我说精益管理之M阶段

第一篇：我说精益管理之M阶段

我说精益管理之M阶段

M代表测量，取英语Measure的开头第一个字母。在早期，测量的定义为研究地球的形状和大小，确定地面点的坐标的学科。现定义为研究三维空间中各种物体的形状、大小、位置、方向和其分布的学科。而在精益管理中赋予了其新一层的含义，测量阶段意在于找出关键变量，为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。

要做好M阶段的工作，首先要了解项目流程，在此之前的D阶段已经通过SIPOC进行了流程的梳理，根据梳理出的流程，找出流程中的关键变量，即影响D阶段定义的项目整体指标（Y）的变量，简而言之就是评估流程输入风险，建立并评价测量系统。

测量阶段具体要测量的对象为输入变量、流程变量、输出变量，即IPO。如有些项目输入变量、流程变量较多，将所有变量混合在一起进行测量分析，会出现思路不清晰等情况，即可根据输入变量不同的性质进行分类，确定几个分析的方向。如在研究降低CNG综合电耗过程中，根据设备功率大小的不同确定了两个分析方向，分为低功率设备和高功率设备。

在确定分析方向后既要对所确定的方向明确各个方向的分析方法，一般情况下，影响Y最小而且最容易改善的可采用流程观察、项目访谈等方法直接确定改善空间并提出改善策略，即快赢；而影响Y较大且需要深入分析的可采用流程变量图、FMEA、因果矩阵图、亲和图、失效树等方法确定改善空间，如因影响因素较为复杂，通过流程变量图等不能清楚的确定改善空间的可再通过鱼骨图（测量小问题的方法）等方法手段进行分析，进而查找出改善空间。

在确定改善空间后，即确定了影响Y较大且需要深入分析的因素后，需对各个因素进行现状说明，说明可通过两种形式：一种为数据说明的形式，以数据为基础，采用时序图、流程能力图、残差图等进行说明；在无数据的情况下也可采用文字说明的形式对需要改善的因素进行表述。精益管理中数据的来源非常重要，数据是从真实的情况下采集上来的，但为保证数据的真实性，容易使其他人信服，往往需要对数据进行真实性验证，如理清数据采集流程、方法、注意事项等等。

M阶段中采用各种形式、方法所分析出的改善因素将直接影响到整个项目的目标是否能够达成，所以在M阶段应尽可能的对所针对的输入变量、流程变量、输出变量分析透彻。

下面简单介绍一下流程变量图的用法：

第一，细化流程步骤，如员工给车辆加气，这是一个流程步骤，但对其细化就可分为插卡、输入密码、拿枪、走进气阀、插枪、开阀……；第二，列出输出变量，在上一举例中的输出变量为压缩天气、有效服务等；第三，找到所有可能的输入变量，其中包括原材料、方法、机器、测量、环境因素、人等等，在上一举例中的输入变量为售气机、售气系统、压缩天然气、加气工等等，然后将输入变量进行分类，可分为噪音变量（N）、可控变量或调节变量（C）、关键变量（X）、标准运营程序（S），那么如何判断为何种变量呢？一般情况下，通过改变输入变量可以看到其对输出变量的影响时判定为可控变量，在输入变量影响到输出但是很难控制或不可能控制时判定为噪音变量，流程运行在标准程序中明确规定的定性变量判定为标准运营程序。上一举例中压缩天然气为标准运营程序（S），售气机、售气系统、加气工为可控变量（C）和关键变量（X）。在完成以上工作后即可完成流程变量图。

第二篇：读后感之精益管理

《丰田套路》读后感

通过这一阶段阅读《丰田套路》以及以前对丰田公司的浅层了解，丰田的成功离不开自身独特的企业文化--精益生产体系，就现阶段而言，丰田无论如何扩张，自始至终是带着这一理念来进行自身的经营与移植的，随着时间的推移和外部环境的变化，精益生产的准时化生产体系也在持续不断的改进与完善，但自始至终围绕着一点，如何通过更为成功的有效的方式来打造企业价值链从而无限制的压缩企业成本这一经营思维是不会变的，企业文化推广也好，实施全面质量也好，信息化的推进也好，新技术的使用也好等等这些都是作为这一经营思维下工具而已，但这些过程中每一步都是极其重要的，彼此又是环环相扣的，更为重要的是一定要把实现这一理念的全部诸要素视为一个整体来看待，实现企业的可持续经营.精益生产诞生到现在历经近半个多世纪，经过不断的完善，不断引入各种先进制造技术，同时也与各种管理思维发生着激烈的碰撞，至今已经形成一个专门的体系，正以强大的生命力渗透到各个行业。曾经流水线生产概念的引入，让工业产品的生产呈爆炸式的增长，就生产本身而言精益生产是继承了流水线的理念，同时对涉及企业经营的各种资源进行优化配置，以成本驱动的模式兼顾效率来开展生产经营活动。

基于丰田在汽车业的成功大量企业开始打破行业的特殊性来进行推广和学习，通过实践的检验事实上并非所有企业都取得了非常良好的效果，当然这与很多因素有关，但有一点可以肯定的是并非所有传统制造业都应该推广精益生产，这里面最主要的是涉及到一个价值流以及价值链的形态的问题，那么就我国现阶段企业发展本身而言，向丰田的学习管理之道是一个不争的事实，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力实现各级规模企业的可持续发展。

推行精益生产,一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理,生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。很多方面我们企业现在正在努力贯彻：

首先，切实推行6S管理体系。6S是推行精益生产的基础，对于日本企业而言似乎已经上身到一种员工基本素质的层面，不需要过多的强调，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一的行之有效的办法就是教育，通过教育使6S真正成为员工的基本素养。

其次，积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动。这些活动最根本的目的就是实现持续不断的改进，从细微处着手，全员参与的形式提升职场士气，打造高效的职场氛围，可根据行业的特点采取灵活的手法来开展此类活动。

再次，增强员工责任感和整体意识。精益生产强调整体性，一定要加强员工这方面的意识，通过教育的手段让员工切实的体会到自身工作的意义和重要性，从而有效的规范基层员工行为增强其责任感。在这个方面同时需要转换管理者或监督者思维，精益生产视人为错误为在所难免，打个比方如果在生产线上出现员工的错误操作或者指令，除了对现场进行及时处理以及员工本身进行教育之外，更为重要的是需要从体制或非人为的角度去分析问题进而加以改善，这也是精益生产文化中最为人性的一面。

最后，推行可视化管理。可视化的本身是暴露问题的工具，绝对不是用来展示成果的地方，这一点需要改变过去的思维，同时并不单单指的通过一些文字图片材料来汇报问题，更为重要的是深入制造现场，通过各种先进信息技术将生产线的问题暴露出来，使得设备、作业人员、监督者、技术维护人员、管理者这些能很好形成一个整体，快速响应。

精益生产方式强调持续改善，如果说是精益价值链使得精益生产获得巨大成功，那么持续改善则是稳固这一成功的基石，通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面，改善是永无止境的，这一点应该与企业文化建设密切结合，充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉，认识员工对知识对成就感的需要，通过不断的人才培养来提升企业人力资源，管理来源于现场同时也服务于现场，所以现地现物立足现场是持续改善必须遵守的根本。

总之，实施和推广精益生产是一个系统性企划过程，一定要周密布置，结合行业的特殊属性，理清和整合行业资源，在具有一定的精益企业文化的基础上进行统筹实施，一定会为企业、行业带来巨大的效益。

第三篇：精益化管理阶段总结

掘锚五队精益化管理阶段性总结

通过近两个月的学习与改进，我队在精益化管理方面有了很大的进步，主要表现在：

1、班前会组织得力，任务安排比较具体，员工换衣服、领灯的速度加快，交接班比较及时。

2、加强师带徒考核，增强师带徒效果，使员工技能水平有了一定提高。对旧配件使用时间进行评估，避免重复检修。

3、加强工程质量的控制，拉底、重复支护的现象减少。

4、严格材料领用，大大降低材料的用量，避免了浪费。不足方面：

材料、工具领用方面需要继续加强考核，工程质量有待进一步加强。创新力度不够，员工技能水平有待提高。

第四篇：2017年精益管理阶段工作总结及下一步工作

2017年精益管理阶段工作总结及下一步工作

XX公司精益管理推进办公室根据2017年精益管理的工作计划和工作目标，积极开展精益管理推进工作，为公司的发展建设做出了积极贡献，现对本阶段精益办工作做出总结，并结合实际情况拟定下一步工作重点。

一、精益管理工作开展及成果 1.精益管理制度

精益管理办公室在“XX精益管理推进领导小组”的指导下，持续开展精益管理各相关工作。

为了进一步的使精益管理相关工作能够正常有序的进行，因人员的调整对精益管理组织相关信息修改并发文，以更好的推行精益管理、完善和规范公司精益管理系统加强管理与系统保障；也为了督促各相关部门参与到精益管理推行工作中来。

并根据精益管理推进项目实施计划，将精益管理细化分解到每月实施，明确每月工作任务与内容。

2.精益管理基础工作，现场目视化、齐套管理

针对六联跨生产实际情况，分段车间、内业车间积极开展精益管理基础工作，车间内部培训、6S专项工作等工作，巩固车间6S执行。

推进内业车间、分段车间齐套区管理，与分段车间讨论开展完善分段区域布局初步策划。

3.制定切实有效地工作计划

精益管理办公室根据精益管理项目要求，编制了2017年XX精益管理项目实施计划，计划包括精益组织、计划管理、生产制造流程优化、品质管理、6s及目视化、人才育成六大模块，计划的编制为精益管理项目的推进提供了阶段性及整体性的目标，为最终精益管理目标的实现提供了强有力的基础。

4.实施三级计划、双周计划与三日计划

建立了中间产品区的拉动式精益管理计划体系，确定了“双周计划”与“三日计划”方案，持续在中间产品部实行“双周计划，锁定一周，预排一周”；持续在内业车间实行“三日计划，锁定一天，预排两天”；持续在分段车间实行“三日计划，锁定三天”。通过周计划和日计划的执行和检查、落实，开展拉动式计划。同时与总装车间商讨对于总装车间三级计划的初步策划方案 5.生产准备条件预判

编制了《生产准备条件输入预判矩阵》对影响生产的设计产能、船台总装及搭载计划、产品图纸、标准工时、人力资源负荷、工艺文件和物料清单、物料配送、质量控制计划、流程不良率、在制品标准、生产效率、设备绩效与设备现状、设施条件共计13个条件进行预判。6.生产制造流程优化

1）进一步扩大中组立制造范围

分段车间有平面板架制造区与曲面板架制造区，因此要充分利用资源，与设计公司积极沟通，已在23000DWT甲板驳等产品中采用中组立建造，缩短分段建造周期。2）完善管理车间布局

部件制造区域进一步划分，装配区域与焊接区域分离，提高作业效率。

进一步优化分段车间胎架位布局，明确各胎架位材料缓冲区与存放区，合理布局拉动齐套管理，提高分段制造效率。3）总装区域布局优化

对总装车间区域的设备、场地使用情况进行了调研，对各区域使用效率情况进行分析，为总装区域6s管理、定制管理、设备管理打下基础。

二、精益管理存在的问题

1.改善难以持续；

由于对员工的培训是阶段性的培训每次培训均间隔了很长时间，而且不是持续的开展，在很多员工眼中改善就只是做任务，完成后就不管后续了。2.对公司目前精益改善项目缺乏落地性制度；

针对目前的精益改善项目，已经制定了一些改进的管理方案，但部分改进方案侧重于框架，缺少落地性的制度和文件。

三、精益管理2018年下一步工作重点 1.计划管理

1）持续开展拉动式计划管理

分段需求拉动部件制造，部件制造拉动下料生产。中间产品部细化确定的“双周锁定计划”，内业车间、分段车间细化各自“车间三日计划”。根据周计划——分段日计划——内业日计划模式，切实有效的遵循流程管理模式，减少人为干扰，建立拉动式生产体系。2）建立总装区域拉动计划管理

建立具体到工位的日生产计划，并建立生产作业日计划表、产品不良表等对各种表格统计分析，提高作业效率。3）异常管理

输出相关的异常管理文件，分析异常原因，统计异常造成的工时损失，内部问题造船的异常要做到快速、准确地解决。外部原因须由责任部门积极沟通，缩短异常影响时间。同时，中间产品部明确各个条件对生产的影响及解决方法、时间，进而编制具有操作性的计划。总装车间初步编制生产异常管理方案。2.品质管理

1）实施质量过程PDCA闭环管理

实施质量过程PDCA闭环管理，持续降低影响生产平准化的质量不良和质量风险水平。要结合实际不断完善相关制度。加强质量检查，针对质量控制点，采取有效的预防行动。持续收集每日质量信息并汇总，经过各船型数据积累，形成不同船型的质量管理信息文件包模块，为未来质量改进奠定基础。3.完善精益培训工作 1）建立精益培训中心

编制精益培训中心方案，建立精益培训中心，为公司培养精益人才，配置精益安全模块、精益品质模块、精益成本模块、标准作业模块、5S与目视化模块等，配套相应的物资和设备。

2）扩大员工培训范围

公司前期的精益培训对象主要针对车间负责人与班组长以及相关参与单位负责人，车间基层员工对于公司精益管理工作理解不深，对精益工具、方法掌握不够。后期要加大精益管理培训工作，扩大培训对象，尤其是加大对车间基层员工精益理念、工具与方法应用的相关培训。

3）开展精益活动

置一批精益管理相关的书籍，由精益办定期举办精益读书会，让员工尤其是车间工人多多接触、了解精益知识，学习掌握精益思想在工作中的应用。

为了进一步提升进员工的精益知识，配合精益读书会，不定期开展精益知识问答活动，结合一定的奖励措施，即丰富员工的生活，也提高了员工对精益知识的掌握，促进其在工作中灵活运用。

目前已初步导入了精益意识思想，提升了现场目视化和基础管理。进行了生产流程的初步优化，掌握了基本数据管理基础效率能力匹配，为今后标准化和信息化智能化提供基础。完善了现场班组管理七大任务的管理。建立了拉动式的生产流程和生产计划管理体系。完善了中组立的组焊管理和实施，缩短了分段制造周期初步缩短20%，提升了生产能力和生产效率。

2017年我司精益管理推进工作以准时化和自働化为核心，以缩短造船周期为主攻目标，在工作中积累经验，不断尝试创新，逐步推进精益管理，为将公司打造成为现代化造成新基地打下坚实基础。

第五篇：精益化管理阶段汇报总结

输变配专业精益化管理考核阶段总结

为贯彻落实《县供电企业管理提升工作》，结合“本质安全年”活动，进一步提升输、变、配电专业管理的标准化、规范化水平，强化设备运维管理，深化电网隐患排查治理工作，结合我局生产现状组织开展了输变配专业精益化管理工作。

一、输、变、配专业精益化管理工作落实情况：

1）成立了以生产副局长为组长的输、变、配专业精益化管理工作领导小组，下设办公室为生产技术。由生产技术部主抓此项工作，送变电工区及各供电营业所配合开展具体工作；

2）生产技术部下发《宁城县农电局输、变、配专业精益化管理考核实施方案》各生产单位按照实施方案中输、变、配专业竞赛考核细则开展自检自查工作；

3)针对我局2013年输变电农网及技改工程项目多任务重的情况，生技部会同送变电工区提早准备，根据工程设计要求结合现场实际，制定出切实可行的施工方案，并合理倒排工期，将工作任务细化，责任到人，为顺利完成工作打好提前量。

4）企业建设以人为本，尤其是输变电专业对职工的素质业务技能有着很高的要求，为全面提高输变电员工的工作能力，我局送变电工区分专业对继电保护、高压试验、变电检修以及送电线路等各班组人员进行针对性的培训，有效的

提高了人员素质，加强了职工业务能力。

二、成效分析: 输变配专业精益化管理工作的开展，给我局输变电专业的工作提供了巨大的帮助，全面的捋顺了工作关系，明确了责任划分，有效的提高了工作效率。另外，通过开展输变电个专业系统培训工作，大幅度提升了职工的工作能力，为企业的发展奠定了坚实的基础。

各生产单位按照实施方案中输、变、配专业竞赛考核细则开展了自检自查工作，不仅强化设备运维管理和深化电网隐患排查治理工作，而且还挺高了电网的健康水平。

各专业按照时间节点开展巡视检查工作, 输、变、配电专业组织对所辖设备开展一次特巡工作, 对查出的缺陷、问题进行认真分析。结合春检和工作，各专业排查出隐患4719处。多为一、二期农网整改的台区，经过多年运行，部分材料出现老化和损坏，主要包括表箱子、汇流排、表箱锁（钥匙损坏、锈死）。以处理4719处，处理率达到98%，还有未处理缺陷借助停电时机进行处理。

结合隐患排查治理工作，处理线路拉线隔电子及杆子歪2196处，补强线路、台区标识牌警示牌1334块，部分供电所与用户协商正在进行树木修剪树枝和砍伐工作。开展了广播电视线路专项治理工作，对线下“三违”及“三线搭挂”及时消除安全隐患。

汛期马上到来，为保证输变配电设备安全度汛。按照蒙东公司运维批复计划正在逐步进行线路和变电站重点防洪地段的防洪护敦和变电站护坡处理工作。

三、提升措施：

依据相关的国家标准、行业标准和国家电网公司、蒙东公司颁布的规章制度、管理标准和技术标准，从基础管理、安全管理、生产管理、科技管理、文明生产等全面提升以达到标准化，规范化。

1）对所有规章制度进行梳理和完善； 2）加强设备运行维护管理；

3）加大科技投入增进智能电网水平；

4）加强标准化作业达到文明生产规范化管理； 5）加强运维计划管理更好的为电网服务。