第一篇：大型连锁超市竞争环境分析
大型连锁超市、购物中心调研报告
及百盛战略规划
一、竞争环境分析： 1.大型连锁超市
1.1 新进入者的威胁
新进入者或者潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。
连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现比现有连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。但是，若现有连锁超市企业规模不够庞大，新的进入者在进入过程中的进入壁垒就较小。而规模小是我国现有连锁超市业存在的主要问题之一，主要表现就是超市企业的连锁店个数偏小，销售额业绩偏小。而且，零售业的市场进入门槛较低，几乎不存在技术壁垒。按照有关规定，注册一个零售企业，最多30多万元，而且禁止性的要求并不多。也正是因为如此，导致零售业尤其是超市业成为竞争最为激烈、平均利润率最低的行业之一。
通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚度。为此，新进入者通常会降低产品价格来赢得顾客。零售业将面临很多挑战，包括技术创新对于消费者购物习惯的影响，特别是对于产品价格的冲击。世零售业即将进入商品价格透明化的时代。现有的超市必须在自身的基础上提高产品的差异化。但是大型的连锁超市在资金和资源上都没有什么问题，所以这点来说对他们构不成威胁。
虽然零售业在各行业中处于中下等水平，但是对于大型的连锁超市来说，进入壁垒还是很高的。济南市主要的连锁超市就是大润发、银座、家乐福、沃尔玛等。连锁超市的进入壁垒较高，所以在这点上，大型连锁超市新的市场进入者很少。
1.2替代产品生产者
大型连锁超市与小型超市相比，小型超市对大型超市还是构不成太大的威胁。大型超市拥有小型超市没有的资金优势和资源优势。
零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，最危险的替代威胁来自新兴业态，另一种替代威胁是伴随着信息技术的发展而来的。应该说，中国目前的物流体系、信用体系及信息化程度还不是非常发达，但这是一个趋势，网络交易势必会从传统零售业中夺走一部分顾客。按照国际经验，随着人们收入水平的进一步提高，为人们提供更加专业、实惠与便利的便利店、折扣店、电视购物，网上购物等将获得很快发展。这些替代业态的兴起实际上就一定程度限定了连锁超市的价格、服务等。当连锁超市的销售价格或者服务难以满足消费者的需要时，用户就可能转向替代品。而在零售行业，消费者的转换成本非常低，于是替代品对产品的竞争将产生重大影响。
以大润发为例，虽然洪家楼大润发离学校很近，但是我们也只是会在需要日用品的时候选择去大润发，其他时候会侧重于网购。如今中国电商的崛起对零售业来说是一个很大的竞争力量。
1.3 供应商讨价还价的能力
连锁超市供应商的力量主要体现在提高商品价格或降低商品质量方面。如果企业无法通过价格变化来消化商品供应成本的增加，供应商的行为将降低企业的盈利能力。因此，强大的供应商是产业的威胁性竞争力量。
大型连锁超市的供应商讨价还价能力较弱。很多大型连锁超市都采用自己制造、加工商品的经营形式，对于供应商来说，不具备讨价还价的能力。
以沃尔玛为例，一直以来，沃尔玛固执地坚持“营采分离”，它的零售体系与采购体系是两个完全独立的体系。其采购模式是通过供应商相互压价，谁的价格低谁得到订单的可能性就越大，对于沃尔玛而言，如果它发现有哪家厂家供货比现有的供货商更便宜，哪怕只有几分钱的价差，也会立即转移订单。
1.4 购买者讨价还价的能力
对于消费者来说，大型连锁超市的各种服务都比较周到，比如说免费停车、便利的交通等，能够满足消费者的需求。所以消费者的选择因素还是会侧重于商品的价格。但是就统一银座24小时经营来说，它提供的是一种便利，价格上升10%也不会对需求产生很大影响。
1.5 现有企业的竞争
同行业的不同企业都是相互制约的。如果竞争者数量众多，竞争将较为激烈；如果竞争者数量较少但规模实力基本相当，行业竞争强度也会较高。目前，连锁超市企业之间的竞争极为激烈。截至2007年，全球50家最大的零售企业中的70%已经在中国登陆。根据国家信息中心的数据，国内连锁零售企业平均利润率仅为0.91%，连锁超市百强的净利润率为1.32%，而国外连锁超市平均利润率为2.22%。如果内资零售企业只顾一味地盲目扩张店铺数量，这将可能使已经较低的利润率更加“雪上加霜”。
另外，不同连锁超市所经营的商品都大同小异，差异化很小，在服务和广告方面也没有什么创新，价格就成了不同企业之间竞争的决定性因素。现有的连锁超市在相互竞争中往往会选择打价格战，最终不但没有提高盈利能力，还通过自贬身价便宜了消费者。
济南几家大型超市的竞争十分激烈。交通条件，地理位置以及覆盖人群等因素决定了各大超市的客观竞争条件。但是纵观这几个大型超市，大润发和统一银座覆盖面要大于沃尔玛、家乐福之类。但是以泉城沃尔玛为例，它拥有便利的交通和优越的地理位置。
2.以万达、恒隆为例的shopping mall竞争环境
shopping－mall具有如下2个特征：
一是大：占地面积大、公用空间大、停车场大、建筑规模大。由若干个主力店、众多专业店和商业走廊形成封闭式商业集合体，从严格意义上讲，大于10万平方米且业态复合度高的方可称作mall。
二是全：功能全，集购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游甚至金融、文化功能于一体，进行全方位服务。
这种商业地产投资巨大，对发展商的资金、管理、招商提出了很高的要求。Shopping—mall跟百货商场最大的区别就是，shopping—mall经营的是业态，是各种各样的商店，而百货商场里经营的是各种各样的品牌。一个完整意义上的shopping－mall必须拥有多种不同业态的主力店。
以济南恒隆为例，位于济南市中心历下区泉城路，总楼面面积171000平方米。恒隆广场集精品超市、名品名牌、豪华影院、世界餐饮等于一体，网罗了国内外300多家品牌店铺，其中超半数为国际时尚品牌，且40%以上为初次进入济南，如：代表国际最高水准的豪华影院PALACE（百丽宫）、倡导都市全新生活方式的Ole’精品超市，并引进范思哲、纪梵希等国际一线大牌。恒隆广场的开业无疑建立了济南本土中产及中产阶级以上的消费人群一个新的里程碑。作为济南shopping mall的代表，恒隆无疑成为了新时代消费人群的最佳选择。
从波特五力模型的角度分析shopping mall的竞争环境：从市场新进入者的角度来看，大型购物中心的进入壁垒高，其对资金、技术以及招商能力的要求很高，一般的企业无法在一个地区支撑起一家大型购物中心。就现有竞争者而言：现在济南正在筹建新一家万达广场，规模与经四路万达相同，但是万达的总体经营模式不变。新加入的济南世茂也是新进入者之一，世贸广场开业不久，位置就位于恒隆附近，两家shopping mall的竞争意味十分强烈。济南世茂国际广场东依金街泉城路，南止黑虎泉西路，北靠黑虎泉北路，济南世茂国际广场占地面积约12万平方米，初步规划总建筑面积约40万平方米。拟规划建设写字楼、公寓、商业等一体的综合性建筑，涵盖街区商业、大型卖场、世茂影院、世茂百货、世天儿童发展中心、休闲美食广场、5A甲级写字楼、时尚生活中心等。世茂股份将有效地通过自身优质业态及商业体系的建立，与区域商业实现高度融合，济南世茂国际广场也将成为济南未来最耀眼的地标性建筑之一。而济南老商厦例如贵和之类，相对世茂来说，竞争力要小。
大型购物中心的盈利模式主要是靠出租店铺，就供应商的议价能力来说对它的发展影响较小。而大型购物中心内驻的都是大品牌，针对的消费者也是中产阶级以及中产阶级以上的消费者，所以客户的讨价还价能力影响水平一般。而替代产品生产者的生存能力更是没有万达恒隆这种大型集团旗下的购物中心强，所以综合分析，大型购物中心的竞争环境是比较利于其本身的发展。
二、百盛超市的SWOT分析
百盛百货是金狮集团于1987年创立的，在近十年的时间里发展显著，公司股票分别在香港联合交易所马来西亚吉隆坡证券交易所和新加坡证券交易所上市交易。连锁百货商店遍设马来西亚各主要城市，至今已开设了三十余间购物中心以及精品专卖连锁店，成为全马百货店最大、最成功的零售连锁集团。济南百盛于2012年入驻济南泰府广场。2014年5月，济南百盛内部八成商柜已退出商场，这说明在济南经营了仅仅2年时间的百盛正在衰退并且即将退出济南市场。
优势：
1、百盛作为金狮集团旗下的连锁百货超市，能够很好地利用金狮集团本身雄厚的资金、技术等。现代化管理是金狮集团获得成功的主要因素。金狮集团在马来西亚享有“管理好、效率高、名声响”的美誉。金狮集团的管理优势以及较强的竞争能力是百盛超市的一大内部优势。百盛于1994年进驻中国零售业市场，并在北京复兴门内大街开设首家百货店，定位于中高档消费群体。百盛是最早在中国经营时尚百货外资连锁企业之一，并且目前已经发展成为中国最大的时尚百货集团之一，拥有覆盖中国18个省34个主要城市的最广泛的营销网络。对中国日益富足的中高档消费群体而言，百盛已成为家喻户晓并标志着品味和时尚的知名品牌。百盛与许多国内、国际知名品牌建立了长期而稳定的合作伙伴关系，使百盛能够不断的在商品和品牌组合等方面得以完善，并通过引入质量好、价值含量高的品牌或创新产品系列提高商品的吸引力，从而加强并巩固百盛的领先地位。
2、百盛很多品牌都是第一次来济，不仅让济南市民了解到更多的时尚品牌，也在一定程度上弥补了市场空白。“品牌是一个商场经营的核心，品牌结构是否合理对经营成败至关重要。”济南百盛招商全部由北京总部统一规划，品牌甄选的原则十分严格，即引进的品牌既要符合济南百盛中高档的定位，反映时下流行趋势，又要符合济南当地目标消费族群的品位。
3、如今，温馨舒适的购物环境成为越来越多消费者选择商家的重要理由，也是消费者完整购物体验不可缺少的重要组成部分。百盛集团深谙这一道理，始终秉承“为消费者提供最满意的服务，提供最丰富、优质、优雅的商品选择，提供最舒适的购物环境”的理念，使其在国内消费者心中树立起良好形象和不错口碑，成为追求时尚、优质人群首选购物场所。舒适的沙发、免费的茶水、惬意的休闲杂志。当然，各种时尚主题的沙龙以及丰富多彩的活动更为您提供了交流生活方式的平台。劣势：
1、济南百盛的定位不准确，导致百盛走下坡路。没有明确的市场定位，一个企业很难成功经营下去。随着市场的进一步分化，消费群体出现了多极化发展的趋势，所以即便大商企也不可能满足所有消费者的需要，必须明确自己为哪个群体提供服务才能做得更好。在泉城路商圈，定位明确的恒隆等大型购物中心吸引的是年轻的有经济能力的消费者，提供的商品主要是高端服饰、珠宝等。而百盛商场2012年刚成立初的品牌就没有叫响，大家不能清楚地知道百盛能够提供什么样的商品，满足自己什么样的需求。
2、最初的市场目标不清晰。济南百盛的摆设等十分传统，但是商铺提供的商品又是一些高端的品牌，但是这些高端品牌并不是大家都熟知的高端品牌，所以消费者在百盛不敢消费，百盛的市场目标也不明确。机会：
1、优越的地理位置。济南百盛超市选址于泉城路泰府广场，便利的交通条件以及泉城路独特的商圈优势，能够给百盛带来很大一部分消费者。泉城路紧邻芙蓉街和大明湖，济南两大景点的客流量十分大，这也是百盛竞争优势之一。
2、近一年内随着万达广场、恒隆广场、和谐广场相继火爆，济南原有的商业格局发生裂变，这为泉城商业提供了升级的契机。
3、周围商铺的相互影响。济南百盛入驻济南泰府广场，百盛的兴衰与泰府广场的兴衰有着很大的关系，百盛商场、泰府广场相邻,加之南侧的红尚坊以及潮柜地下商城,此处形成了完整的大商圈。此前,百盛商场西侧一二层都有门口直通泰府广场,而百盛地下停车厂也与红尚坊停车场相连,几处商场可谓唇齿相依。威胁：
1、来自恒隆、万达以及最新开业的世茂强大的竞争压力。恒隆等大型购物中心之所以能在济南站稳脚跟，是因为他们的市场定位很明确，而百盛的市场定位在发展过程中逐渐模糊，不能竞争过规模庞大的恒隆、万达。而且百盛与恒隆等地相隔较近。实体市场接近饱和。
2、与济南消费者的消费观念不相符。虽然百盛本身的定位是“精致、年轻、时尚”，但是在实际发展过程中呈现出来的并不是最初的设想。
3、来自电商的威胁。现在很多消费者习惯在网上选购商品，很多年轻消费者习惯在淘宝、京东等网上商城买东西。实体商铺需要很大的成本支出，不少消费者都表示,如果是休闲一般选择恒隆、万达等商场,环境好吃饭休闲的地方也多,而买东西则网上购物比较多,真正在实体店购物少了很多。多方夹击之下,使得百盛的定位成为了鸡肋。
三、基于业务层战略的百盛战略规划
业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时，可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略：产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择；垂直整合程度的取决相对规模与规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。
1、产品线广度与特色产品是企业与顾客问最直接接触的介面，是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以具体追求精进与变化的所在。因此产品线的广度与特色，是描述企业业务战略的首要项目。在产业所有可能提供的产品或服务项目中，本企业提供了哪些？产业有的，本企业是否全有？或只提供单一产品？如果产品线不只一种，则选择这一产品组合的理由为何？产品线或服务项目大约可以划分为几大类？它们之间如何搭配?同业间产品或服务的特色共有哪些？本企业所提供者的特色又是哪些？这些特色是怎样形成的？凭什么可以创造这些特色？
百盛之前定位在精致、年轻、时尚，提供的产品还包括一些新的高端品牌，这些新品牌在两年的营业中别没有杯很好的开发，很多消费者不敢轻易购买。百盛可以在新品牌的宣传推广工作上投入精力，将重点放在新品牌的推广上，这样服务项目和产品线的扩大实际上是加强了百盛的竞争力。
同时，百盛还可以扩大服务项目，不仅仅是提供服装百货的销售。可以借鉴其他大型购物中心的做法，提供免费的停车位等服务。百盛内部的商铺也可以更加多元化，电影院、咖啡屋等等也应该是考虑的范围。
另外，百盛应该利用好自身地理位置的优势，加强与泰府广场等周围商铺的合作以及资源利用，共同提供一些新的有特色的服务。
2.目标市场的细分方式与选择
百盛应该明确自身的目标市场，是针对年轻有活力的消费者，还是针对大众消费者。竟然济南百盛自身的市场定位是精致、年轻、时尚，那么他的目标市场可以考虑更加贴近新一代的年轻消费者。济南作为山东的省会，生活方式等等都较为时尚前沿，所以立足于这一个大范围的目标市场应该能够为百盛带来转机。
3、相对规模与规模经济
规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，可能表现在产能的充分利用、采 购上的谈判力、全国性广告的运用，以及人员训练与研究发展等。而这些效益的大小又随着产业特性而有所不同。即使在同一个产业，也会因为科技的进步、产业结构的演进等因素而有所变化。
百盛之所以撤出济南市场，在于百盛自身的定位以及管理上的失误，而百盛的规模本身也是一个很尴尬的存在。在济南，它的规模不及恒隆、万达，所以经营规模上的弱势直接带来的是竞争上的弱势。百盛作为金狮集团的公司，可以灵活利用金狮集团的资金进行市场规划，调整好自己的规模，确定自身的能力。
百盛在济南的开业实际上只宣传了一周，而一般情况下宣传期往往是一两个月甚至更久，所以百盛匆匆忙忙开业给它带来的就是两年后的撤出。在现在的形势下，加强宣传以及相应的品牌提升或是一个不错的选择。
4、竞争优势
竞争优势可能是营销方面的优势，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生产和财务方面，例如生产效率和低成本的资金来源；也可以是技术的独创与领先。但这些战略上的竞争优势，有时彼此并非互相独立，而是互相支援、互相呼应、互相配合的。百盛应该明确自身的特点，专攻新品牌市场，将这个打造成百盛独一无二的核心竞争力。
协同效应、关系、时机、独占力、财力、能力、信息科技的运用等，都是竞争优势来源。百盛应该加强创新能力，公关能力等。
第二篇：大型连锁超市工作重点及思路
大型连锁超市工作重点及思路
随着大型连锁超市在国内的不断扩张及不停的引进同类竞品，使
得超市的竞争越来越激烈，要在激烈的竞争环境中提升本公司产品的销量，必须做好以下几个方面的工作。
一，调整产品结构，组合一组适合超市操作的产品，并制定一个
具有竞争性的价格体系
调整现有超市的产品结构，淘汰上一不适销产品，补充一些
在款式、价格有一定竞争力的新产品，品种的调整不得低与五个，否则起不到新品的作用。另外，也是最重要的就是要设置一个具有竞争性的价格体系，权衡和明确不同单品的营销功能，有的可以用于冲量，有的应该用于打击竞争对手，压制竞品，有的最好用于提供摊销费用，还有的可以用于贡献利润及展示品牌形象。二，促销计划安排及实施
进入超市消费的消费者，消费观念都比较理性，喜欢实惠。所以，在超市的销售中，大量的是靠促销，没有促销，超市的销售量是无法提升的。因此要及早安排超市促销计划，并做好产品的备货工作。三，加强超市终端的建设，提升单个门店的销售能力及“亩产量”
在超市的销售中，让自己的产品在货架上突显出来，抓住消费者的眼球，陈列是重中之重。但超市终端的资源是非常稀缺的，必须与终端保持良好的沟通，通过谈判去尽力争取好的展示位置、最大的展示面积，进行科学的出样，并争取终端内部高性价比的宣传资源。如在货架陈列处能争取做一些灯箱、广告等。让消费者在细节上感受到
伞业第一品牌的形象。
另一方面，重点门店必须安排促销人员，并对促销人员进行适当的培训。促销人员是企业形象、品牌形象、产品知识和售前服务等方面在超市中的第一个传播者,是消费者感受最深刻的厂家代表。同时也是面对面阻击竟品的先锋。所以要充分重视促销人员的工作，促销人员工作的到位与否，直接影响公司产品在超市的销售业绩。促销人员的培训工作，由代理发放工资的各分公司、经销商负责。培训材料主要以天堂伞业营业员培训手册，终端管理培训手册为基准。
四，通过不同的渠道，及时了解连锁超市中各门店的进、销、存情况，发现问题，及时沟通解决。尽量减少各门店的产品脱销及批量退货情况。
五，重点门店，重点管理
大型连锁超市在国内的一、二线城市纷纷跑马圈地，先占有，后发展。大量的新开门店在三线城市甚至是四线城市，所以门店的增加与产品销量增长是不成比例的。超市80%的销售量是在不到50%的门店完成的，因此要照顾全局，突出重点抓重要门店的管理来提升整体销量。齐头并进，未必是上策。
六，密切关注竟品状况
做到知己知彼，才能百战不殆。一定要密切关注竟品的状况，要弄清楚竟品畅销的款式是什么？这些款式的优势和劣势是什么？才能针对性采取一些措施阻击竟品，压缩竟品的销量。
杭州天堂伞业集团 胡红标
第三篇：大型连锁超市CRM分析
大型连锁超市CRM分析
——以沃尔玛、家乐福、华润苏果为例
2013级工商CIA班
13030307
崔啸
【摘要】多年来，随着中国的经济水平和开放程度越来越高，很多的的国外大型连锁超市进入中国市场，对本土的连锁超市进行了强烈的冲击。以南京地区为例，沃尔玛、欧尚、家乐福等超市红红火火，与本土的世纪联华、苏果超市之间展开了激烈的竞争。沃尔玛、家乐福之类的大型连锁超市有先进的经营理念和以客户为中心的现代管理模式，并且有全球化的网络信息系统来支持其运营，具有很强的竞争力。类似华润苏果之类本土连锁超市则希望降低经营成本、提供更加优质的产品和差异化服务，来提升竞争力。在本篇论文中，将选取全球领先的沃尔玛、家乐福企业以及南京人生活中常见的苏果超市进行crm视角的分析对比，进一步了解并掌握crm系统的特点。【正文】
一、企业背景
（一）全球零售业霸主——沃尔玛超市
萨姆.沃尔顿曾经讲过∶“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条”。以顾客为中心、低价格的经营理念位于沃尔玛超市核心竞争力的中心。沃尔玛拥有先进的组织协调技能和信息技术，给它保持核心竞争力提供了重要保障。因此沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低成本的互补性知识和技能的有机结合。
（二）欧洲第一大零售商——家乐福超市
家乐福始终秉承客服至上的经营理念，把客户放在第一位让顾客感到宾至如归的感觉。家乐福不但满足了当地顾客的需求，也同样带动了当地的经济发展。家乐福还将迪亚折扣店和冠军食品超市这两种经营模式引进中国，开创了崭新的业态模式。在中国，家乐福曾被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一，在中国的外资零售企业中处于领先地位。
（三）江苏最大的连锁超市——华润苏果
现在我们可以看到南京的各处都有具有苏果特色的社区店、标准超市、便利店。这三种不同的经营模式不仅拥有的资源可以共享，相互之间还可以取长补短。另外，苏果还在积极开发“折扣店”和高水平的便利店模式，以丰富苏果品牌下的经营模式，进一步增加品牌影响力。在前进的过程中，苏果一直坚持着将“居安思危、居危思变、不断创新、走自己的路，创苏果特色”作为为奋斗的目标和动力，不断地追求卓越，寻求崭新的突破。苏果在市场扩张中形成了自身独特的经营战略：一是在区域市场稳步进行开拓，打好根基；二是通过实施多业态组合战略来进一步细分商圈，吸引到充足的客源；三是在采购的时候实施品类优化战略，不断对商品结构作出调整；四是通过开发和挖掘自有品牌的利润，来扩大苏果自身的品牌效应，增加品牌影响力；五是坚持低成本运营战略进行企业管理，保持经营的良性循环。这是苏果在勇敢面对未来市场竞争和能够站在市场潮头的宝贵财富。
二、从CRM视角对企业的分析
家乐福一直秉承着“承诺、关爱、积极”的经营理念，2015年家乐福中国公司和微信支付将基于O2O战略达成深度合作。这代表家乐福将进一步搭建CRM及会员体系，对顾客的消费行为分析更为清晰明了。沃尔玛在客户关系管理方面也有所建树，它致力于为顾客节省每一分钱，真诚地为顾客服务，让顾客拥有宾至如归的感受。苏果这样的本土连锁超市也在经营过程中逐步引入客户关系管理的理念，与支付宝在线上支付达成战略合作，进一步吸收客源，同时为顾客提供方便。但缺乏现代管理手段和人才的，以及网络配套的信息管理系统并不完善，顾客服务有优势也有明显的劣势。
家乐福在中国的客户关系管理做的显然不错
1.为吸引中国本地的顾客，家乐福在开设每一家新的超市前都要进行细致的市场调研。从当地人们的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件以及都市化程度、风俗传统等方面，有目标地进行了详细的调查，从而使超市的国际化经营方式与本土的国情相结合。
2.物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终不变。
3.家乐福的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。
4.“落地生根”的本土化策略。5.会员卡，消费者办一次卡可以得到三张会员卡，可以用来送给朋友或家人，既方便又节省时间。
三、CRM系统的特点
将这三家连锁超市进行对比，可以发现沃尔玛的crm系统是最为完善的。在沃尔玛建立的客户关系管理系统中，物流系统高度自动化，摆脱了传统物流体系的一些弊端，加上高效的信息系统，使得沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息。与此同时，也能使供应链的信息技术系统更加灵活，运行速度显著提高。这就导致了沃尔玛的信息系统也是三家连锁超市中最先进的，它的主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。
沃尔玛将一套“零售商联系”系统的技术用于中国市场。它的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，更为先进的是它形成了自身作为链主，链接生产厂商与顾客之间的全球供应链，成功将内部管理和外部经营将结合。因为沃尔玛可以参与并控制上游厂商的生产计划，所以可以将在日常经营中收集到的消费者的意见在生产中作出有效而迅速的反应，还能够根据顾客需求来开发和定制产品。
客户关系管理里的ABC分析法表明，根据企业效益将客户大致分成两类：一类是高端客户，他们可能人数只占据所有客户的20%，却能为企业创造80%的经济效益；另一类属于低端客户，虽然人数占据客户总数的80%，但为企业创造的效益只有20%，甚至可能更少。大部分的企业因为高端群体能够创造更多的利润，而都把目标放在高端客户（简单来说，就是收入较高的群体）身上，追求着利益的最大化。然而，沃尔玛却将低端客户（即是收入较低的群体）作为主要目标，通过降低成本等种种方式，试着为这些目标客户提供质量好却更便宜的商品。沃尔玛在成功锁定目标客户之后，对不同年龄段的客户进行区分，从而可以更有针对性地开展营销手段，服务也更加精细化。
沃尔玛CRM系统会员管理子系统
顾客反馈子系统
数据分析子系统
四、对比三家连锁超市得出的利弊得失。(一)客户关系管理的优势
1.会员制度十分完善。华润苏果超市自成立初就建立了会员制度，其中一家门店的会员数量大约为3-5万人。会员制采用一卡一员制，不设主卡和副卡之分。所有会员拥有同等待遇、同等服务。会员制给会员提供了特价商品、按点年终返利和礼品馈赠等优惠。会员不仅会定期收到由超市寄发的商品信息刊物，还能得知商品、促销活动及服务项目的最新信息，会员足不出户就能够获取超市最新最全面的信息，超市给会员提供了实际意义上的好处。超市还会定期给会员提供会员价商品，非常优惠。根据会员在一定时期内累计的消费总额进行积分，用积分换购或领取特定的赠品，还可以进行抽奖活动。在这种会员制度的推动下，会员的销售贡献率每年都在提升。超市根据收集的会员卡所提交的信息，可以用来建立会员数据库，这样不仅可以掌握不同客户的消费动态和不同的兴趣爱好，还能为作为依据来对超市的服务进行改进，增加顾客感知价值。沃尔玛和家乐福超市同样也有会员制度，而苏果的会员制度的缺陷在于只有周一至周四的工作时间可以办会员卡，这种设置并不是十分科学，就本人的亲身经历来说，至今没找到空闲时间去办张会员卡。
2.顾客服务措施不断充实。沃尔玛超市设立了一系列的服务项目，对服务流程进行了一定程度上的规范。(1)对顾客进行公开服务承诺，让顾客监督超市的商品和服务。如：“我们的员工不可以拒绝您提出帮助的任何要求”等。(2)注重常规服务项目，让顾客对细节满意。如规范退换货服务流程，为顾客提供各项方便的服务，并完善顾客投诉的处理方法。(3)成立客服小组，收集顾客反馈信息。通过在超市内外进行的问卷调查，每个月召开由顾客参加的座谈会，来获取顾客对超市服务的不同意见和建议，对采集的售后反馈信息进行整理，可以有针对性的对超市的服务进行修正。(二)客户关系管理的劣势
1.客户分类工作不够细致，并没有实现客户信息的最大价值。比如华润苏果超市仅简单地将客户划分为会员客户与普通客户，这样做只能获得客户的姓名、年龄、地址等一些基本的信息，而不能获得客户的特征、客户的价值等一系列细致但是重要的信息。然而随着企业通过不同的途径获得数量越来越庞大的客户资料，却无法对这些杂乱的信息进行有效的分类利用，也没有办法正确判断哪些客户的潜在价值高，哪些客户的忠诚度高，这样让超市本身无法针对不同的客户群体进行不同的服务和经营策略。这样的客户信息并不能为企业的经营决策提供强有力的支撑，没有实现这些信息的最大价值。而对比沃尔玛超市的客户分类就做的不错。
2.顾客关系的维护缺乏行之有效的手段。一个大型的连锁超市在进行客户关系管理的过程中，需要获得大量的忠诚的顾客。因此，对管理者来说，客户关系的维护非常重要，特别是对于这些采用会员制的连锁超市来说。根据研究我们可以发现：现有顾客可以推荐至少百分之六十的新顾客；开发一位新顾客的成本是维护一位老顾客成本的6倍。由此可见顾客关系维护对于大型的连锁超市来说具有很大的重要性，不仅可以为一家连锁超市带来更多的新顾客，降低经营成本，同时也为企业收入和利润的提供了最主要来源。华润苏果超市在维系老客户方面未予以高度重视，缺乏有效的措施，极大地增加了经营成本。(1)营销承诺的适度性控制不力。对于连锁超市来说，在宣传方面对顾客进行过多的承诺或对商品质量进行过高承诺，会导致顾客对商品产生过高的期望，从而使顾客满意的难度和成本增加。但是，超市一旦承诺低于竞争者或顾客的要求，又无法吸引顾客的光顾。超市通过营销传播活动对顾客进行承诺时，一定要谨慎，反复思量，把握宣传的适度性。另外，当顾客期望过度时，一定要及时且适当减少宣传的内容和力度，给顾客期望降降温。(2)售后服务和反馈未能实现顾客感知价值。顾客感知价值是对顾客忠诚度的有力保证。这三家超市售后增值服务项目都较少，没有建立有效的回访制度，如在重大节日或者客户生日时给老客户电话祝福或赠送小礼品、进行打折优惠。超市与顾客之间交流互动的方式单一，很多时候顾客的意见不能得到有效而及时的反馈，超市没有提供便捷的通道让顾客提出意见和建议，顾客感知不能得到优化，超市的服务也无法查漏补缺。
五、意见和建议
(一)通过多种渠道获取顾客数据
连锁超市的很多顾客对企业的了解程度有限，出于保护个人隐私的目的，大多不愿意留下自己的个人信息。虽然收集顾客数据比较困难，但可以运用一些方法和技巧，通过多种不同的渠道来获取顾客信息。
1.通过发行会员卡来了解顾客基本信息。通过降低成为超市会员的门槛，来吸引更多的顾客成为超市的会员，比如通过身份证和购物小票就可以成为会员。根据当地和超市自身的实际情况，丰富会员卡的功能来吸引更多的顾客办理会员卡。2.通过超市中的销售系统、销售记录或管理信息系统中的记录如通过顾客在购物时使用POS系统所留下的记录等来取得顾客信息。主要是获得和顾客在超市所购买商品相关的信息。比如顾客购买了什么商品，购买的时间，消费金额等信息。3.通过在超市设立专门的顾客服务机构，比如顾客俱乐部、顾客投诉中心等通过这些机构对顾客的信息进行收集。在这个过程中，相关的工作人员应该委婉礼貌地请顾客留下资料，并且向顾客保证资料的安全性，以此增加顾客的信任感，同时给留下信息的顾客一定的优惠或者奖品。具体做法为：(1)定期采用调查表及问卷来进行调查收集信息。可以用多种方式公布调查表。比如发布在邮寄给顾客的资料中或者放置在产品包装里，也可以直接放置在服务台，在顾客在服务台领取奖品或者办理事务时自愿填写。调查表上设置住址、姓名、年龄、职业、收入等项目，可以方便地获得顾客信息，并且考虑顾客的隐私。(2)顾客服务机构定期召开顾客座谈会。定期邀请顾客会面，请他们对顾客服务提出相应的意见，同时尽可能留下他们的详尽信息。(3)邀请顾客参加超市举办的营销活动，如店庆活动，在活动中尽量温和的要求顾客留下姓名、住址、联系方式等相关信息。(二)采用多元化的方法细化客户分类
客户分类是指根据任何一个或几个客户属性划分客户集合的过程。根据商业理论的80/20法则，企业的80%的利润来自其20%的客户。华润苏果超市需要采用更加多元化的标准进行客户分类，对于不同层次的顾客，为他们提供的服务和展示的商品也不尽相同，通过对顾客的分类使商品和服务更有层次感和针对性，使投入产出达到最大的比率。根据这些大型连锁超市的特点，管理者可以根据不同客户的客户特征和客户价值对超市客户进行客户分类。客户特征指的是年龄、性别、职业、教育程度、月收入等信息，在顾客光顾超市时，影响着顾客的购买行为和价值取向，其中月收入是重要指标。客户的价值在于他能给超市带来的利益的高低，一般来说客户价值主要指的是客户当前价值，比如说在顾客的基础购买量、服务成本、平均交易周期等信息中，顾客的基础购买量是重要指标。通过下表来看，以月收入作为客户特征的代表指标，以基础购买量即顾客一年的购买总额作为客户价值的代表指标，我们可以将客户分为四大类：核心客户，重点发展客户，可发展客户和放弃发展客户。
【参考文献】
[1]刘东升.连锁商业客户关系管理.北京航空工业出版社，2008 [2]梁健爱.浅析连锁超市应用顾客忠诚计划存在问题及对策[J].江苏商论，2009(2)[3]韩买红.连锁门店的顾客服务[J].2008(2)[4]迈克尔·坎宁安《客户关系管理》（美）华夏出版社 2004
第四篇：安踏竞争环境分析
内蒙古科技大学市场营销专业
国 际 营 销 课 程 设 计
题 目： 安踏的国际竞争分析
学 号： 0865123215 班 级：08级市场营销2班 姓 名： 刘 伟 指导教师： 王 薇 成 绩：
完成日期：2010年12月30日
指导教师评语：
摘要
作为中国运动科学开拓者，安踏始终致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。在科技创新上，安踏目前共获得多项国家级专利，并成为体育用品行业标准的制定者之一。
安踏是体育用品销售专卖体系实践者。截止到目前，安踏在国内拥有超过4000家的专卖店，在国内建立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络，成为体育用品行业的领跑者。安踏是中国各项专业赛事的忠实合作伙伴被誉为“中国联赛的发动机”。
在中国，安踏有着雄厚的实力和市场占有率，自安踏品牌成立至今，取得的巨大成就证明，良好的竞争策略是产品走向社会的基础，拥有了一定强大竞争力和品牌特色的中国安踏体育，也开始进一步向世界进军，参与世界的竞争。
关键词：安踏、国际化、国际竞争、竞争策略、中国文化
目录
安踏公司简介········································3 背景分析············································4 市场环境分析········································5
行业前景··········································5
社会环境··········································5
竞争环境··········································6 STP分析············································8
市场细分··········································8
目标市场··········································8
产品定位··········································9 产品策略············································9 营销策略分析·······································10
广告策略·········································10
定价策略·········································11
销售渠道策略·····································11 总结···············································11 参考文献···········································13
“安踏”的国际竞争分析
我国是世界最大的鞋生产基地和出口大国，纵观全球市场，印着“中国制造”的产品比比皆是，更有众多产品属于在中国贴牌生产。近几年，中国每年生产各种鞋超过100亿双，占全球制鞋业总量的60%以上。广东和福建是中国最大的鞋生产和出口大省，晋江、泉州更是中国运动鞋生产基地。随着鞋市场的竞争日渐过剩，如何实现产业升级，占领欧美主要市场、开拓海外新兴市场成为趋势。
安踏公司简介
安踏集团是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。同时，有统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
从中国到世界，安踏品牌不仅是标志，而是比标志更具意义和联想。安，安心创业。踏，踏实做人。安踏品牌是用 一种客观的、直接的文字，陈述着它持久不变的品牌根源。安踏品牌的精神已超越国家和文化的界限，将“超越自我的体育精神”融入到每个人的生活。安心创业，踏实做人。正是“安踏”名字的来源。
背景分析
从2001年开始，安踏迈出了决定性的一步，即产品的多元化和品牌的国际化。开始跨向运动服、配件等服饰系列产品领域，这意味着安踏已经从单一的运动鞋向综合体育用品品牌过渡。2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人，同时又在匈牙利展开安踏业务;在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。到目前为止，安踏公司在国内外已拥有近5000家安踏体育用品专卖店。
2004年10月，安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛，成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。据介绍，包括投入在产品研发、市场推广等项目的费用，安踏赞助CBA 的费用投入预计将超过1.2亿元。这让中国体育行业震惊：民族品牌打破国际品牌垄断国内顶级赛事的格局，安踏打响了体育品牌争夺国内市场的号角。2005 年2月，安踏还与中国乒乓球协会正式签约，独家赞助中国乒乓球俱乐部超级联赛2005-2008年连续四个赛季的唯一指定运动装备，双方的合作，将进一步推动中国乒乓球事业的发展，同时也为安踏品牌树立了良好形象。
同时，为了CBA系列产品的开发，安踏2005年的一大动作是创建了“运动科学实验室”，实验室位于安踏总部，占地面积4000余平方米，设备价值2000 万元，有近50位研究人员。新成立的安踏运动科学实验室是国内体育用品领域首屈一指的研发机构，它的核心战略就是用科技来领航品牌，从篮球、跑鞋等专业运动设备入手打造满足专业运动需求的高端产品，把专业化做到实处。
今年，安踏打出新的口号是——“keep moving 永不止步”，这句国际化的口号将成为安踏的一个全新的里程碑，是对安踏体育事业最新的阐述，也代表安踏为追求更高目标的拼搏精神。随着2008奥运会在中国举办，安踏品牌核心早已融入了现代体育精神，从积极支持中国体育各大赛事开始，走与中国体育事业共同发展的道路，安踏都在加强体育营销的投入力度。这一切都源于安踏公司不懈的追求——安踏，2008中国体育运动领先品牌。
市场环境分析
行业前景
今后中国制鞋业的发展必然要从低端市场走向中高端市场，要从数量型向品质型和效益型转变，产业升级换代是必走之路，因而，从数量上看，中国鞋业的生产量和出口量或许今后涨幅不会太快，但品质将得到一定提升，产品价格和出口总值将会不断增长。
中国制鞋业今后的发展目标应是产业的国际化和市场的全球化。国内制鞋企业势必加强品牌意识，实施“品牌国际化战略”，提升产品品牌附加值；同时加大质量、设计等方面的科研投入，提高产品的利润率水平，以长袖善舞的优势占领国际市场空间，实现制鞋业的可持续发展。
社会环境
2009年以来，国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局，正在逐步瓦解，而李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。对比国内外运动品牌2009年业绩表现，不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。
根据相关企业的财务报告发现，2009年三季度，耐克大中国区收入减少3%。而阿迪达斯之前公布的2009年三季度财报显示，其在以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%。同时，耐克2009年关闭了在华唯一的自有工厂，而百丽、达芙妮等则正纷纷淡出国际运动服饰代理业务。
继耐克和阿迪达斯销量下滑之后，世界排名第三的运动鞋企彪马在2009年第三季，营业额下降5.5%至6.73亿欧元，盈利低于预期。
而于国际品牌相反的是，国内运动鞋企高歌猛进。在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。有报告指出，李宁公司2009年上半年收入增长32.4%，达40.52亿元；净利润增长41.6%，达4.73亿元。就净利润而言，李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。安踏体育用品有限公司公布的2009上半年中期财务报告显示，其营业额实现了同比27.7%的增长，达到约28.2亿元，毛利率增长2.6个百分点，达到41.5%。另外，净利润6.08亿元，同比增长40.1%。
继中国动向、李宁、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9月29日登陆香港资本市场，成为第六家在香港上市的体育用品企业。在2009年，运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。全年新增了1千家专卖店，增加了3000名工人，销售业绩增长了50％。
一系列的数据和消费现象表明，中国的运动鞋行业正在迅速的发展，在是现场经济的今天，只有行业的发展还远远不够，还有公司的发展。安踏完全可以利用这一发展环境，增加自己在中国，在世界上的竞争能力。
竞争环境
既然安踏想要进入世界运动鞋的行业竞争，那就要首先了解其在世界范围内的竞争对手和竞争环境。
世界运动鞋品牌前十强排名
1、(耐克Nike)——美国
2、(锐步Reebok)——英国
3、(阿迪达斯Adidas)——德国
4、(彪马PUMA)——德国
5、(斐乐FILA)——意大利
6、(美津侬Mizuno)——日本
7、(茵宝UMBRO)——英国
8、(卡帕KAPPA)——意大利
9、(迪亚多纳DIADORA)——意大利
10、(乐途LOTTO)——意大利
然而，与国际运动鞋品牌相比，国内品牌还有不小的差距。
1订单反应能力差
以响应订单的速度比较，在北京奥运会期间，阿迪达斯总计订购了290万件运动产品，其中至少有21万件在7天之内实现交货，而一批30万件的临时加单产品，从下单到交货仅用了9天。与之相比，目前可能是国内加单速度最快的安踏，从下单到交货也要20天时间。
2销售渠道建设有待加强
在销售渠道的建设上，阿迪达斯越来越侧重建设自营零售店，2008年阿迪达斯品牌的自营零售店数量达到1332家，2007年只有1003家。与之相比，李宁在北京、上海等一线城市的直营店数量不但没有增加，反而从2007年的352家减少至310家。
3产品研发能力不足
在新产品研发方面，阿迪达斯2008年投入的研发资金为8100万欧元，占其
销售收入的0.8%。李宁2008年研发投入1.77亿元，占收入比的2.6%，但研发投入的绝对值仍远远低于阿迪达斯。
可以看出，国内品牌运动鞋在品牌营销、新产品研发上的差距还很大，国际品牌对于产品研发投入非常重视，每年的研发费用都占销售额的一个固定比例。它们非常注重消费者使用调查，根据消费者需求、人体力学不断提升、优化产品，注重开发领先的、科技含量高的鞋材。而反观国内体育品牌，它们更重视所谓‘借鉴’与跟随，研发方面的投入更多停留在炒作概念层面，比较浮躁。
STP分析
市场细分
在市场细分环节上，安踏应该实行多种细分方式策略，比如在美国这样的运动和需求大国，体育运动在青少年中较为流行，因此可以专门定位于青少年市场上，专一的市场细分有利于目标消费群体更快的接受，有利于更快的打开异地市场。而在市场有了开拓之后，开始向中年和儿童等运动市场扩展。
在选择专一市场还有一个好处就是避开竞争对手，很多有实力的竞争对手的消费人群大都集中于中年市场，如耐克，阿迪等。安踏选择青少年市场能够在海外开拓的初始阶段避开强有力的竞争压力。
目标市场
2009年由于中国鞋出口欧美市场比重收窄，对新兴市场出口涨幅较大，09年前3季度海关出口数据显示，美国和欧盟国家仍然是中国鞋出口主要市场，受08年世界经济危机影响，欧美市场购买力下降；欧盟对中国鞋实施反倾销，中国出口欧美比重明显收窄。
因此，在运动鞋的出口市场方面，应该注重美国市场，虽然美国的国际名牌较多，安踏的竞争能力有限，但安踏也有自己的优势，在目标市场的选择上，定在美国可以在获得一定竞争机会的同时，增加较多的经验，而且，一旦产品打出名气，会为后续的销售奠定很好的基础。
图表2：09年1-9月鞋产品出口额top10国家占比（单位：亿美元）
产品定位
在产品定位上，由于市场已经具有很多竞争力强大的行业，世界运动装备前十的品牌，每一个都拥有强大的市场份额和市场竞争力，他们的成功在于拥有历史的优势，这些运动品牌一般起步较早。而安踏在竞争力和市场占有率等方面暂时还无法与世界名牌运动鞋相比较，因此在产品的定位上，应该首先定位在中等档次上，而且中国运动鞋在价格的优势会使得安踏在国际市场上有一个比较好的销路。
产品策略——开发国际化产品
既然想要进入世界市场，那就必须具有进入世界市场的实力和产品。在产品生产和研发创新上，安踏过去只是在满足国内市场的需求，因此生产的产品更多的是符合中国人的审美观念。
而要进入世界市场，就要根据市场的文化观念和审美观念来研发和创出新产品。需要注意的是，在开发新产品的时候，不能盲目的追求西方或者目标市场的习惯而把自己原有的精华部分省略。安踏在进军世界市场的一个优势就是产品具有浓厚的中国文化，拥有传统的东方审美观念。现在的世界，很多国家对于中国文化、东方文明等有较大的兴趣，安踏的国际化扩展可以利用这一优势，将产品与优秀的东方文化相结合，快速的打开世界市场。
营销策略分析
广告策略
在进入世界市场的广告宣传方面，除了必要的电视等媒体广告以外，赞助或联合当地有名的体育赛事是个很好的宣传途径，这一点在安踏和国内的知名联赛CBA的合作上可以看出。
2003年，安踏赞助中国篮球联赛的三支球队装备，开始进军CBA；2004年10月，安踏更进一步，斥资6000万元，连续三年赞助中国篮球职业联赛，并成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。赞助CBA，让安踏获得几倍类似于大学生联赛的传播效果，受众群体、权威性影响都有很大的提升。球员身穿安踏的运动装备，在赛场上奋力拼搏、勇往直前，很好地传播了“安踏”品牌。
2005年，安踏在体育用品界率先推出了针对前锋、中锋、后卫的CBA王者系列篮球鞋，重拳出击，打造中国的CBA。世界上没有免费的午餐，同样不会有白白的付出。安踏通过上述努力，除了为CBA球员提供了满意的装备外，更为重要的是自身产品的技术性、舒适度不断得到提升，研发实力不断提升，为其产品占领市场、赢得消费者立下汗马功劳。安踏产品科技含量不断提升，专利技术不断增加，产品升级换代有力满足了市场需求的发展，安踏影响力日益高涨。
在安踏的赞助中，我们看到了他成功的“源于体育、用于体育”的良性循环机制。企业为赛事投入资金、研发，品牌得到传播、形象得以树立，研发实力与技术含量不断提升，产品很好地满足了市场需求，企业获得良好效益，又为赛事的投入提供了物质基础。2006年1月，安踏与CBA再续约7年，双方合作将延续至2012年，安踏将长期垄断CBA赛事资源。
而在国际上，有很多知名度和影响力更大的体育赛事，如NBA，网球联赛等等，另外，世界范围的体育盛世如奥运会，世锦赛等等。安踏体育在进入世界市场是若能够很好的与这些体育赛制进行合作，一定能够大大提升自己的品牌知名度和影响力。
定价策略
物美价廉的产品在任何地方都会受到欢迎，在国内体育产品的定价和产品的定位上，安踏稍微比李宁低一些，然而也正是因为比较优惠的价格，使得安踏能够具有于李宁正面竞争的能力。
在进入世界市场之后，安踏同样可以采用这种定价和定位方式，在安踏暂时不具备于世界知名品牌相竞争的前提下，用较低的价格打开目标市场，吸引消费人群，快速的占据一定的市场份额。
销售渠道策略
“谁控制了渠道，谁就赢得了客户”，品牌战、科技战之外，渠道及分销网络建设一直是体育用品品牌的竞争焦点之一，同时，开辟网购市场也成为各体育用品的选择方向。
在国内市场竞争上，安踏的“渠道战”取得了巨大的成功，时期拥有广阔的销售市场和广大的消费人群。在参与国际竞争是也应采取适当的销售策略，针对目标市场的具体情况，采取不同的渠道建设。如在美国等发达国家，网上购物的完善使得公司可以采用网络销售的方式进行渠道的建设。当然，在任何目标市场上，实体店面是必不可少的渠道。
总结
要进入国际市场，参与国际竞争，除了做好产品的质量的价格的工作以外，公司还有做到以下几方面：
1灵活解决库存难题
北京奥运会前后，由于看好奥运对于国内体育产业的带动作用，很多体育用 11
品企业都开足马力生产，导致部分企业出现一定的运动鞋的库存问题。出现这种情况的原因就在于，这些企业没有对市场进行系统、精确地分析，对于市场预期的增长率缺乏准确的估计，从而导致产能过剩。因此，可以从产能上杜绝过量运动鞋的出现。
运动鞋企业可以借助信息化，更加高效快捷地处理鞋业当订单与销量的矛盾问题。企业资源计划其中一个模块叫进销存。可以反映出下个月的订单需要多少，还有对下个季度的客户需求有预测功能。这些数据能帮助运动鞋企业做出比较精确的生产计划。
另外，运动鞋企可以以销定产，减少库存的产生。另外运动鞋企业解决库存问题，还要与运营物流紧密联系，确定准确的生产战略和物流战略。
2增加生产线与扩张销售终端并举
2008年，因为受金融危机的冲击，大批中小型运动鞋企业倒闭，腾出了一部分市场空间，这为品牌运动鞋企借势扩张提供了机遇。所以，有实力的企业可以适当扩张生产线，为强占市场份额做好充分的准备。
3提高研发能力
研发能力问题是运动鞋与世界品牌相比的软肋之一，也是金融危机下运动鞋企业提高企业竞争力必需解决的问题。我国政府一直致力于制鞋业的转型、升级、接轨，积极推进产业结构调整。运动鞋提高产品能力是真正打造品牌核心竞争力的重要手段。
总之，企业若能够很好的解决这些问题，安踏也一定能够打开异地市场的大门，让产品和品牌走出国门。让世界了解安踏，了解中国文化。
参考文献：
[1].万成林.国际营销理论，天津大学出版社，2004 [2].孙忠群.国际营销精要，中国经济出版社，2007 [3].李尔华.国际营销实务，中国人民大学出版社, 2004 [4].徐剑明.国际营销实务与案例，机械工业出版社，2004 [5].郭国庆.国际营销学，中国人民大学出版社，2008 [6].秦波.国际营销学，立信会计出版社，2002 [7].(英)罗杰·贝内特.国际营销，华夏出版社，2005
第五篇：关于连锁超市竞争优势和战略选择
关于连锁超市竞争优势和战略选择
物竞天择、适者生存。市场经济是竞争性的经济，有的企业勇于开拓，找准机遇，逆流而上，成为行业翘楚；另一些企业则因循守旧，企图在大浪中固守，却终被雨打风吹去。作为商品零售与批发市场的主体，各连锁超市如何在竞争中谋求生存和发展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的战略能力与正确的战略选择。战略能力与企业内部的资源和内部能力关系密切。内部资源包括有形资产、财务状况、人力资源和无形资产。“能力”则包含将不同部门的不同能力组合成一个整体后形成的企业能力。如何将企业资源配置到企业各个不同部门中和与之对应的不同商业活动中，从而使不同部门具备各自不同的独立能力。这些能力有的是一般能力，有的是核心竞争能力，两者的区别在于后者可以使企业在市场中保持和获得竞争优势。
如何营造和培育企业的竞争优势、乃至核心竞争力，对南京的连锁超市来说非常重要。南京零售市场的竞争激烈程度，这一点笔者在作为某国有专营公司的销售主管期间，与这些连锁超市的业务往来中了解得比较清楚。在南京市区，竞争日趋激烈，在2002年已经排名第八、占有市区份额50%的苏果扩张依然迅猛异常，门店数量急剧增加，市区总数已在250家左右，且时时对周边超市实施价格战。而外资大鳄沃尔玛、家乐福、好又多纷纷看好南京这块投资热土，或首次进入投资设点（如沃尔玛），或加快开设新店的速度，其品牌和管理优势明显。再加上外地有实力的商家如时代、乐购的进入，有些地段门店的集中程度已经到白热化的程度。在河西龙江地段，苏果、好又多，金润发三家的卖场近乎于贴身肉搏，在朝天宫短短的半径不足一百米的区域竟然存在着四家超市的五个门店，而最后不得不以一家超市的关门而告终。可以说拥有核心竞争力不仅是保持和获得竞争优势之源，而且已经关系到南京各连锁超市能否生存之本。
那么如何识别核心竞争力呢？首先应识别核心能力的核心观念和识别标准。核心能力是能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获取商业机会。也就是说核心竞争力可以使企业获取竞争优势。另外核心竞争力很难被竞争对手模仿或即使模仿的对手也要付出相当的代价。下面提供识别核心能力的分析工具。
由图可见只有企业拥有比竞争对手更好的能力或更优的资源时，这种能力和资源才构成一种竞争优势，如果比较的对象是全部竞争对手时，这便构成一种核心竞争力。但核心竞争力的核心地位也是相对的，会随着宏观经济的发展和行业的变化而变化，也易受到突发性事件的冲击。比如一个企业在提供优质商品质量方面的声誉会因为某次食品中毒事件而大受影响。因此企业应时刻关心如何维持和发展核心竞争力，而不是抱拥不前。
企业所培育和拥有的竞争优势或核心竞争力是企业进行战略选择的基础，规模、采购模式、物流配送管理不一样的连锁超市在各自的战略选择上是不同的。下面将结合实际工作中对这些超市的了解来探讨。
一、成本领先战略
所需的竞争优势
这一通用战略是以低价格为导向，提供低成本的产品和服务以保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值。企业在选择成本领先战略时，需要建立以下各方面的竞争优势。
1、规模竞争优势
对超市行业来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。因为超市在初期建设固定资产上投入较大，而且属于劳动密集型，没有一定的规模来分摊这些固定成本将导致效益的降低。同时企业规模的大小，覆盖商圈的范围，将直接影响到企业的市场份额。这点恰是供应商评价客户质量的基础，规模大的超市将成为供应商优先供应的对象，在价格数量送货时间上将给予极大的方便。反过来这也有利于增强连锁企业对供应商讨价还价的能力、控制与管理。
2、物流管理竞争优势
超市的物流管理包括采购管理和门店配送管理，连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存”，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。然而这要求企业达到一定的规模。南京连锁超市中市区门店达到三十家以上的超市只有苏果、华诚、华联和联华四家，真正实行大库统一收存配送的只有前三家。实行中央配送对企业和
供应商来讲是一种双赢的措施，可以降低彼此的订货送货成本，也便于供应商对应收帐款的管理。而南京华联超市是属于特许加盟店，各门店之间没有直接关系，所以在与原公司业务来往的时候实行单独定购单独结算，这一点使得超市的地位和影响力在供应商处要下降一些。一些门店在十家左右的中小规模超市如长江超市、华榕超市也是如此。
3、信息化竞争优势
随着企业规模的扩大，交易的频繁，数据量的增大，如何及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理与控制，如何减少在传递和处理这些信息时的成本，这就涉及到超市信息系统的建立。信息技术的采用可以有效地解决门店及时补货换货问题，降低缺货成本。系统完善之后可以产生的详尽数据也可以为供应商创造价值，比如说供应商可以在销售不佳的区域进行调研、促销来提升销售量。在南京麦德龙是第一家以网上发订单，然后下载作为订货凭据形式进行订货管理的，这种形式确保了订货的及时并减少了交易成本。
关于沃尔玛的成功，有人认为这是“天天低价的核心竞争力'造成的，但在这天天低价的表象背后是出色的后勤物流配送，在全球4000个零售店面中配备的包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等。因此规模经营、中央采购政策、信息化的建设是实施成本领先战略的基础，而且只有在此基础上企业才有扩张发展的可能。一定规模的门店数量和分散程度将为连锁经营带来分散化投资的益处，即降低集中经营的风险，一个门店的亏损可以由其它门店来弥补。正是在这一理念下，苏果进行了快速的扩张，而一些规模相对较小的超市只能在多家超市竞争下，惨淡经营，然后停业。在南京经常可以看到超市扎堆的景象：和燕路上联华、华联、苏果三家门店一墙之隔，锁金村小区内上述三家在一拐角处鼎足而立，这样的密集程度在最后只能是以其它
一、两家的退出而结束。而在太平南路、朝天宫地段这样类似的竞争则已经分出了胜负。虽然说选择退却也是一种理智的战术，但超市的扩张和发展确实是需要以规模和成本以及财务运作能力为基础的。中小超市在选择扩张门店时需要谨慎，特别是在已有其他超市设店的地段，要考虑到是否能承受初期建设带来的亏损，而这些亏损，是否能由其它门店的盈利来弥补。可以注意的例子是南京的爱购超市是在新开红山动物园门店不久倒闭，而梦重圆超市则是在新开虹苑小区门店后陷入财务危机而破产清算。|||
二、差异化战略
所需的竞争竞争优势
差异化战略是指能够提供被顾客接受的与竞争对手不同的产品和服务。这种战略又称作别具一格战略，其目的是在相似的价格上提供比竞争对手更好的产品和服务，以获取较高的市场占有率。对零售超市企业来说，实施差异化战略要具备的竞争优势有：
1、服务创新竞争优势
服务创新能力目的是使消费者在以相近的价格获得同质的产品时所能获得额外的满足感，或在提供这些服务时创造的便利。服务方面的创新容易被模仿，但先行者还是能够在被顾客优先识别和认可上占有优势。苏果超市是南京地区第一家承诺“苏果无假货”的超市，这个承诺实际上也是服务创新，因为其增加了百姓购物的安全感和满意度。华诚在服务上的创新表现在率先开通24小时服务，并创办生鲜超市。但是由于以上创新不能形成专利，而容易使竞争对手模仿，苏果开设24小时便利店来争夺华诚夜间的客流量，而且相对于华诚的标准门店与夜间以食品消费的特点，便利店具有营运成本较低的优点。为吸引顾客上门购物，金润发专门租用公交车开通了购物专线，随即江苏华联和好又多也开辟了自己的购物直通车，甚至路线更长，车辆档次更高。因此在服务方面的创新，一是要持之以恒，推陈出新；二是要降低提供创新服务的成本，继续保持自己的比较优势。中小超市要取得生存和发展，必须在这一点上下功夫，如立足社区的门店可以送货上门（不是指冰箱彩电等大件服务）、按社区居民一日三餐要求定做盘菜等多种形式的便捷服务。这些方面大型超市难以插足，因为这种模仿将导致成本的急剧增加。
2、特色产品竞争优势
连锁超市之间所能提供的产品在品种、档次等方面差别也构成差异化战略的一个方面。外购产品上的差别主要是指超市开发自有专享的供应商来提供土特产品创造特色，或一些洋超市通过进口总部所在国的产品来丰富品种，提升档次。这也是许多顾客认为外资超市档次高的原因之一，虽然在其它普通产品上内外资超市的进货渠道、产品质量完全一致。
在内生产品的提供上许多超市提供了各具特色早点小吃，如鸭血粉丝、嘉兴粽子，并专辟空间给就餐的顾客，这在一定程度上也吸引了客源。
3、跨业联营竞争优势
把有别于连锁超市行业的其它商家引入到门店中，即为顾客带来了便利与多种选择，又为超市带来了客流量，而且还能与其它商家分摊场地使用费，节约营运成本。2001年上半年起，以苏果、华诚为代表的连锁超市的一些门店，纷纷与移动、联通合作在门店里提供开户充值缴费等服务，而一些中小超市由于实力有限，只能望而生叹。其它方面的合作还有福彩、足彩、体彩等彩票的销售，最大的动作要属某家晚报与苏果的合作，由于许多报亭在六点左右都关门了，苏果门店就成了在这时间想买报纸市民的唯一选择，这对提升客流量的作用是巨大的。要选择合适的合营对象，其必须能为顾客提供便利，而且在其提供的服务上花费时间不多，像某家超市在其门店里引入了眼镜柜台，结果没几个月就撤柜了，因为配眼镜花的时间多，而且应该是比较专业的服务却由超市中一个小小的柜台来提供，顾客对此会存在顾虑，况且这种联营带来的客流要远远小于前三种方式。
三、集中战略
集中战略又称攻其一点战略，特指在特定的市场上获取竞争优势。拥有这一战略的企业总是尽可能地使其战略适合某一市场或顾客而不过多的考虑其它，即特定顾客优势和特定市场优势。特定顾客优势在麦德龙超市上显得尤为突出，麦德龙超市地处宁溧公路上，周围没有居民小区，可以说不符合商圈选择的要求，但麦德龙的业绩即使在洋超市中也是数一数二的，因为其战略的重点是中小型零售批发商和企事业单位的团购，郊区土地便宜，麦德龙修建了大面积的停车场，交通快捷（省时间），免费停车（省成本），这正是进行大宗购物的顾客所需。因为他们不是来逛超市的，所以麦德龙的店内装修仅仅是整洁简练，货物大包装上架，尽显仓储超市特色，节省了装饰、促销和库存等费用，这又使得它能够为客户供应更低价格的商品。麦德龙就是在这样的模式下，取得了较好业绩的。
许多超市在市区竞争日益激烈的情况下，也调整自己的方向，向郊区迁移，向厂矿单位、住宅小区迁移，发掘新兴市场优势。华榕撤销了市区的几个门店，迁往东郊的樱驼山庄。爱购倒闭前在南郊的板桥镇设了门店，而华联、华诚的加盟店开进了一些效益比较好的大中
型企业如梅山钢铁、南京炼油厂、水泥厂等厂矿单位。虽然随即苏果门店也在上述许多地区跟进，但从对单位产品的销售分析来说，原先进入的超市普遍占优，因为对这些相对“边远地区”的先行开发，会形成先入为主的优势，而且顾客相对稳定，都是厂矿小区居民，在日常交易中也容易培养顾客的忠诚度。所以在这些地区，原来的“弱势”超市门店相对市区来说要经营得好得多。但这些先行进入的超市一定要保证自己一般产品的质量和服务不弱于对方，否则原先好不容易获得的优势将会消失。
综上所述，企业必须根据自身的特点来选择发展战略，其中最重要的是要培育和塑造自身的竞争优势，乃至核心竞争力。正如姜汝祥博士所说，刺猬能战胜狐狸，因为刺猬专注，注重一种能力的培养，结果是这种能力形成后再狡猾的狐狸都无从下手。超市在自身的发展中也是这样，大超市应该加快其在物流管理、中央采购管理上的建设
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