常经营中收集到的消费者的意见在生产中作出有效而迅速的反应，还能够根据顾客需求来开发和定制产品。

客户关系管理里的ABC分析法表明，根据企业效益将客户大致分成两类：一类是高端客户，他们可能人数只占据所有客户的20%，却能为企业创造80%的经济效益；另一类属于低端客户，虽然人数占据客户总数的80%，但为企业创造的效益只有20%，甚至可能更少。大部分的企业因为高端群体能够创造更多的利润，而都把目标放在高端客户（简单来说，就是收入较高的群体）身上，追求着利益的最大化。然而，沃尔玛却将低端客户（即是收入较低的群体）作为主要目标，通过降低成本等种种方式，试着为这些目标客户提供质量好却更便宜的商品。沃尔玛在成功锁定目标客户之后，对不同年龄段的客户进行区分，从而可以更有针对性地开展营销手段，服务也更加精细化。

沃尔玛CRM系统会员管理子系统

顾客反馈子系统

数据分析子系统

四、对比三家连锁超市得出的利弊得失。(一)客户关系管理的优势

1.会员制度十分完善。华润苏果超市自成立初就建立了会员制度，其中一家门店的会员数量大约为3-5万人。会员制采用一卡一员制，不设主卡和副卡之分。所有会员拥有同等待遇、同等服务。会员制给会员提供了特价商品、按点年终返利和礼品馈赠等优惠。会员不仅会定期收到由超市寄发的商品信息刊物，还能得知商品、促销活动及服务项目的最新信息，会员足不出户就能够获取超市最新最全面的信息，超市给会员提供了实际意义上的好处。超市还会定期给会员提供会员价商品，非常优惠。根据会员在一定时期内累计的消费总额进行积分，用积分换购或领取特定的赠品，还可以进行抽奖活动。在这种会员制度的推动下，会员的销售贡献率每年都在提升。超市根据收集的会员卡所提交的信息，可以用来建立会员数据库，这样不仅可以掌握不同客户的消费动态和不同的兴趣爱好，还能为作为依据来对超市的服务进行改进，增加顾客感知价值。沃尔玛和家乐福超市同样也有会员制度，而苏果的会员制度的缺陷在于只有周一至周四的工作时间可以办会员卡，这种设置并不是十分科学，就本人的亲身经历来说，至今没找到空闲时间去办张会员卡。

2.顾客服务措施不断充实。沃尔玛超市设立了一系列的服务项目，对服务流程进行了一定程度上的规范。(1)对顾客进行公开服务承诺，让顾客监督超市的商品和服务。如：“我们的员工不可以拒绝您提出帮助的任何要求”等。(2)注重常规服务项目，让顾客对细节满意。如规范退换货服务流程，为顾客提供各项方便的服务，并完善顾客投诉的处理方法。(3)成立客服小组，收集顾客反馈信息。通过在超市内外进行的问卷调查，每个月召开由顾客参加的座谈会，来获取顾客对超市服务的不同意见和建议，对采集的售后反馈信息进行整理，可以有针对性的对超市的服务进行修正。(二)客户关系管理的劣势

1.客户分类工作不够细致，并没有实现客户信息的最大价值。比如华润苏果超市仅简单地将客户划分为会员客户与普通客户，这样做只能获得客户的姓名、年龄、地址等一些基本的信息，而不能获得客户的特征、客户的价值等一系列细致但是重要的信息。然而随着企业通过不同的途径获得数量越来越庞大的客户资料，却无法对这些杂乱的信息进行有效的分类利用，也没有办法正确判断哪些客户的潜在价值高，哪些客户的忠诚度高，这样让超市本身无法针对不同的客户群体进行不同的服务和经营策略。这样的客户信息并不能为企业的经营决策提供强有力的支撑，没有实现这些信息的最大价值。而对比沃尔玛超市的客户分类就做的不错。

2.顾客关系的维护缺乏行之有效的手段。一个大型的连锁超市在进行客户关系管理的过程中，需要获得大量的忠诚的顾客。因此，对管理者来说，客户关系的维护非常重要，特别是对于这些采用会员制的连锁超市来说。根据研究我们可以发现：现有顾客可以推荐至少百分之六十的新顾客；开发一位新顾客的成本是维护一位老顾客成本的6倍。由此可见顾客关系维护对于大型的连锁超市来说具有很大的重要性，不仅可以为一家连锁超市带来更多的新顾客，降低经营成本，同时也为企业收入和利润的提供了最主要来源。华润苏果超市在维系老客户方面未予以高度重视，缺乏有效的措施，极大地增加了经营成本。(1)营销承诺的适度性控制不力。对于连锁超市来说，在宣传方面对顾客进行过多的承诺或对商品质量进行过高承诺，会导致顾客对商品产生过高的期望，从而使顾客满意的难度和成本增加。但是，超市一旦承诺低于竞争者或顾客的要求，又无法吸引顾客的光顾。超市通过营销传播活动对顾客进行承诺时，一定要谨慎，反复思量，把握宣传的适度性。另外，当顾客期望过度时，一定要及时且适当减少宣传的内容和力度，给顾客期望降降温。(2)售后服务和反馈未能实现顾客感知价值。顾客感知价值是对顾客忠诚度的有力保证。这三家超市售后增值服务项目都较少，没有建立有效的回访制度，如在重大节日或者客户生日时给老客户电话祝福或赠送小礼品、进行打折优惠。超市与顾客之间交流互动的方式单一，很多时候顾客的意见不能得到有效而及时的反馈，超市没有提供便捷的通道让顾客提出意见和建议，顾客感知不能得到优化，超市的服务也无法查漏补缺。

五、意见和建议

(一)通过多种渠道获取顾客数据

连锁超市的很多顾客对企业的了解程度有限，出于保护个人隐私的目的，大多不愿意留下自己的个人信息。虽然收集顾客数据比较困难，但可以运用一些方法和技巧，通过多种不同的渠道来获取顾客信息。

1.通过发行会员卡来了解顾客基本信息。通过降低成为超市会员的门槛，来吸引更多的顾客成为超市的会员，比如通过身份证和购物小票就可以成为会员。根据当地和超市自身的实际情况，丰富会员卡的功能来吸引更多的顾客办理会员卡。2.通过超市中的销售系统、销售记录或管理信息系统中的记录如通过顾客在购物时使用POS系统所留下的记录等来取得顾客信息。主要是获得和顾客在超市所购买商品相关的信息。比如顾客购买了什么商品，购买的时间，消费金额等信息。3.通过在超市设立专门的顾客服务机构，比如顾客俱乐部、顾客投诉中心等通过这些机构对顾客的信息进行收集。在这个过程中，相关的工作人员应该委婉礼貌地请顾客留下资料，并且向顾客保证资料的安全性，以此增加顾客的信任感，同时给留下信息的顾客一定的优惠或者奖品。具体做法为：(1)定期采用调查表及问卷来进行调查收集信息。可以用多种方式公布调查表。比如发布在邮寄给顾客的资料中或者放置在产品包装里，也可以直接放置在服务台，在顾客在服务台领取奖品或者办理事务时自愿填写。调查表上设置住址、姓名、年龄、职业、收入等项目，可以方便地获得顾客信息，并且考虑顾客的隐私。(2)顾客服务机构定期召开顾客座谈会。定期邀请顾客会面，请他们对顾客服务提出相应的意见，同时尽可能留下他们的详尽信息。(3)邀请顾客参加超市举办的营销活动，如店庆活动，在活动中尽量温和的要求顾客留下姓名、住址、联系方式等相关信息。(二)采用多元化的方法细化客户分类

客户分类是指根据任何一个或几个客户属性划分客户集合的过程。根据商业理论的80/20法则，企业的80%的利润来自其20%的客户。华润苏果超市需要采用更加多元化的标准进行客户分类，对于不同层次的顾客，为他们提供的服务和展示的商品也不尽相同，通过对顾客的分类使商品和服务更有层次感和针对性，使投入产出达到最大的比率。根据这些大型连锁超市的特点，管理者可以根据不同客户的客户特征和客户价值对超市客户进行客户分类。客户特征指的是年龄、性别、职业、教育程度、月收入等信息，在顾客光顾超市时，影响着顾客的购买行为和价值取向，其中月收入是重要指标。客户的价值在于他能给超市带来的利益的高低，一般来说客户价值主要指的是客户当前价值，比如说在顾客的基础购买量、服务成本、平均交易周期等信息中，顾客的基础购买量是重要指标。通过下表来看，以月收入作为客户特征的代表指标，以基础购买量即顾客一年的购买总额作为客户价值的代表指标，我们可以将客户分为四大类：核心客户，重点发展客户，可发展客户和放弃发展客户。

【参考文献】

[1]刘东升.连锁商业客户关系管理.北京航空工业出版社，2008 [2]梁健爱.浅析连锁超市应用顾客忠诚计划存在问题及对策[J].江苏商论，2009(2)[3]韩买红.连锁门店的顾客服务[J].2008(2)[4]迈克尔·坎宁安《客户关系管理》（美）华夏出版社 2004