金地集团全套房地产流程管理流程2012版

第一篇：金地集团全套房地产流程管理流程2012版

目 录

第一章.战略管理

第二章.投资发展

第三章.运营管理

第四章.设计管理

第五章.成本管理

第六章.采购管理

第七章.营销管理

第八章.财务管理

第九章.人力资源管理

第十章.行政管理

第十一章.审计管理

第一章 战略管理

1.流程图

第一节战略规划与管理流程

2．流程概况

3.工作程序

3.1 信息收集与研究

3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法 规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地

产行业和

相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息

（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化

等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战 略分析的重要信息。

3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。

3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的

政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。

3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人

力资源状况、组织管理能力等进行分析。

3.2 信息汇总与分析

3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以

报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的

准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信

息。

3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威

胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业

吸引力矩阵分析等。

3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战 略分析内容。

3.3 公司总体战略编制和审批

3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》 1)公司愿景、使命和核心价值观 2)内外部环境分析 3)战略方案选择 4)业务组合模式选择 5)战略目标体系设定 6)机会与风险分析

7)战略举措的优先顺序和初步规划，内容主要包括但不限于：

3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长• CEO 批准。

3.4 公司职能战略编制和审批

3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：

1)投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划

等内容）；

2)财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》5

；

3)营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战 略内容；

4)人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。

3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展

部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方

案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。

3.5 项目公司经营战略编制与审批

3.5.1 项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营

规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。

3.5.2 总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司 领导进行评审和批准。

3.6 战略执行与评估

3.6.1 公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司年度全面预算的制定和实施为基

础，设定年度及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资 发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。

3.6.2 投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负 责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。

1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等； 2)可控制的因素：人财物资源保障因素。

3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，略方案的落实。

由相关部门或项目公司负责实施，以保障战3.7 战略调整

3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：

1)常规改进： 以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通 常为一年)；

2)临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。

3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进： 1)一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；

2)可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要； 3)重要的内部因素的变化； 4)重要的外部环境的变化。

3.7.3 投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。

3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策 委员会评审后下发并执行。

4.支持性文件 无

5.相关记录 无

第二章投资发展

1.流程图

第一节项目拓展与论证管理流程

2.流程概况

3.工作程序

3.1 基础信息研究

3.1.1 投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策 法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争 对手研究等专项研究。

3.1.2 投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。需 及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在年度总结会上报告。

3.1.3 投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和

董事长·CEO 汇报后，最终形成《土地储备计划》报董事长·CEO

审批。

3.2 城市研究

3.2.1 投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内

或计划外）。

3.2.2 投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价

哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价

报告》，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》。

3.2.3 投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。

3.2.4 投资发展部负责备案决策结果。

3.3 土地信息收集

3.3.1 投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行： 1）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备 中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权 交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告； 规划局、计委、建委、房产局等作 为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。

2）其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益 趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。

3）房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐 成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。

4）其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地 供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。

5）其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。

3.3.2 收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不

定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是 否进入项目发展阶段。

3.3.3 未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复 信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。

3.4 发展项目确定

3.4.1 投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具

体按《土地获取作业指引》进行。

3.4.2 投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外 聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批

后提出项目用地运作方式的意见。

3.4.3 投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调 查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下

内容：

1）项目的档次、主要客户群；

2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期； 3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。

3.4.4 对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开 发成本相关资料和情况。

3.4.5 投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：

1）易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积

组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的

依据。

2）特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部 做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。

3.4.6 投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇

报会。

3.4.7 公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括： 1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险 分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。

2）投资发展部需提前 3

天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土

地方情况和重要谈判条件不能涉及。

3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。

4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主

要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记

录项目评估意见、开发建议和评估结论。

5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立 项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。

6）投资发展部应于会后 3 个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公

司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。

3.4.8 简化项目论证程序。对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序，即可选择

不召开新项目发展汇报会。

3.4.8.1 新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在 30

万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。

3.4.8.2 新项目已召开过专项汇报会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在

汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。

3.5 项目可行性研究

3.5.1 投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组

或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。

3.5.2 自行组织可行性研究

3.5.2.1 成立项目发展小组：组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派，成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发 展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发

展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。

3.5.2.2 项目发展小组制订《项目可行性研究计划》，该计划应包含各相应工作的责任

部门（责任人）、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。

3.5.2.3 投资发展部根据可行性研究计划，编制《土地合作协议》并提交外聘法律顾问

审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：

1）进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所 在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场 进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制《新项目初步市场定位建议设计草案任务

书》。

2）组织外聘法律顾问参加项目后续谈判，做出法律风险分析。

3）根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行

项目规划分析，及《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 成《新项目可行性论证规划草案指标说明》 造分析。，完成规划设计草案，形

。并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建

4）根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划，并根据规划草案及《新项目可行

性论证规划草案指标说明》和工程建造分析，进行项目建安成本估算。

5）综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料，完成投资估算与分析，进行新项目经济指标估算。

3.5.2.4 投资发展部最终组织各方面资料，形成固定格式的项目可行性研究报告，交分 管领导审核后，向董事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.5.3 委外进行可行性研究

3.5.3.1 采购管理部按【采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。

3.5.3.2 投资发展部组织项目策划咨询机构的进场，配合并监控项目策划咨询机构的可 行性研究过程，审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。

3.5.3.3 审核项目策划咨询机构完成的《可行性研究报告》，交分管领导审核，并向董

事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.6 决策评审

3.6.1 决策委员会举行投资决策评审会，听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目 可行性研究的汇报。评审会对《项目可行性研究报告》进行全面审议，并填写《可研报告评 审表》，决定项目的取舍和合作条件，或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综

合调整，如果评审不通过则放弃该项目。

3.6.2 投资决策评审会通过后，若无需进一步解决的问题，投资发展部可根据实际情况 向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。

3.6.3 投资发展部负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件 的实施和跟踪。

3.7 项目取得

3.7.1 项目取得方式：土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。

3.7.2 成立项目谈判小组或投标小组，通常由董事长·CEO 任组长，分管领导为副组长，组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO 指定人员组成，根据谈判需要随时抽调 各部门相关人员配合谈判工作，直至谈判或招拍挂结束。

3.7.3 谈判确定合作后，由投资发展部制订项目转让合同或协议，并提交《合同会签表》

经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签，分管领导审核，董事长·CEO 目转让合同（或项目合作合同）的主要内容如下：

1)项目概况；

2)合作条件：股权比例、利润分配方式或地价、付款方式； 3)项目开发进度；

审批。项

4)项目管理方式； 5)合作双方的权利和义务 6)违约责任和其他相关事宜等。

4.支持性文件

4.1《项目定位策划流程》 4.2《合同管理流程》

4.3《土地获取作业指引》

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目标城市评价报告成果标准》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地储备计划》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新项目发展信息通报》

5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新项目可行性论证规划草案指标说明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《项目可行性研究报告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《项目可研报告评审表》

第二节项目定位策划流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 策划方式确定

3.1.1 项目取得或确定获取意向后，营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议，经

分管领导审核、董事长• CEO 审批确定策划方式是委外或自主后，营销管理部编制 《项

目定位策划计划》，内容包括：

1)策划代理公司选择确定时间（委托策划）2)市场调研完成时间（自主策划）3)项目定位建议完成、评审时间 4)项目定位报告完成、评审时间

5)策划小组的建议成员名单（由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成）

6)是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式（座谈或问卷）3.1.2《项目定位策划计划》经董事长• CEO 确定的名单，成立策划小组进行市场深入调研。

批准后，自主策划时由营销管理部按批准

3.1.3 委外策划时由采购管理部按《招标采购管理流程》规定，组织策划代理公司的选

择。

3.2 市场调研

3.2.1 自主策划：营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘和市场调研。现场踏勘主要 是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势；市 场调研主要调查项目周边 10 公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直

接竞争的项目，调研时须填写《楼盘市调表》。

3.2.2 委外策划：由策划代理公司进行市场调研，营销管理部组织研发设计部进行现场 踏勘；营销管理部在策划代理公司提交《项目定位建议书》前进行沟通，确保市场调研信息

和项目定位建议书的正确性和完整性。

3.3 项目定位建议

3.3.1 自主策划时，营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议，研发设计部根据 定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销管理部编制《项 目定位建议书》 ；委外策划时，营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成《项

目定位建议书》。《项目定位建议书》内容应包括但不限于：

1)市场与客户定位

a）潜在消费者背景资料分析

b）潜在消费者产品需求分析

c）市场现状 2)产品定位

a）类型：生活设计、形象定位

b）档次风格：价格定位、建筑风格定位 c）建筑比例建议

d）户型配比建议 e)户型平面建议 3)预期价格 4)注意营造的要点

a）交通设施

b）环境

c）小区配套

d）物业管理服务 5)经营模式的考虑

a）住宅部分

b）公建部分

c）物业服务模式的提升 6)机构潜在消费建议

a)机构消费者类型

b）使用目的c）产品需求

7)概念设计阶段工作重点 a)工作目的b）工作重点 8)开发节奏

3.3.2 营销管理部将编制完成的《项目定位建议书》提交分管领导审核后，报决策委员

会评审。营销管理部负责根据评审意见，调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议，并负责将调整后的《项目定位建议书》报分管领导审核，董事长• CEO

审批。

3.4 项目定位报告确定

3.4.1 由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的《项目定位建议书》，供研发设计 部进行项目概念设计。

3.4.2 研发设计部按《概念设计管理流程》完成概念设计并经评审确定后，由营销管理 部、研发设计部共同向成本管理部提交《项目定位建议书》及项目概念设计成果，由成本管 理部进行项目成本测算，财务管理部根据成本测算结果进行经济测算。

3.4.3 营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成《项目定位报 告》。

3.4.4《项目定位报告》完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。并由营销管理部组 织相关部门根据评审意见进行调整。营销管理部将调整后的《项目定位报告》报分管领导审 核，董事长• CEO

审批。

3.4.5《项目定位报告》确定后，项目公司营销部启动营销策划工作，具体按【营销策划 管理流程】执行，并将《项目定位报告》提交研发设计部，供研发设计部进行方案设计。

3.4.6《项目定位报告》确定后根据项目进展对其所做的补充及修订，由营销管理部以会 议纪要等形式备案，并提供研发设计部作为设计输入资料。

4.支持性文件

4.1《招标采购管理流程》 4.2《概念设计管理流程》 4.3《营销策划管理流程》

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《楼盘市调表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《项目定位报告》

第三节土地获取作业指引

1.流程概况工作程序

2.1 挂牌、招投标、拍卖的土地获取

2.1.1 投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察，提出问题：

1)核实七通一平等情况；

2)该地块有无设立抵押等法律形态； 3)地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等；

4)发现土地现状与公告内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应向挂牌-招 标-拍卖竞买委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议；

5)发现宗地内有地上或地下待拆迁物，向拆迁负责人（地方政府、原土地所有权人

或者拆迁管理办公室）咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表；

6)了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。

2.1.2 研发设计部参加现场勘察后，将所收集到的资料整理成书面材料，并在三日内报 设计总监审批。

2.1.3 经总经理审批确认发展项目后，由投资发展部组织成立公司新项目发展小组，完

成项目可行性报告。

2.1.4 在可行性研究报告通过后，新项目发展小组应编写项目投标策略方案，包括但不

限于以下内容：

1）决策背景；项目概况；法律风险与合作风险分析；市场分析；规划设计分析；成 本估算；经济测算；投资收益分析；挂牌-投标-拍卖策略；参与挂牌-投标-拍卖的基本态度；

2）挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价；筹措资金额度。2.1.5 在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期 7 1)召开新项目听证会的申请；

2)已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿； 3)《×××u39033X目投标策略方案》。

2.1.6 投资发展部在备齐上述资料后，完成以下工作：

1)组织新项目发展小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送总经理审批； 2)投资发展部组织召开新项目听证会；

3)提交投资决策委员会评审，并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。2.1.7 确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，新项目发展小组应在最后截止日两天前准备好 履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件，包括：竞买申请书；董事会（股东会）决定； 法定代表人证明书；法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件；银行资信证 明；其他需要提供的材料。

2.1.8 新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。

1）摘牌、中标或者拍卖竞买成功的，应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》 ；

日前，投资发展部备齐下列材料:

与招标人-土地管理部门签订《土地使用权出让合同》 ；与挂牌人签订《挂牌交易成交确认 书》 ；并依合同约定给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向董事长提 交关于挂牌-投标-拍卖竞买成功的分析报告。

2）若挂牌-投标-拍卖竞买失败，应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向董事长 提交关于挂牌-投标-竞买失败的分析报告。

3）备份摘牌申请书-投标书-竞买申请书等与摘牌-投标-拍卖有关的资料，并交行政事务 部存档保存。

2.1.9 最后日期距离招标-拍卖公告发布日不足三十天的，最迟须在最后日期五日前将 2.1.5 所述材料送达投资发展部，投资发展部最迟须在最后日期三日前召开新项目听证 会。

2.2 协议招商

2.2.1 对于协议招商项目，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件，具体包括（下述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供，应根据项目的进展 情况，要求对方提供相应文件）：

1)项目可行性研究报告及立项批复； 2)项目规划要点、规划意见书； 3)建筑项目告知单； 4)项目建设用地规划许可证； 5)项目建设工程规划许可证；

6)项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等，以明确合作项目土地的权属 问题。如没有，应去规划部门、国土局查询或去测绘部门购买等； 7)项目建设工程施工许可证； 8)项目市政四源协议； 9)项目规划方案及设计方案；

10)合作方的公司营业执照、企业法定代表人证明和企业机构代码证； 11)合作方如为合资企业，应要求其提供合资协议书及公司章程。

2.2.2 投资发展部与外聘法律顾问对以上文件审查时，应注意以下几个问题： 1)必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件；

2)对于未能提供的文件（无论对方称是否已上报），都应设法落实该方面是否存在麻 烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失；

3)应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期？或是否同政府的新 政策有冲突等；

4)除明确合作伙伴的法律地位外，要与其上级主管部门接洽，了解合作方开发设想，其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。

3.支持性文件

3.1《项目拓展与论证管理流程》

4．相关记录

第三章运营管理

1.流程图

第一节年度经营计划管理流程

2.流程概况

3.工作程序

3.1 年度经营计划的编制与审批

3.1.1 总部运营管理部/项目公司于每年 11 月初组织总部/项目公司各部门对本年度经 营计划完成情况进行统计分析，并对次年度经营环境和内部管理现状进行综合分析。

3.1.2 项目公司下属各部门根据分析编制本部门年度工作计划，报项目公司各分管领导 及总经理审核后，于 11 月 15 日前上报总部对应职能部门。

3.1.3 总部各职能部门汇总各项目公司上报的专业工作计划后，结合 3.2.1

进行的分析

结果及本部门相关的职能战略要求，编制本部门年度工作计划，报总部分管领导审核，并于 11 月 25 日前交总部运营管理部。

3.1.4 运营管理部对总部各部门上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司年度 经营计划草案。重点平衡以下四方面：

1)各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性； 2)各部门计划措施对目标支持的有效程度； 3)各部门所需要的相关部门支持是否得到保证； 4)资源保障要求的可行性。

3.1.5 运营管理部对年度经营计划草案进行修正后，形成《公司年度经营计划》，交运营

分管领导审核，于 12 月 5 日前报决策委员会评审。

3.1.6 决策委员会对《公司年度经营计划》进行评审，并提出调整意见。运营管理部根 据调整意见组织相关部门进行修订，并将修订完成的《公司年度经营计划》报董事长·CEO 审批。

3.1.7 运营管理部于 12 月 10 日前将《公司年度经营计划》以书面形式下发总部各部

门和各项目公司分解后执行。

3.2 月度计划编制

3.2.1 总部各部门根据下达的部门年度计划，编制部门月度工作计划，《部门月度计划》 制订后，与相关配合部门经理沟通确认配合要求，经部门分管领导审核后，于每月 25 日交 运营管理部审核，确保《部门月度计划》符合《部门年度工作计划》和各项目《项目总体实 施计划》对责任部门的完成时间要求，并由运营管理部备案至相关副总和总经理。

3.2.2 各项目公司根据下达的项目公司年度经营计划，组织项目公司各部门编制月度工 作计划，经各分管领导审核、项目公司总经理审批后，报总部运营管理部备案，并交至项目 公司综合部存档。

3.3 计划实施监控、评估与考核

3.3.1 各部门及项目公司负责执行月度计划，运营管理部对计划执行过程及时进行跟进 和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。

3.3.2 每月 2 日总部各部门填写上一月的《部门月度计划》中“完成情况”和“偏差原 因分析”内容，并汇总至运营管理部；运营管理部根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核部门负责人确认签字，并编制《公司月 度计划执行与分析报告》，将它与各部门月度计划考核意见于次月 4 日共同提交各部门分 管领导审核、评估后，汇总至总部人力资源部进行统计。

3.3.3 运营管理部在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，运营管理部负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。

3.4 年度经营计划调整与总结

3.4.1 在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度工作计 划调整申请。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至运营管理部；各项目公司下属 部门提出申请经项目公司总经理审核后汇总到总部运营管理部。影响年度经营计划调整的因

素包括以下几点：

1)公司领导决定调整公司战略，重新制订公司年度经营计划； 2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；

3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度； 4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、39

市场原材料价格的涨跌；

5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整； 6)发生不可抗力；

7)公司领导认为应该调整的其它事项。

3.4.2 计划的调整申请经运营管理部、运营分管领导审核后，报决策委员会进行评审。运营管理部负责根据评审意见组织相关部门对年度经营计划进行调整和修订，并即时下发 至各部门和各项目公司。

3.4.3 每年 7 月，运营管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年 度经营计划进行检讨和修订，经运营分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下

发相关部门。

3.4.4 每年 1 月，运营管理部组织总部各部门/各项目公司进行年度工作总结，编制年

度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由运营管理部进行汇总，交公司领导审阅。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度计划》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部门年(月)度计划》

5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度计划执行与分析报告》

第二节项目开发进度计划管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 项目开发进度计划的制定

3.1.1 项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目 标，划分整个开发项目的经营周期。

3.1.2 项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运 营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审；通过后，项目公司与各部门沟通，共同编制确认各专项工作计划，以保证项目开发进度计划的有效执行。

3.1.3 批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度 计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。

3.1.4 计划编制要点：

1)项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，具 体《工程开发进度计划》 ；

2)计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间 的衔接关系；

3)项目开发进度计划以 PROJECT 软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表达，并加以文字说明。

3.2 项目开发进度计划执行控制

3.2.1 项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月 5 日前向运营管理部报 告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。

3.2.2 运营管理部每月 10 日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部

门及时跟踪各专项进度的执行情况。

3.2.3 若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司

应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。

3.2.4 若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整

方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《项目开发进度计划》

第三节工程质量管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 施工前准备阶段

3.1.1 项目开工前，工程部组织设计单位、施工单位、监理单位等相关部门进行图纸交 底，并形成《施工图交底纪要》。

3.1.2 设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复，必要时出具《设计变更

单》。

3.1.3 工程部、监理单位对施工单位编制的施工方案及质量控制措施进行审核，报工程

分管领导审批后执行。

3.1.4 工程部对监理单位编制的《监理细则》进行审核并监督执行。

3.2 建立样板

3.2.1 材料供方提供建筑材料样板，并交与工程部建立材料样品库。3.2.2 监理单位专业工程师会同工程部对进场材料设备对照样板进行检查。

3.2.3 防水层、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共

部位精装（包括其他需要建立样板的项目）、管道综合等，必须要求施工单位先做现楼小，报工程部、监理单位验收通过 规模施工样板和工法样板（明确分项的施工工艺和工法）后，方可大面积施工。

3.2.4 对涉及建筑效果、使用功能的分项工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部还必须提

前 1-3 天通知监理单位、设计部(设计部门确定是否通知设计单位)、营销部，验收后方可施

工。

3.3 施工过程质量监控

3.3.1 施工单位按照样板进行工程施工。

3.3.2 监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。

3.3.3 工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，并将巡视检查结果记录在《现场工程管理日志》中。

3.3.4 监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方 式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当

操作或缺陷，及时责令施工单位纠正。

3.3.5 工程部组织每周一次的工程项目管理检查，编制检查清单，明确检查标准，填写

《工程现场质量巡查记录表》和《监理单位检查评价表》，将检查结果进行反馈并考核。

3.3.6 监理单位按《监理大纲》每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告报

工程部。

3.3.7 监理除了召开监理例会外，还应组织召开专题会议，以解决多专业配合等难点问 题；工程部必要时也可组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质

量问题，提出管理重点和改进意见。

3.3.8 工程部根据监理公司月度或专题质量报告分析，编制《项目工程月报》质量部分

内容，报工程分管领导。

3.3.9 运营管理部定期对所有项目进行巡查，具体按《工程巡查作业指引》执行。

3.4 施工质量事故处理

3.4.1 施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位及工程部并立即组织事故处

理。

3.4.2 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工 程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写《工程质 量事故报告》，在事故处理完毕后，工程部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管

领导审核后，报总部运营管理部备案。

3.5 验收阶段

3.5.1 施工过程到工程竣工，工程部应组织中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。

3.5.2 各类验收执行《工程验收管理指引》。

4．支持文件

4.1《材料设备验收作业指引》 4.2《工程巡查作业指引》 4.3《工程验收管理指引》

5．相关记录 无

第四节工程进度管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 编制工程进度计划

3.1.1 工程部接到公司批准的《项目工程进度

《项目开发进度计划》 后，主导编制计划》，并落实总工期和节点计划控制措施，同时与施工单位就进度计划相关细节内容进行 深度沟通，以取得一致意见，《项目工程进度计划》由项目公司总经理审批后下发至各相

关部门。

3.1.2 施工单位应在开工前 15 天内，提交《施工组织设计》，每月 25 日前分别编制

下一个月的阶段性施工进度计划，报监理单位和工程部审核，项目公司总经理审批后实施。

3.2 工程进度检查

3.2.1 监理单位根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月 形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月 25 日汇总形成《监理月报》报工程部审 核。

3.2.2 工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形

象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月底由工程部汇总形成《项目工程月报》并于 当月 25 日前报备至项目公司总经理和运营管理部。对工程月进度计划延误超过 3 求施工方分析原因，制定赶工措施并实施，对拖延 5

天的要

天的施工单位除分析原因，制定赶工

措施外，还要给予经济处罚。

3.2.3 工程部对未完成当月施工进度的，应向施工单位以《工程整改通知单》形式发出 预警或召开工程协调会，同时通知监理单位，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报 建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工

方案和措施，报项目公司总经理审批后实施。

3.2.4 工程部专业工程师应每天巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《现场工程管

理日志》中，必要时应以图片方式反映。如发现进度延迟，则应按照 3.2.2

处理。

3.3 进度计划调整

3.3.1 如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟 《项目工程进度计划》，由工程部报项目公司总经理审批后进行调整；若影响节点计划需

报运营管理部审核，总部运营分管领导审批后进行调整。

3.3.2 工程部应严格按照合同中有关进度要求的条款对施工单位实施管理。如因施工单 位原因造成《项目工程进度计划》延误，工程部应按合同实施处罚；同时，工程部应提出赶 工方案和措施，或对《项目工程进度计划》进行调整，报项目公司总经理审批，若影响节点

计划调整的，还需报运营管理部审核，总部运营主管领导审批，同时抄送营销部门。

3.3.3 进度变更（《项目工程进度计划》日期调整超过 15 天）由工程部出具工期调整 专项报告，经项目公司总经理审批，若影响节点计划，还需报运营管理部审核，总部运营主

管领导审批；

3.3.4 项目公司工程部应及时更新《项目工程进度计划》，同时抄送营销部备案。

4．支持文件

4.1《项目开发计划管理流程》

5．相关记录

5.1 GEMDALE-P1-GC02-R01《项目工程进度计划》 5.2 GEMDALE-P1-GC02-R02《项目工程月报》 5.3 GEMDALE-P1-GC01-R03《现场工程管理日志》

第二篇：金地集团全套房地产流程管理流程2012版

目 录

第一章.战略管理

第二章.投资发展

第三章.运营管理

第四章.设计管理

第五章.成本管理

第六章.采购管理

第七章.营销管理

第八章.财务管理

第九章.人力资源管理

第十章.行政管理

第十一章.审计管理

第一章 战略管理

第一节战略规划与管理流程

1.流程图

2．流程概况

3.工作程序

3.1 信息收集与研究

3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法 规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和 相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息

（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析

的重要信息。

3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。

3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的

政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。

3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人

力资源状况、组织管理能力等进行分析。

3.2 信息汇总与分析

3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以

报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的

准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信

息。

3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威

胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业

吸引力矩阵分析等。

3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战 略分析内容。

3.3 公司总体战略编制和审批

3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于： 1)公司愿景、使命和核心价值观 2)内外部环境分析 3)战略方案选择 4)业务组合模式选择 5)战略目标体系设定 6)机会与风险分析

7)战略举措的优先顺序和初步规划

3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长• CEO 批准。

3.4 公司职能战略编制和审批

3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：

1)投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划

等内容）；

2)财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》 ；

3)营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战 略内容；

4)人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。

3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展

部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方

案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。

3.5 项目公司经营战略编制与审批

3.5.1 项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营

规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。

3.5.2 总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司 领导进行评审和批准。

3.6 战略执行与评估

3.6.1 公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司全面预算的制定和实施为基

础，设定及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资 发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。

3.6.2 投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负 责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。

1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等； 2)可控制的因素：人财物资源保障因素。

3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，由相关部门或项目公司负责实施，以保障战略方案的落实。

3.7 战略调整

3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：

1)常规改进： 以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通 常为一年)；

2)临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。

3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进： 1)一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；

2)可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要； 3)重要的内部因素的变化； 4)重要的外部环境的变化。

3.7.3 投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。

3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策 委员会评审后下发并执行。

4.支持性文件 无

5.相关记录 无

第二章投资发展

第一节项目拓展与论证管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 基础信息研究

3.1.1 投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策 法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争 对手研究等专项研究。

3.1.2 投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。需 及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在总结会上报告。

3.1.3 投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和

董事长·CEO 汇报后，最终形成《土地储备计划》报董事长·CEO

审批。

3.2 城市研究

3.2.1 投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内

或计划外）。

3.2.2 投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价

哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价

报告》，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》。

3.2.3 投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。

3.2.4 投资发展部负责备案决策结果。

3.3 土地信息收集

3.3.1 投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行： 1）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备 中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权 交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告； 规划局、计委、建委、房产局等作 为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。

2）其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益 趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。

3）房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐 成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。

4）其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地 供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。

5）其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。

3.3.2 收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不

定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是 否进入项目发展阶段。

3.3.3 未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复 信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。

3.4 发展项目确定

3.4.1 投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具

体按《土地获取作业指引》进行。

3.4.2 投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外 聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批

后提出项目用地运作方式的意见。

3.4.3 投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调 查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下

内容：

1）项目的档次、主要客户群；

2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期； 3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。

3.4.4 对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开 发成本相关资料和情况。

3.4.5 投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：

1）易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积

组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的

依据。

2）特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部 做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。

3.4.6 投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇

报会。

3.4.7 公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括： 1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险 分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。

2）投资发展部需提前 3

天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土

地方情况和重要谈判条件不能涉及。

3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。

4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主

要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记

录项目评估意见、开发建议和评估结论。

5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立 项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。

6）投资发展部应于会后 3 个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公

司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。

3.4.8 简化项目论证程序。对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序,即可选择

不召开新项目发展汇报会。

3.4.8.1 新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在 30万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。

3.4.8.2 新项目已召开过专项汇报会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在

汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。

3.5 项目可行性研究

3.5.1 投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组

或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。

3.5.2 自行组织可行性研究

3.5.2.1 成立项目发展小组：组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派，成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发 展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发

展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。

3.5.2.2 项目发展小组制订《项目可行性研究计划》，该计划应包含各相应工作的责任

部门（责任人）、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。

3.5.2.3 投资发展部根据可行性研究计划，编制《土地合作协议》并提交外聘法律顾问

审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：

1）进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所 在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场 进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制《新项目初步市场定位建议设计草案任务

书》。

2）组织外聘法律顾问参加项目后续谈判，做出法律风险分析。

3）根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行

项目规划分析，及《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》，完成规划设计草案，形 成《新项目可行性论证规划草案指标说明》。并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建 造分析。

4）根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划，并根据规划草案及《新项目可行

性论证规划草案指标说明》和工程建造分析，进行项目建安成本估算。

5）综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料，完成投资估算与分析，进行新项目经济指标估算。

3.5.2.4 投资发展部最终组织各方面资料，形成固定格式的项目可行性研究报告，交分 管领导审核后，向董事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.5.3 委外进行可行性研究

3.5.3.1 采购管理部按【采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。

3.5.3.2 投资发展部组织项目策划咨询机构的进场，配合并监控项目策划咨询机构的可 行性研究过程，审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。

3.5.3.3 审核项目策划咨询机构完成的《可行性研究报告》，交分管领导审核，并向董

事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.6 决策评审

3.6.1 决策委员会举行投资决策评审会，听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目 可行性研究的汇报。评审会对《项目可行性研究报告》进行全面审议，并填写《可研报告评 审表》，决定项目的取舍和合作条件，或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综

合调整，如果评审不通过则放弃该项目。

3.6.2 投资决策评审会通过后，若无需进一步解决的问题，投资发展部可根据实际情况 向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。

3.6.3 投资发展部负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件 的实施和跟踪。

3.7 项目取得

3.7.1 项目取得方式：土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。

3.7.2 成立项目谈判小组或投标小组，通常由董事长·CEO 任组长，分管领导为副组长，组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO 指定人员组成，根据谈判需要随时抽调 各部门相关人员配合谈判工作，直至谈判或招拍挂结束。

3.7.3 谈判确定合作后，由投资发展部制订项目转让合同或协议，并提交《合同会签表》

经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签，分管领导审核，董事长·CEO审批。项 目转让合同（或项目合作合同）的主要内容如下：

1)项目概况；

2)合作条件：股权比例、利润分配方式或地价、付款方式； 3)项目开发进度； 4)项目管理方式； 5)合作双方的权利和义务 6)违约责任和其他相关事宜等。

4.支持性文件

4.1《项目定位策划流程》 4.2《合同管理流程》

4.3《土地获取作业指引》

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目标城市评价报告成果标准》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地储备计划》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新项目发展信息通报》

5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新项目可行性论证规划草案指标说明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《项目可行性研究报告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《项目可研报告评审表》

第二节项目定位策划流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 策划方式确定

3.1.1 项目取得或确定获取意向后，营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议，经

分管领导审核、董事长• CEO 审批确定策划方式是委外或自主后，营销管理部编制 《项

目定位策划计划》，内容包括：

1)策划代理公司选择确定时间（委托策划）2)市场调研完成时间（自主策划）3)项目定位建议完成、评审时间 4)项目定位报告完成、评审时间

5)策划小组的建议成员名单（由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成）

6)是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式（座谈或问卷）3.1.2《项目定位策划计划》经董事长• CEO 确定的名单，成立策划小组进行市场深入调研。

批准后，自主策划时由营销管理部按批准

3.1.3 委外策划时由采购管理部按《招标采购管理流程》规定，组织策划代理公司的选

择。

3.2 市场调研

3.2.1 自主策划：营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘和市场调研。现场踏勘主要 是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势；市 场调研主要调查项目周边 10 公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直

接竞争的项目，调研时须填写《楼盘市调表》。

3.2.2 委外策划：由策划代理公司进行市场调研，营销管理部组织研发设计部进行现场 踏勘；营销管理部在策划代理公司提交《项目定位建议书》前进行沟通，确保市场调研信息

和项目定位建议书的正确性和完整性。

3.3 项目定位建议

3.3.1 自主策划时，营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议，研发设计部根据 定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销管理部编制《项 目定位建议书》 ；委外策划时，营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成《项

目定位建议书》。《项目定位建议书》内容应包括但不限于：

1)市场与客户定位

a）潜在消费者背景资料分析

b）潜在消费者产品需求分析

c）市场现状 2)产品定位

a）类型：生活设计、形象定位

b）档次风格：价格定位、建筑风格定位 c）建筑比例建议

d）户型配比建议 e)户型平面建议 3)预期价格 4)注意营造的要点

a）交通设施

b）环境

c）小区配套

d）物业管理服务 5)经营模式的考虑

a）住宅部分

b）公建部分

c）物业服务模式的提升 6)机构潜在消费建议

a)机构消费者类型

b）使用目的c）产品需求 7)概念设计阶段工作重点 a)工作目的b）工作重点 8)开发节奏

3.3.2 营销管理部将编制完成的《项目定位建议书》提交分管领导审核后，报决策委员

会评审。营销管理部负责根据评审意见，调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议，并负责将调整后的《项目定位建议书》报分管领导审核，董事长• CEO

审批。

3.4 项目定位报告确定

3.4.1 由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的《项目定位建议书》，供研发设计 部进行项目概念设计。

3.4.2 研发设计部按《概念设计管理流程》完成概念设计并经评审确定后，由营销管理 部、研发设计部共同向成本管理部提交《项目定位建议书》及项目概念设计成果，由成本管 理部进行项目成本测算，财务管理部根据成本测算结果进行经济测算。

3.4.3 营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成《项目定位报 告》。

3.4.4《项目定位报告》完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。并由营销管理部组 织相关部门根据评审意见进行调整。营销管理部将调整后的《项目定位报告》报分管领导审 核，董事长• CEO

审批。

3.4.5《项目定位报告》确定后，项目公司营销部启动营销策划工作，具体按【营销策划 管理流程】执行，并将《项目定位报告》提交研发设计部，供研发设计部进行方案设计。

3.4.6《项目定位报告》确定后根据项目进展对其所做的补充及修订，由营销管理部以会 议纪要等形式备案，并提供研发设计部作为设计输入资料。

4.支持性文件

4.1《招标采购管理流程》 4.2《概念设计管理流程》 4.3《营销策划管理流程》

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《楼盘市调表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《项目定位报告》

第三节土地获取作业指引

1.流程概况 工作程序

2.1 挂牌、招投标、拍卖的土地获取

2.1.1 投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察，提出问题： 1)核实七通一平等情况；

2)该地块有无设立抵押等法律形态； 3)地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等；

4)发现土地现状与公告内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应向挂牌-招 标-拍卖竞买委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议；

5)发现宗地内有地上或地下待拆迁物，向拆迁负责人（地方政府、原土地所有权人

或者拆迁管理办公室）咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表；

6)了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。

2.1.2 研发设计部参加现场勘察后，将所收集到的资料整理成书面材料，并在三日内报 设计总监审批。

2.1.3 经总经理审批确认发展项目后，由投资发展部组织成立公司新项目发展小组，完

成项目可行性报告。

2.1.4 在可行性研究报告通过后，新项目发展小组应编写项目投标策略方案，包括但不

限于以下内容：

1）决策背景；项目概况；法律风险与合作风险分析；市场分析；规划设计分析；成 本估算；经济测算；投资收益分析；挂牌-投标-拍卖策略；参与挂牌-投标-拍卖的基本态度；

2）挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价；筹措资金额度。2.1.5 在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期 7 1)召开新项目听证会的申请；

2)已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿； 3)《×××u39033X目投标策略方案》。

2.1.6 投资发展部在备齐上述资料后，完成以下工作：

1)组织新项目发展小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送总经理审批； 2)投资发展部组织召开新项目听证会；

3)提交投资决策委员会评审，并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。2.1.7 确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，新项目发展小组应在最后截止日两天前准备好 履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件，包括：竞买申请书；董事会（股东会）决定； 法定代表人证明书；法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件；银行资信证 明；其他需要提供的材料。

2.1.8 新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。

1）摘牌、中标或者拍卖竞买成功的，应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》 ；

日前，投资发展部备齐下列材料:

与招标人-土地管理部门签订《土地使用权出让合同》 ；与挂牌人签订《挂牌交易成交确认 书》 ；并依合同约定给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向董事长提 交关于挂牌-投标-拍卖竞买成功的分析报告。

2）若挂牌-投标-拍卖竞买失败，应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向董事长 提交关于挂牌-投标-竞买失败的分析报告。

3）备份摘牌申请书-投标书-竞买申请书等与摘牌-投标-拍卖有关的资料，并交行政事务 部存档保存。

2.1.9 最后日期距离招标-拍卖公告发布日不足三十天的，最迟须在最后日期五日前将 2.1.5 所述材料送达投资发展部，投资发展部最迟须在最后日期三日前召开新项目听证 会。

2.2 协议招商

2.2.1 对于协议招商项目，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件，具体包括（下述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供，应根据项目的进展 情况，要求对方提供相应文件）：

1)项目可行性研究报告及立项批复； 2)项目规划要点、规划意见书； 3)建筑项目告知单； 4)项目建设用地规划许可证； 5)项目建设工程规划许可证；

6)项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等，以明确合作项目土地的权属 问题。如没有，应去规划部门、国土局查询或去测绘部门购买等； 7)项目建设工程施工许可证； 8)项目市政四源协议； 9)项目规划方案及设计方案；

10)合作方的公司营业执照、企业法定代表人证明和企业机构代码证； 11)合作方如为合资企业，应要求其提供合资协议书及公司章程。

2.2.2 投资发展部与外聘法律顾问对以上文件审查时，应注意以下几个问题： 1)必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件；

2)对于未能提供的文件（无论对方称是否已上报），都应设法落实该方面是否存在麻 烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失；

3)应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期？或是否同政府的新 政策有冲突等；

4)除明确合作伙伴的法律地位外，要与其上级主管部门接洽，了解合作方开发设想，其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。

3.支持性文件

3.1《项目拓展与论证管理流程》

4．相关记录

第三章运营管理

第一节经营计划管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 经营计划的编制与审批

3.1.1 总部运营管理部/项目公司于每年 11 月初组织总部/项目公司各部门对本经 营计划完成情况进行统计分析，并对次经营环境和内部管理现状进行综合分析。

3.1.2 项目公司下属各部门根据分析编制本部门工作计划，报项目公司各分管领导 及总经理审核后，于 11 月 15 日前上报总部对应职能部门。

3.1.3 总部各职能部门汇总各项目公司上报的专业工作计划后，结合 3.2.1

进行的分析

结果及本部门相关的职能战略要求，编制本部门工作计划，报总部分管领导审核，并于 11 月 25 日前交总部运营管理部。

3.1.4 运营管理部对总部各部门上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司 经营计划草案。重点平衡以下四方面：

1)各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性； 2)各部门计划措施对目标支持的有效程度； 3)各部门所需要的相关部门支持是否得到保证； 4)资源保障要求的可行性。

3.1.5 运营管理部对经营计划草案进行修正后，形成《公司经营计划》，交运营

分管领导审核，于 12 月 5

日前报决策委员会评审。

3.1.6 决策委员会对《公司经营计划》进行评审，并提出调整意见。运营管理部根 据调整意见组织相关部门进行修订，并将修订完成的《公司经营计划》报董事长·CEO 审批。

3.1.7 运营管理部于 12 月 10 日前将《公司经营计划》以书面形式下发总部各部

门和各项目公司分解后执行。

3.2 月度计划编制

3.2.1 总部各部门根据下达的部门计划，编制部门月度工作计划，《部门月度计划》 制订后，与相关配合部门经理沟通确认配合要求，经部门分管领导审核后，于每月 25 日交 运营管理部审核，确保《部门月度计划》符合《部门工作计划》和各项目《项目总体实 施计划》对责任部门的完成时间要求，并由运营管理部备案至相关副总和总经理。

3.2.2 各项目公司根据下达的项目公司经营计划，组织项目公司各部门编制月度工 作计划，经各分管领导审核、项目公司总经理审批后，报总部运营管理部备案，并交至项目 公司综合部存档。

3.3 计划实施监控、评估与考核

3.3.1 各部门及项目公司负责执行月度计划，运营管理部对计划执行过程及时进行跟进 和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。

3.3.2 每月 2 日总部各部门填写上一月的《部门月度计划》中“完成情况”和“偏差原 因分析”内容，并汇总至运营管理部；运营管理部根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核部门负责人确认签字，并编制《公司月 度计划执行与分析报告》，将它与各部门月度计划考核意见于次月 4 日共同提交各部门分 管领导审核、评估后，汇总至总部人力资源部进行统计。

3.3.3 运营管理部在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，运营管理部负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。

3.4 经营计划调整与总结

3.4.1 在经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出工作计 划调整申请。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至运营管理部；各项目公司下属 部门提出申请经项目公司总经理审核后汇总到总部运营管理部。影响经营计划调整的因 素包括以下几点：

1)公司领导决定调整公司战略，重新制订公司经营计划； 2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；

3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度； 4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、27

市场原材料价格的涨跌；

5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整； 6)发生不可抗力；

7)公司领导认为应该调整的其它事项。

3.4.2 计划的调整申请经运营管理部、运营分管领导审核后，报决策委员会进行评审。运营管理部负责根据评审意见组织相关部门对经营计划进行调整和修订，并即时下发 至各部门和各项目公司。

3.4.3 每年 7 月，运营管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年 度经营计划进行检讨和修订，经运营分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下

发相关部门。

3.4.4 每年 1 月，运营管理部组织总部各部门/各项目公司进行工作总结，编制年

度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由运营管理部进行汇总，交公司领导审阅。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度计划》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部门年(月)度计划》

5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度计划执行与分析报告》

第二节项目开发进度计划管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 项目开发进度计划的制定

3.1.1 项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目 标，划分整个开发项目的经营周期。

3.1.2 项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运 营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审；通过后，项目公司与各部门沟通，共同编制确认各专项工作计划，以保证项目开发进度计划的有效执行。

3.1.3 批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度 计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。

3.1.4 计划编制要点：

1)项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，具 体《工程开发进度计划》 ；

2)计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间 的衔接关系；

3)项目开发进度计划以 PROJECT 软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表达，并加以文字说明。

3.2 项目开发进度计划执行控制

3.2.1 项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月 5 日前向运营管理部报 告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。

3.2.2 运营管理部每月 10 日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部

门及时跟踪各专项进度的执行情况。

3.2.3 若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司

应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。

3.2.4 若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整

方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《项目开发进度计划》

第三节工程质量管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 施工前准备阶段

3.1.1 项目开工前，工程部组织设计单位、施工单位、监理单位等相关部门进行图纸交 底，并形成《施工图交底纪要》。

3.1.2 设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复，必要时出具《设计变更

单》。

3.1.3 工程部、监理单位对施工单位编制的施工方案及质量控制措施进行审核，报工程

分管领导审批后执行。

3.1.4 工程部对监理单位编制的《监理细则》进行审核并监督执行。

3.2 建立样板

3.2.1 材料供方提供建筑材料样板，并交与工程部建立材料样品库。3.2.2 监理单位专业工程师会同工程部对进场材料设备对照样板进行检查。

3.2.3 防水层、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共

部位精装（包括其他需要建立样板的项目）后，方可大面积施工。、管道综合等，必须要求施工单位先做现楼小，报工程部、监理单位验收通过 规模施工样板和工法样板（明确分项的施工工艺和工法）

3.2.4 对涉及建筑效果、使用功能的分项工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部还必须提

前 1-3 天通知监理单位、设计部(设计部门确定是否通知设计单位)、营销部，验收后方可施

工。

3.3 施工过程质量监控

3.3.1 施工单位按照样板进行工程施工。

3.3.2 监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。

3.3.3 工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，并将巡视检查结果记录在《现场工程管理日志》中。

3.3.4 监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方 式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当

操作或缺陷，及时责令施工单位纠正。

3.3.5 工程部组织每周一次的工程项目管理检查，编制检查清单，明确检查标准，填写

《工程现场质量巡查记录表》和《监理单位检查评价表》，将检查结果进行反馈并考核。

3.3.6 监理单位按《监理大纲》每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告报

工程部。

3.3.7 监理除了召开监理例会外，还应组织召开专题会议，以解决多专业配合等难点问 题；工程部必要时也可组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质

量问题，提出管理重点和改进意见。

3.3.8 工程部根据监理公司月度或专题质量报告分析，编制《项目工程月报》质量部分

内容，报工程分管领导。

3.3.9 运营管理部定期对所有项目进行巡查，具体按《工程巡查作业指引》执行。

3.4 施工质量事故处理

3.4.1 施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位及工程部并立即组织事故处

理。

3.4.2 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工 程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写《工程质 量事故报告》，在事故处理完毕后，工程部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管

领导审核后，报总部运营管理部备案。

3.5 验收阶段

3.5.1 施工过程到工程竣工，工程部应组织中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。

3.5.2 各类验收执行《工程验收管理指引》。

4．支持文件

4.1《材料设备验收作业指引》 4.2《工程巡查作业指引》 4.3《工程验收管理指引》

5．相关记录 无

第四节工程进度管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 编制工程进度计划

3.1.1 工程部接到公司批准的《项目工程进度

《项目开发进度计划》 后，主导编制计划》，并落实总工期和节点计划控制措施，同时与施工单位就进度计划相关细节内容进行 深度沟通，以取得一致意见，《项目工程进度计划》由项目公司总经理审批后下发至各相

关部门。

3.1.2 施工单位应在开工前 15 天内，提交《施工组织设计》，每月 25 日前分别编制

下一个月的阶段性施工进度计划，报监理单位和工程部审核，项目公司总经理审批后实施。

3.2 工程进度检查

3.2.1 监理单位根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月 形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月 25 日汇总形成《监理月报》报工程部审 核。

3.2.2 工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形

象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月底由工程部汇总形成《项目工程月报》并于 当月 25 日前报备至项目公司总经理和运营管理部。对工程月进度计划延误超过 3 求施工方分析原因，制定赶工措施并实施，对拖延 5

天的要

天的施工单位除分析原因，制定赶工

措施外，还要给予经济处罚。

3.2.3 工程部对未完成当月施工进度的，应向施工单位以《工程整改通知单》形式发出 预警或召开工程协调会，同时通知监理单位，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报 建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工

方案和措施，报项目公司总经理审批后实施。

3.2.4 工程部专业工程师应每天巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《现场工程管

理日志》中，必要时应以图片方式反映。如发现进度延迟，则应按照 3.2.2

处理。

3.3 进度计划调整

3.3.1 如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟 《项目工程进度计划》，由工程部报项目公司总经理审批后进行调整；若影响节点计划需

报运营管理部审核，总部运营分管领导审批后进行调整。

3.3.2 工程部应严格按照合同中有关进度要求的条款对施工单位实施管理。如因施工单 位原因造成《项目工程进度计划》延误，工程部应按合同实施处罚；同时，工程部应提出赶 工方案和措施，或对《项目工程进度计划》进行调整，报项目公司总经理审批，若影响节点

计划调整的，还需报运营管理部审核，总部运营主管领导审批，同时抄送营销部门。

3.3.3 进度变更（《项目工程进度计划》日期调整超过 15 天）由工程部出具工期调整 专项报告，经项目公司总经理审批，若影响节点计划，还需报运营管理部审核，总部运营主

管领导审批；

3.3.4 项目公司工程部应及时更新《项目工程进度计划》，同时抄送营销部备案。

4．支持文件

4.1《项目开发计划管理流程》

5．相关记录

5.1 GEMDALE-P1-GC02-R01《项目工程进度计划》 5.2 GEMDALE-P1-GC02-R02《项目工程月报》 5.3 GEMDALE-P1-GC01-R03《现场工程管理日志》

第五节项目开工准备作业指引

1．流程概况

2．工作程序

2.1 工程部根据项目总体实施计划组织编制项目工程进度计划。

2.2 施工组织设计的编制

2.2.1 工程部要求施工单位在项目开工 15 日前编制《施工组织设计》 2.2.2 施工单位编制《施工组织设计》 1)施工单位项目管理架构 2.2.3《施工组织设计》的内容应包括以下内容：。

（含施工方案）报监理公司、工程部审核；

2)施工顺序及施工方法 3)施工机具配置及其布置

4)安全施工措施和安全预案、文明施工管理要求 5)施工进度计划及保证措施 6)施工质量计划及保证措施 7)施工资源计划

8)施工现场平面布置（含配合销售对现场的布置要求）9)施工临时用水用电措施等

2.3《施工组织设计》的审核

2.3.1 监理公司应在接到施工单位报审的《施工组织设计》3 后交工程部，不符合要求应退回施工单位修改完善。

2.3.2 工程部在 3 日内审核《施工组织设计》 会，并在 14 日完成审定工作。

2.3.3 工程部组织对重大和疑难项目在 3

日内审核完毕，符合要求，并根据工程情况确定是否需要相关部

门进行会签或召开审定会。重大和疑难项目的《施工组织设计》可召开外部专家参加的审定

日内对《施工组织设计》的经济、合理性及是

否满足目标成本要求进行审核。

2.3.4 工程部负责组织对《施工组织设计》的审核，对平面布置、销售配合、市政管线

施工、影响工程后期开发等进行重点审核。

2.3.5 施工单位对方案审定会提出的问题进行汇总并修改。修改完毕后再报监理公司和

工程部审核。

2.3.6 项目公司工程分管领导审批《施工组织设计》。

2.4 专项施工方案编制与审批

2.4.1 工程部根据工程项目情况，确定参加专项施工论证会的单位、部门和人员，并组 织召开重大和疑难项目的专项施工方案论证会或评审会，其中设计部、成本部、施工单位和

监理公司必须参加，必要时另聘请外部专家参与。

2.4.2 施工单位根据论证会意见修订专项施工方案，报监理公司、项目公司工程分管领

导审定。

2.4.3 必要时工程部再次组织施工、监理单位、设计/成本部进行专项施工方案评审，或 召开专家评审会。施工单位根据评审意见修改专项施工方案，经监理公司、项目公司工程分

管领导审批后实施。

2.5 三通一平及开工准备

2.5.1 工程部按照现场临建三通一平要求、《工程质量管理流程》、《工程安全文明

施工管理指引》等组织三通一平工程承包商进行施工。

2.5.2 工程部组织办理三通一平相关手续；

2.5.3 三通一平完毕后，工程部对现场地形标高进行测量并制作施工平面图。

2.6 项目开工准备

2.6.1 项目开工现场准备

1)摸清施工现场地下管网及障碍物情况；

2)组织监理单位和施工单位进场，并参照土方施工管理的相关规定，向监理单位和 施工单位进行现场情况交底；

3)由施工单位绘制项目现场施工总平面布置图，工程部组织设计部、监理公司进行评 审，评审通过后组织实施；

4)明确现场施工临建设施标准，重点应满足销售卖场需求，工程部监督、检查施工单

位执行情况；

5)审核施工单位提交的现场临建施工组织设计，对其施工总平面布置、现场临水临电

布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行检查；

6)检查施工单位现场准备情况，保证其满足本公司现场 CI

形象要求及施工合同相关

条款要求。

2.6.2 项目开工技术准备

1)工程部组织首次工地会议,并办理场地移交手续；

2)监理单位审查施工单位提交的测量放线控制成果和保护措施，向施工单位移交相关

测量控制点；

3)监理单位审查施工单位的质量管理体系、技术管理体系； 4)监理单位审查总承包商提供的专业分包商的资格。

2.7 项目开工

2.7.1 工程部办理施工报建手续，获得《施工许可证》。

2.7.2 开工前工程部负责组织完成规划放线、定位交点工作。

2.7.3 施工单位在开工前 10 天内向监理单位及工程部申报《基础施工专项方案》和总

施工平面布置图，经监理单位、工程部审查同意后备案，方可开工。

2.7.4 施工单位提交开工报告经工程部经理审核盖章后，正式开工；监理单位完善监理

开工手续。

2.7.5 监理单位在批准工程开工时，必须落实如下条件是否具备： 1)施工组织审计已经审批完毕 2)基础施工图已会审 3)基础施工方案已审批

4)施工现场准备情况具备开工条件 5)施工单位的各项准备工作已就绪

6)完善规划放线手续

7)监理规划和基础部分监理细则已通过工程部的审核 8）与总承包商的合同已经签订完毕

9）施工总承包单位已办结消防、临建等报批手续

3．支持文件

3.1《工程质量管理流程》 3.2《工程安全文明施工管理指引》

4．相关记录

无

第六节工程安全文明管理指引

1．流程概况

2．工作程序

2.1 安全文明施工方案制定

2.1.1 施工单位按国家、当地关于安全文明施工的法规、规定以及合同要求，编制安全 文明施工方案，报监理单位审核，工程部经理审批实施。

2.1.2 施工单位在编制施工组织设计时，根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措

施，对专业性较强的工程项目，编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。

2.1.3 施工单位应落实标准化管理有关内容，统一现场 CI

形象以及施工人员着装，落

实现场安全管理措施，达到合同要求的标准。

2.2 安全文明监理细则

2.2.1 监理单位审核施工单位安全文明施工方案，编制落实安全文明监理细则，报工程

部经理批准。

2.2.2 工程部负责督促施工单位落实安全文明施工方案。

2.3 安全文明检查

2.3.1 监理单位检查

1）监理单位负责检查施工单位的安全文明施工组织机构与保证体系、安全管理责任

制、安全教育与检查制度、方案落实情况。

2）监理单位负责检查土方开挖与基坑支护、安

拆、施工临时用电等安全技术措施。

3）不符合要求必须责令其整改。2.3.2 工程部检查

桩基施工、塔吊、电梯及脚手架的1）工程部每月至少组织一次监理单位、施工单位负责人、安全员进行安全文明检查。2）工程部应编制《月度工程安全文明施工检查表》，检查施工单位安全文明措施落

实情况，检查现场重要部位、机械设备的安全措施，并做好记录。

2.4 措施执行

2.4.1 施工单位负责执行批准的安全文明施工方案。

2.4.2 监理单位负责落实安全文明施工管理监理细则,并负责监督检查施工单位的安全 文明施工方案落实情况,日常检查主要内容有：

1）日常现场巡视、安全资料检查工作；

2）监督施工总承包单位对自身及分包的安全文明施工管理； 3）监督施工总平面规划和管理、调度； 4）监督各作业面的安全文明施工；

5）监督现场及生活区的安全、卫生、消防、保卫等工作；

6）定期召开安全文明施工检查活动及会议，对发现的问题及时协调、督促处理。2.4.3 检查情况处理

1）监理单位或工程部定期组织安全文明施工检查并形成评价结论，并组织整改； 2）监理单位或工程部如发现存在安全隐患和不规范等不合格的施工行为，则需书面 通知施工单位限期整改；

3）施工单位在接到监理单位或工程部整改通知单后，应及时组织整改；对需制定整改 措施的应报监理、工程部确认后实施；

4）监理单位在接到施工单位整改验收申请后及时组织整改验收，并形成评价结论报工 程部。

2.5 事故处理

2.5.1 当现场出现安全事故时，施工单位应立即采取处理措施；同时通知监理单位、工 程部并立即启动应急预案，组织施工单位处理事故，工程部同时将事故情况上报。

2.5.2 工程部根据事故轻重进行处理；

1）出现下列事故，无需报公司危机处理小组：

a）无人员伤亡；

b）直接经济损失在五千元以下且未造成恶劣社会影响。2）出现重大事故需报公司危机处理小组（重大事故定义参见国家相关规定）2.5.3 无需报公司危机处理小组的事故处理：

1)工程部组织协调事故处理,督促监理单位、施工单位进行整改,并提交事故处理报告；

44。

2)工程部负责事故调查并检查整改情况，组织编制事故分析报告； 3)工程部根据公司有关规定，提出处理意见并报项目公司领导审批； 4)工程部负责处理意见的落实及事故报告的备案。2.5.4 需报公司危机处理小组的事故处理：

1)如发生重大事故，工程部应立即上报公司领导，同时通报相关职能部门及政府 主管部门；

2)公司危机处理小组启动危机管理工作；

3)工程部配合相关部门进行事故处理、调查，参与事故分析；

4)施工单位、监理单位、工程部在事故处理完毕后按要求编制《项目事故报告》 ； 5)公司危机处理小组与政府主管部门编制事故分析报告，并根据有关规定提出处理意 见；

6)事故分析报告经危机处理小组与政府主管部门审定后，报总部运营管理部归档。

3．支持文件

无

4．相关记录 无

第七节材料设备验收作业指引

1.流程概况

2.工作程序

2.1 材料设备验收

2.1.1 项目公司采购部负责通知材料设备供应商及时供货，并向供应商发出材料设备供 货通知单。

2.1.2 乙供材料设备进场时，监理单位负责现场验收，并审核供应商/承包商提交的《工

程材料设备进场保验表》验收通过后由监理单位备案、工程部抽查。

2.1.3 甲供到货时，供应商/承包商负责通知监理单位及工程部，监理单位负责组织工程 部及相关人员进行验收，采购人员和工程技术人员应参加材料设备首次到货的验收，验收人 员按供货合同（如有供货样板则对照样本）验收质量及对其型号、规格、外观质量、数量等

参数进行审核，并填写《材料设备验收单》 物入库。，验收合格后施工单位负责接货并安排合格货

2.1.4 监理单位监督施工单位对材料按国家相关规定进行送检，送检结果应于工程部备

案，送检报告要求在规定时间内完成。

2.1.5 甲供材料如整批都合格：

1)工程部、采购部、监理单位、施工单位验收人员及供货单位必须在《材料设备验收

单》会签，并由各会签单位或部门各存一份。

2)供货商在申报当期应付款时将《材料设备验收单》复印件（核验原件）交工程部复 核并确认，在申报结算时需附上确认后的《材料设备验收单》原件，经工程部审核后，交成 本部按《项目预/结算作业指引》规定进行结算。

2.2 不合格品的处理

2.2.1 如该批材料部分或全部不合格且无法使用则拒收，由监理单位判断货物拒收是否 影响工期。如不影响工期，则安排供应商重新供货；如影响工期的则由工程部 提出替 代方案经设计部审核、设计分管领导审批后执行，并由采购部负责向供应商进行索赔。

2.2.2 如属轻微缺陷但可降级使用的材料，经设计分管领导审批后降级接收，并由采购 部负责办理索赔手续。

2.3 材料移交及出入库

2.3.1 对于甲供材料，工程部组织相关部门验收通过后移交给施工单位。2.3.2 如甲供材料造成的过剩，由采购部负责与材料供货商协调退货。

3．支持文件

3.1《材料选型封样流程》 3.2《成本预/结算作业指引》

4．相关记录

第八节工程巡查作业指引

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 制定项目工程巡查计划

3.1.1 运营管理部根据各个项目的工程特点编制《项目巡查计划》，明确工程各阶段巡 查的主要内容和关键控制点，经运营分管领导审批后实施。

3.1.2 巡查频率及时间规定：

1)根据项目施工各阶段确定项目巡查时间，确保在重要的施工节点进行巡视，如基础 工程结构验收、主体工程结构验收、竣工验收等，主体标准层施工阶段的巡查时间可机动，视工程实际情况可再增设巡查节点；

2)在满足 1)条件基础上，本地项目必须保证每半月至少巡查一次，外地项目每月至 少巡查一次。

3.2 巡查准备

3.2.1 成立巡查小组：以运营管理部及公司相关部门成员为固定小组成员，根据需要安 排其它项目的项目公司总经理或专业工程师作为小组机动成员。

3.2.2 巡查人员在巡查前准备上次巡查记录和数码相机，了解“前期存在问题”作为该 次跟进改进结果或审查的重点。

3.3 项目巡查

3.3.1 受巡查的项目公司向巡查人员汇报上次巡查发现问题的整改情况，巡查人员抽查 现场整改结果或整改记录。

3.3.2 巡查小组巡查并听取项目的工程进度情况。

3.3.3 听巡查并听取项目的制度管理状况。

3.3.4 工地现场抽查工程质量及安全文明管理状况。3.3.5 对现场发现的主要问题进行拍照，并填写《XX 作为《项

目巡查报告》的附件。

3.3.6 对巡查发现问题提出整改建议，并听取项目公司/部的信息反馈。3.3.7 巡查小组填写书面《XX 认。

项目巡查照片说明》，项目巡查报告》，并由项目公司负责人签字确3.4 巡查评价与结果公布

3.4.1 巡查结束后 3 个工作日内，受巡查的项目公司向运营管理部提交整改方案，于运

营管理部备案。

3.4.2 审批工作结束后 3 天内，运营管理部向运营总监提交巡查报告。

3.4.3 受检项目公司应按整改方案进行整改、落实，做好记录和拍照，将整改情况提交

运营管理部备案。

3.4.4 运营管理部根据整改情况，视必要性组织研讨工程案例并形成案例库。

4.支持文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P2-GC04-R01《项目巡查内容清单》 5.2 GEMDALE-P2-GC04-R02《项目巡查报告》

第三篇：金地开盘活动流程[范文]

金地·万象城开盘活动流程

（主持人用）

7：30歌手、乐队开始热场。

8：18燃放礼炮，金地万象城开盘庆典仪式开始。

主持人开场白：各位领导，各位嘉宾，各位万象城的业主，大家上午好！我是***，很荣幸能在金地万象城的开盘庆典仪式上担任主持，希望能和在座的每一位一起度过这盛大且又不平凡的一天！金地万象城是由金地公司自行投资开发建设的一个大型人文景观住宅项目，凝聚了许多领导、客户以及金地公司全体员工的心血和汗水。作为金地公司2010年钜献的精品力作，项目在品质、配套、景观、户型、智能化等方面实现了全面升级，代表了一种城市中央的全新生活方式，也是一种身份的象征。首先请允许我代表金地万象城欢迎各位的到来，感谢你们的厚爱与支持！

8：30领导致辞

串司:下面请金地公司的朱会计致欢迎辞!大家欢迎!

8:35宣读五证

串词：买房是我们一辈子的大事，因此我们在购房前一定要考察开发商的实力、品牌、信誉及五证，说到金地公司，大家都非常熟悉，金地公司自成立以来，一直秉承诚信的企业理念，立志打造延边一流品牌企业。曾连续两年被市政府授予“诚信房地产开发企业“称号，并且是延边”天池杯“建筑工程质量奖得主；在工程质量和信誉方面一直受到龙井市民的认可和好评。下面我就宣读一下咱们金地万象诚的五证。

8：40 歌手表演。

串词：今天金地公司为到场的各位朋友准备了精彩的文艺演出，有请我们的歌手***为大家献上一首*****

8：45主持人对项目介绍。

串词：金地万象城是由金地公司自行投资开发建设的一个大型人文景观住宅项目，项目位于龙井市龙门街，原老木器总厂院内，西邻海兰江，东邻沿铁路，距市中心商圈、西市场、百货、繁荣市场步行仅五分钟路程，周边遍布了龙井市二幼，东山实验小学、北安小学、龙井一中、龙井三中等重多学府，商业、生活、教育配套非常完善。

项目总占地面积6万平米，总建筑面积达11万平米，整体规划由20栋多层住宅组成，建筑风格为现代人文风格，整体建成后将是目前龙井规模最大的小区。整个项目分两期开发，目前已建成8栋，一期A座4栋现已整体交工入住，B座4栋正在销售中，户型面积从45平方到145平方，全正房，一梯两户，户型从一室一厅、二室二厅到三室二厅,可满足不同阶层的需求。

8：50 歌手表演。

8：55 项目介绍

串词：没有细节就没有建筑，细节成就了金地万象城不凡的品质，金地从细节着手在小区景观、建筑设计、建筑品质及智能配套诸多细节方面均有不凡的表现。

金地公司在环境景观上不惜重金投入，重点打造。小区的正门是由来自上海的专业设计师担纲设计，正门造型宽敞气魄，人车分流，从设计到完工就花费近30多万元，进入小区正门就是一条长120余米的景观大道，路面全部由大理石铺设，沿景观大道前行，你将会看到小区重点打造的3600平方米的主题休闲广场——万象广场，再往前就是我们投资40万元打造的造型别致的大型假山叠水，建成后将是万象城小区最有代表性的景观之一，同时也是日后小区业主重要的一个休闲散步之地。这仅仅是我们小区整体景观环境的一部分，这次我们在环境设计上全部采用公园式造景，各种凉亭、花架，不同造型的建筑小品，儿童游乐设施，户外健身器械、各种休闲坐椅，石级甬道遍布在小区各个主题绿化带内，将健康、悦目、生态融入一体，给业主提供了一个健康、和谐的居住空间。预计整个小区的环境景观绿化投入将超过200万元，绿化率达到35%以上，小区的整体环境建设将于明年上半年全部结束，到那时万象城小区的整体景观优势将会突显出来。

在建筑设计上，金地万象城打破了传统的一层住宅设计模式，在一首层设

计上大胆创新，将首层的南半部分设计成车库，北侧设计成为小型仓库，将一层设计成缓台，这种创新设计，一方面不但满足了小区业主的停车需要，另一方面弥补了住楼房没有仓储空间的需求，大大提高了一层住宅居住的采光度和舒适度，同时缓台下面的通廊设计，可满足小区业主停自行车和摩托车的需要，避免了日后小区自行车乱停乱放的现象。

在建筑品质方面，金地万象城外立面全部采用高级外墙弹性防水涂料，楼道全部采用大理石的楼梯踏步，白钢扶手，品牌三防门，在窗体的选材方面，万象城是龙井首家全部采用品牌彩塑三玻窗的小区，和传统两玻窗相比，三玻窗大大提高了保温节能、隔音效果。

在智能配套方面，一期住宅配备了大型智能监控平台，仅A、B座就配备了56个监控探头，实行人员出入电子感应管理系统，车辆一卡通出入控制系统，并在小区内配备了龙井首家背景音乐播放系统，实行24小时全封闭式物业管理服务，最大限度了保证小区业主居住的安全性，提升了小区的管理档次和品味。

由于金地万象城是龙井市政府重点示范小区，因此政府在市政规划方面给予了大力支持，为了小区居民出行更方便,公司领导在政府的鼎力支持下与沈铁多方协调,在小区入口以南50米处的开通了一个洞宽9米铁路涵洞工程，可保证中小型车辆的自由出入，预计11月末即将开通，此涵洞的开通，步行5分钟即可到达市中心商圈，万象城的区位价值和地段优势将会更加明显。

9：10现场互动，有奖问答。

串词：今天我们金地公司，还为现场的朋友准备了精美的礼品，只要您回答上关于金地万象城相关问题，你就可以获得精美的礼品。希望大家涌跃参与，下面我出的第一道题是：（详情看问题及答案）

谢谢各位的积极参与，请回答正确的朋友到我们领奖处，领取一份纪念品。9：20二人转表演。

串词：我已经发现有部分朋友已经选到了心仪的房子了！恭喜！在这里，还要预祝暂时没有选到的朋友也能选到满意的房子。不要太心急，下面我们将带来

更精彩的表演！下面请欣赏二人转表演。

9：30现场互动，有奖问答。

串词：下面又到了我们有奖问答的环节了。

恭喜！感谢大家的积极参与！金地公司同样将为刚刚答对问题的朋友送去一份纪念品，请到我们的领奖处领取奖品！

9：50歌手表演。

串词：感谢***的表演！刚刚在台下，有朋友在问我，为什么金地万象城

开盘会这么火爆？除了房子好以外，还有什么其它的优点能够吸引这么多客户？下面就由我为大家介绍一下今天现场买房可以享受的优惠！

开盘当天一次性付款的客户可享受每平方米优惠50元。按揭贷款每平方米优惠30元，还可以参加额外的幸运抽奖，现场返现活动。

10：18 幸运抽奖返现金活动。

串词：到了各位最激动人心的时刻，下面我们要举行现场大抽奖活动，就看各位的手气了。

奖项及介绍：奖项设置：一等奖：每平方米返现50元。

二等奖：每平方米返现30元。

三等奖：每平方米返现20元。

四等奖：每平方米返现15元。

五等奖：每平方米返现10元。

这一环节对一二等奖得主进行现场互动串词：

节目进行到这里，我已经看见越来越多的观众选到了满意的房子，成为贵通金地万象城的业主！我要采访一下他们现在的心情。

主持人：您好，请问怎么称呼您？

业主：我叫XXX。

主持人：请问你刚刚选到了金地万象城的哪套房子？

业主：我选的是XXX。

主持人：冒昧问一下，您是多久开始关注金地万象城的？现在龙井的楼盘也不在少数，为什么还是坚持要选择金地万象城呢？

业主：如果只是居住的话，当然选择很多，但是在龙井，像万象城这样，环境又好，交通又好，建筑质量又好，又有品质的房子，还真的不好找。我有很多

朋友就住在金地公司开发的小区里面，我去他们家的时候，他们极力给我推荐！我觉得这个盘，真的很不错！

主持人：看来您真的是很满意金地万象城。

业主：是的！还是我刚刚那句话，如果只是居住的话，选择太多了，但是万象城只有这一家！

主持人：谢谢！谢谢您对万象城的支持与赞许！再次恭喜您选到了满意的房子！

10：50二人转表演。

12：00开盘活动结束。

随着音乐的响起，今天的现场演出也就此告一段落了。感谢各位朋友今天的到来，也感谢各位朋友对金地万象城的大力支持与选择！在这里，我们衷心的祝愿您能够选到称心如意的新家！谢谢！谢谢大家！

条幅内容:

金地万象城开盘盛典全城共鉴

金地万象城品质之城邀您共赏

金地万象城------品质成就生活

金地万象城------完美生活新领域

第四篇：房地产项目全套开发流程及注意事项

房地产开发流程

目录

第一章： 项目决策阶段 第二章：前期准备阶段

一、获取土地使用权

二、征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》

三、规划设计

四、建设项目报建登记，申请招标，办理招标投标手续，确定勘察

五、申办《施工许可证》

六、招标

第三章：工程建设阶段

1、施工用水

电及通讯线路接通，保证施工需要

2、施工场地平整，达到施工条件

3、施工通道疏通，满足施工运输条件

4、施工图纸及施工资料准备

5、施工材料和施工设备的准备

6、临时用地或临时占道手续办理

7、施工许可批文及办理开工手续

8、确定水准点与座标控制点，进行现场交验

9、组织图纸会审、设计交底

10、编制工程进度计划

11、设计、施工、监理单位的协调 第四章：项目销售阶段

一、申办《销售许可证》

二、商品房销售及按揭办理

一、申请竣工验收，取得《建筑工程竣工验收备案证》

二、申办建设工程规划验收

三、进行权属登记，取得《商品房权属证明书》

四、物业移交 第五章：交付使用阶段

从开发、建设、经营、管理的程序上讲，房地产开发一般可分为五个阶段，即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。第一章： 项目决策阶段 ◆房地产项目可行性研究阶段

房地产开发项目经董事会批准初步立项后，转由企业战略发展研究室进行可行性研究。

1、可行性研究的内容

可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。可行性研究的主要内容有：(1)项目概况；(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置；(3)市场分析和建设规模的确定；(4)规划设计影响 和环境保护;(5)资源供给及资本运作方案；(6)环境影响和环境保护；(7)项目开发模式、组织机构、岗位需求、管理费用的研究；(8)开发建设节点计划；(9)项目经济及社会效益分析；(10)结论及建议。

2、可行性研究小组成员知识组成：经济师、市场分析专家、房地产专家、建筑工程专家、财会师及律师。

3、可行性研究的工作阶段

1）投资机会研究。该阶段的主要任务是对投资项目主要是土地进行初步摸底和意向性谈判，并对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。

投资机会研究相当粗略，主要依靠笼统的估计而不是依靠详细的分析。如果机会研究认为可行的，就可以进行下一阶段的工作。2）初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。在机会研究的基础上，进一步对项目建设的可能性与潜在效益进行论证分析。

3）详细可行性研究，即通常所说的可行性研究。详细可行性研究是开发建设项目 投资决策的基础，是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出投资与否决策的关键步骤。

4）项目的评估和决策，按照国家有关规定，对于大中型和限额以上的项目及重要的小型项目，必须经有权审批单位委托有资格的咨询评估单位就项目可行性研究报告进行评估论证。未经评估的建设项目，任何单位不准审批，更不准组织建设。依法必须进行招标的工程建设项目中，按照工程建设项目审批管理规定，凡应报送项目审批部门 审批的，必须在报送的项目可行性研究报告中增加有关招标的内容：建设项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动的具体招标范围（全部或者部分招标）；建设项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动拟采用的招标组织形式（委托招标或者自行招标）；拟自行招标的，还应按照《工程建设项目自行招标试行办法》（国家发展计划委员会令第５号）规定报送书面材料；建设项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动拟采用的招标方式（公开招标或者邀请招标）；国家发展计划委员会确定的国家重点项目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目，拟采用邀请招标的，应对采用邀请招标的理由作出说明；

4、可行性研究步骤

可行性研究按5个步骤进行：(1)项目公司接受委托或集团公司董事会立项；(2)调查研究；(3)方案选择与优化；(4)财务评价和经济评价；(5)编制可行性研究报告。

5、集团公司董事会通过，批准正式立项，项目进入前期开发阶段。第二章：前期准备阶段

一、获取土地使用权。

开发商获取土地使用权的主要方式 1）通过行政划拨方式取得；

2）旧城改造取得中标地块国有土地使用权； 3）转让取得； 4）出让方式取得（招标、拍卖、协议出让三种方式）； 5）联合开发并报有关主管部门立项、审批后取得； 6）通过司法裁决取得；

7）通过兼并、收购等股权重组方式取得。开发商获取土地使用权的程序 土地使用权有偿出让的方式

出让方式是指政府作为国有土地的代表以什么形式或程序将国有土地使用权让与土地使用者。

按照《中华人民共和国城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例》国有土地使用权的出让方式有三种：协议、招标、拍卖。

协议出让指土地使用权的有意受让人直接向国有土地的代表提出有偿使用土地的愿望，由国有土地的代表与有意受让人进行一对一的谈判和切磋、协商出让土地使用权的有关事宜的这样一种出让方式。招标出让是指在指定的期限内，由符合条件的单位或者个人以书面投标形式，竞投某地段土地使用权，由招标人根据一定的要求择优确定土地使用者（即土地使用权受让人）的出让方式。以招标方式出让土地使用权，不仅要明确合同双方当事人的权利义务，而且要明确投标的效力及招标人在招标期限内应负的责任等。

拍卖又称竞投，有些地方也叫“拍让”。它是指由土地所有者代表在指定的时间、地点，组织符合条件的土地使用权有意受让人到场，就所出让使用权的土地公开叫价竞投，按“价高者得”的原则确定土地使用权受让人的一种出让方式。依照《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，建设用地凡属于营利性的商品房开发、旅游、商业、娱乐等用途的，必须通过市土地交易中心挂牌出让国有土地使用权，并取得《成交确认书》，然后签订《国有土地使用权出让合同》。开发商取得《国有土地使用权出让合同》后，到建管处办理建筑方案报建手续，至地籍处办理土地证登记手续。属协议出让的，办理土地登记时应提交以下资料： 1）《土地出让合同》、《划拨决定书》或转让批文； 2）开发商营业执照或组织机构代码证，房地产开发资质； 3）属新增建设用地的，应提供《建设用地批准书》；属存量用地的，应提供原土地使用者土地权源资料。4）1：2000地形图2份；

5）加盖了“权属已审核”的宗地图、地籍图各3份 6）地上附着物权属证明； 7）土地登记申请书；

8）土地登记法人代表证明和身份证明； 9）土地登记委托书。土地主管部门（1）土地使用权出让

房地管理部门负责办理土地使用权出让和划拨土地使用权转让需补办出让手续的审核和报批工作，远郊区、县房地局负责办理不足10亩土地使用权出让和转让划拨土地需补办出让手续的审核和报批工作。（2）土地使用权划拨

房地局负责办理10亩以上（含10亩）的城镇建设用地的划拨手续。区、县房地局负责办理10亩以下的城镇建设用地的划拨手续。（3）征用土地

(征用耕地1000亩以上，其他土地2000亩以上，由政府部门审核后报国务院批准。

征用耕地3亩以上1000亩以下，其他土地10亩以上2000亩以下，由人民政府批准。

征用耕地3亩以下，其他土地10亩以下，由区（县）人民政府批准。（4）地价评估

市房地局负责城近郊区、县土地出让和转让划拨土地需补办出让手续的地价评估工作及评估报告的审查、地价审核和报批工作 招标受让土地使用权申请程序

(1)用地者见到招标公告后到指定地点索取招标文件。

(2)用地者到市或区、县房地局或其它部门了解情况，进行咨询，并到出让地块实地勘察，搜集资料。(3)用地者进行投资分析。

(4)到指定地点办理投资登记，提交企业工商营业执照、法人资格证明、银行资信证明，并按规定缴纳投标保证金。(5)用地者填写投标书寄给指定方进行投标。

(6)收到中标通知书后，由企业法定代表人或授权代表人与市或区、县房地局签订土地使用权出让合同，并按合同的规定支付总地价款的 一定比例作为定金。

(7)按合同的约定支付余款。付清40%地价款后向市或区、县房地局申领临时国有土地使用证，付清全部地价后向市或区、县房地局申请正式国有土地使用证。拍卖受让土地使用权申请程序

(1)用地者见到拍卖公告到指定地点索取拍卖文件。

(2)用地者到市或区、县房地局或其它部门了解情况，进行咨询，并到出让地块实地勘察，搜集资料。(3)用地者进行投资分析。

(4)到指定地点办理竞投登记，提交企业工商执照、法人资格证明、银行资信证明，并按规定缴纳竞投保证金。(5)用地者到指定地点领取竞叫牌。

(6)用地者在规定时间、指定地点到拍卖现场参加竞投。(7)企业法定代表人或授权代表人与市或区、县房地局签订土地使用权出让合同，并按规定支付总地价款的一定比例作为定金。(8)按合同的约定支付余款。付清40%地价款后向市或区、县房地局申领临时国有土地使用证，付清全部地价款向市或区、县房地局申领正式国有土地使用证。

属经营性开发用地的，开发商通过招标、挂牌、竞买或协议出让程序取得《成交确认书》。凭此书办理土地出让或划拨手续，进行土地登记，取得《国有土地使用权证》。

二、征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》。城市房屋拆迁是对城市规划区内国有土地上原有的房屋及其附属物等，不适应经济、社会发展需要的部分进行拆除重建，使城市的整体功能得到改善和提高。

1、拆迁方式：

1）政府组织拆迁：主要指通过批租、旧城改造方式取得土地使用权所涉及拆迁

2）拆迁人自行拆迁：这是大型房地产公司常用模式，但要申请拆迁许可证。

3）拆迁人委托拆迁：适用开发商缺乏拆迁经验时委托专门从事房屋拆迁工作的单位进行。

2、拆迁的主要内容包括：(1)房屋拆建，如危旧房改造；(2)城市功能、用地布局和空间结构的调整，如居住区、商业区、车站、生活服务设施等公共建筑的建设和改造；(3)环境治理，如扩展绿地、治理污染工程等。因此，城市房屋拆迁是伴随着城市建设项目进行的，是城市建设的重要组成部分，尤其是旧城改造中的一个重要环节，处于建设项目的前期工作阶段。

3、申办拆迁许可证应提交以下申报资料： 1）填写《城市房屋拆迁申请表》一式五份； 2）建设项目批准文件； 3）建设用地规划许可证；

4）国有土地使用权批准文件（建设用地批准书或划拨决定书）5）拆迁代办单位和评估机构资料。6）拆迁安置计划和方案；（拆迁红线范围内房屋面积、户数、性质、用途等基本情况；拆迁方式；拆迁期限；还建方式及还建期限；产权清晰的安置用房证明；拆迁补偿资金来源及预算资金额度。）7）有关金融机构出具的拆迁补偿安置资金证明。

根据《武汉市城市房屋拆迁管理实施办法》的规定，房屋拆迁管理部门在收到申请之日起30日内，对申请审查完毕。符合条件的，依法收取拆迁管理费（住宅为7元/平方米，非住宅为3元/平方米），颁发房屋拆迁许可证。开发商取得《房屋拆迁许可证》后，即可组织拆迁，并与拆迁人签订安置补偿协议。安置补偿共有三种方式，一是货币安置，二是现房安置，三是就地或异地还建。拆迁完毕后，申请拆迁验收，取得《房屋拆迁验收合格证》。

三、规划设计

建设工程规划管理的主要内容有：建筑管理、道路管理、管线管理、审定设计方案、核发建设工程规划许可证。在已开发使用的城镇国有土地范围，项目规划申报的基本步骤是：(1)在项目建议书报批或可行性研究报告编制之前，开发商要向规划局申报规划要点，规划管理部门应在要点通知书中对批复时的参考依据；(2)在项目建议书批复后，开发商应向规划局申报项目选址、定点，即向申请单位下发选址规划意见通知书，对项目用地的位置、面积、范围等提供较详细的意见，并须同时下达规划设计条件；(3)规划设计条件，是项目选址后，由建设单位申请，规划部门下达的委托设计机构进行规划方案设计的依据性文件。开发商在完成方案设计后，须向规划部门提出审定 申请；(4)通过审定的设计方案，是编制初步设计或施工图的依据，也是取得建设用地规划许可证的必备条件；(5)开发商依据审定的设计方案通知书和可行性研究报告批复，并在规划主管部门征询土地及拆迁部门有关用地及拆迁安置的意见后，应向规划局申领建设用地规划许可证，该证是取得土地使用权的必备文件；(6)申领建设工程规划许可证，是在项目列入正式计划后，申请办理开工手续之前，需进行的验证工程建设符合规划要求的最后法定程序，该证申办开工的必备文件。进行营利性的房地产开发，必须取得国有土地使用权才能进行。根据《城市房地产管理法》的有关规定，房地产开发用地一级市场取得方式有两种：即出让和划拨。通过出让方式取得使用权的法律凭证是国有土地使用权证：通过划拨取得土地使用权的临时证件是建设用地批准书或划拨决定书。

1、申办项目选址定点，取得《建设项目选址意见书》和《建设用地规划许可证》。并取得《建设项目选址意见书》的附件：规划设计（土地使用）条件 1）建设项目选址申请

城市规划行政主管部门根据全市经济社会发展策略、城市总体规划、分区规划、控制性详细规划等各级规划，按照国家《城市规划法》、《建设项目选址规划管理办法》等，考虑建设项目的要求，在规定期限内提出规划方面的初审意见和选址意见。此后，由城市规划行政主管部门会同土地管理部门并征求项目所涉及到的有关部门的意见，对初审意见及其选址提出复审意见，对于同意的项目报政府审批后，在 规定的审批期限内核发项目选址意见书。

建设项目选址意见书的主要内容应包括：建设项目的基本情况和建设项目规划选址的主要依据。2）申办建设用地规划

城市建设用地规划管理的基本是依据城市规划确定的不同地段的土地使用性质和总体布局，决定建设工程可以使用哪些土地，不可以使用哪些土地，以及在满足建设项目功能和使用要求的前提下，如何经济、合理地使用土地。城市规划行政主管部门对城市用地进行统一的规划管理，实行严格的规划控制是实施城市规划的基本保证。3）委托设计单位设计，送审设计方案。申报规划要点。

规划要点是计划立项或建设工程可行性研究的规划基本依据。计划部门可以要求开发单位初始规划部门对于开发项目的意见，再行决定对可行性研究报告的批复。当建设单位完成计划报批手续之后，应到规划部门申报选址定点，以获取选址规划意见通知书申报选址定点。办理上述“一书一证”时，需提交以下申报资料： 1）建设用地申请；

2）房地产开发单位营业执照和资质证书； 3）土地使用证或土地权属证明； 4）1：2000地形图。

开发商取得《建设项目选址意见书》及《建设用地规划许可证》后，即可同步到a建管处办理规划方案报建手续，取得《建设工程规划 许可证》；b到耕保处办理土地征用、转用手续，取得《建设用地批准书》。到土地利用处办理土地出让合同或划拨手续，签订《国有土地使用权出让合同》或取得《建设用地划拨决定书》。C到地籍处办理《国有土地使用权证》；到拆迁处办理《拆迁许可证》；

2、持规划方案和建筑方案图纸到建管处申请建筑方案报建，取得建筑核位红线图和施工图。建筑方案报建分两阶段。

1）规划方案审批阶段，取得《规划建筑方案批准意见书》。在此阶段需要提供的资料为： a1：2000地形图1份；

b1：500地形图1份（附道路红线及光盘）；

c建设项目规划建筑方案图纸1套及光盘（大型项目需提供2-3个不同设计单位的规划方案及光盘）；

d“一书一证”及其附件（规划设计使用条件和规划用地范围线）。2）施工图核准阶段，取得建筑核位红线图5份和施工图3份。在此阶段需要提供的资料为：

a土地证复印件或宗地图或《出让合同》或《划拨决定书》； b公安、消防、审图办、人防、供水、供电、城管、交管、通信管线、抗震、环卫、燃气、园林、等部门审查意见或回执； c施工图3份及光盘。

3、申办建设工程红线定位与验线，取得建筑核位红线图。红线定位包括建筑红线定位和市政红线定位。其流程是先红线定位，再验线。红线定位工作完成后，当建筑物施工至正负零或市政管线埋设沟槽覆 土前，建设单位应申请红线验线。办理红线定位时应提交以下资料原件：

1）建筑红线：审批手续齐全的红线图、建筑施工图，以及建筑红线放线通知单。

2）建筑试放红线：红线图、建筑总平面图或建筑施工图、试放红线通知单。

3）市政红线：审批手续齐全的红线图、管线工程审批文件及施工图。4）若所放红线与规划道路或其它预留规划控制范围相关，建设单位还须到市规划院提取道路坐标及其它相关数据。

4、申办《建设工程规划许可通知书》，办理完毕后凭此通知书到建管部门办理《施工许可证》。建设工程施工至正负零时，持通知书等相关资料申办《建设工程规划许可证》。持建筑红线图到市城管局固体废弃物管理处缴纳垃圾处理费。申报《建设工程规划许可通知书》应提交以下资料： 1）国有土地使用权证； 2）城市基础设施配套费收据； 3）人防费收据；

4）《建设工程规划许可通知书》申请表； 5）投资许可证

6）经放线的《红线定位册》正本

5、申办《建设工程规划许可证》。申办完毕后开发商持《建设工程规划许可证》至建管部门办理建设工程正负零以上部分相关施工手 续；建设工程竣工后3个月内，开发商持竣工图申办《建设工程规划验收合格证》。

《建设工程规划许可证》时提交以下资料： 1）《建设工程规划许可通知书》

2）经正负零验线、盖章的《红线定位册》副本； 3）经正负零验线、盖章的《核位红线图》； 4）垃圾处理费联系单。

《建设工程规划许可证》出现变更事由时，提交以下资料办理： 1）变更申请；

2）工商部门更名通知、变更后的工商执照； 3）开发商资质证明； 4）土地变更批复； 5）变更后的土地使用证； 6）（土地批租费、使用费）收据； 7）原建设工程规划许可证； 8）建筑红线图；

9）抵押权人同意变更的意见（办理了在建工程抵押的）； 10）法院裁决项目还应提交判决书。

四、建设项目报建登记，申请招标，办理招标投标手续，确定勘察、设计、监理、施工队伍。项目报建总流程：

实 施 单 位 流 程 内 容 承 办 单 位

建 设 单 位 建设项目报建登记

武汉市建设工程交易中心各有关管理机构

建 设 单 位

审核“一费制”收费认定费、核发缴款通知 各有关管理机构武汉市建设工程交易中心

招 标 申 请 人 建设单位招标申请 招标投标监督管理机构 招 标 申 请 人

对招标申请人资格审查 招标投标监督管理机构

招标人编制与备案招标文件 招标投标监督管理机构

发布招标公告

武汉市建设工程交易中心

投标申请人 投标申请人投标报名 武汉市建设工程交易中心

招标人投标申请人 招标人对投标人资格预审 武汉市建设工程交易中心

招标人

招标咨询及答疑会 招标投标监督管理机构

投标人投标人

投标人编制与递交投标文件 招标投标监督管理机构

招标人

组织评标委员会

招标投标监督管理机构武汉市建设工程交易中心

招标人投标人 开

标

招标投标监督管理机构武汉市建设工程交易中心

评标委员会、招标人

评

标

招标投标监督管理机构武汉市建设工程交易中心

评标委员会、招标人

定

标

招标投标监督管理机构武汉市建设工程交易中心 招 标 人

核准招标投标情况报告

招标投标监督管理机构 各收费单位武汉市建设工程交易中心 招 标 人

中标公示，发出中标通知书

招标投标监督管理机构武汉市建设工程交易中心

招标人、中标单位

签订合同

合同备案管理机构武汉市建设工程交易中心

招标人、中标单位 领取施工许可证 武汉市建设工程交易中心

中标单位 施工管理

武汉市建设工程交易中心

依法必须进行招标的项目范围和规模标准，按照湖北省人民政府的规定执行。施工单项合同估算价在50万元人民币以上或建筑面积达到1000m2 的建设工程新建、扩建和改建的建筑的建设工程必须进行招标。工程建设项目必须在发包前,由建设单位或其委托代理机构到市交易中心进行报建。应当报建而未报建的工程项目，不得进行招投标。报建时须交验工程建设项目以下文书:立项的批准文件、银行出具该工程项目资信证明、经批准的建设用地证明和规划审批文件等。

工程建设项目的报建内容主要包括:工程名称、建设地点、投资规模、资金来源、当年投资额度、工程规模、拟开工与竣工日期、发包方式、工程筹建情况。工程建设项目报建程序：

1)建设单位或其委托的代理机构到市交易中心领取《工程建设项目报建表》。

2)按报建表的内容如实填写,盖上项目法人公章后报送市交易中心。3)工程建设项目立项批文、资信证明、建设用地证明、.规划审批文 件、施工图设计文件审查批准书连同报建表同时提交。

4)属于试桩建设工程项目,须办理试桩登记手续。工程建设项目的投资和建设规模发生变化时,建设单位或其委托代理机构应及时到市交易中心进行补充登记o筹建负责人变更时,应办理变更手续。

1、建设项目报建登记

凡在本市范围内进行建设的，其建筑面积达到1000m2 的建设工程或工程造价在50万元以上的新建、扩建和改建的建筑（构筑物工程、市政工程及装饰工程）应办理工程项目的报建手续。工作内容：

填报《武汉市建设工程项目报建表》需带下列资料：

（一）建设项目批准文件；

（二）建设工程项目土地使用合法证明文件；

（三）施工图设计文件审查批准书；

（四）资金证明（银行出具的六联单或审计报告）；

（五）私营、民营、合资项目必须出具合法证明文件。

报建信息管理：

1、建设工程交易中心核实报建资料，进行现场勘踏（7个工作

日内）；

2、在交易中心媒介上发布报建信息；

3、交易中心将报建信息转至各有关管理机构。

2、审核“一费制”收费认定表、核发缴款通知

填报《武汉市建设工程“一费制”收费认定表》按下列程序办理

（一）在报建台领取收费认定表（共两份）；

（二）到各执收执罚单位办事“窗口”办理缴费认定手续；

（三）应缴费用从工程报建开始20日内凭武汉市建设工程交易中

心（咨询台）开具的《武汉市行政事业性收费、基金缴款

通知书》到代理银行专柜办理缴款手续。其它以中标价为

计算基数的缴费项目，在招投标监督管理机构对招标投标

情况书面报告核准前按上述程序办理。

3、投标申请人投标报名

（一）投标申请人应是《中国武汉建设》网网员，并事先（7个

工作日以上）将下述资料内容报送武汉市建设工程交易

中心，经验证核实后输入数据库，作为投标报名、评标、定标的依据资料：

1、投标申请人的营业执照；

2、资质证书；

3、投标申请人信誉档案资料；

4、项目经理有关资料；

5、业绩及其它与投标活动有关的资料。

（二）网上投标报名。网址www.xiexiebang.com

4、招标人根据工程需要对投标申请人资格预审 工作内容：

（一）招标人根据工程需要对投标申请人投标资格预审的，应

按已发布公告的内容和要求对投标申请人进行资格预审

（二）投标申请人到武汉市建设工程交易大厅商务中心领取资

预审通知书和购买资格预审格式文件；

（三）招标人采用对投标申请人资格预审的，凡预审合格者少

于7家的，应重新发布招标公告；预审合格者过多时，又不便直接确定的，应在武汉市建设工程交易中心采用

随机方式抽取不少于7家的投标申请人。

5、投标文件的编制、内容、递交和接收 工作内容：

（一）招标文件编制

投标人应根据招标文件和招标工程图纸以及工程技术规

范要求，结合踏勘施工现场和招标答疑会所了解的情况，编制投标文件和工程预算。投标文件编制完成后应仔

细校核，按招标文件的规定打印、装订、密封和标志，并满足招标文件要求的份数。采用标准保密化评审技术

标的（暗标）严格按武建招办字[2002]18号文件规定

执行。

（二）投标文件的内容

1、投标函；

2、施工组织设计或者施工方案；

3、投标报价；

4、招标文件要求提供的其他材料。

（三）投标文件的递交和接收

1、投标文件的递交

投标人应在招标文件要求提交投标文件的截止时间前

，将投标文件密封送达投标地点。在投标截止时限以

前，投标人可以对所递交的投标文件进行补充、修改

或撤回，补充、修改的内容为投标文件的组成部分。

并须按招标文件的规定进行编制、密封和标志。

2、投标文件的接收

在投标截止时间前，招标人应做好投标文件的接收工

作。在接收中应注意核对投标文件是否按招标文件的 规定进行密封和标志，并做好接收时间的记录，未按

时或提前送达的，招标人应当拒收。

6、组织评标委员会 工作内容：

（一）招标人于开标前（上午召开的评标会应提前18小时以上，下午召开的评标会应提前4小时以上5小时以内）在招

投标监督管理机构的监督下，通过武汉市建设工程交易

中心计算机系统按规定随机抽取评委（详见武建交字

[2001]7号文），并提供以下资料：

1、《武汉市建设工程交易中心抽取评标评委申请表》；

2、代理银行代收专柜开具的以建设面积为计算基数的“一

费制”收费项目的缴款凭据。

（二）由武汉市建设工程交易中心指定专人通知评委参加评标；

（三）武汉市建设工程交易中心负责将已抽取评委的详细资料及

通知结果打印密封（密封套破损无效），分别交由招标人

和招投标监督管理机构签收保存。

7、开

标 工作内容 ：

（一）招标人介绍投标单位和招投标监督管理部门人员；

（二）当众检验投标文件是否符合规定，按规定启封投标书；

（三）唱报投标标价、工期、质量、主要材料用量以及需要特

别说明的内容；

（四）设有标底的公布标底；

（五）招标人填写开标汇总表，并由投标人签字认可。

（六）招投标监督管理机构进行监督管理

8、定

标 工作内容：

按照中华人民共和国建设部令[第89号]令《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》和武建招办字〔2001〕18号文件《武汉市建设工程项目招标评标定标暂行规定》进行。

招标人应当在投标有效期截止时限30日前确定中标人。投标有效期应当在招标文件中载明。

9、核准招投标情况报告、中标通知书的签发及中标人的公示公告 工作内容：

招标人应当自确定中标人之日起15日内，向招标投标监督管理机构提交招标投标情况的书面报告。在向招标投标监督管理机构提交招投标情况书面报告核准时，应提交下列资料：

1、由各收费单位确认的《武汉市建设管理收费认定表》；

2、由代理银行代收专柜开具的以中标价为计算基数的“一费

制”收费项目的缴款凭据。

同时，向武汉市建设工程交易中心提交拟发布的中标通知书，并填写《中标公告公示、发布登记表》，按规定在武汉市建设工程交易中心媒介上公示、公告中标结果。

招标投标监督管理机构自收到书面报告之日起5日内未通知招标人在招标投标活动中有违法行为的，招标人可以向中标人发出中标通知书，并将中标结果通知所有未中标的投标人。

10、签订工程承发包合同

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同；招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。订立书面合同后7日内，中标人应当将合同送管理机构备案。招标条件：

1）勘察、设计招标，应当取得该项目的建设用地规划许可证，并办理建设用地手续和立项审批手续；2）建设工程全过程监理招标，应当完成立项审批手续；建设工程施工阶段监理招标，应当完成勘察 和设计工作；3）施工招标，应当完成立项审批手续，建设资金已经落实，按规定应当实行建设监理的工程已签订建设监理合同；4）材料、设备招标，应当完成设计工作，材料设备的技术性能已经确定，所需资金已经落实；5）法律、法规、规章规定的其他条件。

公开招标工程应实行资格预审，邀请招标工程可实行资格预审，也可实行资格后审，但资格预审和资格后审不能同时进行。施工招标项目需要划分标段和确定工期的，招标人应当合理划分标段、确定工期，并在招标文件中载明。应积极推行总承包负责制，不得将一个单位工程主楼、附楼、分部工程分开招标，严禁招标人肢解工程或中标人将中标工程违法转包、分包，如分部工程专业性较强需要另行选择承包人的，必须进入有形建筑市场通过招标投标方式确定。任何为招标项目的前期准备或者监理工作提供设计、咨询服务的法人及其附属机构（单位），均不得参加该招标项目的投标。

招标方式：开发建设工程招标投标可以采取公开招标、邀请招标和协商议标等几种方式：(1)公开招标

由招标单位通过报刊、广播、电视等转播媒介发布招标通告，公开请承包者参加投标竞争。凡具备规定条件的单位都可自愿参加投标。在众多的投标单位中选择报价合理、工期较短、信誉良好的承包商。这种公开招标方式，由于参加投标的单位较多，所以审查投标资格及其标书的工作量较大，招标费用开支较多。根据市建委《关于建设工程项目施工招标投标人资格审查有关规定（试行）的通知》，实行公开 招标工程应实行投标人资格预审，当资格预审的潜在投标人过多时，由招标人通过随机方法从中选择投标人，且数量不得少于7家。公开招标一般适用于工程规模较大、技术复杂、报价水平不易掌握的大中型工程建设建设项目，以及采购数量多，金额大的物资设备、材料的供应。(2)邀请招标

招标单位不公开发布招标通告，而是根据工程特点向经预先选择的承包商发出招标通知书或邀请函，然后根据各单位回函答复情况，确定投标对象，请他们参加招标项目的投标竞争。邀请参加投标单位的个数，世界各国都有规定，我省在有关规定中，明确要求不少于三家。邀请招标方式由于对邀请对象的技术、经验和信誉方面比较了解和信任，所以组织工作比较简单。不仅可以节省招标费用、缩短招标工作的周期，也可以提高投标中标率。

邀请招标属于有限竞争性招标，这种招标方式限制了竞争范围，有可能失去优秀的投标者。根据市建委《关于建设工程项目施工招标投标人资格审查有关规定（试行）的通知》，实行邀请招标工程可实行投标人资格预审，也可以实行投标人资格后审。(3)协商议标

由建设单位直接选择投标单位，就工程的工期和造价等条件，双方直接商谈中标条件和要求。参加议标的单位应不少于两家。议标适用于招标工作开展有困难的地区。工程规模不大、专业性较强或特殊要求多，面对造价要求并不十分苛刻的工程项目。双方在招标 投标过程中费用支出最少，招标工作的周期也最短。议标缺乏竞争性，在造价上一般都偏高。招标投标基本程序

招标工作由开发公司主持，没有组织招标和编制标底能力的开发公司，可委托工程咨询公司等招标服务公司代理。但这类服务机构必须具备一定技术资质，具有法人地位，经招标投标管理部门审查批准的企事业单位。(1)工作程序

审查招标单位的资格； 报批招标申请书；

编制招标文件，编制标底并送审，指定评标、定标方法； 发布招标公告或招标邀请书； 审查投标单位资格；

分发招标文件及有关技术资料、图纸等，组织投标单位现场勘察和招标文件答疑； 编制和寄送投标文件；

开标，公开标底，审查投标书和保函； 评标、定标、决定中标单位；

发出中标通知书，招标单位与中标单位签订承包合同。

招标申请书应当包括以下主要内容：项目名称、情况、概算；开发公司负责组织招标的人员的姓名、年龄、业务简历、职务、职称；资金来源及落实情况；图纸、场地等情况是否具备招标条件；招标方式。(2)应注意的问题

工程建设招标投标必须编制完整的招标文件和投标标书。招标文件和投标标书一经发出，除另有规定外，一般不得变更。

招标必须依据有关规定编制标底，并送政府主管招标投标的部门或其委托单位审查批准。编制标底人员的资格，须审核批准。此外，一个招标工程，只能编制一个标底。

为了保证招标的公正性，应当以招标单位为主，约请有关部门及专家成立评标领导小组，进行评标、决标。对于大中型建设项目，招标单位还可以邀请经验丰富、有较高技术和经济评估水平的专家组成评标委员会，对各投标方案作出评价。在此基础上，推荐一、二个投标企业，供评标领导小组审定，确定中标单位。如果决标结果有损于国家利益时，政府主管招标投标的部门，有权予以否决。

投标单位在提交投标标书的同时，必须提交由其开户银行出具的投标保证金证书。投标单位中标后，如果拒绝承担中标的工程任务，招标单位有权向为其出具保函的单位索取投标保证金。

签订承发包合同时，必须严格履行标书的各项条件，不得修改和变更；双方应互换各自开户银行出具的履约保证金证书。保证金额在合同期满后应当退回。招标单位和中标单位签订合同后毁约，对方有权持履约保证金证书向其担保银行索兑保证金。由于违约给对方造成的损失如超过履约保证金的，还应补偿履约保证金的不足部门。应提交的招标资料目录

1）招标代理合同及招标代理机构资质证书复印件(如有代理)2）招标备案登记表

3）经批准的邀请招标报告(如系邀请招标)4）招标公告或投标邀请书 5）投标报名名单(公开招标)6）资格预审文件 7）资格预审评审报告 8）招标文件

9）购买招标文件登记表

10）答疑会纪要(或答疑资料)及签收回执

11）标底(工程预算书)及武汉市建设工程项目造价咨询核准证(女ll有标底)12）评委名单

13）招标人评委委托书: 14）开标会签到表 15）唱标记录一览表 16）投标函及投标函附表 17）评委评分表 18）评分汇总表 19）评标报告

20）招标投标情况书面报告 21）中标通知书及中标公示证明 22）办理建管手续联系单 23）合同备案表

24）武汉市行政事业性收费、基金缴款通知书及收据 25）武汉市建设管理收费认定表（共2份）26）安全和文明施工开工验收合格证 招标投标的管理 1）施工企业资质管理

建筑施工企业可分为工程施工总承包企业，施工承包企业和专项分包企业三类。按企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金数量、技术装备等，将工程总承包企业资质登记为为一、二级；施工承包企业资质登记分为一至四级。各资质登记标准及承包工程范围由建设部统一制定、发布。目前，施工企业资质登记标准按1989年建设部《施工企业资质等级标准》执行。企业资质等级实行分级审批。一级企业由建设部审批，二至四级根据隶属关系由国务院有关部门和省、自治区、直辖市建设行政主管部门审批，经审查合格的企业由自治管理部门颁发《建筑业企业自治证书》(1)施工企业资质的动态管理

企业资质动态管理是指由于情况变化，当构成及影响企业资质的条件已经高于或低于原定资质标准时，由资质管理部门对其资质等级或承包工程范围作相应调整的管理。动态管理通过资质检查和其它形式的监督检查进行。对企业资质的升级、降级实行公告制度。实行动态管理，主要是为了突出在市场竞争机制中内在素质和用户评价对其资质的决定作用。

通过对企业的资质审查确定资质等级，由资质等级确定企业承接施工任务的范围与规模；通过对企业经营果冻及工作业绩的考核来重新评定资质等级。这种双向的动态的资质管理就是我国对施工企业进行行业管理的主要手段和发展方向。(2)工程总承包企业的管理

随着加工管理体制改革的不断深入，出现了以实现工程项目总承包为宗旨的企业集团。这种对工程从立项到交付适用全过程承包的企业，称为工程项目总承包企业。为加强对工程项目总承包企业的资质管理，1992年4月建设部发布了《工程总承包企业资质管理暂行规定》。工程项目总承包企业资质分为三级。《暂行规定》从企业曾承担国总承包的工程数量、自有资金、人员素质、专业人员数量、企业承包总产值等方面规定了各资质等级须具备的具体条件。2003年7月，建设部出台文件，废止《工程总承包资格证书》，对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。但工程的施工应由具有相应施工承包资质的企业承担。工程建设项目组织实施方式目前有两种方式：

其一是工程总承包方式，即指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具

有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包方式通行的做法有四种，即设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包、设计—施工总承包（D-B）、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。

其二是是工程项目管理方式，工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理有两种基本方式，即项目管理服务型或项目管理承包型，项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同

约定承担一定的管理风险和经济责任。(3)外国建筑施工企业的资质管理

随着对外开放的扩大，外国企业逐渐进入我国的建筑市场。为了加强对在中国境内承包工程的外国企业的管理，维护我国的建筑市场秩序，建设部1994年3月发布了第32号令《在中国境内承包工程的外国企业资质管理暂行办法》，6月发布了《实施细则》。其要点有： 凡在中国境内从事房屋、土木工程的建造等承包活动的外国企业，在从事承包工程活动前，必须到审查机关办理资质审查，取得《外国企业承包工程资质证》。然后经工商行政管理机关注册登记后，才可在中国境内从事承包工程活动。

《外国企业承包工程资质证》的办理机构为：同时在中国两个（含两个）以上省或自治区、直辖市辖区范围内承包工程的，向建设部申请办理；在中国一个省或自治区、直辖市辖区范围内承包工程的，向当地省级人民政府建设行政主管部门申请办理；在中国经济特区和沿海开放城市承包工程的，向当地人民政府建设行政主管申请办理。外国企业在中国境内承包工程的范围是：全部由外国投资或赠款建设的工程；国际金融组织贷款，采用国际公开招标的工程项目；国内企业在技术上难以单独承包的中外合资建设的工程；国内投资的建设工程，如确有特殊项目国内企业难以单独承包，经省级建设行政主管部门批准后允许外国企业与中国建筑企业联合承包。

《外国企业承包工程资质证》有效期为5年。如需延期，应在期满前6个月内到原批准的审查机关办理延续手续。

2）工程建设管理。

工程建设阶段，指房地产开发项目从列入施工计划起，到项目施工全部完成，通过建设主管部门主持的综合验收，达到客户可以住用程序的过程。本阶段开发商要完成的主要报批手续有：在取得土地使用权后，向市计委申请列入施工计划；同时，与“四源”供应单位签定供源协议，按规定支付有关费用。此后，向市建委提出申请开工报告，填报建设开发审批表；到市招标投标管理办公室，办理招标批准手续，选择施工单位；到工程建设质量监督总站（站），办理质量监督注册手续；到市建委申领建设工程开工证。项目竣工后，及时报请建设主管部门进行建设工程综合验收及建设工程规划验收。

五、申办《施工许可证》

1、施工许可证申办范围：在中华人民共和国境内从事各类房屋建筑及其附属设施的建造、装修装饰和与其配套的线路、管道、设备的安装，以及城镇市政基础设施工程的施工，建设单位在开工前应当依照本办法的规定，向工程所在地的县级以上人民政府建设行政主管部门（以下简称发证机关）申请领取施工许可证。

工程投资额在３０万元以下或者建筑面积在３００平方米以下的建筑工程，可以不申请办理施工许可证。按照国务院规定的权限和程序批准开工报告的建筑工程，不再领取施工许可证。

2、施工许可证办理机构：武汉市建筑工程施工许可证实行全市统一管理，其中：中心城区的建筑工程项目，其施工许可证委托市建设工程交易中心核发；两个开发区和远城区的建筑工程项目，其施工许可

证委托该区建管部门核发，并接受市建设工程交易中心的监督、指导、检查。

3、施工许可证办理程序：

1）填写《建筑工程施工许可证申请表》，并领取《办理建筑工程施工许可证必备资料清单》。

2）提供以下必备资料：《建设工程用地许可证》；《建设工程规划许可证》；《拆迁许可证》或施工现场是否具备施工条件的证明；中标通知书及施工合同；施工图纸及技术资料；施工组织设计；监理合同或建设单位工程技术人员情况；质量、安全监督手续；资金保函或证明；施工许可申请表和办理建管手续联系单；

3）建设单位应当自领取施工许可证之日起三个月内开工。因故不能按期开工的，应当向发证机关申请延期；延期以两次为限，每次不超过三个月。既不开工又不申请延期或者超过延期时限的，施工许可证自行废止。

4、办理施工许可证：

提交下列归档资料后领取施工许可证：

（一）建设工程报建表；

（二）建设单位资信证明（可用复印件）；

（三）立项批文、总体规划平面图、规划许可证

(可用复印件)；

（四）施工图设计文件审查批准书；

（五）建设工程试桩施工申报登记证（可用复印件）；

（六）招标申请表；

（七）招标公告；

（八）招标日程安排；

（九）招标文件及评标办法；

（十）投标申请书；

（十一）投标单位资格预审文件（保存6个月）；

（十二）答疑会纪要；

（十三）投标书；

（十四）评委人员名单；

（十五）开标记录表；

（十六）评委评分表及评分汇总表；

（十七）评标报告；

（十八）中标公示证明；

（十九）中标通知书；

（二十）施工合同或监理合同；

（二十一）合同备案表；

（二十二）施工许可申请表或办理建管手续联系单；

（二十三）武汉市行政事业性收费、基金缴款通知书及收据；

武汉市建设管理收费认定表（共2份）

（二十四）安全和文明施工开工验收合格证（可用复印件）第三章：工程建设阶段

工程建设阶段是将开发过程涉及到的人力、材料、机械设备、资金等

资源聚集在一个特定的时空点上所从事的施工生产活动。施工阶段的工作包括：

1、施工用水电及通讯线路接通，保证施工需要；

2、施工场地平整，达到施工条件；

3、施工通道疏通，满足施工运输条件；

4、施工图纸及施工资料准备；

5、施工材料和施工设备的准备；

6、临时用地或临时占道手续办理；

7、施工许可批文及办理开工手续；

8、确定水准点与座标控制点，进行现场交验；

9、组织图纸会审、设计交底；

10、编制工程进度计划；

11、设计、施工、监理单位的协调； 第四章：项目销售阶段

一、申办《销售许可证》

商品房销售有商品房预售和现售两种方式。商品房预售是指房地产开发企业将正在建设中的房屋预先出售给承购人，由承购人支付定金或房价款的行为。而商品房现售，则是指房地产开发企业将竣工验收合格的商品房出售给买受人，并由买受人支付房价款的行为。商品房现售标准是指房屋已通过竣工验收或分期验收，并取得《武汉市房地产开发经营项目交付使用证》。

商品房预售实行许可证制度。商品房预售许可证一年一换。未取

得《商品房预售许可证》的，不得进行商品房预售。开发企业进行商品房预售，应当向城市、县房地产管理部门办理预售登记，取得《商品房预售许可证》。开发企业申请办理《商品房预售许可证》应当提交下列证件（复印件）及资料：

1、已交付全部土地使用权出让金，取得土地使用权证书；

2、有建设工程规划许可证和施工许可证；

3、按提供预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的２５％以上，并已经确定施工进度和竣工交付日期。武汉市最新规定为多层建筑完成主体结构的全部；小高层建筑完成主体结构的三分之二；高层建筑完成主体结构的二分之一。

4、开发企业的《营业执照》和资质等级证书；

5、工程施工合同；

6、商品房预售方案。预售方案应当说明商品房的位置、装修标准、竣工交付日期、预售总面积、交付使用后的物业管理等内容，并应当附商品房预售总平面图、分层平面图。

商品房现售实行现售备案证。现售备案证只用办一次，直到房子全部卖光，不必每年更换，当消费者看到该证是去年办理的，也可以照买不误。应当符合以下条件：

（一）现售商品房的房地产开发企业应当具有企业法人营业执照和房地产开发企业资质证书；

（二）取得土地使用权证书或者使用土地的批准文件；

（三）持有建设工程规划许可证和施工许可证；

（四）已通过竣工验收；

（五）拆迁安置已经落实；

（六）供水、供电、供热、燃气、通讯等配套基础设施具备交付使用条件，其他配套基础设施和公共设施具备交付使用条件或者已确定施工进度和交付日期；

（七）物业管理方案已经落实。

二、商品房销售及按揭办理

1、销售前期准备工作（可委托销售代理公司进行）第一阶段：基础市场调研 地块环境与街区功能调研 区域经济及政策调研

竞争项目及非竞争区域项目调查 重点项目考察 市场需求抽样调研 重点客户（群体）市场调研 经济趋势分析 市场需求趋势分析 出具市场调研报告 物业的全面解析及定位 项目SWOT分析 1）、竞争要素全面解读 2）、项目优势分析

3）、项目劣势分析 4）、项目机会利用 5）、市场威胁与困难点 项目竞争力评估 1）、地段价值与发展评估 2）、项目差异性支撑力评估 3）、消费者选择性标准评估 4）、项目综合竞争力评估 目标市场定位与消费者需求研究 目标市场定位 目标市场特征描述 目标消费者行为分析 消费个案描述 营业员销理念提升 营销核心理念提升 卖点体系设计与提升 营销战略与主线策略 营业员销攻击体系建立 现场攻击体系的建立 价格定位及策略 价格策略 价格定位

定价预控及说明 付款方式建议 销售额动态测算 项目促销计划建议 渠道促销建议 公关活动促销建议 客户促销建议 品牌促销建议

示范单位及环境的设计建议 营业员销预算 推广费用预计 营销费用预计

第二阶段：物业卖点与利益点转换分析 品牌策略方向建议与定义 消费者心理感受定位 宣传攻势的确定 宣传途径的制定 功能划分建议 装修方向建议] 样板房的功能划分定义 看楼通道的布局建议

传播媒介的确定及具体媒介发布计划

项目标识（LOGO）设计 中英文标准字设计 标准色系 辅助色系 标准组合规范 特许组合 禁用组合 销售培训 销售管理策划 销售队伍进驻 销售执行

第三阶段：推广主题的制定 推广口号的制定 整体包装风格的确定

主要街区路段包装风格及具体形式 现场气氛营造风格及具体形式 展示中心及示范环境具体装修风格建议 样板房具体装修风格建议 看楼通道装饰风格建议 名片 信纸 信封

传真纸 文件袋 请柬 工作卡 水杯 烟灰缸 垃圾桶 车体 工地围墙设计 工地广告牌设计 导示牌设计 条幅设计 路旗设计 挂旗设计 车体包装设计

主要街区大型形象广告牌的设计 展板设计 售楼处导示招贴 喷绘画设计 看楼通道设计 户形形象说明设计

样板房导示卡、牌、标志等设计

行车导示系统设计 售楼书 售楼杂志 宣传折页 宣传海报 邮递单张 影视广告脚本创意

第四阶段：各销售期的广告具体创意 传播媒介的确定及具体媒介发布计划 展销会的配合 促销活动的配合 其他外卖场的配合 广告效果测定与监控 竞争对手监控 竞争者咨询报告

竞争者广告监控及具体分析 销售控制及月度目标制定

2、销售合同的签订。

3、按揭办理。1）公积金贷款： 贷款资格

贷款对象：在本地购买自住住房，同时在当地住房资金管理中心系统

交存住房公积金的住房公积金交存人和汇交单位的离退休职工。贷款条件：

1、具有当地城镇常住户口或有效居留身份（如身份证、户口簿、军人证件、暂住证等）；

2、具有稳定的职业和收入，有偿还贷款本息的能力；

3、具有购买住房的合同或有关证明文件；

4、提供住房资金管理中心同意的担保方式；

5、符合住房资金管理中心规定的其他条件。

贷款流程图 咨询、领取表格

提出申请

签订借款合同、抵押合同

办理抵押登记手续

办理房屋财产保险

贷款转帐

每月还款

贷款结清注销

提交资料

1、本人户口本、身份证或其他有效居留证明；

2、购房合同或意向书等有关证明文件；

3、借款人所在单位同意贷款的证明；

4、住房资金管理中心要求提供的其他材料。

2）商业贷款 贷款资格

贷款对象：具有完全民事行为能力的中国自然人。贷款条件：

一、有当地常住户口或有效居留身份（身份证、户口簿、军人证件、暂住证等）；

二、有稳定的职业和收入；

三、信用良好，有按期偿还贷款本息的能力；

四、有贷款人认可的资产作为抵押或质押；或借款人不能足额提供抵押（质押）时，有贷款人认可并符合规定条件，具有足够代偿能力的单位或个人作为偿还贷款本息并承担连带责任的保证人；

五、有购买住房的合同或协议或有关批准文件；

六、所购住房价格基本符合贷款人或其指定的房地产估价机构评估价值；

七、不享受购房补贴的，以不低于所购住房全部价款的20%的存款或现金作为购房首期付款；享受购房补贴的，以个人承担部分的20%的存款或现金作为购房首期付款；

八、贷款行规定的其他条件。

十、以上条款借款人需同时具备，且借款人应保证所提供文件的真实性、合法性。如因借款人的原因造成贷款人的损失，借款人应负赔偿责任。

贷款流程图

提交资料

个人需提供资料

1.申请人及配偶（如已婚）的身份证，外省人士需提供《武汉市暂住证》以及武汉市房地产中心开具的证明文件《外省市人在京购房批准通知单》

2.婚姻状况证明：已婚、未婚、离异

3.与售房房单位签订的符合武汉市政府统一规定的购房合同或协议，及有关证明文件

4.《首付款证明》正本及其已付款的收据或在本银行不低于首付款的存款证明

5.收入证明（盖单位公章）

6.在职单位营业执照副本复印件（加盖公章并体现当年年检）

7.其他银行要求的文件。随各银行具体要求的不同，应提交的材料会有所不同。

3）组合贷款：公积金贷款不够用时，还可以申请商业贷款。贷款资格

贷款对象：在本地购买自住住房，同时在当地住房资金管理中心系统交存住房公积金的住房公积金交存人和汇交单位的离退休职工。贷款条件：

1、具有当地城镇常住户口或有效居留身份（如身份证、户口簿、军人证件、暂住证等）；

2、具有稳定的职业和收入，有偿还贷

款本息的能力；

3、具有购买住房的合同或有关证明文件；

4、有住房资金管理中心认可的资产作为抵押或质押；或借款人不能足额提供抵押（质押）时，有贷款人认可并符合规定条件，具有足够代偿能力的单位或个人作为偿还贷款本息并承担连带责任的保证人；

5、符合住房资金管理中心规定的其他条件。贷款流程图 提交资料

个人需提供资料1.申请人及配偶（如已婚）的身份证，外省人士需提供《武汉市暂住证》以及武汉市房地产中心开具的证明文件《外省市人在京购房批准通知单》

2.婚姻状况证明：已婚、未婚、离异

3.与售房房单位签订的符合武汉市政府统一规定的购房合同或协议，及有关证明文件

4.《首付款证明》正本及其已付款的收据或在本银行不低于首付款的存款证明

5.收入证明（盖单位公章）

6.在职单位营业执照副本复印件（加盖公章并体现当年年检）

7.借款人所在单位同意贷款的证明；

8.住房资金管理中心和贷款行要求提供的其他材料。

随各银行具体要求的不同，应提交的材料会有所不同。

4、抵押登记

房地产抵押登记分三种类型，其一是纯土地使用权抵押，二是房地产抵押，三是在建工程抵押或期房抵押。抵押登记在市局抵押登记科办理。属第一、二种类型抵押的，应提交国有土地使用权证或房产证、土地估价报告或房地产估价报告、抵押合同、借款合同、抵押申请表、49 抵押登记双方法人代表证明或个人身份证明、土地登记委托书。属在建工程或期房抵押的，还应提交《建设工程规划许可证》、《商品房预售许可证》。

第五章：交付使用阶段

一、申请竣工验收，取得《建筑工程竣工验收备案证》。属成片开发小区的，还应申请综合验收。

竣工验收是指一个工程项目经过施工和设备安装后达到了该项目设计文件规定的要求，具备使用条件，由开发建设单位查验工程并办理接收手续的过程。竣工验收一般分为两个阶段，一是单项竣工验收，二是综合验收。武汉市建设管理委员会对全市建筑工程竣工验收实施统一备案，具体工作委托武汉市建筑工程质量监督站负责实施。工程竣工验收条件：

1、完成工程设计和合同约定的各项内容。

2、施工单位在工程完工后对工程质量进行了检查，确认工程质量符合有关法律、法规和工程建设强制性标准，符合设计文件及合同要求，并提出工程竣工报告。工程竣工报告应经项目经理和施工单位有关负责人审核签字。

3、于委托监理的工程项目，监理单位对工程进行了质量评估，具有完整的监理资料，并提出工程质量评估报告。工程质量评估报告应经总监理工程师和监理单位有关负责人审核签字。

4、勘察、设计单位对勘察、设计文件及施工过程中由设计单位签署的设计变更通知书进行了检查，并提出质量检查报告。质量检查报告

第五篇：金地王强--房地产企业组织结构设计与流程管理

房地产企业组织结构设计与流程管理

主 讲：王强

地 点：清华科技大厦A座第二会议室 速记提供：创世德速记

王强：

各位同学好，我今天下午主要是讲房地产组织架构与职能管理的发展。很长一段时间内，很多公司发展很快，在管理上造成一些混乱的地方，包括我们自己的公司，也在整个组织架构上遇到很多的麻烦，而且我们到现在还在进行一点点的优化和调整。但是在这个过程中，其实有很多更深的问题，不仅是在金地、万科包括其他的房地产公司里面也遇到同样的问题，包括现在一些知名的大公司的朋友，他们跟我讨论的也是关于这方面的问题。实际这个问题在目前房地产市场比较好的情况下，各个公司遇到的情况也是在里面，我这个里面写的就是组织架构的设置以及业务职能管理的话题。

首先我们把房地产公司的基本架构梳理一下，在这里不把一些二线的部门放进去，我们基本只放四个一线部门，也是跟产品设计、建造息息相关的四大部门：营销部、设计部、成本部、工程部。这四大部门基本就可以完全控制一个项目的产出和建造，从前期的市场定位，营销部是负责项目前期的策划以及后期项目的销售的；设计部是每个公司最大的一个部门，负责产品的设计研发；成本部是属于公司现金流的命脉对项目成本进行跟踪和监控；工程部就是负责项目建造和工程质量的控制。当然每个公司的叫法不同，设计部有叫研发中心的，但是基本上四个部门是类似的。

这就是四大职能部门的基本表述，当然四大部门的基本描述在目前来讲，通过我自己了解，各个公司还有所区别，而且这四个部门的职能也会直接和我们的产品生产过程和组织架构的分工不同，里面确实有满大的不同。从前期的输入条件，基本就是一个产品的流程图，营销部门注重项目定位，以及基本数据指标，就是户型的比例、大小、大户型占多少、小户型占多少，这是最基本的指标；第二个指标还有一个客户性的描述，就是这个楼盘到底是卖给什么样的客户？是卖给

中产的？还是卖给高端的？还是做一个快速开发的项目？这个东西实际也是通过营销部门提供的基本指标。只有这个指标设定了，设计部门才能够依据这个指标开展前期的设计工作。

设计部根据营销部的前提条件进行概念设计，设计完以后返回到营销部进行沟通，我的设计方案和风格是否满足营销部门的想象和营销部门提供的基本指标，是否能反映出营销部门反映出的客户的状态，当然还有现场跟踪的职能，这个职能不一定在每个公司都有，以前在我们公司，设计部会一直跟到公司完工为止，这是四年前的操作手法，现在设计部的工作就很简单，在项目紧张的时候会待在现场，但是在平时一个月也就两、三次就够了，为什么这样做呢？这是跟我们公司的职能架构有直接关系。第三就是成本部，成本部根据设计施工图进行成本测算和监控，还有对于施工进程的控制，成本部是每一个公司都非常重视的，而且很多成本部经理是集团下派的，是不进入项目考核的，大概是这样的描述。工程部的职能相对会比较单纯一点，就是比较后端的执行部门。

在一个项目或者在企业开发的初期，一般最常见的企业现状就是现在：

1、项目数量没有上去，没有形成规模化，比如有的公司有一两个项目在运营，并没有进行集约化开发，或者没有进行全国布点的开发，或者在一个城市里、或者在一个区域里。但是在企业的初期会有一个明显的现状，就是职能部门人员能力和数量的欠缺，这里的职能部门就是刚才说的四个部门。

2、由于在开发项目上的经验欠缺，也会出现职能部门之间的沟通机制并没有达成完全正规化、制度化的沟通机制。

3、职能部门之间的交接标准也没有确立。这是一个企业发展到一定阶段的时候，无论是采用项目制管理还是职能制管理，这三项无论是在哪种架构下都需要的，这是企业管理的基本常识。

但是一般在一个项目的初期，这几点也是最欠缺的，职能部门人员和数量的欠缺，大概两到三年，房地产人员方面的竞争压力就会非常巨大，无论是全国顶尖的企业，万科、中海也好，他们之间的人才挖掘也是满厉害的。第二，现在房地产这方面的人力资源职业经理人是越来越多，而且这几年房地产公司有一些中高层的薪水是涨得非常

非常厉害。比如去年20—30万可以挖到这个人，到今年可能已经涨到50万，在房地产业务方面管理能力非常强，在市场透明度的增加，这几个人你都可以数得出来，你让猎头公司帮你找人的话，几个猎头公司给你提的名单里面一定有重复的，圈子就这么小，人员竞争非常厉害，对人员的需求也非常厉害。这是外部人力资源的现状。

第二职能部门之间的沟通机制。营销和设计两个部门是在成本开发最前端的两个部门，营销和设计两个部门的沟通，到现在为止，我才了解到一些业内的现状，没有一个企业可以做到百分之百的或者相对完善的都没有，也包括像万科这样大的公司，为什么出现这种情况呢？跟里面的职能架构有直接的关系，包括沟通机制建立，也并不是某个部门建立就可以做好的。

因为我是从建筑设计出身的，设计人员一般最大的抱怨就是营销部想变就变，比如设计部交施工图的时候，营销部突然发一个文说我们户型比例是不对的，这样你会发现设计口里面的抱怨就非常大，施工图做完了，发生的费用由谁来承担？是由设计部承担？还是营销部承担？营销部也有理由，市场是变化的，所以我也是变化的。但是最终这个责任是可以承担的，怎么承担？通过组织调整，是可以追溯到某一个部门的，但是目前这种状况在各个企业都会出现的。

第三就是各个部门之间交接标准的欠缺。在卖楼的时候，营销部一般会需要设计部出一个楼书，或者是面向客户的楼书，就是附在合同里面的户型的附件。我不知道各位有几家是能够有很详细的营销部向设计部输出的图纸标准？你给我出的楼书标准里面应该达到什么样的深度？要不要标具体尺寸线？要不要在总图上标一个垃圾站的位置？如果可以做到这一步的话，说明这个公司的管理已经到了相当细致的地步了。比如万科在设计上有一个标准，必须在总图或者向客户做项目公示的时候，把周边不利的方面全面注明，包括附近可能有一个脏乱差的菜市场，或者是附近有一条动工的公路，他会把所有的不利因素公布在图版上，这是营销部对设计部提出的营销标准。

所以这三项加在一起的话，目前无论我们在哪个组织情况下，每个企业都会面临的问题，而在不同的组织情况下解决这三项的情况也

是不一样的。

我刚才举的是设计部内部的例子，有两个流程：一个是设计部内部的管理流程，一个是设计部外部的管理流程。外部的管理流程就是我们跟成本部、营销部的交接标准就是设计部对外的流程标准，对内流程标准也有很多，比如说我们设计部一般有六个专业、建筑、结构、设备（水、暖、电）景观设计、室内设计等，有些公司会把材料放在设计部里面，但是这几个专业组里面是怎么进行图纸交接？和设计流程交接的？每个公司都不一样。

比如说景观设计，这个专业什么时候介入到方案里面来？最早的时候做景观方案是建筑方案设计完报规划局批的时候，景观设计介入；另外一种就是景观设计在建筑方案概念初次成型的时候，景观设计就加以介入。这是在设计部门内部的设计管理标准，是不同的。

第一种方案是没有错的，但是第二种方案为什么会出台呢？很简单，就是你在建筑方案初步定型的时候，没有最终定型的时候，这时候景观设计公司介入就有可能依据景观公司的一些建议重新调整建筑总图，这两个出发点是不一样的，一个出发点是建筑师把户型做好就OK了，但是反过来讲，社区景观是占非常重要的客户满意度里的，你景观做得好，会弥补小区规划的一些损失，这时候对景观设计的重视直接导致第二套流程的出现，就是在某种程度上，让建筑师听景观设计师的意见，就是景观设计师和建筑设计师在设计上发生碰撞，甚至景观设计师可以通过甲方的要求，把整个方案进行相应的调动，从而影响到建筑总规的设计以及地下室设计，这是两套流程，出发点是不一样的，这只是内部的管理流程。外部的流程是跟营销部、工程部的交接标准，这本身需要一个组织上和流程上的细化和优化。

这个东西所用的时间和所花费的管理成本都会很高，这也是一个公司慢慢走向正规化和成熟的必然要经过的阶段。但是假如我们前面几个阶段不可能做得这么细的话，像前面这三项的欠缺，包括内部组织每个专业组织部门内部的工作还没有完善，这时候我们在项目和公司发展初期的时候，就是绝大部分都不采用这种管理模式，此时最常见的管理模式就是“老板说了算”的管理模式，老板说OK就OK了，老板说不，就不行了。大家碰到一块的时候，没有所谓的偏向，就是老板或者总经理说这事应该听营销的、或者应该听设计的，就是一句话就定，营销和设计部门之间也不需要沟通，因为老板已经定了。

但是老板说了算也有问题，比如说报批报建一般是总经理必须要做的事情，一般是和政府关系直接挂钩的，设计部经理和政府官员去沟通，基本上没人理你的，包括前期拿地，这是老板最大的责任；第二营销策划；第三设计方案；第四成本控制；第五工程建设。这几项要同时向老板汇报，自己的部门之间很少产生沟通，因为沟通是没有用的，在内外部制度没有健全的情况下，沟通一般没有结果，一般就是所有的事情都要老板说了算。这种情况会带来几个特点：第一决策权高度集中；第二决策比较快速；第三职能部门之间的协调关系比较简单。不是简单，可以说基本就没有了，但是没有不见得这个职能部门谁都不理谁，相应的现场配合、简单的沟通协调还是会有，谁都说服不了谁的时候，就直接升级到总经理这边，也是满快的一个决策。

这件事在最初的时候，我估计现在所有的房地产企业都经历过这个阶段，包括现在很多大企业也在用这个管理模式，比如说我们的SOGO，包括现在华侨城、包括中海招商，都有一部分决策是这样决策的。但是这里面对于我自己来讲，有一个比喻，这个东西从逻辑上有一点不太通，为什么呢？我相信不是每一个总经理都是全专业出身，而且中国也没有全专业的专业，这个总经理可能要不就是设计出身，要不就是工程出身，要不就是营销出身，这三个专业出身的总经理占的比重还是满大的。当然还有一部分总经理是从土地拓展这块出身的，但是没有一个总经理真正能够挎两个专业，比如这个总经理以前做过主管工程设计的老总，他会对工程设计非常了解，但是也有一个问题是成本控制，但是我们底下一、二、三、四、五个专业都要让他来批办，让非专业人士来拍板，比如这个总经理是工程出生，但是营销和设计两个部门产生矛盾了，请工程出身的总经理拍板，这个拍板纯粹就是瞎拍了，两个专业人士请不专业的人士来拍板，有一个好处就是每一个专业都规避了自己的行政责任，老板懂不懂没关系，但是他说了算就OK，即使这个方案做出来以后奇丑无比，也不是我设计部的事

情，是老板的事情，这样底下都比较安全。

我曾经举过一个比较极端的例子，有的总经理是成本出身，对成本管得会比较严，工程和成本是直接挂钩的，管工程的副总就是期望设计部出一个变更，把外墙的防水涂料去掉可不可以？为什么要去？一去一平米少十块钱，设计部说这不能出，如果出是违反规范的。工程部说这个涂在里面是看不到的；设计部说万一漏水怎么办？你出不出这个变更？你不出这个变更，现场签证的费用没法出。纠缠不下，然后找老板，找老板的时候双方假如是比较好的沟通机制，就可以坦白地说出来，设计部说我不能出这个东西，这是违反设计规范的，但是工程部说这么做也可能不漏水，但是大概可以省五百万出来，假如是工程设计出身的话，会觉得这个东西不能去，但是成本出身的老总有可能会把这个单子批下来，如果设计部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是总经理拍板的。所以这是一个比较极端的例子，我相信绝大部分是不会做这种蠢事的，但是我曾经遇到过这样的事情。但是这个决策会很快，讲完以后，总经理只要答应就可以了，部门之间如何协调呢？就是把问题上升到说了算的人那里，官职比较大、决策权比较集中、也比较快速，形成了大概这样的架构，上面是总经理，下面直接面对的就是营销副总、工程副总等等，当然旁边其他的职能没有写。但是副总我们也可以改成经理，营销部经理、设计部经理、工程部经理、成本部经理，改成经理意味着什么呢？上面的总经理可以改成项目总经理，架构是一样的。所以这个架构不完全是一个公司架构，但是这个观点要清楚，这是公司架构，同时它也是一个项目架构，我只要把下面的总经理加上项目总经理，下面就是营销经理、再往下就是营销人员。汇报制度都是单线汇报，直接向总经理汇报，所有的决策权由总经理拍板，这是最简单的房地产开发的组织结构。

我们可以基本算一下在基本架构里面大概需要多少人？总经理一个人，有的时候在企业里面会有一个副总，营销、设计、成本、工程加起来有四个人，有兼职的话薪水也要付双份，再往下就是执行梯队，营销、设计、成本、工程，也是四个人，还没有算底下做基本工作的员工，当然这一个组织架构下来，可能不是很精确，但是大概是这个

量级的人，有的公司比这个还要多。

比如在设计口上配两个建筑师，可能总数一下就上去了，基本的项目配置，假如是以项目制运行的话，最少的架构是九个人。在我们公司的一些项目上，我觉得会远远超过九个人，会设计成什么样的结构？营销经理、彻底经理、成本经理，下面一般还会有设一个专职秘书，做文案管理，工程上一定不会只有一个人，工程上一般会三到四个人，根据楼盘的大小确定。所以一般比较正常的项目团队应该在14—15人左右。还有更多的，假如监理的属于挂牌监理的，工程可能直接就上10个人，所以大一点的项目组会有20—23个人。也有比较精简的，那是另外的管理模式，跟这个是不一样的。这是基本的项目制架构和人员的数量，大概是这样的。

这是我们要探讨的项目制最简单的雏形，包括人数、包括决策机制，但是这里面我们稍微总结一下，这里面所有的专业决策者以及他自己专业决策的决定都是在总经理手里的；第二所有的专家系统，就是以一种职能建议的形式出现，但是没有行政和业务上的决策权；就是总经理听谁的，跟谁沟通的比较多，知道他了解这个专业，比如营销出身的老总会对营销部提出的建议接受比较快，所有的决策系统都是职能建议而不是职能决策的形式出现；第三决策的速度往往有两个阶段：要么非常快、要么非常慢。快慢的前提在于决策者本身如何；第四所有的决策判断和平风险判断取决于决策的能力。一般要是公司架构的话，这个决策会比较慢了，比如我们公司只有两个项目或者三个项目的时候，决策都会比较慢，为什么呢？因为我们发现，我们在各个职能做决策的时候，老板不在的时候，是没有人会拍板的，老板要出国半个月的话，有些方案设计基本就停下来了，老板不在，没人拍板。也有可能会很快，老板在的时候就会很快。当时我所接触的很多东西其实是以慢为准的，真的不是很快。为什么呢？因为同样一个项目决策，至少有四个决策的时候，总经理要想，因为风险要他背的时候，总经理本身就是大股东或者投资者的时候，他会拼命想明白风险对我到底有多大，这样做一般都是比较慢的。比如设计，很多老板不是设计出身的，他一定要搞明白你为什么要设计成这个样子？这样

就需要我们的设计管理者有很强的说服能力和感染能力，让老板认为这个方案是对的。假如说这个经理人有这个能力，项目进展会很快。但是更多的情况是什么呢？建筑师出身因为他受专业教育时候，他是很难讲清楚建筑风格为什么这样好、那样不好的，没有绝对的标准，这些就会和老板扯很长时间，也扯不清楚一件事情。但是如果有两个方案的话，我们广东有很多的风格会很快，像碧桂园等等，因为它风格全部是一样的，这样就会非常非常快，因为你要尝试新的风格的话，你花费的精力得不偿失，还不如做我们熟悉的项目、或者做老板熟悉的风格，这样项目进度会非常快，只要一看是这个颜色、屋顶是这样样子，很快就会批了，你走他的套路的时候，再加上决策权高度集中，项目就会发展非常非常快。碧桂园是非常明显的例子，碧桂园的楼都长得一样，但是它达到的目的是什么呢？它上市了，因为他的土地储备和现金流非常良好，它可以上市，当然这是另外一种企业战略了，它走的不是产品策略，它走得是大规模复制的路子，这里面有项目制组织模式就有这样的特点在里面。

项目制有项目制的好处，而它的好处是职能制做不到的，项目制是没有错误的项目，因为主要的风险都放在一个人的身上的话，他可能对风险评估得非常细致，这个项目不会犯错误；第二培养出一个全能的总经理，什么样全能的总经理？通过一两个项目的设计，这个总经理会对所有职能部门的性质、工作范围有一个认识，他会成为一个非常全能的总经理；第三项目团队执行能力很强，因为在这种项目里面，项目执行能力是处在第一位，个人发挥的空间并不是很大，这是项目制的正结果。

什么叫项目制呢？就是以项目总一头为大，这是项目制。当然还有一个负结果，就是做出一个没有错误的项目，就是它不会出错，但是也很少出彩，很少可以见到一个非常好、做得非常激进，或者让人耳目一新的感觉，一般都是以稳妥为主的。

第二项目制的负结果，就是对项目人的依赖性太强，第三项目制的团队执行力很强，这个团队的主动思维和工作能力是偏弱的，他执行力强，就意味着他可以不太动脑子，而且有的时候

动脑袋还是瞎动，与其这样，还不如大家老实一点了。

第四难进行大规模开发，为什么呢？没有一个企业不想把自己做大，但是不会大到和记黄埔和万科那样，扩张是每个总经理最原始的冲动，没一个总经理希望守着一亩三分地的，在项目初期的时候，这也是一个满成功的制度，包括金地在初期的时候也是采用的项目制，那时候我在什么位置呢？我就是设计经理，虽然那时候我已经是设计部的高管了，但是承担的是设计经理的职责，公司的总经理可能就是项目总经理，我是设计经理，我们的副总是营销经理，他是营销出身，这三个家伙在一起，混了一年多的时间，做出了几个非常好的项目。那时候苦到什么程度呢？我们一起调户型、调方案，我自己跑到郊外买石头，半夜12点总经理一个人在项目上晃，打电话问我这个地方到底好不好？我说好，他说不好。好在他那时候还有点概念，他觉得他自己可能是不对的，结果他说这样吧，我现在在现场，你也过来吧。我说老大，都半夜一点了，我就过去了。但是这个项目是我们香蜜山的项目，当时就是以项目制的雏形出现的。大家金地公司最后拓展非常快，发现这种方式是玩不转的，我们不可能总经理在东莞待三天，再到广东待几天跑到半夜，每次看到门、窗户就把我叫过去，这样的话三个公司都会死翘翘的，所以基于这个原因，公司在2003年的时候就迅速转到职能制系统上去。这是由于项目的扩张太厉害而造成的组织架构的调整，而不是这个项目做完了，我们应该调整组织架构了，我估计没有人为了调整而调整，而是业务量扩大到一定程度的时候，感觉到目前的管理方式是不能满足现在业务需求的时候，才会做出调整，那个时候我们就走向了职能制。

这不只是金地的做法，万科在1999年时候也开始做这个事情，他们走得比我们更极端，为什么要从项目制走向职能制呢？这三个框就是刚才画的组织架构的雏形，假如说我们有三个项目的话，一个项目9个人，三个项目就是27个人，假如一个公司有十个项目的话，是不是意味着公司要有90个人，还只是一线职能系统的人，还没有算上后勤保障、还没算上人力资源、还没算上财务系统，如果采取这种单方面叠加的办法，万科应该是上万人才对了。万科现在大概三千人左右，现在金地在全国有40个项目，我们曾经花了一年半的时间从项目制转到职能制上。这样的话人不能叠加，就意味着制度上的一个重叠，或者制度上的改善，才能做到在有限的人员增长的幅度下，来调整出一个更好的格局，完成更好的结果。也就是三个项目可能需要27个人员，但是27个职能人员可以通过职能改善，可以管15个项目，但是目前金地公司的设计部现在大概是20个人，它现在手里管的大概是17个项目。万科的人员今年比我们很多，像万科在华南区的总部平均下来应该是一个建筑师能够管两到三个项目，但是这里面不是一个建筑师管，可能是两个建筑师管四个或者五个项目，最起码从职能系统里面，每个人所能控制、管辖的项目面积、项目数量都是非常多的，这和它的组织架构有直接的关系。

做项目运营就有一个最基础的要求，否则就不要做多项目了，我们在多项目的情况下，我们必须要控制一个原则标准，万科的项目产品标准基本都是一致的，最早顺驰公司当初有一个问题，就是在被收购的前一年，他们意识到一点，就是他们在顺驰全国的质量相差太厉害，没有一个统一标准，那时候想收，想中央集权，把标准统一，这是大公司必须要做的事情，必须要有几个标准在里面：第一必须要有统一的质量标准；第二必须有规范的运作模式，就是从设计部出来的设计标准，无论是面向3个项目还是30个项目，标准应该是一致的。工程部也是一样的，漏水率要控制到3%，换到宁波、换到南京的话就有可能达到30%，这也是作为一个多项目开发或者大公司不能容忍的事情，因为这个会直接影响到客户的满意度，就是业主对于一个企业的认知是不一致的，这样造成的损失是很大的；第三从内部来讲就是绩效考核标准也必须一致，这几个公司的绩效考核，或者是对我们每个公司内部的职能专业考核，像设计部、营销部、工程部考核的标准是一致的，不能因为所处地不同，而出现考核标准不一样，考核标准不一样，意味着对于做得优秀的员工不公平，对差员工的纵容是对优秀员工的不公正，所以这种考核标准必须要统一；第四多项目运营必须要考虑资源利用的有效性。我刚才讲人力资源，我们举了一个设计师的例子，什么叫项目制呢？一个项目总下面可能有一到两个设计经

理帮他把这个项目做完，四个项目就有八个建筑师，是分在四个项目里的，之间没有任何的沟通，因为每个项目是一个封闭的体系，也就意味着八个建筑师只做四个项目，但是如果八个建筑师合在一起的话，通过一些项目的调配，在某一个阶段可能三个建筑师做一个项目，也可能一个建筑师作三个项目，这就是对人力资源的有效性利用了。但是在项目制里面，两个建筑师只能做一个项目，因为他们是封闭在项目的框框里面的。

物理资源是什么呢？比如说一套图纸或者一套营销手法，或者一套比较优秀的工程管理经验，在项目制里面就很难能够进行一个复制，比如在南京的项目就很难找到途径，把这个标准放到成都来进行实施，没有这个平台，因为是独立分工的，职能部门之间基本是不怎么进行主动沟通的，因为大部分目标很一致，把自己所投的项目做好是第一位的，别人的项目怎么做，不关我的事，他亏了他少拿钱，但是我的项目绝对不能做差了，但是他那个项目借用我的资源做得很好，我一分钱拿不到。项目治理里面有一个非常简单的逻辑，所有的项目人员、所有的发展都在项目区域里面，跟第二个项目没有任何关系，这是一定要注意的，不要指望项目之间建立非常好的沟通机制，两个项目之间没有任何利益关系的时候，项目中间的人员没有任何理由沟通，也没有理由把自己的好东西拿给第二个项目来用，除非你公司有这个平台基础，强令他把这个东西拿出来用，但是公司也不可能做到这一点，因为你根本就不知道他兜里有什么东西，你怎么让他拿出来？这就是项目制带来的最大的问题，就是横向没有打通，封闭性特别强。所以说多项目或者是职能制要解决的就是这个问题，我刚才说的物理资源就是一个经验和平台的组织，就是有效资源能够在项目之间拓展，这是我们为什么要从项目制走向职能制。

第一个统一的质量标准，就是一个职能标准，设计质量、成本控制、工程质量，四个一线部门必须要有统一的质量标准，放到任何一个项目都是一样的；第二个规范的运作标准，就是组织流程的建设，无论任何项目，设计部向工程部提交的图纸必须是一致的，这样才能保证工程质量是一致的，才能保证成本控制是可控的；第三绩效考核，绩效评估机制也是同样的，完全的公平公开绩效考核机制会直接导致每一个业务执行者的价值导向进行修改，比如你不鼓励进行工程上面的偷工减料，只能靠绩效标准，先约束工程部不能出类似这样的荒唐建议，第二假如你出了，我还有绩效考评机制进行约束；第四资源利用的有效性。要做这几件事情的话，就产生了职能部门，但是这个职能部门跟我们说的项目制里面的职能部门是不一样的，从最表象来看，我们把各个项目的设计人员汇集在一起，放在同一个办公室，设计部就产生了，这个并不是这么简单汇集在一起，并不代表他们把在各项目做的事情做在一起做，不是这样的，这样可能会更低效了，他们会在一起，必须是有一些无法实现的工作，才能成为一个职能部门，最起码有一个比较在里面。

还以设计为例，左边有是一个单项目制的运营体系，在设计这块的职责是设计、生产和服务。它的生产就是产生一个设计图纸到施工图、服务、项目跟踪、工地上有什么变更、突发事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程签证、工程变更全部落实到财务指标上，做一个成本的付款，这是非常简单的服务生产型的职能定义。

右手边同样有设计、生产、服务三项，但是只是职能里面其中的一项了，而不仅仅是这一项，必须要在多项目同时运作的情况下，设计部要制定统一的设计标准、统一的设计流程，包括建立统一的产品标准，这几项在项目公司里面是做不到的，为什么呢？它没有必要建立这些东西，即使建立了也可能是在自己的本部门，或者在本项目系统里面用，也没有任何理由用到其他项目上去，因为其他项目的老总可能整个编制都不一样，两个项目的老总对建筑师的使用是不一样的，有的项目老总就认为，建筑师就应该多在家里看图，把你手头的专业工作做到，图纸变更少，或者你把设计院盯得死的，这是你设计部应该做的事情。但是另外的老总会想，你既然是在我的项目上，你应该为项目服务，你应该到工地上去干活，我相信至少有50%的总经理会让建筑师去下工地干活的，因为我见过百分之百这个概念的，说你建筑师坐在屋里干什么呢？说我在看图，你看什么图？你到现场去看吧，现场工人说这错了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑师就会想，我到工地会有一个问题，我们建筑师跟我讨论过，因为我们从项目制向职能制转型的过程中发生很多有趣的事情，当时我是反对建筑师下工地的，我是坚决反对的，因为我是建筑师出身的，但是本身从公正的角度来讲，不应该下工地的，下工地会有一个很大的弊端，为什么呢？你会发现工地上只有一个建筑师熟悉图纸，我们曾经发生过很多事情，我们的现场工程师打电话，说谁谁谁，你应该到现场来，这边有问题了，建筑师就疯狂地跑过去，一看这不对啊，这不是我的问题，到底什么问题呢？出现什么事情了？现场施工队说出问题了，因为你最懂问题，所以你跟施工队直接沟通，到底是你的问题还是施工队的问题，因为工程部认为设计图纸应该由设计部来看，工程部只管工程进度和工程质量，至于盖的错其是对，应该是现场建筑师的问题，应该和施工单位进行直接的沟通，沟通完了以后，苦笑不得，其实是施工队把图纸看错了，把工程盖错了，所以让很多建筑师在工地忙于应付这方面的问题。但是一旦这个习惯形成以后，会带来一个反面的作用，图纸是越来越烂，为什么？他天天坐在工地上，对设计院沟通才是他的本质专业，把设计图纸做好做细才是他的本质专业，一般我所认识的项目总经理，真的有很大比例的是所有的职能部门都是为工程负责，因为项目制的第一要务是把项目准时盖完，而且不出工程质量事故。但是作为公司的总经理，他可能不会局限于这一方面，他可能会站在整个企业运营的角度来想这个问题。

但是，有一点，作为企业的总经理，有相当比例的会偏向另外一方面，偏向于营销。就说我是见过这么多的房地产公司，没有一个老总是偏向设计的，只有万科是偏向设计的，其他的老总要么偏向工程，要么偏向营销，偏向营销很清楚，因为它是项目定位的，第二它是收现金的，它是负责卖楼的，这个设计方案做不了，为什么？因为卖不动，这个卖不动，因为营销是销售的，卖不动就改了，但是具体卖不卖得动呢？就没有人追究这件事情，但是从本质上来讲，无论是企业的第一负责人还是项目总经理，他们之间一定是有倾向在里面，而这

样会直接影响到整个部门之间的沟通。

但是，对于设计部来讲，在多项目制里面，对一个快速发展的公司来讲，能够把自己的公司统一标准，在任何公司初期必须要做到的，而且也是一个长期的任务。比如以设计部为例，在项目制的设计部和一个职能制的设计部，两个部门的职能是完全不一样的，最起码在多项目运作的情况下，设计生产服务这个职能只是它其中的一个职能，而并不是把几个建筑师从项目上拿到一个办公室办公，设计部就成立了，他们在一起必须要能够支撑多项目运营，这只是设计部，还有成本部、营销部在里面。

设计部是介于工程和营销之间的，营销其实也一样，其实很多公司的营销是里面有品牌、有策划、还有客服，万科在任何地方都是属于领袖型企业，无论是产品还是价格，都是领袖型企业，但是有一点，万科的物业服务在全国都是一流的，尤其是北京建设部大院都是万科的物业管理的，最起码可以确定一点，物业管理在品牌和客服上万科做得是最好的，每年各大房地产公司都会请一个有名的咨询公司做客户满意度调查，万科永远是排在第一位的。在物业管理系统里面，他在全国是统一标准。设计也是一样，万科现在一直在推标准化设计，他的金色花园系列，包括城市花园系列，都是满成熟的，拿过去把立面一改基本就可以直接出去的，这个标准系列完全是由设计部做出来的标准，第一开发周期非常短，他就拿一个标准单元组合，在项目总图里可以摆得下就可以了。户型都是标准户型，结点都是标准结点，一般控制的设计变更率粗一点的话会在10%，什么叫设计变更呢？设计变更造成的无效工程成本的增加，就是说这个做错了，要改，造成的是无效成本，无效成本占整个工程投资额的多少？高的有的企业会达到10%，低的会到3%，但是万科在标准化产品里面，他能做到千分之三，基本没有变更，唯一出现可能是施工错误，不算在无效变更里面，施工错误是施工自己包的，开发商不会给他买单的，标准产品唯一需要重新设计的，就是地下室、防水处理等等，因为各地的地质不同，地面以上的东西都是标准化产品，户型都不改，在深圳的户型你在沈阳也可以看到。这是带来成本的急剧减少。

第二他产品的开发周期非常短，设计可能一个月、一个半月就全完了，但是一般的设计方案一般会在160—180天，我做过最快的就是155天，从方案到施工图，万科是标准化，他可能一个月就图纸全出来了。我算一个帐，假如说150天大概5个月的时间，他花一个半月的时候，剩3.5个月，他就可以比别人早开盘3.5个月，这个帐算得比较模糊，你投入的资金3.5个月产生的利息是多少钱？它只是一个项目，假如10个项目同时进行，按这个速度进行开发的话，总投资大概在50亿的时候，你算一算是利息是多少钱？这是由统一标准带来的产出，很具像的产出，就是设计部建立标准产品的好处在里面。而且这一套跟着的不仅仅是设计图纸的标准化，所有的工程结点都是标准化的，包括栏杆的形式都是标准化的，把栏杆全部做好，可能是用在武汉，一个大项目全部打走，图纸现成的，工厂也有它的图纸，选号，比如A03号栏杆，尺寸都是一样的，阳台都是一样的，这意味着建立统一的产品标准，就是在整个生产链条上简捷、不出错，节省大量的时间成本，带来整个公司的收益大幅度提高，这只是设计部的职能。

营销部有没有呢？工程部有没有呢？成本部有没有呢？我相信他们也有相应的职能部门在里面，因为我是做设计的，我对设计部门比较了解。我曾经探讨过万科工程巡检的表单，就是工程部做的，很详细的现场工程检查的表单，两到三页，每次去，检查过的打勾，没有通过的就要查，这个表单检查完以后，当天发给总公司进行整改，三天以后必须要有回信的，这是它运营商的一套流程程序，只有这样，你才会发现万科为什么在扩张这么快的情况下，万科去年销售额超过一千亿，但是你发现它并没有产品重大的产品质量事故，也没有产生重大的客户质量投诉，这是很厉害的一点。虽然我是设计出身，但是对于房地产公司我不讨论它的产品是不是很厉害，我只讨论它靠什么体系能够保证它在快速扩张的时候，还保证企业的安全性。顺驰在这一点上做得不好的，十个亿把自己贱卖掉了，它现在土地的估值就不止十个亿，当时只是因为这点，它整个全国职能系统都在失控，包括成本失控等等，当然这都是以前的事情了。所以职能部门在整个公司快速发展的时候，统一的职能标准，建立公司统一的管理体系，这是

必须要做的事情，这也是但项目职能不能满足大规模生产的根本原因，因为职能部门建立以后，起到的很大作用是保证在大规模开发的时候，或者公司规模扩大的时候，保证企业的安全机制，这就是我认为职能部门除了生产服务之外，它所具有的最关键的一个核心能力。

实际上这几个人从项目上抽出来形成一个设计部门，叫设计管理部，把管理放在后面，还有公司叫研发中心，研发中心就是万科的四季花城系列的成果，它和前面的项目职能是不一样的，因为它本身赋予了在公司层面的部门职能。这样我们就产生了一个最简单的矩阵结构，设计管理部把所有的设计师从项目

一、项目

二、项目三上抽出来，单独组成一个部门叫设计管理部，每个项目里面还会配一个建筑师，各个公司叫法不一样，有的叫设计经理，他的组织考评、关系是归属为设计部的，和项目老总进行沟通。他的考评是归设计部的，以前我们尝试过考评给项目部，但是不行，最后还是归到设计部比较好。这个人隶属于设计管理部，为项目提供设计服务的设计精力。但是这也是在职能治理的第一个比较倒霉的人，因为他是第一个面临双头管理的一个人，他要受项目总管，他还要受设计管理部管，他一件事情要向两个老总汇报。如果设计老总和工程老总达成一致的话，他会比较好过一点，如果达不成一致的话，他会比较难过，设计经理的角色定位，对我自己来讲，在这个转化过程中，我牺牲了三个设计部经理，他搞不清楚应该向谁汇报，向我汇报，我同意了，项目总不同意；项目总同意了，我又不同意。然后他就两头跑，假如我和项目老总比较熟的话，我们直接PK，项目总听我的，或者我听项目总的都可以，但是项目总做十几个项目的时候，就不可能走一圈，这时候我漏掉的那个项目组，项目的设计经理可能很快就跑了，他不知道该听谁的，这也是矩阵式管理的一个最大的特点，就是双头或者多头管理。这跟项目制不一样，项目制的设计经理只听项目总的就好了，这里面要听两个老板的意见，一个设计总监、一个项目总经理，两个都要听，两个官职都比他大。两个都不听也简单，就直接走掉了，所以项目制向职能制转变的时候，出现了比较麻烦的问题。

这只是简单的设计矩阵式管理模式，这里面出现了很严重的问题，因为出现双头的话，就出现一个问题，这些方案到底谁说了算？是设计总监说了算？还是项目总说了算？项目经理如果觉得不够大的话，直接找公司的老总，因为设计总监无论是区域公司还是项目公司，设计总监是统管所有的项目设计方案的，这个总监应该是负责所有项目的拍板，但是项目总经理他认为他是对整个项目负责的，这个项目是他的项目，他不喜欢这个项目方案你就必须得改，这里面就出现了非常严重的问题，设计方案谁说了算？这只是设计方案，我们还有营销方案、成本控制、还有工程管理，这些总监都有的。

刚才矩阵比较简单，现在我画这个矩阵出来，这就是相当复杂的矩阵了，我所牺牲的几个设计经理，营销部也牺牲过，营销经理也不知道该听营销总监的，还是该听项目总的，算算多少个结点在里面，设计、工程、营销、成本，成本这条线在各公司都有集团分管，层级更高，成本经理、财务经理，一般是由集团直属，不可能放到子公司来做的，即使没有成本总监，但是成本经理可以直接越级向集团汇报，可以不理你财务经理的。

这个矩阵画出来就比较麻烦了，这个矩阵也是困扰了我们很长时间，到底由谁说了算？假如由左边控制的话，项目组的人会更加生气，他都不知道自己应该管什么，设计方案由设计总监定了，营销方案由营销总监定了，成本由成本部控制，我项目经理应该做什么呢？好像没什么事情可以做了，但是应该很好做啊，因为大家都定了，那我干什么呢？这个格子很大，这里面还有千丝万缕要讲，为什么呢？设计总监和营销总监每个人都管十几个项目，最起码设计总监和营销总监在管的项目上应该均等才对，你设计总监管十个项目，营销总监也在跟踪十个项目，这里就有一个问题，营销总监和成本总监能否达成一致？因为营销要花钱，你要把金子贴在脸上，让客户比较满意，就要花出高价钱来，但是你要花钱的话，成本又不同意，最后你会发现出现一个比较搞笑的情况，设计总监和营销总监也在不断地沟通，然后这两个达成一致，因为这两个比较容易达成一致，两个总监都喜欢花钱，他们俩比较容易达成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花钱花太多，不能同意，这三个又沟通，总算花了一个

半月把问题沟通好了，找项目总，项目总说你们三个发生什么事了？我不知道。说我们三个为什么打架了？为什么为我的项目打架？我怎么不知道？这种情况很容易发生的，不可能避免。

假如这个项目在子公司的话，就更难避免了，为什么呢？一个设计总监和营销总监之间的协调过程，项目总发现你们两个在协调，你们已经协调一个月了，给你们打一个电话，你们讨论的已经变了，现在广州房价已经涨了，你们讨论问题的前提不存在，不要讨论这个问题，赶紧调。调整完了以后，又打一个电话，说佛山的房价降了，说你们两个不能这么干了，房价降了。这就是矩阵管理最要命的一点，因为你把所有的设计经理从项目上抽出来，放到设计部统一办公，为公司长远发展做一件事情，规范公司管理，要规范产品标准、质量标准、监控标准，你就会发现有一点，你是把最前沿的人员抽回来了，你的所有人都在屋子里，一线的事你不知道，这是矩阵式带来的最大的问题，而且沟通的成本会加大，因为你设计总监、营销总监吵了两个月的事，项目总不知道你们俩在吵什么，另外吵的前提已经不存在了，你们还吵什么吵，这就是矩阵式管理带来的最大的毛病；第二就是及时反应速度非常非常慢。因为以前项目制的时候，直接向项目总，项目总只要满足财务和成本的报批顺序就好了，超过30万的必须上报总公司，30万以下的问题项目总可以直接签掉，有这样的流程。现在不行，出现设计部、营销部了，大家要讨论清楚，这30万的变更是设计部的责任？还是营销部的责任？还是工程部的责任？责任必须要分清楚，就扯了一个月的责任问题，项目总就在后面叫，我这都已经开工了，你们还在扯这个问题，当初项目制的时候，我一个人签了，我一个人就完了，现在你们三个推卸责任，当初项目制的时候，我签了，我一个人背着很简单，我现在总包已经进场了，你挖坑的单位还没定呢，就出现这种事情，因为工程总监定挖坑的单位，项目总在旁边看着，他没什么权利的，所以项目总会很生气，他生气很长时间。到现在我相信我们还有很多项目总还在生气，因为矩阵式管理的大网铺开以后，远远不止现在这么简单，但是我们现在也是通过一些职能的优化和有些工作程序的交接，我们目前也在努力解决这方面的问题，但

是怎么解决呢？下半场再说，大家先休息十分钟。

（休息十分钟）

王强：

下面是来分析项目总很生气的问题如何解决。项目总很生气是因为每个公司在做矩阵式管理的时候，都是满复杂的问题，为什么？因为每个项目都是直接能够给公司带来现金的部门，设计、营销、工程、成本四个部门实际在这个产品链里面是处于一个提供服务的部门，项目总的状态好坏和项目有很大的关系在里面，但是职能制带来最大的问题就是一个多头管理和多重决策的问题，所以这里面如何解决这个问题是关系到职能制改变是否成败的核心问题。

这边我们可以先分析一个矩阵式管理的优劣，第一管理沟通成本加大，设计总监和营销总监吵了半天，项目总说你们吵了白吵，这中间可能有浪费的时间，这意味着项目管理沟通成本非常大；第二决策链条加长，有关职能部门的决策都要走职能制，就是设计总监、营销总监、工程总监，最后还要到项目总汇总，决策链条很长，同样一个工程签证，在项目制上可能走三个层级到了，但是现在中间会再加两三个层级在里面。比如我们项目制运作的时候，可能梁盖错了，或者设计错了，产生的工程成本大概是15万，在项目总本身决策范围之内的话，他不管是设计造成的还是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再讨论到底是什么原因造成的。但是由于职能制的产生，就会产生一个问题，一定要先分清楚是设计造成的问题，还是工程造成的问题，为什么呢？因为在项目制向职能制转变的过程中，我们多了一个部门，这两个部门有各自的绩效指标，以前是不没有的，以前只有一个指标——项目总指标，你今年给我挣50万，你中间有多少成本也是你项目总背，现在多了两个部门，意味着他们两个部门也要背负一个指标，就是说你今年由设计失误造成的一个工程签证率，无效成本增加，要占到你今年考评的一个份额，多了一个指标在里面，工程部也多了一个指标，由于工程失误造成的成本增加，所以大家必

须要分清楚，这个变更到底是谁的责任，否则不签这个字，你不能说工程自己把房子盖错了，非说设计部门有问题，我们一定要先看图纸，到底是图纸错了，还是现场施工错了，项目总就在现场急得跳脚，为什么？因为工程停工了，因为设计签证没下来，因为设计总监和工程总监在纠缠谁的责任问题，这是经常会发生的事情。

第三就是职责不清带来决策缓慢。职责不清是因为我们的部门多了，多了四个大职能部门，里面权责就不清了。比如刚才最简单的例子，设计方案设计总监认为我的职责，因为我是管设计部的，所以我的设计方案要具有时代领先性，方案要做得漂亮；然后项目总说，我这个地方是在东山的，不需要做这么超前的项目，做这么超前的项目也可能客户接受不了，太超前了，设计总监说我不管，我这个部门的职责就是做出优秀的产品，你能不能卖是营销部的事情。这是一个权责不清的问题，这是非常典型的权责不清的问题。我在后面会讲到，矩阵式管理出现很多新的部门，出现很多新的权力分配，但是有一点，出现混乱的问题就一个很简单的原因就是出现很大的部门本位主义，以前没有设计部的话，就不存在部门本位，有设计部的话，有相应的绩效考核，你要做到什么水平，你要做好的产品。但是恰恰有一点，营销的销售率是不背在设计部身上的，但是如果不做矩阵式管理的话，项目总如果房子卖得好坏跟他有直接关系；第二房子品质好与坏也跟他有直接关系，他会在里面自我均衡，但是现在我们把这两个均衡切开了，一部分房子盖得好看与否，划给设计部；第二房子好卖不好卖，划给营销部，项目总比较郁闷，他们两个达不成一致的话，我这边就得停工。第二，项目总左看右看，这个房子怎么的设计的立面在东山一定是死路一条的，但是设计总认为这是北欧现代简约风格，东山人民应该喜欢。到做决策的时候，项目总就把流程拿出来，你看方案决策应该是我来决策的，你项目总只要做就好了；项目总说我死你管不管？那是总经理的事情，不是我的事情。有这样的实例，就是设计总监害了总经理，这个方案是不能动的，因为这是我们做的标准化产品，结果销售老总卖不动，就被撤掉了，有这样的事情，很冤，撤了两个总经理，最后发现不是总经理的问题。

第四，在这种改制的初期，项目总一定会出现成就感的丧失，为什么呢？因为前期项目都很忙，他要决策营销方案、设计方案、工程方案，最后发现出了四个老总，把他全搜得一干二净的，他感觉他就是现场工程部经理了，他会感觉到很空，不知道该做什么事了，所以项目总会出现成就感的丧失，他会怀疑我这个项目总是否应该把总经理去掉，没必要担总经理的位置，这是矩阵式容易带来的负作用。

但是我们从正面想，为什么矩阵式管理是一个比较统一的认识？现在是走大规模集团开发的话，或者是大规模产业布局，必须要走矩阵式管理？包括美国通用走的基本都是矩阵式管理，但是它的分权形式是不一样的，基本都是矩阵式管理，也有很明显的好处：

第一能够充分发挥职能专家的作用，使得职能专家的专业能力能够全部渗透到项目，保证专业标准的一致性，公司的抗风险性会很强；我在做设计总监的时候，无论是四、五个子公司，他所有的方案我是有一票否决制的，无论设计总监和营销总监说这个图画得有多么好，我可以一票否决。这意味着一个职能老总最基本的作用就是能够统一一个集团的职能标准，无论营销方案还是设计方案还是工程质量标准，他能够通过职能建立能够统一这个标准。

第二职能部门经理是内部的，在大的平台里面调配整合，就是两个建筑师在两个单项目里面各做一个项目，但是在设计部里面可以做三到四个项目都可以。

第三职能部门也可以从所有的项目合作中建立统一合理的项目职能合作流程，是一个很好的公司管理制度。为什么呢？就是因为它所有的职能人员无论营销设计，是在一个大的职能平台里面的，他可以介入到其他项目的情况，营销部门一般在职能部门里面都会有一个周例会制度和月例会制度，在这个会里，不同项目的经理会把自己遇到的问题和怎么解决，把这个事情在总部门里面进行统一的陈述，这样就可以有一个平台，其他的项目经理可以规避他所犯到的错误。

第四专业性人员的职业发展和职业归属感的建立。这也很重要的一件事情。因为从职能部门来讲，一定有两类人：一种是业务型人才，一种是管理型人才。从设计部来讲，不是每个建筑师都有非常强的能

力，能够做到沟通管理能力很强，或者能够跟项目总和其他职能达成很好的沟通关系的。但是一定有另外一批人，专业能力可能比较弱，但是他的沟通协调能力非常强，能够解决部门之间协调的矛盾，就是说在建筑师人员梯队里面会分两条线：一条是专家组线，就是这批人嘴可能比较笨，性格比较倔，但是他专业能力非常强，我们就把他划到专家组系统里；另外一批人就是性格比较开朗、沟通能力比较强，专业性比较差一些，可以把这些人划到综合管理里面去，这两类人是互补的。这样对每一个人来讲，都可以房地产公司设计部找到自己发展的方向，虽然嘴比较笨，但是看图和设计的能力比较强，可以往建筑设计师的方向走。另一方面另外一批人业务能力不是很强，比如一年两年的小员工，但是他做事非常机灵，沟通技巧比较强，但是专业能力不行，这样他的发展就可以负责一个项目的统筹和推进，他可以去盯设计院的进度，以及负责和其他的部门经理进行相应的工作上的沟通和交接，或者谈判或者解决冲突都是可以的，这样他的职业发展在房地产设计部里面可能就会走到一个专业主管或者副经理或者经理的位置上。这样就是两类人都可以在房地产公司的职能部门都可以找到自己的职业归属感，这样就不会把一个沟通能力比较差的人放在多头管理的位置上，要同时面对很多人，形成非常复杂的沟通管理工作，这样放的话，我当初所牺牲的三个建筑师都是这么牺牲掉的，也是通过这三个建筑师牺牲我才明白，我是犯了很大的错误，我把很专业的人才放在综合的管理岗位上，这也是我自己的教训。

第五就是新的产品和工作流的研发成为可能。因为所有的人力资源是其中的一个职能部门里面的，但是一个项目的间歇期，比如今年大部分不拿地了，设计部可能本来是十个建筑师，去年人家在矩阵式管理做得比较顺的时候，十个建筑师有七个也完全可以负责这十几个项目的运转了，剩下的三个建筑师怎么办？就把去年的工作梳理起来，做为下一阶段的工作标准；第二新的产品研发是可以启动的。但是如果三个余下的建筑师放在项目上真的是闲下来没有事干了。就是他处在这个大的职能部门里面，可以在大的平台里面拓展自己的业务空间、工作空间，而且生产任务不是很紧张的时候，能够把一些原有的制度

和经验做一个积淀，最终成为公司最宝贵的财富，这就是职能部门最大的作用，它会时刻成为公司发展的保健医生。作为单项目，这个项目做完了，没有项目，项目组一下就裁掉了，这几个人全部分到其他项目上去，是从零开始的，这也是为什么我不建议把职能经理归属在项目上管的最基本原因，项目永远是一个阶段性的业务，但是职能部门是一个长期的业务，把职能的业务人员放到项目上的话，他的职业发展和归属感会很难做到令人满意的，而且流动性会非常非常大。所以我建议在这四大职能部门里面，无论是属于组织归属，一定是属于这个职能部门，他职业发展也是在职能部门里面，而不建议放在项目上。

项目制的负结果，就是我刚才讲的，也是我们职能制的优势所在，正好全部是弥补掉的，基本是一个一对一的关系，项目的负结果是做出一个没有错误的项目，第一就是专家能力，他可以在可控范围内做出最精彩的项目，如果做出平庸项目的话，这个专家已经不是专家；第二培养出一个全能的总经理，职能部门更依赖的是职能组织平台，不依赖任何一个人，因为建筑师系统，从设计总监开始起，至少有五到六个人，任何一个人在这个组织协调好的时候，缺任何一个人，这个组织都可以良好地运行。在项目制里面做不到这一点，对于一个项目来讲，这个总经理一旦有所变化的话，这个项目全盘运作就会瘫痪；第三项目团队执行能力很强，主动思维和工作能力偏弱，但是职能制不一样，职能制因为会有很明确的职业归属感，所以他也希望在职能平台上得到自己很高的发展空间，有一定的思维能力和工作激情在里面；第四就是项目制很难进行大规模开发，职能制就是为了保证大规模开发，而且无论是从产品的抗风险能力还是工程流程的研发，都是为大规模开发做很好的前期技术的铺垫的，这就是一正一反。

所以，项目矩阵式管理目标就是做大做强，并不是矩阵式管理比较时髦，我们才做矩阵式管理。从项目制到职能矩阵式，也是一个由无序向有序进化的过程，由独立的单位管理向组织化管理进行组织进化的过程，这个说得比较拗口，一个是单打独斗，靠老板的管理方式向一个职业经理人或者向一个组织系统的完善进行转变，抗风险能力

就会大大加强。组织体系的改变首先显示在每个企业面临的最敏感的问题，就是重新划分一个决策权，无论是总经理、还是项目总、还是职能总经理，都要重新划分权力。在这个矩阵式管理里面，职能专家系统不再是一个项目建议者的角色，而是在他的专业领域做一个决策的角色，这就是最大的转变，就是从项目总里面的项目决策权，把专业权力全部拿走，这就是项目总非常不爽的事情。

矩阵式管理就是多个职能专家对项目做出的综合决策，营销总监做营销决策，设计总监做设计决策，工程总监对工程做出决策，形成了项目的绝大部分的主要决策点，这几个决策点集合，最终形成项目的总体开发计划。所以这方面你会发现，我们很多的决策点从原来的单一的项目总经理手里拿走，被分流到各个职能系统里面。这是好事还是坏事呢？我可以给大家描述一个例子。

很多项目总都属于高管，一般最早的项目总还曾经是由总经理代理的，比如拓展总监带一个项目总，当项目总是很荣耀的事情，但是现在我们已经改变了，比如万科的项目总经理，你看这个人可能只有32岁，这是我在武汉万科跟同事聊天的时候，他给我介绍一个朋友，武汉万科的项目总经理，很年轻，我问他有多大？他说32岁，我说32岁做项目总经理？他说这没有什么可奇怪的，像我这个年龄的人在万科做项目总经理的人很多。我说你做主要什么呢？他说我就负责项目按时完成就可以了。我说设计呢？他说设计我不感。营销呢？有营销部分去做。工程呢？有工程职能部门支撑，我这边就是推动大的职能结点，按时完成，然后把工程现场一些突发性工作协调好，这是万科项目总的定位。我觉得是满有道理的，而且我们现在也是往这个方面发展，项目总不是高级管理岗位，像我是一个执行者，这顶的话，在座要有项目总的话，不要有什么不高兴的，假如一个公司你有十五个项目，项目总是高管的话，公司基本就没法玩了。所以我认为项目总不应该是高管，他是冲锋在最前线的团长，真正的决策者在总部这边，只有这样多项目开发才有可能。所以在这里面，原来项目总觉得很荣耀的事情就是所有的权力都在项目总一个人手里，而职能制是把所有的权力分流到一个职能总监手里，这样来说项目总的岗位描述必

须要有一个重新的定义。

第二就是专家决策的合理性怀疑。既然把原来项目总的一部分职能决策权放在职能总身上，这意味着什么？就是对职能总监的定义也是不一样的，为什么呢？你把原来项目总所负责的一部分权力拿走，拿走的只是一个专业权、决策权，其实不一样，你拿走的还有对这个项目成败相应的责任。项目总假如不对过程负责的话，没有必要对最终结果负责。这也就意味着如果设计总只对设计方案关心，对最终客户的意愿不关心的话，你要对经营结果负责任。营销也一样，你只是卖得好，但是是不是达到了营销的绩效指标？也不完全是，假如卖得好，有两个原因：一个是卖得好，一个是营销手法出色。所以项目结果必须考虑多方面的因素，同样的片区你一平米比别人多卖三千块钱，我相信没有任何一个老总会说是你营销策略做得好，那里面至少有50—70%的原因是产品做得好。所以在这方面的分权，以及所谓的专家决策，在整个项目中的角度，这方面都需要在座的注意。所以在这方面假如我们把项目总经理对项目经营结果不作为他主要考核指标的时候，其实项目总对他的位置也就不需要迷惑了，权拿走了，实际你的责任也小了，我们现在项目总的定位就是如何能让大职能之间快速协作，让项目达到快速发展的目的，这就是项目总职能的定义。

但是从这样的分析以后，原来的职能，设计职能、营销职能的定义就必须有所转变了。所以在这里面这句话比较长，不过我觉得还是有必要念一遍，大多数公司向矩阵式管理的过程之中，所面临的不仅仅是简单的职能再分配，而是从整个公司管控层面，从每一个人、每一个部门，都需要根据矩阵式管理模型，重新自己的工作职责，重新找回在新组合之中的位置。这里包括项目总包括职能总，另外就是权力重新分配并意味着某个岗位的加强和削弱，而是由于组织架构的变化，使某一个关键岗位找到新的组织模式，像新的组织协作方式以及新的绩效设定和考核模式，都要进行相应的调整，这实际是很细密的工作，我们公司大概调了一年半，到现在还没有完全调整到位，通过职能调整，你会发现你动了很多东西，包括人力资源架构，包括新的岗位职能说明书，包括新的流程、包括新的绩效考核方式，包括每个

部门的绩效考核点侧重都和原来的项目制不一样的，这里面的工作量是非常巨大的。

所以矩阵式管理体系不是那么简单能够建立起来的，尤其在企业初期以项目制为业主主体的情况下，要改成矩阵式管理的话，难度是挺大的，尤其在企业需要快速发展套现的情况下，要小心，这一动，最起码半年的时候整个组织系统是混乱的，每个人都在找自己的位置。像这种转变必须要注意的是：

第一必须要建立非常清晰的组织决策体系，因为矩阵式管理和项目制管理，最大的核心是决策者不一样，这是根本。首先要建立非常清晰的决策体系，这个建立不清楚，后面一系列的体系都是混乱的。第二体系建成了，每个岗位的清晰职责再定义，设计经理应该干什么？出现一些不可调和的矛盾，他如何在新组织体系里面进行处理？在原来的项目制里面，可能很简单，项目总就说了算，项目总经理认为你应该这样做，你就这样做了，但是到了设计部的时候，就不能这么做，因为设计部也自己的专业道德，而且是有考核底线的，比如你出了一个把防水层去掉的设计变更的话，无论总经理让你批的也好，还是谁让你批的也好，你出这了你会损失很惨，因为你基本上就不是一个专业设计师的角度来出现的，而只是一个听话的角度出现的，你就没有必要在设计部大的专业职能部门里面工作下去了。一旦项目总遇到这个问题会怎么办呢？当初在项目制上，项目总说了算，他担责任我不担，你可以不担，但是有的职能部门有设计部的时候，他会怎么解决这个问题呢？他会升级，他最多可以审计到设计总监这个部门，他们来讨论这个无理的要求是谁提出来的？最早的设计经理在归属的项目上管的时候，设计经理最痛苦的事情就是他有一些专业底线被项目总触及到，但是项目总可能不知道这是专业底线，他只好服从，他服从的是行政级别，不是自己的专业操守，但是现在有了设计部，他就有了向上的疏通平台，第一这个事不能做，第二如果要做，我有相应的设计管理流程，我可以出，我必须要等设计总监签字才能发下去。设计总监和项目总是平级对话的，但是设计经理和项目总不是平等对话的，这两个在平级对话的时候，就显现出安全机制，设计总监

可以告诉项目总，让我出这个变更是非常无理的要求，我可以通过行政级别的平等，把一些不规范或者以后可能发生危机的决策，从这个层面全部过滤掉。唯一有可能受到处罚的，就是违反了职业操守，无论项目总认为设计总经理怎么不听话，但是考核全百分之百是在设计总监手里，设计总监认为他说的对，只是认为这个设计经理沟通能力不行，但是他的专业没有问题，所以这是双头管理的好处。就是每个人站在哪方面，分得很清楚。

第三全力建立横向沟通机制以及绿色通道。刚才说的是职能总监和项目总监之间的矛盾，但是实际上任何企业发展都不希望老总打得一塌糊涂，实际上矩阵式管理的变革最大的要点必须要打通横向沟通机制，要打通职能部门和项目沟通机制，很多公司发生问题，就是没有横向打通，为什么没有横向打通呢？就是设计部有自己的卡和业绩，我的业绩跟你不挂钩，我只要做得漂亮，我的任务就完成了，这就是非常典型的横向沟通机制和绿色通道没有打通的。

第四必须建立有效的考评机制以组织绩效代替个人绩效。因为项目总面临的是部门，不再是设计经理，设计经理做的任何决策应该是设计部的一个组织决策，他是一个代言人而已，其他的职能部门也是一样的，这四大职能部门出的结果必须代表整个部门的水平，要以组织绩效或者以组织的标准代替个人判断。也可以这样讲，当初单项目制的时候，项目总好与坏与他的设计经理有直接的关系，现在设计经理归属设计部管，意味着项目总对项目的最终成败体现设计部门的水准，并不是设计经理的水准。所以在营销方案也好、设计方案也好，出的水准必须能够代表这两个总监的水准，这是你职能部门存在的最重要的理由，就是你要保证产品产出的质量和一致性，这就是职能部门存在的价值所在。这里面也需要包含建立横向沟通机制，不能以单专业的考评作为这个部门的最终考评，而一定是以勾连关系的考评一致，谁说设计部对产品的最终售价没有责任？如果设计部只是一个纯粹的设计部门，那这条考评体系是有问题的。

第五必须要严防死守，杜绝部门本位主义的苗头出现。为什么这样讲呢？也和前两项有直接关系，考评结果导向的不同，部门本位也

会产生不同性质的部门本位。假如说你考评机制或者考评条款设立是以勾连关系做出来的话，列出来的每年考核指标一定是不一样的，比如设计部今年的设计变更率不能超过多少，今年要获几个建筑专业大奖，今年的客户对你项目的喜欢程度，翻译过来就是客户满意度大概有多少，但是唯独不写由于设计失误对产品收益率的影响，这个指标可能很难量化，但是必须要考虑量化，如果没有最终的经营指标压在设计部门身上的话，他真的可以不对经营指标负责的。为什么呢？因为年初签的KPI压根儿就没有说收益率对我的工作判断有多少，那都是营销部的事情，这样我在一年的工作里面我会压根儿不考虑最终收益是多少，因为跟我无关。

一旦出现这种情况的话，你会发现什么情况？他设计部会只做在年初签的军令状的事情，越权一步的事情，只要对他不利的，他都不做，到年底发奖金的时候，就是按照军令状做的，你不写清楚是你公司考虑不周，我也不会提。矩阵式管理公司在对每个部门做年初的业绩目标界定的时候，是非常考验你的管理技巧的，没有那么简单，设计只管设计、营销只管营销，最后你会发现没有任何职能部门为项目总的业绩买单。我们曾经出现过这种情况，有一个部门连续四个季度，按照他定的KPI，连续四个季度考核都是A，四个A，但是我们觉得不太对，他四个A，因为他原来签的量化工作指标分向，他都做得非常好，但是总觉得这里面有问题，我们开高管会的时候，我说我们来一个高管和项目总的投票，所以各部门评先的时候，我们说来一个高管和项目总的投票，因为我们已经觉得有问题了，最后发现什么？九个项目总没有一票选这个部门。为什么？很简单，他自己的指标全部完成了，但是他的代价是把其他部门搞得一团糟，我不配合你，我配合你，我的指标就超标了，明白吗？假如说成本部设计部在房地产公司里面被投诉比较多，工程部比较倒霉，前面三个部门的所有工作失误最后都栽到工程部身上去，但是设计部和成本部被投诉是比较多的，比如成本部这个季度按照公司考虑的话，这个季度只能付出三千万的工程款，然后有一个项目突然发生了紧急情况，比如现在人工费涨了，原来签定的总包合同不能成立了，必须要由市场统一定价，这个时候

假如说成本部拿着年初签的KPI，这个月只能付三千万工程款，他就只付三千万，他一定是A，项目总是一个C，为什么？因为施工队停工了，你不给钱我就不做了。那工程部怎么办？说你这样吧，我这个季度指标是三千万，你让施工队先做起来，我下个季度补给他行不行？因为下个季度就差三天了，那不行，因为过三天这个季度就过了，我还是A，所以他得了一个A，那个项目得了一个C，为什么？停工三天。你说这个部门能拿A吗？在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以独善其身的，一旦有一个部门四个季度都拿A，其他几个部门也是拿A的，这个公司是非常优秀的公司，企业管理做得非常好，大家同心协力都拿A没有问题。但是你拿A，正好反过来，其他三个部门没有一个人上B的，你说这个A能给你吗？因为那三个部门拿C的原因都是你A造成的，最终投票的时候九个老板没有一票投这个部门的，这就是过程考评和结果考评的反差会非常巨大。

反过来讲就是在年初给这个部门设立绩效指标的时候是不合理的，从他来讲，他们要完成绩效指标，他们一点错都没有，但是为什么最后就错了？就是当初给他定任务的时候，公司没定好，造成了这个结果。说白了，没有和其他业务部门产生勾连关系，他只看自己的问题，就产生了非常著名的部门本位。所以在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部门的损失作为代价的，就是不让步，在矩阵式管理里面是最为恶劣的情况，就是我只关心自己的结点，不关心临近的结点，这是矩阵式管理里面最要杜绝的东西，一旦有苗头，必须要及时打下去。矩阵式管理变革要点：

第一清晰的组织决策体系，明晰在新的组织架构情况下，在项目开发流程中的新的项目决策点和职能决策点；需要对公司基本的流程再建，不是在基本流程上进行改造，而是再建，重新做的，这个规律量满大。

第二清晰的岗位职责定义。无论是新的职能部门还是新的项目总经理，岗位职责都是要重新定义的，强职能一定意味着弱项目，弱项目就意味着对项目总这个岗位重新定义，他不应该是高管，他就是一个

工作目标非常清楚的项目推进者，职能部门干吗呢？第（1）项目业务决策是很正常的，支持项目；第（2）项目成果监控制度的建设，比如说一个区域公司下属六个子公司，要保证项目成果一致性，必须要建立相应的检查和沟通机制，比如说项目巡检机制、项目回访机制，巡检机制是硬性检查，回访机制是软性的沟通，都是要做的，但是会有很多种做法，但是这里面非常考一个人的管理技巧；第（3）比如说区域标准化，生产工序研发，你区域管理和单项管理完全不一样的，包括这里面各个职能部门，你们的职能架构可能要重新进行调整的，定职能并不能像以前一样几个项目人加在一起，就是职能部门，没有那么简单，职能分工是完全不一样的。

后面还有一个新产品的研发，还有职能部门的生产标准的制度建设，很多很多，可以罗列出来。这就是建立职能部门以后，不同于原来的项目制的职能经理，要做的工作非常多，我只是列了一点点而已，根据公司的情况不同，慢慢积淀不可能一次到位的，包括现在万科也是在不断地修正自己的管理体系，每年都不一样。项目总的工作是干什么呢？他的主要目标：

第一就是讲究项目的快速推进或者正常推进，关注项目的正常运营，运营结果不由他负责，但是他必须把项目过程中发生的事情及时上报给公司，寻求资源支持。从项目整体角度来讲，对职能部门的决策，他必须作出自己的判断，对还是不对，立面的好与坏他要作出判断，但是他有责任，这个立面在我目前招的施工队根本做不出来，你坚持要做的话，需要公司找另外的施工队把立面做出来。

第二各个职能部门，因为职能部门之间还有沟通结果，他们的沟通结果是否正确，或者是否有可能犯错误，因为正确与否，项目总只有一个建议权，但是明显错误还是有可能发生的，尤其在项目越来越多的时候，职能部门之间的沟通也会减少，也会犯错误。但是对项目总来说，他针对一个项目的时候，他会及时发现决策的失误，甚至一些冲突，及时做出项目的调整，他应该起到一个项目润滑剂的作用。

第三建立强有力的项目执行团队，必须靠项目总。他不是高管，他是一个协调者，也只有这样的岗位职责，我们才有可能用到三十几

岁的项目总。

而从公司治理层面来讲，一定要鼓励建立横向沟通机制，就是为了避免决策层级太多而引起的决策链太长以及机构臃肿的层面，矩阵式管理人员一定要比项目制多，尤其越往上越这样，你会发现一个大的集团公司，高管比较多，会出现这样的情况，五个副总，一个副总底下可能就一个人，不过这是矩阵式管理的一个特点。所以必须要关注他的弱点，确实有明显的弱点，而把解决这方面的弱点上升到公司层面来做，单靠职能部门做不了的。

负面作用就是效率缓慢，这里面必须建立几个大的机制：第一职能部门内部的沟通机制由职能部门自行建设；第二项目与公司之间的畅通沟通机制；第三职能部门之间的沟通机制，这里还有职能部门与项目之间的沟通机制，这几个在单项目里面是不需要的，因为它都是含在小项目单元里面，现在这种机制你发现会直接影响到沟通效率以及产品的产出，这就是建章建制，而且这个制度是必须有公司层面直接推的，初步建立可能由职能部门自己建立，一旦成规定、成制度、成流程的话，就上升到公司层面里做。这样才能从某方面缓和由矩阵式管理带来的比较复杂的决策链这些问题。

而且要注意，矩阵式管理形成的是一个正统规范的管理制度，但是它不能解决所有的问题，比如说突发问题，比如说三千万的工程款的事情，这个时候必须要有一个绿色通道，项目总可以直接反映到公司总经理，请求他进行行政支援，为这个项目健康发展，而且多付的这笔钱在这个季度不进入今年的考评体系，这样是可以的，这就叫绿色通道。

矩阵式管理是有效的考评模式，把每个职能部门和项目之间的考评做一个乘数关系，做得再好，项目上有问题，你就是乘以零，你还是零。实际最终就是以项目结果为导向，把这个作为职能部门非常重要的考核指标，才有可能把项目和职能两个部门全部连接在一起，他们才有可能协作。最简单的办法就是在绩效指标设定上，把它做一个乘数关系，设计方案获了无数奖，什么生态奖，建设部的大奖，包括优秀楼盘，但是你的业绩不好，你还是零，你获的奖一点用都没有。

但是这里面是满考管理水平的，这个业绩指标很难设。

其实乘数里面是没有系数的，系数一般就是0.5、0.6，比如比较简单的考核逻辑的话，就是乘数关系，项目是0，你设计做得做好也是0，是的白一点，这里面说设计如何和项目挂钩呢？实际很简单，不可能项目直接挂钩，但是他可以和其他部门挂钩，比如你设计有没有成本？有成本，这是可以挂钩的。那对他本身来讲，不出错是第一位的，但是不出错是你应该做的，你能否在减少成本的情况下，不出错？第一优化结构，但是不能触及到危险的底线，不能打太多的擦边球；第二优化设计方案，比如原来都是33层的，你出一个很好的方案，抹到平均20层，成本压了很大，如果能压到18层以下是另外的量级了，但是你带来的是覆盖率的提高，通过你建筑师的手法，你能把很密的设计环境让客户感觉不到，你一定是得A的，大概是这种关系，希望设计部门做的任何事情都能够以项目导向为出发点，而并不是以自己的业务导向为出发点。所以这几点做到的话，项目销售是没有问题的，在这种矩阵式管理的初期，要杜绝的就是刚才那三千万工程款的问题，很多问题出在这类问题上，因为这三千万工程款的事情就完全没有站在项目上进行考虑，完全是站在部门本位上考虑，我刚才举的是负面例子，假设说你能做到每个职能部门指标设计能够和项目进行直接挂钩或者间接挂钩，这是非常考工夫的，我们也有几个指标可以做到的：第一比如说设计成本，里面有两种：一个是你设计的成本，第二是设计失误造成的成本，这是可以是考核项；第二是客户满意度，这也是项目上的事情，比如客户对你小区园林的满意度，对户型使用的满意度，有多少因为设计造成的漏项投诉，都有专门的国际公司进行调研的，包括分专项调研，包括专门对设计进行调研；第三有没有采取合理的设计管理流程，使你的设计周期缩短，而且质量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全国最好的建筑师。多，你能同时负责多少个项目；快，是设计周期；好，是质量；省，根据企业的现有情况，可以逐次提高标准。其实这几项都是和项目挂钩的，没有一项指标是设计部自己提的，我认为全是外部的咨询结果，就是把它所有工作的好与坏不允许他自说自话，全部是外部调研的结果，这样可以做到他和团队之间的协作，包括省钱，比如说给成本部下另外一个指标，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核业绩里面，而并不只是说成本省了多少钱作为一个目标的话，我相信刚才那三千万的事根本就不可能发生，所以在业绩考评指标的设计里面，在矩阵式管理的模式下，是非常考工夫的一件事情。

最后两点就是在初期需要注意的一些事情，在初期由项目制向矩阵式转变，很容易受到项目制的惯性以及原有的行政模式，在初期会很大程度影响你的架构的清晰设立，刚开始如果不清楚，以后会更乱，所以在前期设计的时候权责要弄清楚，矩阵式本来就很难操作。再加上妥协和含混的权责设计，使得本身就负责的矩阵式模式显得更加难以实施和令人沮丧，管理成本会大幅上升，决策会更加缓慢。设计总监的方案可能会带来问题，因为设计总监还没转过味来，突然背经营指标的时候，可能转不来弯来，但是这时候最多说有一个妥协的办法：第一设计方案一定是设计总监定的；第二项目总有建议权，以前是项目总定方案，现在一定要反过来，设计总监定设计方案，项目总有监督权，甚至给你一个绿色通道，你投诉到总经理那里都没有问题，但是除非总经理说了，这方案要改，因为总经理是第一决策人，公司总经理是第一决策人，除此之外没有第二个人可以否定设计总监的方案，营销方案也一样，工程方案也是一样，但是前提就是设计方案还是设计总监说了算，营销方案是营销总监说了算，工程方案是工程总监说了算，否则后面会更乱，人员走一大堆，包括一些项目总都会走掉。

矩阵式管理模式是安全的，但是要解决它本身的毛病必须要建立一个畅通的沟通机制，沟通机制建设的重要程度不亚于我们如何执行矩阵式管理，而它本身矩阵式管理的特点也要杜绝职能部门的本位主义，这是百分之百会出现的问题，万科也有，金地也有，都有这个问题。但是大体方向向好，否则这些公司不会都走矩阵式，它是有好处的，由散点式的管理模式向统一标准、统一流程、强力协作型进行演变。

但是有一点是前提，就是所要求的管理绩效，远高于项目制管理，所以在公司还不能承受重大变革的时候，不要一刀切下去，你会发现，管理会失控，最后你会发现公司的总经理会累得半死，原来挺好，一改怨声载道，总经理的工作量大了一倍，他才想到是要延续以前的项目制管理，还是坚定不移地走矩阵式管理？他一想还是项目制，矩阵式管理其实有一个非常清晰的特点，专家决策机制，不是老板决策机制，你没有这方面的专家，就不要做矩阵式管理，就相当于金地如果没有我，就不会矩阵式管理一样，但是我的部门本位主义也挺厉害的，他们说我很强势，我说我这个人很强势？我一点也不强势，他们说这就是你强势的地方，从来不认为自己强势，都是一样的。

不过有一点，虽然说我强势，但是最起码金地在矩阵式管理没有出现很大的问题，就是项目总和总监之间的关系协调非常好。更多的要做到高效，协同关系的建立是第一位，更关键的是矩阵式管理什么时候最高效呢？在几个的结点上或者位置上，工程总监和设计总监能够通过一两个项目达成信任机制是最重要的，沟通半天达成高效的唯一途径是要达成信任，什么时候决策快呢？我们以前做项目决策的时候，项目制的时候，项目总到他那儿他签了，但是现在多了一个职能总和设计总监，他要通过这个方案，通过一个项目去磨合，刚开始项目总可能不爽，但是通过一个项目周期的磨合，你设计总监做什么事情必须要让项目总知道，设计部出去的任何东西，都是你只能总监确认过的，关注大结点；第二他所决策的东西，比如成本、工期，他在出这个方案的时候，他已经和营销总监以及和工程总监对一些大的关键指标都有所沟通，你项目总问的任何问题都可以回答上来，比如成本有没有超标？已经跟成本沟通过，已经跟成本部核算过，可能只超过一百万，整个投资是15个亿，超标一百万可以忽略不变。通过一两个项目磨合的话，你会发现最后的时候，项目总会很放心地把这个事情交给职能总监，但是这个磨合如果达不成的话，会继续扯皮，永远扯不清楚。但是这个信任机制达成，就需要管理制度、沟通制度以及中国的人情化管理。所以矩阵式管理如果要运行成熟的话，最少一年半已经很厉害了，先要适应大半年，剩下的时间就是大家重新适应这

个机制，然后达成新的机制，只有这样才能成为可能性，否则就是决策速度比项目制还要慢。

这就是总结了，前面都已经讲过了，矩阵式管理会很有效地建立一套完善的专业管理团队，企业在业务专家培养方面，以及综合性管理干部培养层面，都会有相应的企业平台相对应。在每一个业务层面，无论是管理还是纯业务层面，公司都有相应的平台，像做综合性管理的话，可以由职能平台转到项目平台，都是可以的，而且职能式管理平台跟咨询公司一样，为什么越老越值钱？因为他积累的案例和样本越来越多，他以后就靠这个来赚钱，就像老酒一样，酒是越放越醇的。矩阵式管理一旦运行，只要能够开始，并且能够存活下去，有利于公司健康的机制会慢慢积淀下来，积淀到一定程度你就发现，从人治走到规范化管理的职业经理人，会使企业走向一个更加规范化的状态，为企业的大规模扩张提供了非常好的管理基础。

但是有一点要注意，根据企业本身的发展情况和资源情况，要采用适合自己的管理模式，在这里面项目制管理不见得不好，矩阵式管理不得最好，千万不要因为这个时髦，就搞矩阵式管理，没有相应的人力资源配备和相应的制度，采取矩阵式管理模式，还是满冒险的一件事情。

好，今天就到这里，谢谢大家。提问：

刚才我看到讲义上有金地案例，可是您并没有讲到金地？ 王强：

我刚才讲的都是金地案例。提问：

矩阵式和强项目的两个结合？ 王强：

这个上面写的大概是一个月前发的提纲，还没有改，和这个有点靠不上，以我这个版本为准，强职能型和强项目制不太可能并存的，一定是一个强一些。