zara课堂演讲稿

第一篇：zara课堂演讲稿

一、分析ZARA的外部的行业、产业环境

（一）ZARA的外部的行业环境

1、政治环境分析

中国大陆的服装公司根据市场占有份额来看,排名靠前的基本上是外国公司,其余大部分为民营公司.中国国内环境稳定,政局安定,有利于各大服装公司的发展.同时国家在政策上对各公司给予扶持与帮助.2、经济环境分析

中国在世界经济多元化发展的今天,其战略地位可见一斑.虽然现在电子信息技术迅猛发展,减少了人员的流动,但是在中国这个航空市场中,还是很具有优势.由于最近由次贷危机引起的全球经济衰退,在这个大环境下,各服装公司也出现了严重损失.各公司也在进行着整合业务,缩小成本支出.在这一阶段,经济局势不够明朗,各服装公司在做着预防风险的工作。

3、技术环境分析

国外服装业在技术开发上,相对中国来说处于领先地位,特别是zara这种大型服装公司.在与国际上其他航空公司的竞争上，处于优势，主要包括以下两点：

第一，ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象自身技术的落后

第二，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。（3）、社会文化环境分析

ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

（二）ZARA的外部的产业环境

1、现有竞争强度分析：

在航空运输全球化的背景下，航空业规模经济和范围经济的特征越来越明显，不少国家的航空业出现集团化趋势。在欧洲，2003年法国航空公司和荷兰皇家航空公司合并成立了法/荷航空集团，2005年德国汉莎航空集团并购了新瑞士航空公司。在北美，美国联合航空公司与三角航空公司已就合并开始洽谈，合众国航空公司向达美航空公司发起了收购攻势，美国6家航空公司有可能整合为3家。在亚太，2006年国泰航空公司整合港龙航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。同时，国际航空运输市场竞争中，国际航空联盟的作用正在增强。机遇与挑战并存，中国的航空公司要融入国际化市场，应对国际竞争，必须细分市场，有序竞争，做强做大。当下，国内乃至国际航空市场发展迅猛，激烈的行业竞争已经没有给中国的航空公司留下更多的空间，因此选择一条最适合中国航空业的发展道路已经迫在眉睫。在国内市场上，国航，东航，ZARA作为这个市场上的三大巨头，如何将自己做强做大，真是一个难题。

2、潜在进入者的分析：

ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

3、供应商分析：

ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

4、买方分析：

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。

5、替代品分析：

ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。

一、ZARA公司的SWOT综合分析

（一）行业内部因素评价

1、优势（strength）

（1）企业良好的经营状况及成长空间

由于ZARA近几年注重管理,荣誉方面收获颇分,具备一定的优势.目前处于国内市场上的4大世界服装零售业,发展潜力巨大.（2）较强的财务管理能力

知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。否则，只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；导致“作业成本和机会成本”同时上升。类似“木桶理论”所指的“短板效应”。为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。（3）较为合理的人机比及人力资源结构

ZARA公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。这一点在下面的ZARA人力资源观有所体现.2、劣势（weakness）

（1）公司战略发展实质性启动速度不快

ZARA这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响ZARA发展进程，ZARA战略问题成为至关重要的关键问题。（2）某些专业部门的人才比较缺乏 服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。

（二）行业外部因素评价

1、机会（opportunity）

“十五”期间中国经济形势展望

根据资料统计，中国在近几年中经济发展迅速，历年来基本呈上升趋势。中国在“十五”规划初期GDP增幅可望达到7%，中期可望达到9%，人均GDP从2000年的4300美元增长至2005年7500美元，居民生活水平显著提高。根据中国政府的规划，上海充分利用现有经济基础，以及对外贸易合作等经济活动的增加，发展成为亚太地区贸易、金融和交通中心。

中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器

2、威胁（threat）

去年ZARA进入中国时，尤如在国内服装业投下一颗重磅炸弹，其供应链管理都快成为服装企业的必修课。尽管ZARA目前尚未对国内服装业构成威胁，但是其单店单日营业额逾100万的成绩足以令国内服装业咋舌，而ZARA也凭借优秀的业绩，今年6月要将国内第4家分店开设到澳门。H&M的盛况则让服装业紧绷的神经更加脆弱，要命的是，H&M在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比ZARA便宜了30%~50%。尾随ZARA和H&M之后进入中国的是德国品牌C&A，4月20日在上海正大广场开设旗舰店。这3家定位雷同的欧洲服装业的宿敌，2007年春天在中国市场第一次短兵相接

上述分析表明，ZARA目前主要选择SO战略，即充分利用公司现有的资源与能力优势，抓住发展机遇，选择增长型战略（SO）。

二、ZARA的三个层次的战略、策略分析及意见

（一）战略方案的选择

1、总体战略

ZARA将自己的业务范围很明确的定位在快速服装零售。从它创办到到开始一直就是在采用密集型发展战略。

从市场开展战略看，在市场发展战略中ZARA首先是对自身品牌的努力打造让该品牌在原有地区获得大众接受并喜爱，然后通过不断开发新的地域市场的途径来具体落实市场发展战略。先是成功征服西班牙的国内市场，然后是在葡萄牙的第一家国外连锁店，然后是整个欧洲市场，到后来的中东与亚洲市场，最后慢慢的实现起国际化目标。

从产品开展战略看，一是ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。二是每家ZARA店面就是一个流行情报侦测员。每销售一件商品，他们就将消费者身份、商品特征打入联机计算机。位于西班牙的ZARA总部收到信息，经过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些织品原料、多少生产数量，以及每家店不同的送货物种。也就是说，ZARA供应链的各个环节与IT应用之间是密不可分的，它们之间通过信息共享，优势互补，将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，共同更好地支撑品牌“买得起的快速时尚”的特性。

2、竞争战略--整体成本领先/差异化战略

ZARA坚持着以相对较低的价格提供流行且令人向往的时尚物品。所以该公司在设计、采购与生产、配送、零售上都有特定的战略部署。（1）、成本领先战略 <1>、设计 ZARA公司在设计上有专门的针对性策略。他们主要把服装分类为：女装（且针对不同人群）、男装、童装。在设定好对象之后，会由专门的设计部门，且是世界顶尖的艺术大师来为每个对象设计有针对性的服装。而他们会设计出多种款式（每天数十种），小批量生产并陈列销售，在得知销售情况之后，除了会对销售好的产品进行大批量生产外，还会对每样产品的成功与失败做总结，力争把新产品失败率保持在1%左右，并且尽可能的低于行业平均水平10%。<2>、采购与生产

ZARA公司的材料由Comditel负责采购，这样的好处在于成本低效率高，优化公司内部结构。

而在生产方面，工厂生产实行自动化和专业化，以最高效率进行生产；对于流行款式会实行内部小工厂生产或就近生产，以便于能够根据实际情况追加产品进行销售。<3>、配送

ZARA公司实行的是中央配送系统：内部工厂集中，减少工厂之间的运输距离，方便货物集中后运输到销售部门，这样就很好的降低了运输成本。<4>、零售

ZARA将IT系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店的不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，那么就由门店经理为这些库存买单。

2、差异化战略

<1>、差异化战略——设计

ZARA公司实行对当季产品的不断更新（柔性），给予顾客更多选择，并追踪顾客的偏好，以顾客需求为导向。<2>、差异化战略--采购与生产

ZARA公司实行集中建厂，这样的好处是便于设计的传达，并且减少配送的成本，并可根据实时需求进行及时的配置。<3>、差异化战略--配送

该公司有专门的配送系统：中央配送系统，他可以进行小批量 + 全天运作 + 按照时区 = 快的模式进行运作，保证在24～36小时完成欧洲范围内商店的配送，24～48小时完成欧洲以外地区商店的配送。<4>、差异化战略——零售

在销售端，商店会协助设计师们收集顾客的意见，以便能够设计出符合顾客口味的高时尚含量的产品；商店还会把新款直接陈列在商店里，以便让顾客第一时间了解到最新的产品信息；量少造成产品的稀缺感，能够激发顾客对产品的消费欲望，因为小众的东西能够唤醒人的占有欲，特别是在时尚界里。

现在的服装行业都流行着广告策略，但是ZARA奉行的是尽可能少依靠广告的策略，以衣服的质量来作为公司最好的广告。

3、职能战略(1)、市场营销策略

ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。

<1>、庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。

<2>、信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。（2）、财务战略

ZARA 执行低利润但是加快资金周转这个经营策略。ZARA 不仅关注产品生命周期，还关注产品的流通渠道。物流、信息流、资金流在供应链上的集成，提升了ZARA 的业务运作速度和效率。通过整合资金链的运作取得快速周转成功。

并与Inditex集团（世界四大时装连锁机构之一）共享原材料、资金、人才等资源，拥有极大的优势。（3）、人力资源战略

服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是对于服装这种需要创新设计的行业，所以ZARA公司重点放在行业内高级设计师的招募。（4）、研发与产品战略

<1>、ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象自身技术的落后

<2>、除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

（二）ZARA的企业战略建议

（1）Zara持续的快速扩张，每天开一家新的店面，这有点过于野心勃勃。虽然目前是做得很好，但因为它的快速扩张，它在产业与产品方面花了很多的投资。这使得公司并没有很多的流动资金，使得公司应对风险的能力降低。因此，Zara需要放慢门店开设的步伐，以一个更合理节奏扩张。

（2）Zara在广告上的花费几乎为零，虽然现在ZARA的知名度都很高，而且很受欢迎。但偶尔用杂志或是网上商店来提醒客户对品牌形象的长期发展也是一件好事。

第二篇：ZARA经验

ZARA经验

当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。

当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。

西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？

一、应归功于高效的产品组织体系。

在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，即附和现时段时尚流行特点，又能够避免因产品设计而产生的市场适应期，ZARA聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara橱窗已在展示这些内容。

二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。

传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用高效的全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。

三、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。

ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

ZARA通过汇总每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。“消费者要什么？”成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30％的速度增长，年营销额超过20亿美元。

ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”!通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式可以为我们的企业所借鉴，增加市场运营的手段及方法，为我们提供更为广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”，在根据企业的实际情况进行适度参考外，我们还应注意： 速度的提升来源于集约式的高效管理

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要：面辅料生产及采购－＞制衣企业成品制造－＞货品物流运输－＞品牌终端销售，四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15％至20％，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10％利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中

国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。

稳定的品牌来源于稳定的供给。很多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险，多采取“虚拟经营”的方式，与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成脆弱的买卖合作关系，双方不能够达成良好的发展共识。因此，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。

速度的提升来源于先进的品牌运作方式

国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。

所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来，平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！

第三篇：ZARA营销渠道

ZARA营销渠道

ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。

每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。

ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。

ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。

ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”

一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60％，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。

ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。

ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。

第四篇：ZARA商业模式研究报告

ZARA 研究报告（1）

中年妇女选择在ZARA连锁店购买货物是因为这里的服装价格便宜，而她20多岁的女儿也选择在这里购买服装却是因为款式新颖时尚。显然，ZARA选择两种经营策略 款式流行和价格便宜，并将这两个特点有效的结合起来。特别从2001年ZARA总公司Inditex集团首次公开募股起，人们对ZARA品牌的议论不断，ZARA通常是被人羡慕而有时被贬低，但却很少被人们忽略不提。ZARA已成为世界各地众多零售商和时尚品牌极有兴趣的研究的对象，我们即将研究ZARA业务模式中制胜的法宝，也许本研究仅能涉及发现他们成功关键原因的表面现象。

ZARA是西班牙近年来最炙手可热的零售集团Inditex下的旗舰品牌。2001年Inditex将集团23%的股份向社会公开募集，这一举动为公司募集了210亿欧元的资金。究竟是什么原因让Inditex如此吸引人呢？首先，Inditex比其他同类零售竞争者获得利润更多，其次，这个趋势仍在保持。选择Inditex是投资者们最易获胜的赌注。

利益率公式中的尴尬因素

商家们通常低价买进高价卖出。零售利益率通常被认为是不用动脑思考就能获得的。假如一件东西以Y美元价格购进，并以X美元价格卖出，只要你的运营和财政成本低于总利润，也就是成本Y和卖出价格X之间的差值，你一定可以营利挣钱。对零售商来说，百分之50至60的毛利率（超过商品零售价格的一半）就毫无疑问的意味着挣钱，这是对的吗？

错！对极易过时的商品例如受季节影响极大的季节商品来说，假如商品不能按计划售出，毛利率则是毫无意义的。举个简单的例子，售出越多则挣更多的钱，甚至以30%较低的利润率售出100件商品比以60%较高利润率售出10件商品挣钱更多。在时尚的无法预测性的条件下，通常最终都通过打折来售出大部分商品。对许多的零售商来说，以极大的折扣售出百分之35至40的商品是非常平常的。

想象时尚服饰就像蔬菜或面包等食品，第一天它们看着非常新鲜诱人，很多人都会购买，第二，三天起就开始不新鲜，但顾客也许还是会以较低的价格继续购买。一周之后，零售商也许就想把它们从货架上清理出去换新品上柜。

Inditex执行总裁Castellano曾说过：“所有的业务都要减少反应时间。在时尚界，库存就像食品，很快就会变质。”

ZARA的销售量占集团公司总销售额的80%，通过下列三种方式成功保持高利润：

快速更多的时尚服饰

少量人为制造的供应不足

多款消费者有更多的选择，商家有更多的机会来中标。

快速：与时尚保持同步

快速的重点在于减少对市场的反应时间，公司保证下属门店能及时为消费者提供商品。ZARA从识别最新流行趋势而形成设计思想到商品在店铺上架只需要30天时间。这意味着ZARA可以快速识别并紧随流行趋势，而它的竞争者却很难做到这点。只有紧随流行时尚才能以正价和更少的折扣卖出更多的商品。相比之下，大多数规模相当甚至规模更小的零售商完成这一过程需要4至12个月的时间。因此，大多数零售商试着预测时尚趋势和未来顾客可能的购买量，而ZARA却能紧紧把握顾客的需求。

位于西班牙西北部A Coruna的庞大的设计团队终年都十分繁忙，他们需要发现识别最新的流行趋势并以此为据来设计出最时尚的款式。通过持续的研究发现来识别时尚趋势，如每日从商店向总部的电话和邮件传递大量市场信息，而不仅仅通过传统的市场调研方式。与其他的零售商不同，ZARA系统能立刻对市场报告作出反应，并在2-4周时间内根据反馈信息设计或修改出新的款式。其他的零售商供应链反应时间太长，对他们来说对市场销售报告作出反应甚至都是注定要失败的行动。

降低风险

通过减少每种款式的生产数量，ZARA不仅减少任何一种单品的陈列而且人为的制造出一种缺稀。所有的时尚物品都是物以稀为贵，ZARA位于伦敦Regent 大道的第一家连锁店开业时，顾客都只是来随便看看却没有购买商品，她们认为下次再来购买也不迟。当商店营业员向顾客解释ZARA店内服装款式每周都在更新，也许他们中意的服装下次来就已经被卖出了。接下来，Regent 大道连锁店成为ZARA赢利最多的店铺之一，越来越多的商店在英国开业。

每种服装供货少量而创造出更多的利润，假如一种款式卖的不好，当季节结束时剩下的需要打折处理的数量也不多。ZARA季末打折的平均水平是18%，几乎是同等竞争者折扣水平的一半。

多款的领导者

第三点，zara不讲究每种款式生产大批数量，ZARA每年设计生产12000多种款式，因此，甚至假如一种式样销售的的很快，也有新的式样等待重新上柜销售了。

ZARA能比它的许多竞争者提供更多更时尚的款式选择，公司每周向零售连锁店供货两次，因为要求补货订单很少，商店内服装式样每3-4天就能更新一次。紧随时尚潮流的式样且不断的更新货品，使zara品尝到了成功的甜头。

但ZARA是如何能成功地掌握这三个制胜的法宝，使它们成为其他众多零售商的恶梦呢？ZARA如何能在快速的时间内设计生产出如此多的服装款式呢？

让我们来看看ZARA零售业务模式中的独特方面：

假如你认为ZARA与其它的零售商拥有相同的结构组织还能创造出如此大的成功是不可能的，ZARA还必须付出其他的成本，恭喜你，你的想法是很正确的！ZARA比其他零售商拥有更易控制的供应链结构，这些在西班牙总部附近的联系紧密的各个业务部门同时给ZARA带来更高的成本需求。

所有权和控制生产

许多零售店（如美国连锁品牌GAP和瑞典连锁品牌H&M）都将全部的生产过程外包给世界各地的服装厂加工生产，例如亚洲很多劳动力成本很低的国家。相比之下，ZARA大约百分之80的生产是在西班牙总部附近的欧洲国家完成。实际上，几乎一半的生产是由集团自有的或能紧密控制的工厂完成，这使得ZARA有非常灵活的生产控制能力，但同时劳动力成本也会更高，通常是亚洲平均劳动成本的17至20倍。

Inditex在西班牙拥有资本集中制造设备，实际上，这是一个垂直整合的集团，拥有最先进的染色裁剪布料的生产设备。公司更多的是从西班牙，中东，印度和摩洛哥等地采购未经染色的原坯布。通过保留控制布料的染色处理过程，Inditex的布料处理能力能为新的服装款式提供合适的布料，它并不拥有劳动密集型的服装缝制过程，而是通过将缝制成衣转包给西班牙和葡萄牙的一些工厂控制生产。

服装设计和开发生产同样都是一项需要投入大量人力财力物力的过程。一支位于西班牙总部的200多人组成的设计团队平均每月要设计出1000款新衣款式，平均每名设计师每年完成60款样式。

不断的设计生产并推出新款，每种款式只生产大约20万至30万件产品，比其他品牌的零售商生产规模小的多，当然在设计生产中的成本也是很高的。显然，这种高额的设计生产成本被更高的利润所补偿。

另外，整个生产周期从市场调研开始，设计师从大学校园，迪斯科舞厅和其他的时尚地点观察年轻的时尚人群正在流行什么服饰，并通过每天的商店销售状况反馈给总部。这意味着需要花费很多的成本投资信息技术和通信基础设备，使最新的潮流信息能够源源不断的传给总部的工作人员，帮助他们做出产品和业务决策。

在市场调研中占据重要领导作用的是ZARA连锁店里的销售员和门店经理，他们每天通过电脑网络向总部发送订单需求，还包括他们对裁减，面料甚至新的式样的看法，甚至顾客穿着的新款服装都能成为zara设计的构思来源。传统的日常销售报告是很难提供这样一种动态的、随时更新的市场信息的。

对市场作出反应而不是预测

与竞争对手相比，Zara与众不同的地方就在于其对商业信息的利用模式不同。它并不集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。然而传统服装零售商或服装品牌又是如何来做的呢？下面是一个典型的服装零售商或品牌所做的。

大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、时装行业的展示会以及其它相关媒体的各种报道。在超过3-5个月的时间里，他们将自己的创意构思变成实物样品。然后基于某些款式上个季度的销售情况来制定销售预算和库存计划。在这个过程中，是不断的会议决策，哪些款式应该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改，相关利润决策以

最终的订单数。因为要考虑到更多的因素，企业还会召开多个有经销商，设计师，技术专家和其他相关人士参加的会议。及估计最终会有多少订单。为了使更多的因素被考虑到，企业还会召开多个有经销商、设计师，技术专家、信息专家和其它相关人士参与的会议。为了使这些都进展顺利，许多日程和行程安排都必须步调一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。典型的情况是，供应商会用几个星期到2个月的时间来采购布料，并使它们得到零售商的批准，接着是生产一些样品，等到这些都获得通过批准了，然后再按部就班地进行这些款式的生产。因此，对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程无论如何差不多都要花上9-12个月的时间。这种提前一年就做出的款式决策和库存决策有点像看着后视镜开车，你能想象其速度。同时，在这些时间中差不多只有60-65%是完全用于工作的。

Zara则不同，它更多的是将预测的努力集中于买什么样的布料以及买多少上。对一个服装零售商来讲，这是一种预防风险好办法，布料（原材料）失误带来的损失要比已经制作完工的服装要小得多，同时，同样的布料还可以做成不同的衣服。事实上，对于非常具有弹性的Zara来讲，它买的是半成品或是未染色的布料，这样可以在销售季节根据即时的需求来染色。

对Zara来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，Zara就真正做到对顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，Zara的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详

细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在Zara的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有350个。Zara为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到Zara的成衣和包装部门。因此，在其它公司需要几个月时间的工作，Zara在几天之内就能完成。最后，Zara高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，在24-48小时内就能到达商店。每一个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。

信息技术是关键

信息和通讯技术是Zara商业模式的核心。正是因为在信息方面表现卓越，才使得Zara拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：

①收集顾客需求的信息。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个Zara商店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。在与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

②服装信息的标准化。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在Zara的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得Zara能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。

③产品信息和库存管理。卓越的产品信息和库存管理系统，使得Zara的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。Zara的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

④分销管理。Zara在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于La Coruna货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在Inditex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

尽量降低劳动力成本。

由于服装是在欧洲设计和生产的，Zara不得不想法保持其成本下降。它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。这些小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄又想增加他们家庭的收入。在西班牙，一个产业工人的平均月收入是250000西班牙银币约合1300美元/月，这其中还除去了国家所收取的30.8%的社会性收费。与之相比，为Zara工作的小工厂是不一定要支付社会性收费的。据估计，为Zara工作的女裁缝得到的可能还不到产业工人工资的一半，约500美元/月。即便如此，这大约也是印度或中国工人工资的5-6倍，然而，在欧洲生产所带来的生产弹性是亚洲远远不能及的。

减少广告成本

更重要的是，在营销成本特别是广告成本上，Zara的花费要比竞争对手低得多。它的广告成本仅占其销售额的0-0.3%，而行业平均水平则是3.5%。它更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中。另外，它在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些也为它的良好形象加分不少。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得Zara不用打广告也非常具有吸引力。

折扣成本

除了设计的服装款式都是当下最流行的外，Zara每款服装的供应量都不大，以及在店内不停地推陈出新的战略，都能使其尽量以全价出售服装。一般，在一个卖季结束后，Zara最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的味口，需要打折销售。这大约是行业平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不是业内普遍采用的连续性降价方法。

同时，因为Zara致力于生产时下最流行时尚款式，它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的东西。正因为如此，Inditex已经宣称要不断减少它顶级设计师的数量，从而在产品开发和设计上花费更少。

不管如何，Zara传递着最热最流行的时尚，而且价格仅是其他设计品牌的一部分，所以消费者当然纷纷前去Zara连锁店购买商品。

第五篇：ZARA服装品牌策划

认识zara――品牌介绍――品牌特色――品牌理念

――总结成功原因 模拟品牌和竞争品牌 ―― 西安市场调研分析――2010年西安商业市场分析――目标市场――市场定位 季节性主题设计――目录品牌简介品牌名称：ZARA(中文

名称----飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥??奥尔特加??高纳(Amancio Ortega Gaona)所属机构：Inditex集团首席设计师：约翰??加利亚诺(John Galliano)产品类别：女性，男装，童装，鞋靴Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。品牌特色永远不会和别人穿的一样在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供

应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略

在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法

慢慢变成了“独一无二”的代言人。ZARA旗下拥有超过两

百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米

兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最

新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之

快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧

换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随

时都有新东西的重要形象。品牌理念ZARA花巨资

一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款

式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度

自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家

小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连

接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集

中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200

英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时

兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样

一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内

可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空

运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。

专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费

者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在ZARA在我国的香港与上海有专卖

店，2009年又在青岛开设了一家分店。许多中国女性都翘首期盼北

京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。“品

种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多

量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾

市场的新样板。成功原因“高速度、小批量、多款式”构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方在于：

把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12

天。它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装

零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或

增加新的款式，而ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心意的速

度一样快。??

.1，高速度――紧

随“时尚”的脉动

2，小批量――“饥饿”疗法的实施

3，多款式――让审美不再“疲劳”

4，信息收集的及时化5，服装信息的标准化6，库存管

理的清晰化7，生产模式的整合化

8，物流配送的高效化

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是

ZARA集约式的高效管理与有力的IT 支撑。高科技支持下的信息手段

对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于

ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信

息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。模拟品牌 对

于zara的童装特点，我认为是成人衣服的“缩小版”，类似于zara的风格有H&M 和Bershka竞争品牌 巴拉巴拉(中国名牌,十大名

牌童装,森马集团旗下品牌)小猪班纳(中国名牌,东莞市小猪班纳

服饰有限公司)2010年西安城市商业动脉 2010年西安城市商业动

脉五大关键词

1）.2010年西安城市商业动脉之――搬迁

炭市街搬迁――十年磨砺2）2010年西安城市商业动脉

之――改造

改造后的康复路服装市场，将形成以时丹达服装城为龙头的大型服装批发市场，一个崭新的康复路将从时丹达开始3）2010西安城市商业动脉之――规划

据了解，西安市城市分区规划方案(2008年－2020年)现已全面编制完成，从目前完成的方案上看，9个区在功能定位、土地利用、交通布局、绿化体系等方面各有鲜明特色4）2010年西安城市商业动脉之――布局

城市

以西安为城市主中心，着力打造五大中心，即亚欧大陆桥经济带的金融中心、东西部之间的物流商贸中心、现代国际商务中心、大西安的交通通信中心、现代城市人居文化中心、西北最大的先进制造业基地。总结：本人认为经济的发展决定于国家的政策。西安会在未来几十年后，西安将会是一个交通四通八达，古迹得以保护、发展，城市布局合理，闪耀在西北黄土高原上的一颗绿色明珠。给各个行业带来商机。目标市场Zara童装品牌设定为差异型市场，根据80后们成为父母的越来越多，他们的购买习惯不同于70后父母。而今越来越多的80后夫妇呼吁，“孩奴”是一个挑战性的活。许多家长自己省吃俭用，但对孩子的物质和精神生活，却瞄准了高消费，出手特别大方，为了让孩子不输在起跑线上，心甘情愿地当起了“孩奴”。影响此消费人群的因素有： ①经济因素：一般的母亲，每月都有一定的消费量。两人一般的收入5000以上 ②家庭因素：有孩子的家庭 ③环境因素：?中国214式的家庭结构很特殊，儿童过生日或节假日，会有好多大人

给儿童购买衣服作为礼物。④心里因素：家长多数会希望这个档次的短袖短裤能在50元以下，裙子和长袖长裤在100元以下，冬装大衣在200元以下，但实际上这个档次的童装在新装上市的时候根本不可能在这个价位，这个阶段看的人多买的人少，而一到季节性大减价则完全符合购买者的心理价位，这个阶段出货量会很多，小孩子长得快，一套衣服穿不了多久，顾客会从这个角度去考虑。市场定位

童装品牌以0―12岁儿童、少年为目标客户，定位于国内城市一般生活中中收入消费家庭，崇尚“环保、时尚、安全”服饰新概念，引领童装消费新生活！

1、产品定位：产品适合孩子平时日常穿着。ZARA童装 让孩子更时尚 更快乐！

2、价格定位：整体价格水平标签价位在50元-400元之间 3，形象定位： ①zara童装风格形象：用其时尚的触觉来诠释新一季的潮流，让童年的甜美融入时尚的色彩。其设计理念结让童装也时尚化、运动化，为童年添加欢声与乐趣。ZARA童装简单却不流于平淡，休闲风吹进了ZARA的童装设计理念，被这些简单元素打造出来的little boy们，绅士得一塌糊涂，而小公主们则cute到了极点。50年代和60年代怀旧风格、电影明星及歌星风格，是本季童装系的设计灵感来源。伦敦的“披头士”，意大利的“罗马假日”，法国蔚蓝海岸或者地中海海滨，构成幻想中最浪漫、闲适的夏季。以成人世界为设计蓝本，童装的设计再次展现了欧洲影星和歌星的风貌。孩子们穿上天然清爽的纯棉服装。②Logo形象定位： 白色的底，湖蓝色的标志，简约大方。③ 卖场形象定

位：装修风格以绿色为主，为了更好地衬托服饰，ZARA店内的灯光统一是白色的。在服饰的陈列上，采用色彩划分的原则，把同一系列的深色系服装放在一起陈列，而旁边一定搭配浅色系的服饰。