我谈执行力（汇编）

第一篇：我谈执行力

我谈执行力

——读《卓越执行》有感

一提到执行，就感到笔端很沉重，不知道从何说起。执行它本身不仅是一门丰富的学问，而且还是一整套非常具体的行为和艺术，于个人、于集体、于企业、于国家，都概莫能外，无论你有多么伟大的理想，也无论你有多么先进的管理理念，如果不去奋斗，不去执行，最终都只能是贴在墙上，自我陶醉而已。作为紫光团队的一员，我深感荣幸自豪。在团队中，执行力非常重要。在仔细阅读《卓越执行》这本书后深有感触，对于如何提高个人乃至一个团队的执行力，可能每个人都有不同的办法，有不同的实践经验，我在此仅扔出一块砖头，希望能与大家讨论。

究竟什么才是执行力，执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。

我想个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

团队执行力的提升主要取决以下几个因素：

第一 良好的沟通

良好的沟通是执行的基础。

有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣'，就会走样。

曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。

如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。

企业中执行力弱，很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样，走了形。造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。

执行过程中，沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，'失之毫厘，差以千里'。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。

一个接一个地提出问题，直至计划完全被执行者所理解、接受。在执行之前，像这样的沟通要持续地进行，将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。

沟通还有另外一个目的：让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点。要做到真诚交流，谈话就不能过于正式，要鼓励人们提出问题，自由表达自己的观点。很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。

第二 坚定的决心

有多大的决心，做多大的事。

没有一定要完成这个项目的决心，就最好不要做这个项目，否则不但浪费了人力、物力，还会失去别人对你的信任。

联想集团在1999年进行ERP的改造时，业务部门执行不力，改造深入不下去。按这种态势发展，联想必将瘫痪。最后，柳传志在一次会议上表明了自己的决心：（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！李勤当即站起来：做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！

这种破釜沉舟的决心，推动了ERP的顺利改造。可见领导者的决心对下属的执行力影响有多大！

为了表明完成项目的决心，可以制定一份跟进工作的计划：目标是什么，谁负责这项工作；什么时候完成什么工作，下一阶段的工作任务是什么。及时了解工作情况。

最后我想用几个关键词语还结束这篇文章，也充分表达出我对执行力的感悟。

1、执行前：

Ａ 听清弄懂领导的指令。

Ｂ 向领导反映：你需要的资源（人、财、物）。

Ｃ 需要向领导说明的事项和建议。

2、执行中：

Ａ 重要的任务作好执行记录，及时向领导汇报任务的执行情况。

Ｂ 执行时存在的问题需要领导提供的帮助。

Ｃ 请示领导有没有改进的地方和事项。

3、执行后：

Ａ 报请领导或监督验收者及时验收。

Ｂ 根据验收情况，总结经验得失。

Ｃ 向参与工作的同事和提供帮助的领导表示感谢。

提高执行力的几个关键词

在履行以上事项的同时，要牢记提高执行力的几个关键词，并认真按关键词去实施。这几个关键词分别是：

1、强制：

当公司确定了执行目标后，各部门在公司统一部署下开始行动。明确各部门的分工、责权、时间与进度、执行纪律和奖惩办法、汇报与反馈办法。要切实建立“不同意，但也要全力以赴”的执行纪律。对组织决策，不论理解与否、同意与否，都要不折不扣地执行，绝不允许当组织决策与个人意见不一致时就不执行或阳奉阴违。

2、沟通：

决策层事先要与执行层深度沟通，包括参与执行的每一个人，明确执行过程的每一个环节的关键点，以及会出现的问题，如何去解决，还需要哪些资源，是否有应急方案等等。

2、反馈：

在执行过程中，参与执行的每一个人要及时把执行的情况反馈给给你发布指令的人。有问题时解决，下级对上级负责。

4、检查：

执行过程中要及时检查，发现错误及时改正，上级对下级负责，并提供必要的资源帮助。

5、奖惩：

执行结束后，参照执行纪律，当奖则奖，当惩则惩。

第二篇：强化执行力-我谈公司管理（范文）

强化执行力增强责任意识

——对公司管理的几点肤浅思考

不知不觉间已在公司工作了16年，弹指一挥间，时光的流逝并未冲淡对公司的深厚感情，回顾自己的成长历程，内心充满感激，总怀有一颗感恩的心。几年来，各级领导的关心与支持，让自己在工作岗位上尽情发挥，一步一步地成长。在工作岗位上，身体力行，严格要求自己，秉承老老实实做人，认认真真做事的原则。近几年来，施工企业几乎都面临入不敷出，经营状况不佳的局面，不得不让人深思。下面谈几点自己在工作中的体会及建议，以期共同探讨，以此引起共鸣。

一、工作体会或感悟

1．执行力问题。公司的规章制度已近完善，基本做到了“有法可依”，但在执行过程中却大打折扣。一方面是出于人情，出现错误时网开一面，希望再给一次机会，谁知同样的错误在不同的地方又故伎重演；另一方面是出于利益考虑。比如周转材料管理，管理得好的项目损失也有几十上百吨，管理差的则高达几百吨，而分包单位却可以做到分毫无差或相差很少。对于亏损项目，普通职工都道出管理上的诸多问题，可责任却无人承担。照此纵容下去，谁还有激情真正去管理好一个项目？由于长期未能追究责任或事先未下达具体考核目标或责任落实者，故周转材料损失一直未能得以较好地控制。另外，为何没有做亏的供货商或分包单位，即使项目部亏损严重，因为分包单位一旦亏损就会想办法弥补或提前退场。

2．责任落实到位和跟踪考核的问题。如何做到责任目标层层分解，层层落实，让责任者心中有数？也就是如何让责任者敢于担当，不出现推诿，推卸责任？这就是岗位职责未深入人心的问题，岗位职责由上至下，层层下达，作业层的职责、管理者的管理职责，事先明确职责范围及跟踪

考核，让其随时提高警惕。

3．材料成本居高不下问题。除了物资部人员熟悉市场价格外，大部份管理者并不了解市场信息，无从确认价格的高低与否。执行物资招标，货比三家，低价中标，其中相互陪标，相互串通，互惠互利的现象在当今社会在所难免，最关键的还是事先让物资信息透明，公司控制适宜的加价幅度，便于管理者共同监督，事后公布物资采购信息并无多大意义，事前控制才是关键。

4．有些费用难把关的问题。坚持准则，是会计执业者最基本的职业道德。然后有些费用报销却难把关，明知费用数量或金额不合理（合规、合法），但由于所有签字手续齐全而不得不支付。如油料消耗是否合理，财务无法控制、修理费仍未得到有效控制等等问题。

5．薪酬分配不合理的问题。工作做多做少一个样，未能真正体现“多劳多得”，存在吃大锅饭现象。要让员工明白，企业提供工作岗位给我们，我们就应该好好地去热爱这份工作，带着一颗感恩的心去工作，把任何一次工作机会当作是磨练，积累更多的宝贵资源和经验，对勤奋上进的员工在待遇上给以倾斜和回报，对那种得过且过的人在待遇上给以充分体现。

6．杜绝浪费，勤俭节约。浪费分为两种，一种是看得见的浪费；一种是看不见的浪费。看得见的浪费，只需要平时在工作上细致一点，用心去做，认真去做，从自己做起，从身边点滴做起，抛弃“家大业大，浪费点没啥”的观念，就能顺手解决，做到零缺陷。看不见的浪费，则需要多思考，多观察，需要增强自己的观察力与判断力。做到爱岗爱企，忠诚敬业，为企业多着想，多从企业全局利益思考问题，就能更好地做到发现浪费并杜绝浪费。总之，杜绝浪费靠的还是责任心，工作中严格按照各自的岗位职责与规范流程，做到尽职尽责，保证自己的工作任务完全到位，也就不存在什么浪费问题。

7.提高效率就是节约成本。所有工作，只要用心，认真去做，就能做到

零缺陷。勤俭节约，就是从小事做起，从自己做起，从身边点滴做起，抛弃“家大业大，浪费一点没啥”的观念。

8．团队合作精神。一个具有团队意识的员工，他必然拥有纵观大局的眼界，大家才能心往一处想，劲往一处使，在这样的环境下工作才能充满激情，同时牢记企业的利益就是自己的利益。在一个团队中，没有服从就没有执行力，坚决服从就是最有力的执行力。

9.企业如家，企业要让职工找到家的归属感。企业领导干部要以身作则，率先模范，爱企如家，爱岗敬业。全体职工以主人翁的心态，忠诚企业，尽职尽责，“锅里有了，碗里才有”，我们应以此目标而努力。

二、改进措施或建议

1．加强沟通协调。强化各级管理者的执业能力，做一个勇于担责，敢于创新的管理者。工程、计经、财务、物资及施工队站要加强沟通、合作，资源信息实现共享，以实现共同监督，从而达到控制成本的目的。如，物资信息价、采购价全面公开、工程量签证必须层层复核等。

2．加强预算管理。在公司范围内（包括各现场、事业部）积极推行全面预算管理，项目部必须加强工程概预算管理，做好施工调查，概预算审定和内部预算分析。采取定量和定性相结合的考核方式，从而达到降本减费，开源节流的目的。

3．加强成本管理。成本指标是一个综合性很强的经济指标，不是一个部门的某一个人员能够独立做到的，人人参与管理，方能执行定额考核工、料、机消耗。同时更需要的是员工的高度责任感和忠诚度，充分发挥管理者的主观能动性及责任心更能起到良好的效果。在加强成本预算和控制的同时，要不断探索降低成本的途径，积极进行成本管理的制度和方法创新。定期进行成本分析，分析各项经济指标的执行情况、成本升降的原因，落实经济责任，提出改进措施，并为经济责任制考核提供客观真实数据。

4．加强作风建设。改进工作作风和管理理念，提高效率，降低风险，强化各级管理者的执业能力，做一个敢于担责，敢于创新的管理者。

5．加强监督管理。利用光纤网络，远程登录，实现会计集中核算和物资信息、工程量信息共享，同时大力开展事中审计，即时监督各单位财务、经营情况，及早发现问题。

6．加强发票管理。严格执行发票报销或发票结算支付规定，尤其是分包单位、供货商，杜绝假发票及不合规票据，规避企业财务风险。

7．加强队伍建设。加强财务人员的素质教育，彰显企业的财务力量，规避企业风险，为企业的健康发展保驾护航。

二O一三年四月二十五日

第三篇：王健林谈执行力

王健林谈执行力

王健林

发表于2014-04-15 07:01 万达已经有连续8年环比超过30%的增长，最高增长达到45%，发展速度已经成为一个神话。

4月12日，王健林在“中欧国际工商学院20周年校庆‘大师课堂’”上演讲。

我想从企业管理角度讲讲执行力，希望对大家有所借鉴。

万达已经有连续8年环比超过30%的增长，最高增长达到45%，发展速度已经成为一个神话。特别（值得一讲的）是万达超强的执行能力，说什么时候开业就什么时候开业。究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？也有很多外面的误读。

我们在广州的第一个项目——白云万达广场，地下两层，地上有十几层，一共40万平方米，用了11个月开业。本来不应该这么急的，但广州当时有特殊的情况，要举办亚运会。在广州，我们创造了世界历史上的最快速度，而且不是粗制滥造，生意也非常好。当地人对我们不太理解。我们一个独立董事到广州去参加企业活动，他们就说，听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。我们的独立董事说并不是这样的，不过他也不是非常了解我们的管理，就来问我：现在人才竞争这么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？

让所有人甘心情愿为企业奋斗，这是很难的事情。所以，你完全靠军事化管理，人早就跑没了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻烦了。

我想讲四个方面的特点，第一个是万达执行力强、第二是形成执行文化、第三是执行管理模式、第四是科技保障执行。

万达执行力强

第一个是说到做到，我们在开工的时候，就确定开业时间。所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等，开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。

万达执行力强突出表现在两个方面。第一个是说到做到，我们在开工的时候，就确定开业时间。所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等，开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。我们在每年9月份召开万达商业年会，有超过2000个商家参加。在会上，我们就公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布？不是给自己套绳索吗？这源于一种换位思考，如果我告诉别人五一或者是十一或者是春节开业，商家准备的物料、人数是完全不同的。比如我说五一开业，他人员物料配备都齐了，但是我说对不起，要十一了。尽管产品上没有太大损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是原因之一。

第二点是算到拿到。房地产行业，特别像不动产领域是一个长周期的过程。不动产的生产周期，我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。这么长的生产周期，成本控制是非常困难的，而且还是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。在北方卖得好，在南方不一定卖得动。这样的情况下，一般企业从开工到竣工决算，一般超支15%-20%是正常的。万达这么多年来，所有不动产项目，差不多有100多个，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的，或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。一个项目挣10亿，结果最后只有5个亿，原来测算的现金流什么的都要崩溃了。我们在武汉做了两个超大型的文化项目，今年四季度开业。这个项目是2009年开始设计测算、10年开工，到现在历时超过5年，一个20亩，一个30亩，这么大的文化项目，我们一边琢磨，一边建造，从目前来看，全部在我们的成本控制范围之内。不仅说到做到，而且算到就拿到。从核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。

形成执行文化

比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。做到这一点是非常困难的。

在企业内部形成执行文化，第一条就是以身作则，这个不要说民营企业，很少有人敢这么喊。我的性格形成时间是在部队过的，所以深深在我身上烙上这种烙印。在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。做到这一点是非常困难的。我希望我的人才来了之后，不要感觉企业是家族式的，或者决策不透明，或者是非理性的。现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是自己的花销。我是绝对的大股东，公司也是一家私人公司，但是我自己带头，作为大股东不占小股东便宜。

第二，没有不可能。只要大家经过博弈确立的目标，没有人说完不成或者说做不到。我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。一旦确立目标之后，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。大家共同感觉到完不成任务是一种可耻。每一年我们会把项目的成绩、品质有一个排名，这个排名在年终大会的时候会用很大的板子公布在外面。很多时候，最后一名的人特别是一把手都会辞职。这种事情，在万达里就形成了一种文化。比如武汉中央文化区，本来这个项目不是那么急，开工的时间不长，武汉的领导就跟我说，百年辛亥革命的纪念就要到了，你这是一个重点工程，能不能想办法开业？当然，这个时候能开业，可以省下多少营销费用，所以我们内部下决心来做。我们也创造了奇迹，很多的省市领导看完之后都非常震撼，而且10个月开工的项目绝非粗制滥造。还有我们的长白山国际度假区，当时因为要去竞争冬季亚运会，因此一定要在2012年10月份之前竣工，这个项目非常赶，而且要在冬季施工，项目完成之后，我们几百名核心高管，都坐飞机到现场表彰，给施工团队发了重奖。当然，这种项目必须偶尔为之，如果老是这样，人早跑了。26个月完成了全部项目，开业的效果也是非常好。

我讲这么多例子，意思是说当因为特殊原因做了某种难以完成的决定时，所有人都是想尽办法把任务完成。当然老板做这种事要心里有数，这种事情是特殊情况，正常情况下还是正常的工期。万达执行文化的一个特点就是很少说不可能。而且我在公司也特别反对，如果说在探讨目标时，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。

第三是奖惩严格。说起来容易，真正敢奖敢罚的真不容易。比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿。奖金敢不敢发？在万达，只要定了目标就完全兑现。还有就是敢罚，我也举一个例子。我们的创业元老之

一、某副总裁——我也很欣赏这个人——管招投标，当时要举行电缆招标，我们已经有品牌库了，也都是千亿级的企业，但他极力推荐一个几亿级的企业。那些副总都不同意、不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们马上进行调查，（了解）这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。

执行管理模式

我经常说靠制度不靠忠诚度。今年有忠诚度，明年也许就没有了。面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度。面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了。

真正要把执行做好，还要看管理执行的模式。

第一，我们叫总部集权。权力向总部集中，弱化总经理个人作为。万达的总经理和副总经理经常是轮换的，不存在不服从，不服从就解雇。不然的话，大家都想在北京、上海了，那公司怎么发展呢？当然也有一些老员工，家里有困难的，那是个别讨论。

第二是垂直扁平管理模式。成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。这些人员满三年轮岗。地区一把手、各个地区之间形成既支持又有制约的关系。

第三是强化监督。人的天性本身是有弱点的。很多人的性格也会发生变化。我经常说靠制度不靠忠诚度。今年有忠诚度，明年也许就没有了。面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度。面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了。因此我们靠的是严格的制度管理。制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任。比如招投标，所有行业都有品牌库，品牌仅限三家，最多五家。为什么只显示前五名？因为是优质公司，操作空间小，只有入了品牌库才可以参加投标。包括商家也要进入品牌库，防止招商方面的漏洞。而且我们分级，哪些级别商家可以进入什么等级的店，尽可能减少操作自由。

在强化监督方面，主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团其他的什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了，只管一个部门就是审计部。审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的一点。举一个例子，我们在漳州公司的副总还有销售经理，在完工之后，他们把房子用一批身份证都给买了，然后再搞转卖，贪了好几百万。后来我们查出来了，我们内部研究，绝对不能简单处罚，而是追究刑责，向检察机关提起公诉。不是我狠，过去十几年来都是开除就完了，后来发现不行。还有一个人我们也追究了刑责，公司让他去交税款，他把税款套成现金赌博去了，提起公诉之后他最少要（坐）10年（牢），但考虑到他是刚刚毕业的硕士生，我们商量，要少判一点，但是一定要判。

科技保障执行

除了移动办公，还有很多管理方面的信息化，我们所有的工程进度都由探头来管理，探头进不去的我们要求录像。所有的招投标高度信息化。信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大幅提高。

依靠科技化、信息化来保证执行力。

一个就是高度信息化。在十几年前，很多人还没有这个意识的时候，我们就成立了自己的信息中心。现在这个信息中心经理是很高的级别，相当于副总裁，招了很多海归。我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化，手机上就可以批文件。除了移动办公，还有很多管理方面的信息化，我们所有的工程进度都由探头来管理，探头进不去的我们要求录像。所有的招投标高度信息化。信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大幅提高。

第二是计划模块化。万达特别强调计划，我们有专门的计划部，每一年每一月每一周每一天都有计划，财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等。每年11月底，我们所有老总都知道，第二年应该招多少人、花多少钱、收多少钱，细化到每一周。计划这么细，特别针对我们不动产公司这种工程进度很复杂，怎么办呢？每个人都有经验，但是靠经验靠不住。一个人干过10个万达广场，也不一定清楚每一步应该怎么做。因此我们搞了一个工作计划模块化软件，比如我们把购物中心从开工那天一直到开业，一般来说是两整年，编写成360多个计划节点。这个节点由平行线和纵线相交，比如说工程建设，这一周工程进展到第几层、设计的哪一天交什么图纸、招商的什么时间什么店进场、开业计划什么时候执行，招什么工进来，这些东西都合在一起。对于每个人来讲，把自己的事情完成就可以，这个计划节点做好之后，编入我们的信息系统当中，正常运行就是绿灯，有一周任何一个行业或者是任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯，黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯。红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚。黄灯亮了如果处理好，自动转化为绿灯。另外，三个黄灯相当于一个红灯。为什么万达总可以按期开业，核心来说就是计划模块化管理。哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。绝对不允许你晚了三个月还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。而且我们有人才储备库，每一个行业储备比例多少，都有规定。我们宁可拿出一定的人力成本。比如说，100个总经理中起码有5个总经理在总部呆着，就是候补。副总可能有10个在候补。当然我们事业扩大，他也会上。

第三是慧云集成化。在大的购物中心当中，在过去都是各管各的。一方面浪费人力资源，第二，确实出过若干的风险，比如说晚上着火了，他就不知道。我们经过多年研发，在2013年完成研发，在四个万达广场进行了试点，今年会全部推开。慧云，就是把所有管理包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等所有东西都集成在一个超大屏幕上，一间机房完全计算机化、智能化。比如说空调，一个地方的人非常多，就自动加大送风量，人比较少，就会自动降低送风量。这些东西保证了执行，保证万达不犯错误。

万达的执行力是靠制度、文化，严格的奖惩以及科技手段才锻炼出来的，不敢说在世界，至少在中国是第一的执行力。现在没有一个企业敢说什么时候开业就什么时候开业，而且成本完全在控制之中。当然，还有很重要的商业模式（这个因素）。这些保证了万达连续8年的30%以上的环比增长，而且过了千亿规模之后还保持着30%的增长，去年资产做到了3800亿元。按照这样的速度，2015年之后，即便是我们减速到15%，到2020年也可以做到1000多亿美元的年收入，上万亿的资产。2020年万达绝对会成为世界前几十名的超级企业，而且我们要求20%收入来自海外，成为一流的跨国企业。

为什么有这么大的雄心壮志呢？我就是要用实践证明，民营企业完全靠市场配置资源也可以做到和全球赫赫有名的企业一样，为中国企业特别是为中国的民营企业争光。

执行力的重要性就如《汉书·贾谊传》说的一样，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制从”。■

第四篇：谈工作计划,谈执行力

谈工作计划谈执行力

2011年10月18日中午12时，金审学院团学社科四部门针对莫愁校区本学期工作计划及工作执行力等方面内容召开主题会议。参加会议的有院分团委副书记杨玲玲老师，08级辅导员吴翔老师以及团学社科主席团全体成员。会议由吴翔老师和杨玲玲老师主持。

会议在吴翔老师的一番陈词后正式开始。首先，团学社科各部门代表根据本部门实际工作情况依次进行阐述，他们不仅指出了接下来的具体工作计划，还总结了本学期前期工作，通过工作中的正反面案例等形式强调了实际工作中执行力不足的问题。针对问题与不足，各部门提出了自己的看法与解决方案，并表示在接下来的会议交流中进一步探讨。接着，两位老师与主席团成员进行密切交流。针对各部门工作计划的不足以及实际工作执行力问题，两位老师不仅仅是简单地提问，而是从高角度、深层次与各部门成员进行交流沟通，并向他们传授工作经验，提出宝贵的意见和建议。

会议最后，吴翔老师对四部门的发言进行点评，他强调了主要学生干部的工作执行力和工作时效性的重要性，指出学生干部要深刻理解“上、下、轻、重、缓、急”的内涵，从而更好地提高工作效率和工作成效；同时，在团队沟通交流中，要注意个人情感的把握。经过近2个小时的畅谈与交流，会议圆满结束。通过本次会议，进一步强化了对团学社科学生干部的培训，让学生干部能够更准确的进行自我定位，同时明确了本学期的工作重心，认清了工作任务，指明了工作方向，有利于团学社科今后工作的顺利开展。

（分团委宣传部供稿）

第五篇：谈执行力感想

谈执行力感想

红灯停绿灯行，这等事幼儿园的小朋友就开始在学习，作为驾驶员都知道开车闯红灯、超速、违章停车会被拍照而处罚，这些谁也不敢轻易去触犯的。交通规则从学习、自觉遵守到违规处罚都在被严格的执行，才会维持一个良好的畅通交通秩序，才能给我们一个安全的保障。这就是一个高效的执行力的成果。

对企业而言执行力就是经营能力、就是战斗力、就是竞争力。企业的经营是为了长期生存和发展，为了实现这个目标，企业就需要建立一整套的计划和制度，计划和制度需要清晰，要可度量、可考核、可检查。有了计划和制度之后，需要得到严格执行和组织实施，没有执行，再好的计划和制度都是无举之谈。就制造型企业来说，执行力是什么，执行力就是按质、按量、按期、不折不扣的完成客户的订单。生产管理是一项繁锁的事，从销售到出货，要保证交期，需要有严格的生产管理制度，就我们公司目前的ERP软件来说，如果每个部门都能严格按标准操作，从信息的录入到操作者的作业标准化，一旦制定标准，就要严格执行，过程操作中要不断关注、跟进和控制，这个软件就会成为公司的好帮手。这个更需要团队合作，销售、技术、采购、计划、质量、生产，如有一环节的工作有失控，整个团队就无执行力可谈

作为采购部门，不但要保证生产物资的供应商，而且提高产品库存的周转率。采购管理应建立透明、可操作性的制度，制度执行的有效性强，对供应商的工作按考核制度实行客观、动态的考核、评价，为保持适度竞争，良性循环，对因自身或客观环境变化，不适应企业要求的，还必须进行淘汰、培养出优质供应商，使供应商队伍保持动态平衡，正常的合作中，与供应商讨论产品价格中、产品质量标准、交货方式、付款方式都应事先做好充分的准备，一旦确定下来，就应严格按约定办事，不能随心所欲频繁更改，不然双方合作就会失去信誉，双方的合作就不会正常，产品的质量与供应都得不到保障，从而会影响公司在客户中的信誉。与生产服务方面，更应严格执行计划，按计划制定采购计划，一旦确定，就严格要求按采购计划实际。采购管理方面我们不但要勇于开拓创新，提升个人执行能力，而且需要更进一步提高制度的执行力。

我们只有树立明确的目标、完善工作业务流程、严格绩效考核、完善激励机制奖赏分明，才能像孙武练兵的故事里一样，将一群妇人都能练就成一支敌不可当的军队，像孙武一样带领我们所有的人向着一个目标努力奋斗，这样才能提高公司的执行力，才能提高公司竞争力，这样才能实现企业的战略目标，在激烈竞争的市场中赢得胜利