第一篇：企业管理三大体系：质量管理、安全管理、环境管理
集团管理的三大体系
2016年集团在大力推行企业的标准化建设，其目的是充分利用有限的资源，创造最大的价值，从而提高集团的核心竞争力，因此，企业需要把人力、物力和财力资源等生产要素加以系统、科学地管理，以降低成本、提高效益和质量。同时，企业标准化不是一项孤立的活动，需要企业标准化与管理体系相结合。我们要把“质量管理零缺陷、安全管理零伤亡、环境管理零污染”作为企业管理的终极目标。
一、质量管理—零缺陷
集团的品牌战略要求我们推行“零缺陷”的质量管理。企业要在激烈的竞争中立足、取胜，就必须创立自己的品牌、实施品牌战略。我们企业要实现世界500强就必须要加强质量管理。
如何实施零缺陷管理：
⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流，建立相应的制度，加强对员工教育和培训。
⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。
⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。
我们要把零缺陷管理的观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地提出建议，促进质量管理体系的完善。
二、安全管理—零伤亡
搞好安全生产，才能树立企业形象，赢得市场，承揽更多的经济任务。安全管理零伤亡的最终目的就是促进生产，杜绝伤亡事故，改善劳动者的工作环境。伤亡事故不仅给个人和家庭带来痛苦，同时也给企业造成巨大损失。伤亡事故不仅是新闻媒介追踪的热点，同时也是国家安全管理部门彻查的工作，直接受到影响的就是企业的对外形象，使企业的社会形象相应受到影响。所以要树立企业形象赢得市场，必须搞好安全生产，否则将直接影响企业的经济效益。
如何实现安全管理零伤亡的目标：
（1）深入开展反违章活动，稳定现场安全生产秩序。责任心是安全生产的灵魂，责任心强，责任制完善，企业安全工作就落实，效果就明显。各级干部和职能人员要切实提高自己的工作责任心，要沉下去，深入基层、深入一线，一个一个岗位，一道一道工序去解决深层次问题，特别是工艺和设备上的问题，提高装置本质安全的程度。同时公司各专业管理部门要提高检查水平，不停留在表面现象，及时发现并纠正各类违章现象；通过检查、考核与改进，不断提高企业的安全管理水平。
安全管理部门要组织各岗位，发动职工查找本岗位最易发生事故的操作环节，由安全员制订相应的对策和防范措施，并对岗位职工进行培训和检查，将其作为职工上岗的先决条件。为了能够全民参与，我们可以以班组为单位组织各车间开展反违章劳动竞赛，通过竞赛活动，促使车间提高班组的整体安全水平，提高班组员工的整体安全责任意识；开展以车间为单位的，提高安全、环保岗位责任制总体水平劳动竞赛。
（2）开展安全目标管理，落实全员安全责任。
进一步完善公司的安全管理网络，层层落实安全生产目标责任，各部门根据和公司领导签订的《安全生产责任书》的具体要求，抓好措施的落实工作，加大现场检查力度，消除潜在的不安全因素。同时加大培训力度，提高技能操作人员的综合素质。要定期组织开展装置安全、设备、工艺技术的技能培训和理论知识培训，不断提高操作人员的操作技能和综合素质。组织全体员工学习、贯彻《安全管理手册》，了解并掌握自己的安全责任和相关的安全工作流程。（3）进一步提高设备运行安全可靠度
加强对检维修、施工现场的安全管理。切实抓好标准化检修施工，加强现场施工安全和施工队伍的管理，明确安全责任，有效降低检修施工的安全风险和质量风险，安全高质量地完成公司装置停工检修任务，努力做到开车一次成功。认真做好特种设备、电气、仪表的管理工作。确保持证率、定检率100%。保证强检仪表及联锁保护装置完好投用，确保完好率、投用率达到100%。
（4）开展有效的安全教育培训活动，努力提高操作人员规避事故的能力。
各项规定和要求怎样不折不扣的落实到班组，将是2016年安全教育培训工作的重点，2016年公司的安全教育培训要重形式更重效果，特别要注重安全技能培训。紧紧围绕公司典型事故和企业生产经营实际，开展一系列的法律、法规学习和教育，提高检查人员的水平。开展公司规章制度的学习，使职工知道哪些事情该做，哪些是违章，提高识别违章的能力，避免自己的违章行为，为实现零缺陷提供保证。开展安全生产知识竞赛活动，认真组织反事故演习，提高员工在紧急情况下的应变能力和现场实际操作能力。通过培训应使员工懂得某项工作应该做什么，具体怎样做，提高规避和处理异常情况的能力。重视预案的修订和演练，提高各类事故应急预案的水平。制定了应急预案并不意味着万事大吉，不对应急预案组织演练，不及时对应急预案进行评估，应急预案就形同虚设，应急就无从谈起。2016年各部门要采取形式多样的活动开展应急预案培训和演练，及时对各类应急预案的适用性进行分析，通过不断演练，发现和及时完善预案本身的不足；同时要建立演练的评判标准，增加演练后的考评和打分，提高职工处理突发情况的能力。
（5）、严格事故“四不放过”处理和责任追究，落实问责制
严格执行缺陷、事故苗子、非计划停工和事故问责，强化对各级人员履行职责情况的考核，监督各项考核规定的执行情况，严格进行月度经济责任制考核。严格执行事故“四不放过”，重点要抓好对违规违纪及事故责任者的处理，不用同情掩盖责任、代替原则。举一反三，抓事故教训的教育，岗位职工必须了解和掌握本车间、本岗位历年发生的事故原因和教训，落实防范措施，生产、安全、工艺、设备部门和车间必须定期进行检查，防止重复事故的发生。
安全工作是企业发展的重中之重，只有将安全工作打下坚实基础，才有可能建立经济发展的上层建筑，把“零伤亡、零事故”安全管理目标落到实处，为集团的腾飞发展提供坚强有力的安全保障！
三、环境管理—零污染
随着社会对环境和职业健康安全问题的日益关注，牺牲员工利益和社会环境而生产产品的方式并不是长久之计，终将会失去竞争力，而环境管理体系有助于企业节能降耗、降低成本，减少能源消耗和节约资源，严格的实施环境管理体系，可使公司通过工艺改进、废物综合利用、加强节能管理、优化设计、提高材料利用率等途径在生产和经营活动过程中节能降耗，大大降低生产成本，因此，推进环境管理体系势在必行。环境管理体系，强调预防为主，遵守国家职业健康安全和环境法律法规及其他要求，注重全过程控制，有针对性地改善企业职业健康安全和环境管理行为，以达到集团的可持续发展。
如何做到环境管理零污染：
（1）各级人员的培训。企业就应制订和实施全员培训计划，使各级人员了解全球、全国环境状况，认识到环境保护的重要性，为企业推行环境管理体系提供思想、素质上的准备，在实际工作中规范自己的环境行为，提高责任感。培训内容应涉及环境意识、环境管理体系知识、环境法律法规和相关要求等，（2）对企业进行环境评审，编写初始环境评审报告 对我们初次按标准要求建立环境管理体系的企业来说，有必要进行一次全面的初始环境评审，以作为制定企业的环境方针、目标指标和环境管理方案的依据。企业应根据初始环境评审结果编制初始环境评审报告，以明确企业环境方面存在的各种问题，包括环境风险、增强竞争力的机遇、现有环境管理的缺陷及改进建议等。
（3）重要环境因素的控制和改善。
为实现对重要环境因素及其影响的有效控制，在考虑到法规、技术、财力、运行经营、相关方等的基础上将环境方针进行分解，并通过投入资源、培训、信息交流、监测和测量、运行控制等手段使之得到良好的控制，减少影响，实现污染预防和持续改进的目的。
（4）确定目标、指标和制订管理方案。
重要环境因素一旦确定，接下来就针对每个重要环境因素制订目标、指标和管理方案了。制订的目标、指标和管理方案要求可行性强，真正起到控制重要环境要素的作用。
（5）环境管理体系的运行
首先要进行体系的试运行阶段，其目的是在实践中检验体系的充分性、适用性和有效性。主要工作内容包括：
a、全员培训，针对不同层次进行不同内容的培训，重点是运行控制程序和作业指导书以及方针、目标指标、管理方案的培训；
b、按规定去做，目标指标、管理方案层层落实；
c、对合同方、供货方的监督工作；
d、日常体系运行的检查、监督、纠正； e、根据试运行的情况对环境管理体系文件进行修订。（6）内部审核及管理评审
企业的环境管理体系在运行中需定期对其实施内部审核和管理评审。通过内部审核客观地获取审核证据并对该体系予以评价，以判断一个企业的环境管理体系是否符合该企业所规定的环境管理体系审核标准；通过管理评审判断环境管理体系的整体运行效果，确定日后持续改进的方向，以保持该体系的持续改进、适用性和有效性，从而取得良好的环境表现（行为）。
总之，企业的成功离不开在管理上的用心，要使企业立足不败之地，三大管理体系是企业实施现代化管理制度的基础，是提升企业管理业绩的必要措施，企业应将它作为一项长期的发展战略，我们有实现世界500强的决心，集团公司的三大作风是“认真负责、不找借口、坚守承诺”，我们就是要对产品负责、对员工负责、对世界负责。
第二篇：煤矿三大体系
平禹煤电公司一矿
评估爆破队
安全质量标准化三大体系
第一章 爆破员安全质量标准化标准体系........错误！未定义书签。第二章 安检工安全质量标准化标准体系................................错误！未定义书签。
1.1.1.1 打眼工序标准.........................................错误！未定义书签。1.1.1.2 装药爆破工序标准.................................错误！未定义书签。1.1.1.3 耙装机出渣工序标准.............................错误！未定义书签。1.1.1.4 架棚支护工序标准.................................错误！未定义书签。第二节
岩巷炮掘锚喷支护工序标准.........................错误！未定义书签。1.1.2.1 打眼工序标准.........................................错误！未定义书签。1.1.2.2 装药爆破工序标准.................................错误！未定义书签。1.1.2.3 耙装机出渣工序标准.............................错误！未定义书签。1.1.2.4 锚网索支护工序标准.............................错误！未定义书签。1.1.2.5 喷浆工序标准.........................................错误！未定义书签。第三节
煤巷炮掘U型钢支护工序标准....................错误！未定义书签。1.1.3.1 打眼工序标准.........................................错误！未定义书签。
第一章 爆破员安全质量标准化标准体系
1、班组长向放炮员布置爆破任务后，放炮员应计算爆破任务所需要 炸药、雷管数量，填写领取单，携带好放炮器、放炮器钥匙、瓦斯检定 器、放炮母线、炮棍等专用器材。
2、领取炸药和雷管 当班爆破作业人员开完班前会，穿戴好劳保服后，在放炮员带领下，携带炸药、雷管箱到炸药库凭放炮员 IC 卡领取爆破物品，并认真核对炸 药数量、雷管编号和数量，确认无误后，再分别装箱上锁，爆破工在爆 破物品四联单领用栏签字确认。
3、运送爆破材料应遵守下列规定：（1）雷管、炸药必须装在牢固的专用雷管箱和炸药箱内并加锁，严 禁将雷管装在衣袋内或用手运送。（2）电雷管必须由放炮员亲自携带运送，炸药由运输主斜井专用矿 车运送入井；特殊情况需从副斜井运送炸药、雷管时，不得乘坐人车，要沿梯上下并注意避让人车吊座。（3）携带爆破材料人员不得在交接班、人员上下井密集的时间段，沿副斜井运送爆破材料。（4）运送爆破材料的人员乘坐平巷人车时，不得与其他人员同乘一 列车。同时运送炸药和雷管的人员要分别乘坐一部人车，中间间隔一部 空车。（5）领取爆破材料后，应直接送到工作地点，严禁中途逗留。（6）严禁用刮板输送机、胶带输送机运送爆破材料。
4、爆破材料的存放（1）爆破材料在工作面临时存放时，必须放置在爆破人员视线范围 以内的顶板完好、支架完整、无电器设施、无淋水的安全地点。（2）炸药箱内只准存放炸药，严禁将瓦斯检定器、放炮器放置于箱 内。炸药箱和雷管箱必须分开存放，不许混放一处。（3）严禁任何人在存放炸药箱的地点休息，更不得坐在雷管箱和炸 药箱上。（4）放炮器、瓦检器要悬挂在干燥地点。
5、打眼 爆破工根据采掘作业规程中的炮眼布置图所标尺寸进行打眼；严禁 私自改变炮眼个数及布置方式、技术参数等，造成工程质量低劣。
6、装配引药（1）只准由放炮员装配引药，不得由其他人代替。（2）必须在顶板完好、支架完整、避开电气设备和导电体的巷道内 装配引药。严禁坐在炸药箱上装配引药。（3）从成束雷管中抽出单个电雷管时，应将成束的电雷管脚线顺好，拉住前端脚线将电雷管抽出，不得手拉脚线硬拽管体或手拉管体硬拽脚 线，一个引药只准装一个雷管。（4）装配引药，应先将炸药卷顶部揉软，用木签或竹签在药卷的顶 端中心垂直扎一个略大于电雷管直径的孔，然后将电雷管插入孔眼，将 脚线在药卷上拴一个扣，剩余的脚线全部缠在药卷上，同时将脚线末端 扭结，严禁将电雷管从药卷侧面硬插入药卷中或捆在药卷上。（5）装配引药时，必须防止电雷管受震动或冲击，防止折断脚线及 损坏其绝缘层。（6）装配引药的数量应根据炮眼数而定。装好的引药要立刻整齐摆 放在炸药箱内，清点数量，不得遗失，不准随地乱放。
7、装药前，放炮员要与班组长及瓦斯检查员对工作面及炮眼进行全 面检查，对所检查出的问题，应及时处理。有下列情况之一时，不准进 行装药。（1）风量不足或无风时不准放炮。（2）装药前、放炮前和放炮后，瓦检员必须检查瓦斯；如果装药前 和放炮前爆破地点附近20 米以内的风流中瓦斯浓度达到 1%时，不得装 药放炮。（3）炮眼内出现涌水异常有压力水、煤岩松散、透老空、瓦斯突增、炮眼塌陷出现裂缝、温度骤高骤低等情况时，不得装药放炮。（4）工作面支护不齐全，支护有损坏未处理，有片帮冒顶的危险的，不得装药放炮。（5）未执行一炮三检（装药前、爆破前和爆破后进行瓦斯检查）和 三人联锁放炮制度（放炮时班组长、瓦检员、放炮员任缺一人时），不得 装药放炮。
8、装药（1）装药前，瓦检员必须向调度室汇报工作面瓦斯、通风等情况； 班组长汇报工作面支护、顶板等情况；调度室确认各项工作达到安全规 定后，下达装药命令。（2）装药前，用掏勺或压风将炮眼内的煤粉清理干净。（3）用炮棍（竹质炮棍，炮棍的直径应略大于药卷直径）将药卷轻 轻地推入眼底，用力要均匀，不得强力冲击，但要使药卷间密实接触。（4）正向爆破的引药最后装，装引药时其骤能穴朝向眼底，要一手 推引药，一手松直脚线，但不要过紧，不得损伤脚线。（5）炮眼封泥应采用水炮泥和黏土炮泥。装填水炮泥时应先紧靠药 卷填上 30cm 左右的黏土炮泥，然后装水炮泥，外端再充填黏土炮泥。注 意不要用力过猛和压的太紧，以防捣破水炮泥，不得使用漏水的水炮泥。（6）封泥应使用黏土炮泥，禁止使用块状材料或可燃性材料（煤粉、炸药包装纸等）。填炮泥时，要一手拉脚线，一手填黄泥，慢慢用力轻捣 压实。眼孔填够炮泥后，要将脚线扭结，并盘放在眼口，不得掉在炮眼 外边。
9、炮眼深度和封泥量的规定：（1）炮眼必须使用水炮泥。（2）炮眼深度小于 0.6 米时，不准装药放炮。（3）炮眼深度为 0.6 米至 1 米时，封泥长度不得小于炮眼深度的二 分之一。（4）炮眼长度超过 1 米时，封泥长度不得小于 0.5 米。
10、要按照作业规程规定的一次装药一次起爆或分次装药分次放炮 的方式进行装药作业。
11、设警戒：（1）连线前，班组长必须亲自安排专人在警戒线和可能进入放炮地 点的所有通路上担任警戒，拉好警戒绳，放炮员为警戒人员之一。放炮 前，班组长必须亲自将爆破区域所有人员撤离到警戒区外，亲自将各警 戒人员送到警戒岗位，确认各警戒完全到位后，再同放炮员一起检查工 作面情况。（2）放炮前，必须严格执行“三人联锁放炮”规定，放炮员、瓦检 员、班组长必须各司其职，不得一人多岗。（3）警戒线必须设在顶板、支架完好的地点，并挂好警戒牌。（4）工作面若与其他采掘面贯通，在相距 20 米时，必须停止被贯 穿工作面的所有工作。放炮前要在即将被贯通的工作面外的安全地点设 置警戒，直至贯通。贯通处两头放炮前都要检查瓦斯。（5）各采掘爆破警戒的安全距离应符合直线距离不少于 200 米，转 弯后不少于 150 米的规定。（6）放炮时，所有人员都必须在警戒线之外。
12、检查及处理 在连线和放炮前，放炮员要和班组长、瓦斯检查员对放炮的地点进 行第二次检查，对查出的问题及时处理。在有下列情况之一时，不准进 行连线放炮。（1）放炮地点 20 米以内的风流中，瓦斯浓度达到 1%时。（2）没按规定设好警戒的。（3）放炮母线长度不足的。（4）设备设施未进行掩盖和撤出的。（5）未按规定使用水炮泥或封泥长度不足的。（6）分次装药分次放炮时，崩倒的支护未补齐的。
13、连线（1）严格执行谁连线谁放炮，即放炮母线连电雷管脚线及检查线路 和通电都必须由放炮员本人操作。（2）工作面布置的炮眼一般都采用大串联法，最后剩下的两根脚线 在未和放炮母线连接前要扭结成短路；母线未和脚线连接前，两端必须 扭结成短路。（3）母线与脚线连接后，放炮员应最后退出放炮地点。
14、放炮（1）放炮点巷壁用喷漆标明“放炮点”字样，并悬挂“放炮点” 牌板和爆破说明牌,规范填写相关内容。（2）爆破前，放炮员、班组长、瓦检员必须向调度室汇报以下内容：放炮员汇报装药、连线等情况；班组长汇报工作面支护、通风、警戒设 置情况；瓦检员汇报瓦斯、煤尘、通风等情况；调度室综合各方面信息、确认安全可靠后，向班组长和放炮员下达放炮命令（2）母线与电雷管脚线连接后，放炮员即吹第一次口哨并大声叫喊 “要放炮啦”。（3）放炮员连接好放炮母线与电雷管脚线沿路检查路线时，第二次 吹口哨并大声叫喊“快放炮啦”。（4）到达放炮点，经请示调度室同意放炮后，班组长将放炮牌交放 炮员，命令放炮员放炮；放炮员将母线连接在放炮器的接线端并拧紧，这时吹第三次口哨并大声叫喊“放炮啦”，等待 30 秒后，将放炮器钥匙 开关转到充电位置，等氖灯闪亮稳定，将开关钥匙转到放电位置起爆。
15、炮后检查（1）班组长、放炮员随身佩戴机械手表（不得佩戴电子表、手机等）以掌握爆破后等待时间；爆破后，班组长、放炮员带头到爆破点查看爆 破效果和检查隐患情况，必须等足 15 分钟待炮烟散尽方可进入； 进入后 随时注意顶帮情况，发现危岩立即处理，发现放炮崩落支护立即修复补 齐，并保证通风正常。（2）进入工作面检查爆破情况无误后，班组长立即向调度室汇报以 下情况：工作面状况、隐患治理等情况；瓦斯、通风、安全设施等情况； 放炮效果、有无残炮等情况。矿调度室在确认各项工作达到安全可靠条 件后，向班组长下达撤除警戒恢复作业命令。（3）通电后若没有爆炸，放炮员取下放炮器钥匙，将放炮母线从放 炮器上取下并扭结短路，用毫秒延期电雷管时至少等待 15 分钟后，放炮 员方可沿线路检查不爆的原因。（4）确属由连线不良造成不爆时，可以重新连线放炮。（5）若确属瞎炮，必须在班组长指导下进行处理，当班的瞎炮必须 在当班处理完毕。
16、处理瞎炮时，必须遵守下列规定：（1）在距瞎炮至少 30cm 外，另打与瞎炮眼平行的新炮眼，重新装 药放炮。（2）严禁用镐刨或手从炮眼中取出原放置的引药或从引药中拉出电 雷管；严禁将炮眼残底（无论有无残余炸药）继续加深；严禁用打眼的 方法往外掏药；严禁用压风吹瞎炮眼。（3）处理瞎炮的炮眼爆炸后，放炮员必须详细检查炸落的煤、矸，收集未爆的电雷管。（4）在瞎炮处理完毕以前，严禁在该地点进行与处理瞎炮无关的工 作。
17、装药的炮眼必须当班放炮完毕。若遇特殊情况无法当班放完时，必须在现场向下班放炮员交清情况。
18、在本班放炮完毕、吹散炮烟并经班组长同意后，放炮员必须吹 长哨并大声叫喊“放完炮啦”，方可撤离警戒，收回警戒绳和其他人员进 入工作面检查安全情况。
19、收拾整理好工用具，存放在规定地点或亲自携带出井。20、清点未用完的电雷管、炸药，分装分运出井，交回临时炸药库，履行好交接手续。
21、出井后要将瓦斯检定器和放炮器检查维护好备用。
22、本操作步骤自下发之日起实施，未涉及到的按照《作业规程》 和《煤矿安全规程》的规定执行。
第三篇：浅谈现代项目管理三大基础体系
浅谈现代项目管理三大基础体系
现代项目管理知识体系、现代项目管理工作与职能体系以及现代项目管理工具方法体系,被称为现代项目管理的三大基础体系。
现代项目管理按照其特征,可将其归纳为三个层次:技术方法层主要是一些相对独立的技术和方法;系统方法层强调的是一种综合集成型的方法和技术的有机集合;哲理层强调的是一种思想、一种理念。三个层次上不同知识的关系是相互包含的,即技术方法是系统方法的基础,而哲理又是系统方法的灵魂。
一、现代项目管理知识体系
现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会(PMI)于1984年制定的项目管理知识体系指南PMBOK(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)而不断完善的关于项目管理专业的知识结构体系。现已成为项目管理专业从业人员专业资质培训认证的主要内容,可以对项目管理从业人员的知识能力进行评估。主要包括以下9方面内容:
1.项目范围管理。是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。包括项目背景描述,目标确定,范围规划,范围定义,工作分解,工作排序,范围变更控制,范围核实与确认,项目资料与验收,项目交接与清算等多个方面。
2.项目时间管理。是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排,项目进展报告,进度控制等工作。
3.项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。包括资源计划,费用估计,费用预算,资源配置,费用控制,费用决算与审计等工作。
4.项目质量管理。是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划,质量控制,质量保证和质量验收等。
5.人力资源管理。是为了保证所有项目相关人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用,所做的一系列管理措施。包括组织的规划,团队的建设,人员的选聘与培训等一系列工作。
6.项目沟通与信息管理。是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施。包括沟通规划,会议讨论,信息分发,信息管理,冲突管理等工作。
7.项目风险管理。涉及项目可能遇到各种不确定因素。包括风险管理规划,风险识别,风险估计与量化,制定对策和风险监控等工作。
8.项目采购管理。是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。包括采购计划,招标采购与征购,资源选择,合同管理以及合同履行与收尾等工作。
9.项目集成管理。是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目安全计划,安全控制,生产要素管理,现场管理与环境保护,项目经理,项目监理,行政监督,法
律法规,集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等。
二、现代项目管理工作与职能体系
现代项目管理追求的最高境界就是更快、更便宜、更好。
1.基于项目逻辑
从项目管理角度包括系统管理,计划管理,项目周期确定,项目环境分析,项目评价,项目成败尺度设定,资源整合,过程控制,项目总结。
从技术与过程角度包括工作定义,计划制定,进度安排,预算,费用控制,绩效监测,风险管理,价值管理,变化控制等内容。
从组织与人员角度包括组织设计,控制与协调,沟通,领导,指派代表,组建队伍,冲突管理,谈判协商,管理改进等内容。
从一般日常管理角度包括运行与技术管理,市场与销售,财务,信息,法律,采购,质量,安全,劳资关系等内容。
2.基于项目寿命周期
概念阶段(论证)包括一般机会研究,特定项目机会研究,方案策划,初步可行性研究,详细可行性研究,项目评估,明确合作伙伴,风险确定,目标确定,项目商业计划书编写等内容。
在开发阶段包括建立项目组织,项目背景描述,范围规划,范围定义,工作分解,工作排序,工作延续时间估计,进度安排,资源计划,费用估计,费用预算,质量计划,质量保证等内容。在实施阶段包括采购规划,招标采购的实施,合同管理基础,合同履行和收尾,实施计划,安全计划,项目进展报告,进度控制,费用控制,质量控制,安全控制,范围变更控制,生产要素管理,现场管理与环境保护,人员激励等内容。
在收尾阶段包括范围确认,质量验收,费用决算与审计,项目资料与验收,项目交接与清算,项目审计,项目后评价,项目组织解散等内容。
三、现代项目管理工具方法体系
项目管理模式内容包括功能、结构、沟通和控制模式、项目过程和运行模式、资源管理模式、外部的动态联盟模式以及评价指标模式。对应的项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合。主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、国民经济评价法、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑计划、工作分解结构、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏差分析法、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成本等工具方法,随着计算机技术的不断发展,项目管理软件技术进步很快,项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中。
(编辑/梁永安)
第四篇：世界三大音乐教育体系
世界著名的三大音乐教育体系
新闻来源： 互联网 发布日期：2010-03-12 瑞士的达尔克罗兹音乐教育
著名的瑞士作曲家、音乐教育家爱弥儿雅克·达尔克罗兹（Emile Jaques-Dalcroze）创立了20世纪最早的音乐教育体系。这个已有将近上百年历史的音乐教育体系对20世纪后来相继出现、形成的各种音乐教育改革的思想、体系都具有深远影响。达尔克罗兹方法能教给孩子们理解复杂的韵律。听到音乐时，孩子们会随着节奏起舞。通过统一调动其视觉、听觉、感觉，并随音乐而动，孩子们会得到完整的音乐体验，同时孩子们还需要集中注意力和记忆力。达尔克罗兹的教育原则也构成了柯达伊教学法、奥尔夫教学法的基础。
达尔克罗兹还强调即兴活动在创造性音乐教育活动中的重要性。即兴活动是即时作出音乐表现、音乐判断的创造性音乐行为。在即兴创作或表演中，不仅需要具有一定的音乐表现力，还需要有丰富的想象力、灵敏的反应能力和流畅的音乐思维。要对同时出现的音高、节奏、音色、力度等问题给以权衡和处理，其中最重要的是听觉判断、灵敏性和创造性。这项学习内容体现了音乐学习的本质，也体现了音乐教育对人类最高层次的能力——创造性能力培养的作用。
今天的即兴创作已不仅仅是在钢琴上的即兴作曲，它已经成为利用各种教学手段、伴随音乐学习的各个环节、整个过程，培养想象力、创造性的教学实践活动。即兴的音乐活动可以始自孩子音乐学习的第一天。活动中，成人要善于启发、诱导，使孩子进入状态、引发兴趣，最终使他们能够出于自发、自然的情绪创造出自己的想象、表现，这是即兴音乐活动的目的。从实践中可以看出，即兴的音乐活动在孩子音乐潜能开发训练中具有无限广阔的发展前景。匈牙利的柯达伊音乐教育
1988年，国际教育成就评估协会在全世界进行了测试，来评估14岁孩子的科学水平。结果位居前3名的国家分别是匈牙利、日本与荷兰，这个成绩正是得益于这些国家从幼儿园到高中，音乐训练一直是基础课程的一部分。这也促使美国在2000年修订教育法案时也将音乐课程作为基础课程的核心学科之一。其中，匈牙利的音乐教育采用的就是柯达伊教学法。并且，他们的孩子没有过多地排练就能够用美妙的声音进行合唱，是令人难忘的。
佐尔丹·柯达伊（Zoltan Kodaly，1882-1967年）匈牙利著名作曲家、民族音乐家、音乐教育家，以他的名字命名的“柯达伊教学法”是当代世界影响深远的音乐教育体系之一。他的教育体系有深刻的教育哲学思想，有高标准的艺术、审美要求，并且探讨了一系列音乐教育观念和实践中的根本问题，例如，艺术教育与人的自身成长、全面发展的关系；音乐文化在全部知识文化中的作用；民族民间音乐在音乐教育中的意义；继承本民族传统与学习人类优秀艺术文化的关系；如何借鉴前人的、国外的优秀传统等等。柯达伊在几十年中为不同程度孩子所写的上千首歌唱、读谱练习，在匈牙利被称为“黄金储备”。从60年代起，这种教学法迅速地传播，遍及欧洲、美洲、亚洲、大洋洲的许多国家。他的教育思想、教学原则对于世界各地的音乐都产生了巨大的影响。其教学法主要内容是首调唱名法、柯尔文手势、节奏唱名、节奏和唱名的简记法。
匈牙利的学校开展音乐课教育已有久远的历史，近百年来其音乐教育理论与实践普遍采用了柯达伊教学法。他们的音乐程度广博而精细，因为匈牙利人认为音乐是孩子教育的灵魂与核心。在常规学校里，孩子们每周都有两次音乐课，音乐学校里，每天都有音乐课，孩子们有机会学习一种乐器。音乐课程同样也包括倾听、即兴创作、识谱等等。匈牙利的教育工作者们坚信，音乐与数学、自然科学有着直接的内在的联系。他们相信，音乐对孩子们的逻辑性和批判思维有所帮助，学习音乐的过程能够发展完整的人格。因此，也取得了较大的成就。德国的奥尔夫音乐教育
奥尔夫音乐教育体系由德国作曲家卡尔·奥尔夫（Carl Orff，1895-1982）创建。奥尔夫音乐教育倡导元素性的音乐思想。他认为元素性的音乐决不只是单独的音乐，而是一种融合音乐、舞蹈、语言为一体的整体的艺术。通过这些整体的艺术活动，加上鼓、木棰、木块以及钟等节奏感强的乐器，孩子们学会了音乐结构，以及如何保持同一个节拍。这种方式是团队体验，孩子们通过歌唱、游戏、合韵脚、跳舞等活动学会了参与团队工作。
奥尔夫体系中最突出、最重要一项就是即兴的原则。奥尔夫认为即兴是最古老、最自然的音乐表现形式，是情感表露的最直接的形式。奥尔夫的教学活动通过孩子的积极参与和唱奏实践，以即兴活动形式发展孩子的音乐体验、尝试创造音乐的能力。
奥尔夫强调了音乐教育所应重视的是创造过程对人的影响和审美经验给人带来的感受、体验。这正是和专业音乐教育的区别。在音乐创造性活动中没有对错，而是能够使他们体验到发现、探索的乐趣，成功的喜悦，表达了自己的独创、个性，丰富了自己的经验。在采用创造性活动的研究中我么也发现，凡是能够自由地表达、表现自己，情感得到充分宣泄的孩子，他们容易解脱心理的紧张压力，获得情感的自由和对环境的适应能力。而这会给他们带来终生的快乐、自信和成功。这也是柯达伊与奥尔夫的创造性音乐活动给我们带来的最有价值的启示。
奥尔夫的元素性思想使音乐真正回归于人的本性的追求。奥尔夫的家乡是德国，因此，许多教学活动是以他家乡的语言、童谣、谚语，民歌和舞蹈为基本教材的。他提出每个不同的民族和地区都应采用这种方式。看来两者都是很注重民族民间音乐的运用的。目前国内有许多幼儿园采用奥尔夫音乐教学。
第五篇：企业管理理念·三大管理模式概述
企业管理理念
三大管理模式概述
不断变革的管理思想 全面创新的管理模式
职能管理模式 流程管理模式 集成管理模式
俞章全
二〇一二年七月八日
企业管理理念
提要：
如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。
职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。
流程化管理模式就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的
企业管理理念
综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业与国外企业相抗衡的唯
一、必由之路。
管理方案概述
步骤：职能管理→流程管理→集成管理 阶段：建立基础→创新变革→化优整合 效率：慢速发展→快速发展→超速发展 目标：规范企业→优秀企业→强势企业 时间：2013→2014→2015
笔者对职能管理模式、流程管理模式、集成管理模式分别概述如下：
一、职能管理
职能管理，就是职责与效能的管理。职能管理不是罪与罚，而是疏与导。提出和发现问题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。而职能管理部门需要重新认识自身的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考。
概念
“职能”最简单的解释就是人、事物、机构所应有的作用。“职能管理”连在一起，可以理解为人或者机构发挥梳理与引导的作用。所谓的“作用”无非是指通过具体的工作而达到的目标或者说效果，因此，做了才有的说，是践行管理，显现职能的必由的途径。一个职能部门，就是要以实际的行动参与到企业的管理当中，为基层指导工作，为上级的决策提供可供参考的具体依据。
要点
行使职能管理之权责，最为需要是那种能够主动参与，并具有创新精神的员工。这样的员工，在认真完成上级交给的任务的同时，会去思考，如何通过自己的努力为企业争取更多的效益。职能部门的管理要做实，首先要有主动的意识，主动的收集信息，把握政策导向，看着大趋势，想着企业的实际情况，牢牢的盯住指标和效益。基层作为企业在制度尤其是生产方案的具体执行者，其所暴露出的问题以及建议才是更具有权威性与说服性的，职能管理层与基层的理解、协调与良性互动，才是职能管理需要完成的使命，而完成使命的过程其实也是职能管理部门进行职业化塑造的过程。
管理是企业全部资源的二次使用，而之所以强调职能管理，其实是一种企业资源使用专业化的一个表象。如果管理失去了职能的责任感，那极有可能是管理人情化或者泛自由化。最有可能出现的一种结果是有了规矩，却不成方圆！
职能管理其核心理念就是尽职。尽职与管理是相辅相成的，没有管理，尽职就会失去方向，而无法形成合力；没有尽职，管理就会失去基础，成无的放矢之势。
职能管理是创建企业和谐氛围的手段，并让这样的氛围形成一种无形的管理，而不是一种监督威慑下的非主动行为。不难理解，当我们具备了这样的环境，尽职自然成为一种必然，
企业管理理念
而职能管理也将渐入佳境，由此产生的全体员工共同的价值观和情感诉求，是企业的发展所需的根本性保障。
职能管理的最终目的是为了保证企业持续、有效、健康的发展，而尽职将为这个目标提供最为强有力的支持。用科学的发展观指导自身及企业行为，走自我实现与企业的发展有机的结合的道路。
特点
职能管理的基本特点是：
① 将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；
② 由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，专家认为自20世纪60一一70年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。
另外，在职能管理中会出现以下问题：
① 命令的传递和执行缓慢甚至走样；
② 职能的划分会出现空白或重叠；
③ 职能部门过分重视部门利益；
④ 管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。
相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，“虽然流程管理概念的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)时期，之后流程管理便逐步由幕后走上前台，由配角成为主角”。
与战略管理的区别
职能管理与战略管理的关系及区别
以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说, 如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
管理理论层次
管理基础
是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、
企业管理理念
管理心理学、管理原理和管理原则、管理组织学以及管理思想等。
职能管理
是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理（运作管理）、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
战略管理
是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
从这种分类中可见，战略管理是管理理论中身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，才可能处理涉及企业整体性的管理问题。
模式分析
统一性分析
管理源于人们在分工协作条件下更加有效地实现组织既定目标之需要，从实践层面来考察，管理表现为一系列管理活动的有机联系与相继开展。查阅管理学文献，对企业活动最早做出过较为系统论述的管理学家应首推亨利·法约尔(Henri Fayol)，在其代表作《工业管理与一般管理》中，企业的全部活动被划分为六种，在此不妨将企业管理活动单独列为一类，将剩余五种活动合称为企业非管理活动。
在管理活动中不仅需要对组织既定目标的实现发挥间接性的整体推动作用的人，而且还需要对组织既定目标的实现发挥直接性的部分推动作用的人，前者的作用在于积极有效地影响后者的思想和行为来共同实现组织既定目标，在这个意义上可以把参与管理活动的人分为两类—管理主体和管理客体。所谓管理主体，是指对组织目标的实现发挥间接影响作用并承担管理活动最终责任的人，而管理客体指的是相对于管理主体而言，对组织目标的部分实现发挥直接推动作用且不承担管理活动最终责任的人。管理主体之所以能够影响管理客体，其原因在于二者之间存在着有效的作用机制。根据和谐理论的观点，优化设计(也叫设计优化的控制机制)与人的能动作用(也叫能动致变的演化机制)是管理活动中一对相对的概念，这两种管理机制相互对立(机理相反)而又相互补充(任何管理活动的作用机理都可以分解为优化设计与人的能动作用)，并且优化设计与人的能动作用的这种分类在理论上具备完备性与独立性。因此，猎头专家认为能动致变的演化机制和设计优化的控制机制被认为是管理活动的两种作用机制，它们是促使管理主体和管理客体有效联系与互动的关键，也是管理主体通过有效地影响管理客体进而实现组织既定目标的实质所在。除此之外，因为任何管理活动的完成都会耗费各类资源，所以在任何管理活动开展之时或完成过程中都会存在期望的结果或目标以求得补偿消耗并取得盈余。
综上所述，管理活动的实施及完成需要管理主体、管理客体、作用机制和期望目标的紧密联系与协调互动，虽然对管理活动的完整描述还需要起止时间、针对问题、背景与结果等要素，但这些要素在通常情况下对管理活动的效果并不构成决定性的影响，或者说只是补充说明性质的要素，因此认为管理主体、管理客体、作用机制和期望目标是一个管理活动构成的基本要件。
企业管理理念
以管理活动的构成角度观察组织的管理时，会发现有一些管理活动之间存在这样的联系:如果有n个管理活动，虽然它们的管理客体是各不相同的，但它们的管理主体却是完全一致的，那么在这里将具有如此特征的管理活动集合称为管理活动簇，即管理主体相同的管理活动的有序集合。
传统的职能管理无疑符合管理活动簇的范畴，因为企业或部门最高管理者行使了管理主体的职责，而其下的所有职能部门负责人或一个职能部门的各个科室或工段负责人则相对成了具体任务的实施者，即管理客体。在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异，这说明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性，又具有创新性。
互补分析
流程管理趋势大增
从组织管理状况来看，流程管理还只能说是初露端倪和小试锋芒。随着人类管理知识的不断丰富，管理能力与水平的持续增强和提高，加之信息技术不断取得的突破性进展，流程管理的应用范围无疑在知识经济时代有显著增大的趋势，即流程管理将挤压职能管理的应用空间，使职能式管理活动主要存在于组织中高层负责人和组织中高层成员之间甚至进一步压缩至组织高层管理人员的范围以内，并借助于能动致变的演化机制寻求组织效果目标的实现。
流程管理不可完全取代职能管理
实际上，流程管理与职能管理并不存在根本上的冲突。职能管理的产生是源于专业化分工优势的获取和便于组织高层进行管理控制的需要，其理论渊源是亨利·法约尔和马克思·韦伯的组织管理理论，它在被提出的年代是一种先进有效的管理模式，只不过是随着组织规模的扩大和市场环境条件的变迁，完全的职能管理模式逐步显露出“大企业病”特征，借助于飞速发展的信息技术和逐步积累的管理经验，优秀企业通过引入流程管理模式在一定程度上医治了“大企业病”。但正如前文所述，流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的藕合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外，由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题，因此至少从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。
流程与职能管理有效联系与协作
除了流程管理将压缩职能管理的应用空间，还有一个问题就是两种管理模式在一个组织的管理领域中既不能存在重叠，也不能存在空白。对于这个问题，本文给出的答案是在二者之间进行有效的联系与协作。这里的联系就是指在两种管理模式的主体之间建立畅通的信息交流渠道和行为制约机制，而协作的意思是指两种管理模式除了负责解决各自领域的问题之
企业管理理念
外，还需要联合起来共同应对一些比较复杂和陌生的问题，从而组织管理所期望的和谐状态。通常情况下，当环境条件相对稳定时，随着组织学习经验的丰富和对组织内、外部环境认识的加深，流程管理的适用对象首先是基层的业务操作人员，然后扩展至一般管理人员，最后还有可能向组织的中高层管理人员延伸，此时流程管理占据主要部分;当环境条件发生突变时，这种扩展和延伸将被打破，甚至连基层操作人员的工作流程也需要重新思考和设计，此时职能管理占据主要部分。
五大管理职能
管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理职能工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。
计划（Prevoyance）
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
公司的计划的基础
1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。
2、目前正在进行的工作的性质。
3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
计划的特点
好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：
1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。
2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。?灵活性：能应付意外事件的发生。
3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
相关
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。
一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。
企业管理理念
组织（To organize）
这是法约尔提出的管理的
企业管理理念 的变化，以及关心长期发展的问题。
相关信息
法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。
一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。
对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。
指挥（To command）
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。
担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：
1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。
2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。
3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。
4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。
5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。
6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。
7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。
8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
协调（To coordinate）
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
企业管理理念
协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
举例
法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。
在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。
这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。
特点
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
有效协调的组织的特征
有效协调的组织一般具有如下的特征：
1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。
2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。
3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。
4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。
控制（To control）
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。
从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。
企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的
企业管理理念
其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
附件：
法约尔
管理过程之父 法约尔 法国 1841-1925 西方古典管理理论在法国的最杰出代表 亨利·法约尔（Henry Fayol）法国科学管理专家。管理学先驱之一。1841年生于土耳其伊斯坦布尔，1925年卒于巴黎。早年曾为采矿师，是一位在理论上有特殊发现的地质学者。1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业后进入康门塔里福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。
简介
1885年起任法国最大的矿冶公司总经理达30年。在实践和大量调查研究的基础上，提出了管理功能理论。将管理作为一个学科进行传授。1916年《工业管理与一般管理》问世，是他一生管理经验与管理思想的总结，他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是
企业管理理念
管理思想做出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍像在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境．计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。
尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的惟一途径”，在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守成规，轻视管理培训，最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商业教育的MBA职业化的成功，一定程度上将依赖企业界人士的转变。
“向管理要效益”已逐渐成为企业的共识。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能绝不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。
法约尔与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。
思想简要
五大管理操作技术：计划 组织 指挥 协调 控制
14项管理原则
劳动分工原则
（Division of Work）
法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”
权力与责任原则
（Authority and Responsibilities）
有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。
纪律原则
（Discipline）
法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态
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度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：①各级好的领导。②尽可能明确而又公平的协定。③合理执行惩罚。因为“纪律是领导人造就的。……无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。
统一指挥原则
（Unity of Command）
统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。
统一领导原则
（Unity of Direction）
统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。
个体服从整体利益原则
（Subordination of Individual Interest to the General Interest）
对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：“①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订公平的协定；③认真的监督。”
人员的报酬原则
（Remuneration）
法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。
企业管理理念
集中的原则
（Centralization or Decentralization）
法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中”。
等级制度原则
（Scalar Chain/Line of Authority）
等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。
秩序原则
（Order）
法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。
对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。
公平原则
（Equity）
法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚
企业管理理念
地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。
人员的稳定原则
（Stability of Tenure of Personnel）
法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。
首创精神
（Initiative）
法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。
团队精神
(Esprit de Corps)
人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。法约尔认为管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，个人和集体都要有积极的工作态度。为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。
在社会上，每个人都有他自己的位置，每个人都在他自己的位置上。
团结就是力量。
企业管理理念
贡献：
（区别经营与管理，认为经营活动包括6个方面，即为）
1.技术活动：即设计制造。
2.商业活动：进行采购销售和交换。
3.会计活动：编制财产目录，进行成本统计。
4.财务活动：确定资金来源及使用计划。
5.安全活动：确保员工劳动安全及设备使用安全。
6.管理活动：包括计划组织指挥协调控制。
二、流程管理
流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
什么是企业流程管理
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次，流程管理是优化与供应 商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。
企业管理理念
战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。
流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。
人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。
工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。
子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。
流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。
流程管理的原则
流程管理的原则是什么？流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：
1.树立以客户为中心的理念
2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么
3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则
4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标
5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识
流程管理的宗旨和目的
1.通过精细化管理提高受控程度
2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化
4.通过流程化管理提高资源合理配置程度
5.快速实现管理复制
基本特征
企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：
1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；
2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的
企业管理理念
目的的流程。
企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：
对外，面向客户，提高业务流程的效率
对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
项目流程
一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）
1、组织流程调研
2、确定流程梳理范围
3、流程描述
1）明确流程的目标及关键成功因素
2）画出流程图
3）描述各环节规范
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）
1.前提：实现流程描述
2.利用流程管理工具流程优化
3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）
1.组织流程调研
2.确定再造的流程范围
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程管理方法与工具
方法工具
一、寻找入手点工具：学习五角星
公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR（业务流程重组、企业流程再造）项目的作用。
5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
二、流程选择工具：80/20原则
流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路
企业管理理念
上，选择在关注的地方停车。
三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。
四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。
1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。
2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。
3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。
4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。
五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法
标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
六、流程描述工具
描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。
七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助
鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。
八、流程问题思考工具：5W3H分析法
5W3H分析法，又称“八何分析法”。
运用5W3H分析法，进行顾客分析、市场需求分析，解决计划编制的结构问题、方向问题、执行力问题。
5W3H分析法的内容如下:
做事的目的（why）:这件事情是否有必要去做，或做这件事情的目的、意图、方向是什么。
企业管理理念
工作任务（what）:包括工作内容与工作量及工作要求与目标。
组织分工（who）:这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。
工作切入点（where）:从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。
工作进程（when）:工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。
方法工具（how）:完成工作所需用到的工具方法及关键环节策划布置（工作方案的核心）。
工作资源（how much）:完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。
工作结果（how do you feel）:工作结果预测。
九、流程优化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。
1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？
1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；
2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；
2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。
3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。
4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。
十、流程的σ测试
许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远己。对他们的
企业管理理念
流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。
与内部顾问团队精诚合作
1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。
2.参与积极性高，以项目为已任。
3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。
4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。
项目界限明确界定
1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。
2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。
3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。
4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。
5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。
联网业务流程的管理与特征
随着IT技术和先进管理思想的发展,高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分.基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层.要建立基于业务流程管理的信息系统,新的开发语言和方式是必不可少的.本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位.论文还进一步分析了最新的Java流程管理技术.流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战
流程再造七阶段模式
流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。
流程再造
企业管理理念
流程再造
企业管理理念
提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。
从成果上看
共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。
流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。
流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
流程管理社区（BPC)
BPC是Business Process Community的缩写，全名是业务流程社区
流程管理常见问题
流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：
流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。
流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。
流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务
企业管理理念
流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。
流程管理步骤
一.确认企业流程 此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务[1]的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。
二、流程的层级分类
包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。
三、评估公司的企业流程
大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；
企业管理理念
推进提供依据。
BPR实施，改变现行企业职能管理模式
随着金融危机、欧债危机国际市场的激烈竞争，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死悠关的问题。对这一问题，不同的专家有不同的解答，比如说：提高科技水平；提高人才素质；提高产品质量、提高服务质量；提高信息化水平；提高品牌意识等等，笔者以为以上每一种说法都有道理，但都只是说中了其中的一个方面，以上的因素提高都是企业面临外部竞争环境中的一个局部竞争力的提高，而只有这些方面都得到综合性的提高，企业才能真正面对加入WTO后的综合竞争，但是如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。
现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。
（一）流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别
1、流程管理模式的本质
流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)，BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的
企业管理理念
业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；
3）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；
4）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；
5）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”；
6）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.3、企业职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别 职能管理模式的主要特点可以总结如下： 1）根据垂直职能的不同划分部门；
2）建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系； 3）、依法行事是其主要的行为准则；
4）职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；
5）各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象； 6）重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；
7）管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；
以上这种职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统，他的核心是控制，不论怎样改革，比如说调整部门，重新划分部门职能，下放权利都不能从根本上解决问题，相反，层级越多，权利下放越大，就越加混乱。结果是最后大家都在原地打转，看不清基本的目标是什么。
通过以上两者之间的主要特点的描述，我们就可以看出两者之间的主要区别在于：
1）两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
2）职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
3）职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。
4）职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。
5）在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等
企业管理理念
综合指标。
综合二者之间的区别我们可以总结出：职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，这种网络状组织机构体系与现代的互连网在结构上有异曲同工之处，这或许是科学发展到今天的一种必然巧合。
（二）企业管理模式转变的重大意义
1、企业面临前所未有的挑战
中国企业在金融危机、欧债危机后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。
未来十年，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战，例如： 1）、新兴起的另一种通信手段：网际互联网络；
2）、快速变动的生意伙伴关系； 3.）、企业的策略合并或并购； 4）、更加快速的产品周期和淘汱更新； 5）、产品与服务的分野日趋模糊； 6）、不知竞争对手来自何处的不确定性。
以上这些挑战对每一个对企业来说都面临着生死存亡，如何应对这一来自全方位的挑战？仅作局部的变更或应对是无济于事的，面对这种挑战只有一个办法：全面的管理更新。
2、企业电子化的需求
全球经济环境在互联网络Internet的带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。
互联网络的发展已彻底改变人类信息传递方式与商业交易形态，互联网络的市场商机也已逐渐由联机服务走向电子商务；其中企业间电子商务(B2B eC)更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。国际顾问公司IDC估计，全球B2B EC市场将达到1万亿美元的市场规模，年复合平均成长率(CAGR)高达99%。
现今企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程电子化已经是企业保持竞争优势时最直接的需求，缺乏电子化的传统流程将造成高人事成本及低作业效率的恶性结果。
面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程再造不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投注于业务流程再造的工作。原本着重于职能式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。
3、巨大的经济效益
企业管理模式的改变，特别是与全面信息系统化相结合所产生的直接经济效益是极其巨大的，美国惠普公司（HP）人事管理部的改革是这方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原来由分散在50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成，互不了解彼此的需要。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过繁琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，HP的人事管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招
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聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的HP人事部门，人事信息就可以通过EMS得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的HP人事管理部改革，为HP的人事工作带来了巨大的效益。1990年到1995年，减少人员1/3，调整人员比例（人事工作者人数/总员工数）从1/53到1/75。根据HP人事副总裁称，仅人员一项的减少，每年就为公司节省约5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了明快、高效的工作作风。
另一个杰出的案例是美国通用，美国通用在韦尔奇的领导下，自80年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在1993年召开的股东年会上阐述他去除藩篱的想法：通用能够表现的如此突出，并不是由于我们管理的好，而是由于管理的少。去除藩篱的具体说法就是：去除水平的壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）。到了93年夏，去除藩篱成为通用的核心价值观，通用公司也基本完成了企业的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理体制，在这个基础之上，1999年初韦尔奇再次借助互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动，将通用的所有业务流程进行了e化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给GE内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。韦尔奇发动了这场任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，他成了先驱者和巨大的成功者，事实上当时没有人知道该如何称呼这项举动，但时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织。至于通用由此取得的巨大成功和经济利益则是尽人皆知的了。
（三）如何推进企业管理模式向流程化改进
1、转变观念，改造企业文化
新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，若不改造企业文化，则改造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。改造企业文化有下列方法：
1）、高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观； 2）、创设新的仪式、象征、典故来取代原有的； 3）、建立新评估及赏罚制度； 4）、以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范；
5）、以员工参与的方式，取得员工的共识；
必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。
2、借助外部（如管理咨询公司）的力量
改变管理模式，进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时借助必要的管理工具和分析手段，单靠企业自身来完成是困难的甚至不可行的，企业的领导层必须坚定不移的对此保持全面的重视和领导，大力借助专业公司的力量，方能达到事半功倍的效果。
3、借助信息技术
本来信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的管理信息系统和ERP系统实施时就很难推动，但我国大多数企业目前不具备规范的流程化管理模式，也缺少大型管理软件的应用经验，现在很多企业已经
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意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始作大型管理信息系统的实施，但大型管理信息系统和ERP系统本身在应用时要求企业拥有规范的信息处理流程，而这个信息处理流程又几乎与业务流程紧密相关。目前国际上先进的大型管理信息系统和ERP系统大多体现了现代的流程管理思想（流程管理本身就源于软件工程），因此企业借助MIS或ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，可以达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行MIS或ERP项目的实施，不太可能取得系统的成功实施，这也是国内大部分企业此类项目实施最终失败的根本原因。
4、首先选取最关键的流程作为改造的突破口
流程管理模式强调“作对的事情比把事情作对重要”，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。
综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业与国外企业相抗衡的唯
一、必由之路。
三、集成管理
集成管理的概述
管理是科技生产力的重要组成部分。伴随经济发展与科技进步，各种管理理论不断发展，在管理原理基础上，以人、财、物、信息、资源、市场等为对象的管理理论层出不穷，而集成管理因其“集合而成”的基本特质受到人们普遍关注与研究。
所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。
最早提出集成管理思想的学者是美国切斯特·巴纳德(Chester Barnard)，他在《管理人员的职能》一书中最早提出了系统的协调思想。之后，创新经济学者约瑟夫·熊彼特(Joseph A Schumper)在其创新理论(1990)中指出：创新过程不仅包括技术创新，而且也包括制度创新，进而又提出在技术创新过程中技术和管理整合的思想。1998年，查尔斯·萨维奇(Charles Savage)在《
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集成管理原理分析
(一)要素相容与要素互补原理——整体寻优
相容性原理是一种反映集成要素问内在联系的基本规律。集成要素能否相容或关联，是集成要素形成集成体的必要条件。用公式表示为：
(a、b、c为集成单元、Z为质参量、Φ为空集)
互补性原理是一种反映各集成要素在功能、优势互补条件下，实现集成整体功能的基本规律。任何事物或系统都存在不同属性，系统中各要素有机组织起来或互补，是形成完整系统功能的客观基础。要素相容性与互补性原理，从本质上揭示了集成管理是一个系统要素创造性融合的过程，是系统整体寻优的过程。
(二)系统界面与功能结构原理——系统创新
集成要素间的物质、信息和能量交流是通过集成界面来实现的，集成体的功能也是通过界面来反映的。集成界面的性能反映集成要素联系的机制，机制的形成是界面选择的结果，界面的形成又由集成要素内在性质与特征决定。由此，系统界面原理是一种反映集成要素问物质、信息和能量交换及形成机制的基本规律。
系统结构是集成体内部集成要素间相对稳定的联系方式、组织秩序、时空关系等内在整体性的规定；系统功能是集成体在与外部环境相互联系、相互作用所表现出来的性质与能力。集成系统的结构与功能相互联系、相互制约，功能决定结构，结构支撑功能。系统界面与功能结构原理从本质上揭示了集成管理是集成要素机制形成、功能结构重组的过程，是一种系统再造与创新。
(三)功能倍增与集成效应原理——功效倍增
系统整体功能倍增原理是一种集成要素在形成集成体的过程中相互作用、聚合重组，使集成系统整体功能得以倍增的基本规律。这既反映着局部规则导致系统宏观变化的规律，也反映着“整体大于部分之和”的整体规律。
集成效应原理是指集成体的整体功效大于各单项要素功效的简单迭加。假设有n项要素集成，fi为
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集成管理的特点
1.综合性。
从资源角度看，集成管理将人、财、物、技术、信息等资源作为管理的要素，使管理的范围更加广泛，涵盖所有的软、硬件资源要素，尤其是集成管理强调知识的创造；从管理技术手段和方法角度来看，集成管理不仅涉及管理技术本身的集成，而且涉及管理技术、制造技术、信息技术等的相互融合与综合集成，如MRP-II，CIMS等，没有信息技术的支持，MRP-II等是无法实现的。
2.复杂性。
其一，由于集成管理的要素不仅包含组织内部的各种要素，而且包含组织外部可供选择和集成的资源，因此，构成集成管理体要素间的联系广泛、紧密而复杂；其二，组织集成管理系统具有多层次、多功能的结构，每一层次均成为构筑其上一层次的基础；其三，集成管理系统在其形成与发展过程中又会不断地对其层次与功能结构进行重组和完善；其四，集成管理系统会随环境变化而不断演化；其五，集成管理强调集成者主体行为，集成者智能作用会有突出表现。
3.协同性。
集成管理的目标是通过集成实现系统优势互补、聚合放大、功能倍增，这就要求各集成管理要素必须按照一定的集成方式或模式协调一致，集成管理系统的有序度越大，集成管理系统的整体功能越强。同时，由于集成管理的复杂性和综合性的客观存在，因此各集成要素必须高度协同。
4.创新性。
由于集成管理突出强调人的主体行为，而集成管理的主体行为又突出表现为管理者以一种创造性思维方式和创新性的管理方法，将组织内外资源进行有机整合和重构，从而产生集成前所无法达到的效果。因此，集成管理突出了管理主体行为的创新性。
集成管理模式与传统管理模式的区别
传统管理模式是在工业化鼎盛时期产生并发展的，而集成管理模式是诞生于高科技时代的新型管理模式。由于二者产生的时代背景不同，两种管理模式在研究、处理问题的方法上有着很大的不同，主要表现在以下几个方面：
1.传统的管理模式重视的是劳动分工与专业化，把专业化看作是提高生产效率的唯一途径，技术与管理界限分明。而以现代发达的科技为支撑的集成管理则重视系统的集成，如设
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计、制造、销售系统的集成，技术、管理与人的集成，是一种以系统论为支撑的新型管理思想。
2.传统管理模式下仅仅注重研究企业内部人员、物料、设备和技术等“内部”各项资源的合理配置和有效利用，却忽视了信息的作用。集成管理却把企业外部环境、资源与企业内部各类资源进行有效整合，使其内外资源优势互补，产生“1+1>2”的功效。
3.传统管理模式研究人与机器、人与环境的关系，目的在于改善劳动条件，提高体力劳动的工作效率。集成管理注重人的积极性、主动性和创造性，强调通过改变组织结构、工作方式并运用激励的管理方法，建立一个人机和谐的综合集成系统。
集成管理实施的条件
(一)必要条件
1.相互包容和相互补充性
集成是将企业内外的资源要素有效整合，产生聚合放大作用。因此，资源要素之间就必须具有相互包容和相互补充性，只有这样，各集成要素才有可能集成，有必要集成。
2.“1+1>2”
“1+1>2”是指管理集成单元经过集成形成的集成体的整体功能远远大于各管理集成单元的简单相加。如果集成单元之间不具备这样的条件，那么集成管理就没有可行性。因此，这一条件也是实施集成管理的必要条件。
(二)经济条件
集成管理实施的目的就是提高资源的利用率，如果集成管理模式下的成本大于传统管理模式的成本，那么企业也就没有必要实施集成。因此，作为经济组织的企业必然将集成的成本作为一个衡量是否值得集成的重要条件。也就是说两个管理集成单元集合成新的集成体所产生的“新能量”必须大于零。
集成管理在企业管理中的作用
集成管理是提升企业管理水平的有效途径。由以上分析可知，集成管理对现代企业的管理水平具有十分重要的作用，但是长期以来我们只注重技术层面的集成(集成电路、CAD和CAPP等)，却忽视了在组织系统内管理角度的集成。因此，我们实施集成管理的同时必须注重以下几个问题。
1.加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度
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在集成管理要素当中，管理要素比传统的管理模式广泛得多，从人、财、物到技术、信息、人才、品牌等资源要素，几乎包含了所有的有形资源要素和无形资源要素。企业无形资源在集成管理中的作用越来越重要，在某些特定的条件下，甚至决定企业管理的成败。就我国的大部分企业来说，对无形资源的发掘利用还远远不够。企业单纯依靠对有形资源的投入，以此来获得成功，却忽视了企业品牌的提升，忽视了对顾客忠诚度的培育，忽视了对市场反馈机制的完善。结果，这些无形资源的惰性就会对整个企业集成管理产生抵制，甚至加以破坏，给企业以致命的打击。品牌是一种无形资源，是企业综合实力的具体表现。在创建品牌的同时，企业就要把有形资源和无形资源充分结合，提升产品质量，维系顾客忠诚度，完善企业对市场、对顾客的及时反馈机制。
(1)正确选择自身的品牌战略。众所周知，世界知名品牌的历史无一不是经过企业十几年甚至几十年的奋斗而成长起来的，但目前国内很多企业在品牌经营方面总是急于求成，希望自己的品牌在很短的时间里能够成为名牌，显然这并不符合客观规律。因此，企业品牌战略的选择就决定了企业品牌美誉度、亲和力及品牌的延伸等一系列外部问题。在集成管理模式当中，品牌这一无形资产无疑是其最重要的组成部分之一。
(2)培育顾客的忠诚度。现代的市场竞争条件使得许许多多的企业在生产同样的产品，带给消费者同样的利益。而顾客忠诚度的培育是依靠顾客对产品特殊的偏好，所以企业就必须充分利用自身的特色产品，以此为切入点来培育顾客忠诚度。
(3)健全顾客反馈机制。现代的营销观念摒弃了交易营销而推崇关系营销。前者以一次性交易为特征，后者则注重在企业与顾客之间建立一种长期的战略伙伴关系。因此，现代营销离不开企业与顾客之间的双向沟通。企业一方面接收来自顾客的信息，另一方面向顾客及时反馈相关信息。例如，企业对顾客所提供信息的认定、企业对顾客抱怨的处理、新产品和服务的定位、新营销策略的实施等等。企业向顾客反馈信息分即时反馈和事后反馈两种，企业营销人员往往需依据权限范围和所涉问题的具体情况选择当场回复或事后回复。企业只有及时主动地向顾客反馈其关心的信息，才能激发顾客的积极性，拓宽企业倾听顾客的信息源，同时培养顾客对企业的亲和力。
2.提高信息化水平，充分利用决策支持系统
决策支持系统(DDS)是在管理信息系统(MIs)的基础上发展起来的。我国在2O世纪8O年代中期引入决策支持系统概念。科学决策是决策者依据科学方法、科学程序、科学手段以多模型组合和多方案比较的方式辅助决策的。决策者进行科学决策必须依靠科学体系(决策系统、参谋系统、信息系统的统一体)开展工作，严格遵循一定的决策程序和正确的决策原则，依靠专家和智囊组织团体，运用科学的决策方法，采用先进的信息处理技术和手段，进行综合的全方位的决策。
我国的企业自动化水平远未达到信息化的要求，虽然在20世纪80年代就开始了信息化建设，但存在的硬件安装多，软件设施应用少的问题。在应用方面注重硬件设施的配备，忽视软件应用系统的开发，导致软件应用落后于硬件建设。信息化建设在战略设计上存在技术和业务脱节的问题，表现为信息技术业务互不相关，出现忘记企业信息化目的而单纯追求先进技术的倾向。另外，国内很多企业在管理人员认识不高、信息系统不健全、管理条件不具备、资金不到位的情况下盲目建立决策支持系统，这样使得系统的利用率不高，造成了资源的严重浪费。有部分企业甚至因此背上了沉重的包袱。
企业管理理念
随着世界经济一体化水平的不断提升，对我国企业来说，提高信息化水平便成为企业集成管理任务的重中之重。而决策支持系统的充分运用正是顺应了这一信息化潮流。所以，提高信息化水平、充分利用决策支持系统在集成管理中占有不可替代的地位。
3.强化管理的点、线、面优势资源结合力度
集成管理的本质就是要求企业实现优势互补，实现“1+1>2”的效果，通过整合资源使得各种优势资源互相结合、互相渗透、协调发展，各种优势资源产生裂变，从而聚合成强度更大的优势综合体，增强企业的市场竞争能力。
现阶段，我国企业存在的问题依然很多，各部门协调能力差，资源利用率低，重复建设严重，已经成为全国上下最为关注的问题。如果这些问题得不到有效解决，企业的竞争力就会大打折扣，最终会被市场所淘汰。因此，现代企业必须把自身“点资源”、“线资源”、“面资源”充分整合，实现以点带线、以线带面，化点为线，集线成面的有效聚合，从而大幅度提高资源的利用效率。
4.提升企业自身资源与外部环境资源的结合能力
随着我国加入WTO和全球经济一体化步伐的加快，特别是在Internet信息技术的广泛应用，企业在产品的生产和供销方面的地理概念逐步淡化。企业的视野不能局限于某一地区或某一国家和市场，而是应该站在全球范围的高度，在全球范围内有效配置资源。
集成管理运行分析
(一)战略与超前策划——理念集成
战略是集成管理活动的总纲，按照战略管理论的规定，战略决定功能，功能决定结构。而功能与结构正是一个项目集成体属性所在。由此，战略是一个系统集成管理的前提与基础。超前策划是一个项目“前馈”性的规划设计管理工作，本质上是一种创造性的思想或理念集成活动，有利于创造良好运行环境，有利于减少经营风险，有利于资源整体利用，特别是智力资源的集成应用。战略与超前策划在集成管理运行本质上是一种理念集成。
(二)组织与界面管理——组织集成
组织是集成管理运作的机制保障，不同的组织结构直接影响着集成管理的效应与水平。随着社会发展，企业或项目管理组织日益向精益化、智能化、敏捷化、弹性化方向转变。界面是组织间相互联系与作用的一种状态，在集成管理中它是集成要素间的衔接关系，产生于专业分工、目标差异、信息粘滞等复杂因素，是集成管理的重要条件。事实上，集成管理本身就是众多组织的聚集。必然存在不同的组织结构。组织与界面管理的集成运行就是形成一个共同的组织，并有机地协调好组织与组织问的界面状态。因此，组织与界面管理本质上是一种组织集成。
企业管理理念
(三)技术与流程重组——过程集成
不同的技术条件有不同的管理方式，同时决定不同的业务流程。对建设项目而言，高新工程技术、信息技术，特别是计算机、通信、网络、人工智能技术等已对项目管理方式与流程产生革命性的影响。就管理流程本身而言，亚当·斯密的分工论管理模式正在被哈默所提出的企业重建理论所替代，企业重建的基本要素是流程，其核心是对企业传统的经营流程重新审视并进行彻底的重组改造，以求得根本性的成本、质量、服务等绩效的提高。由此，流程重组成为集成管理的重要条件。事实上，把各种技术与业务流程重组为一个新的有机整体本身是集成管理运行的过程集成。
(四)信息与系统控制——方法集成
(1)硬系统方法。1969年，美国系统工程学者霍尔(A．D．Hal1)提出了系统工程“三维结构体系”，是解决规模较大、结构复杂、因素众多的大型复杂工程组织与管理问题的思想方法，其核心内容是模型化与最优化，基本逻辑如图1所示。
(2)软系统方法。英国学者切克兰德认为有些大型复杂工程与人的因素越来越密切，特别是与社会、政治、经济、生态等因素纠缠在一起，是复杂的非结构性问题，难以用数学模型寻求“最优化”，因此提出了“可行”、“满意”等概念模型，其核心不是最优化，而是“比较”、“学习”后找出的可行或满意结果。逻辑内容如图2所示。
(3)韧系统方法。我国学者李宝山等描述为将硬、软系统方法进行有机集成，建立起完整有效、逻辑合理的集成式系统分析方法，即韧系统集成管理方法。主要特点是：定性与定量相结合，前馈与反馈相结合，规范与灵活相结合。
事实上在集成管理实践中，集成活动大都是以信息与系统控制为核心的方法集成。例如，功能集成，就是将办公自动化(OA)、管理信息系统(MIS)和决策支持系统(DSS)的功能进行系统集成；过程集成，就是运用并行工程(CE—Concurrent Engineering)原理 进行经营过程重构(BPR—Business Process Reengineering)，建立起新的网络集成组织系统，实施动态联盟与供需链管理；技术集成，就是将人工智能技术、数据处理技术、数据库技术、计算机技术、通信技术等与管理科学与方法综合运用，建立起一套全新的集成信息管理系统(IMIS)。
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