第一篇：公司关于组织机构设置调整的报告
***公司关于调整组织机构的请示
集团公司：
为进一步加强企业管理，积极构建适应公司发展战略要求的组织体系，经公司研究，拟对现有组织机构进行调整，现将有关情况汇报如下：
一、机构设置现状
公司下设*****个*****级建制的部门，分别为综合管理部、经营管理部、财务部、安全质量管理部和服务部。
二、目前管理体系中存在的问题
（一）服务部管理幅度过大
（二）服务部管理架构与承担工作量不匹配
（三）车队专业化管理需要加强
（四）信息管控、运行指挥功能需强化
三、组织机构调整的必要性
1.组织机构调整是公司现阶段实现管理转型的组织保障 2.组织机构调整是公司专业化、精细化管理的必然步骤 3.组织机构调整是公司拓展业务空间、谋求长远发展的必要准备。
4.组织机构调整是公司加快人才培养的内在需求。
四、组织机构调整的原则
（一）任务目标原则。
（二）有效管理原则。
（三）责权对等原则。
（四）稳定性和适应性原则。
（五）精简原则。
五、组织机构调整方案
六、需报集团公司审批的事项
（一）新成立*****级部门。
（二）增加管理人员职数。
（三）增加业务主管层级。
（四）增加客户管理及运营人员岗位及编制。
机构调整后，在管理人员职数增加的情况下，新设机构岗位编制在现有编制内公司调剂解决，不需要增加人员数量。
妥否，请批示。
附件：1.机关职能部门岗位编制变动情况
2.业务部门岗位编制变动情况
3.组织机构调整后各部门职责及下一步工作方向
公司******
2013年5月3日
第二篇：供水公司组织机构设置
日照市水务集团供水有限公司设置办公室、财务计划科、劳资科、工会分会、督查科、工程建设科、设备节能科、水质控制科、水务科研开发中心、供水服务中心、供水调度中心、管网维护中心，具体职能为：
一、办公室
使命：贯彻执行。职责：
1.承担公司党委、公司办公机构的职责。2.对外关系：
①负责公司来客的日常接待。
②负责公司层面的对外联络、材料报送等。③负责公司突发事件的应急协调。3.行政督办：
①负责公司计划的起草、任务分解、督办，以及各经营体、部门的整体绩效考核。
②负责全程跟办公司会议决议、重要工作任务以及班子成员交办事项进展情况的汇总、督办。③负责督办上级领导和公司领导的批示件。
④负责督办建议提案、上级督查督办事项、热线、投诉办理等。⑤负责公司的综合协调、上传下达等工作。⑥负责公司季度、半年、总结的起草。4.行政文秘：
①负责公司文件起草或审核、报送签批、发布。
②负责公司领导班子成员汇报材料、讲话稿等文字材料的收集、起草。③负责公司领导班子成员日程安排、车辆调度、订票订餐等。5.信息宣传：
①作为企业文化的主导部门，在公司宣贯企业文化。
②负责企业形象策划、VI系统建设、品牌建设等方案在本公司的落地。③根据集团办公室的要求，提供宣传稿件。
④负责公司对内信息宣传，包括宣传栏、标语等。⑤负责影像资料的拍摄录制、存档。6.党务：
①负责党员学习教育活动、组织生活、行风建设等工作。②协同集团审计监察部处理信访、纪检相关事项。7.文印、档案和资质：
①负责文印和档案室的管理。
②营业执照和许可证等资质的管理。8.行政运转：
①负责公司重要会议的组织工作。
②负责公司公文处理、印鉴、保密等工作。
③负责公司节假日、休息日值班安排及值班管理工作。④负责公司办公家具、办公设备设施的管理。
⑤负责公司后勤服务工作，如安全保卫、办公用品汇总申购等。
二、财务计划科：
使命：以财务手段辅助经营，实现企业价值最大化。职责：
1.管理会计：
①为决策提供客观可靠的支持。
②核算自营体经营数据，输出《经营会计报表》。
③对影响利润的成本与收入进行分析对比，提出改善建议和预警。④对现金流进行分析与归集，提出改善现金流的建议。2.制定计划，编制预算
①参与编制生产经营计划，牵头制订财务预算。3.指导经营，提升收入
①参与制订内部结算价格。②根据《经营会计报表》，进行计划与预算执行跟踪，对预算数据与实际数据的差异进行比较与分析，发现问题，提出改善建议。对偏离预算的，查明原因，要求纠正。
③编制财务决算报告，并进行分析。4.成本控制
①监督公司投资项目的工程概预算和决算。
②分析各项支出，平衡有效产出和控制成本费用。5.财务会计核算：
①收付核算：提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务。
②总账核算：提供投资核算、固定资产、税金和报表、档案管理（经济合同、财务凭证等）等方面的服务。
③资金结算：负责资金支付控制、付款及银行对帐等资金操作活动。④统计报表：负责政府工商、统计、国资等部门报表的数据统计、报送。⑤审计检查：接受税务部门、审计部门、银行贷款授信等审计、检查。6.其他：
①为集团拟定供水价格等政府定价项目的调价方案提供数据。
②配合资产管理部门定期进行财产清查，按规定办理购置、报废、处置国有资产手续。
三、劳资科：
使命：经营企业人力资本，实现产出最大化。职责：
1.招聘配置：
①按集团人力资源部的要求实施人才梯队计划。
②核定用人需求，制定招聘计划，配合集团人力资源部实施集团外部招聘，组织用人部门进行复试。③审核用人需求，负责公司内部的人员调配，配合集团内部的人员调配。
④即时更新人员增减变化，作为计发工资福利、社保增减、住房公积金增减的依据。2.培训：
①掌握公司各类人员的培训需求及专业技术人员的继续教育的要求，滚动制定培训计划，并组织实施。
②负责专业技术人员继续教育学分的核定、登记工作。
③确保国家规定必须持证上岗岗位的资格证书处于有效状态，处理具体事务，包括办理考证、年审、报名培训等。
④根据内部任职资格制度，协助领导对后备管理、技术人才进行选拔、考察、培养。
⑤关注员工职业发展需求，向员工提供咨询、建议，对符合企业需求的需求提供培训课程。3绩效： ①监督落实绩效考核制度，监测执行绩效考核制度的绩效提升效果，并向用人部门提供改善建议。②分析绩效考核制度的实施效果，研究改善方案，向集团人力资源部提交修订建议。③负责员工工时和出勤管理。4.薪酬：
①根据集团的工效挂钩政策，控制人工成本在合理的范围内。
②向集团人力资源部反馈薪酬制度实施效果和改善建议，不断完善薪酬制度。
③按薪酬制度核定薪酬、调整薪酬，每月审核薪酬计算依据（如出勤、绩效考核结果等）、计算薪酬、报批薪酬发放表等。
④编制劳保发放表，并报领导审批。
⑤办理事业退休人员社保承担以外的住房补贴、物业补贴、取暖费等费用的审核、制表。⑥处理社会保险、公积金的基数核算报送及人员增减变化等相关业务。5.员工关系：
①处理员工劳动合同的签订、变更、解除/终止、办理退休等全周期事宜。②处理工伤认定、鉴定、停工医疗期管理等。
③处理员工因病、非因公死亡的待遇申请、发放等。④负责办理退休人员领取社保资格认证。⑤处理劳动监察、社保稽查等事务。⑥与档案室协作管理员工档案。
⑦协同公司工会分会进行劳动争议调解。⑧与人事外包机构对接，处理劳务派遣事宜。⑨处理劳动争议仲裁、诉讼。
⑩负责员工特殊疾病医疗门诊的申请、认证工作。
四、工会分会：
使命：维护职工合法权益，建设和谐劳动关系，促进企业稳健、快速发展。职责：
1.维护职能：是工会的基本职责。
①协调解决涉及职工切身利益的问题，维护职工的合法权益。
②通过平等协商和集体合同制度，维护职工的劳动权益，帮助和指导职工与企业签订劳动合同，对职工奖惩，尤其是涉及辞退的处罚依法发表意见。
③维护职工的报酬权和福利权，对工资奖金分配、社会保险等涉及职工切身经济利益和福利的制度依法参与讨论，提出意见和建议。
④维护职工的安全卫生保护权和休息权，防止安全事故和职业病的发生，对影响职工安全和健康的事项、违法加班的行为予以制止。
⑤对涉及职工利益的规章制度组织进行民主讨论，反映职工意愿。⑥监督落实女职工劳动保护特别规定，维护女职工特殊权益。
⑦办好职工集体福利事业，改善职工生活，努力为职工排忧解难，为病困职工提供帮扶救助。2.建设职能：
①吸引和组织职工参加企业建设和改革，完成企业经济建设和发展任务。
②加强工会组织建设，健全工会内部民主制度和民主生活，建立和完善工会工作机制。③收好、管好、用好工会经费，管理好工会财产。
④发展壮大工会积极分子队伍，做好新会员的接收、教育、管理工作，做好工会会籍管理和档案资料的保管工作。⑤搞好工会信息、统计、调研和文书管理工作，上情下达，下情上报，及时研究新问题，总结新经验，树立新典型，推动工会各项工作上水平。
3.参与职能：
①依法代表和组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。②检查督促职工代表大会决议的执行。③参与劳动安全卫生事故的调查处理。④参与协调劳动关系，主持调解劳动争议。
⑤组织职工提交合理化建议、技术革新，积极参与企业管理改善。4.教育职能：
①对职工进行思想政治教育，鼓励支持职工学习文化、科学技术和管理知识，开展健康向上的文化体育活动。
②组织职工开展劳动竞赛、技能培训，提高职工素质。
③做好先进工作者和劳动模范的评选、表彰、培养和管理工作。
④发动职工，构建持续改善的管理氛围，提升企业管理水平，达成企业经营管理意图。5.承担的管理职能：
①协同开展企业文化建设。
②负责退休人员的管理服务工作。
③负责妇女、计划生育、精神文明等工作，与共青团合署办公。
④负责车务工作，包括车辆保险、年检、维修、保养、加油等。（派车权归用车部门）。⑤负责员工食堂工作。⑥负责办公场所卫生。
⑦负责公司自管小区的物业管理。
⑧负责全公司除生产类外的所有设备设施维修管理，包括接收报修，联系维修人员、核价等。
五、督查科：
使命：稽查偷漏水行为，弥补漏洞，维护公司利益。职责：
1.水务稽查：
①与供水服务中心共享用户用水和交费数据，通过历史数据分析，对用水异常现象进行稽查。
②通过巡查、举报等方式，稽查水表作弊、私接私改供水管道、用水性质混淆、私启消防栓、自备水与供水管网连接等违章违法行为。
③检查用户水表，及时发现并监督更换过期、失灵、计量不准的水表。④对洗浴、洗车、餐饮、旅馆等行业用水性质进行重点稽查。2.内部监督：
①对水表检定、安装、改移、维修、更换、立户、销户等业务进行监督。
②对抄表、收费人员漏收、少收、估收、服务态度不良、对用户违规行为知情不报等违纪行为进行监督检查。
③督办水费收交部门催收水费，对欠费半年以上的进行重点督办。
④对公司的内部职工与用户联手损害公司利益、谋取私利等违法行为，移交审计监察部查处。3.问题处理：
①发现水务违法行为线索，及时调查取证。做好现场取证照片、制作现场勘验图、现场勘验笔录、当事人或旁证人调查笔录，出具调查通知、责令停止违法行为通知书等法律文书。
②会同各收费部门对各类违章用水进行查办、追缴。
③会同公司有关部门对私自进行水表装、改、换、移、拆等违规行为进行查处。④处理供水服务中心和用户之间的水表计量异议。⑤对损坏供水设施的，追偿损失。
⑥对严重违规用水、偷水的行为，协同集团办公室通过新闻媒体进行曝光。
六、工程建设科：
使命：厂站、管网新建和改造工程建设。职责：
1.项目前期：
①参与立项建设项目的招标。
②对接外部设计单位，组织相关人员进行图纸会审，纠正设计缺陷，确保设计文件的科学、合理、经济、适用。
③协调有关部门办理各种建设前期手续。
④负责预算编制、决算审核，进度款审核，对接外部中介机构。
⑤指导乙方落实开工前现场的各项准备工作，如工程测量、场地平整、验线、勘探等。2.项目监管：
①监督乙方的施工计划和施工过程，及时督促，确保质量、成本和工期进度达标，审核进度款支付。②组织工程竣工验收和工程结算。
③指导、督促工程资料、技术档案的收集、整理、建档、移交，包括图纸、变更签证单、验收单等。3.技术支持：
①组织图纸会审，确保图纸及其他施工技术资料准确无误。②与设计、乙方等单位做好技术对接和技术交底。4.质量控制：
①定期进行质量检查，重点工序重点检查，并保留检查记录。
②对工程材料进行入场抽查，否决不符合标准的材料投入使用。
③对施工设备、施工方法进行检查，否决影响工程质量的设备或施工方法投入使用。④参与隐蔽工程验收、分项分部验收及竣工验收，通过的，签发验收单。
5.安全与环保：
①监督乙方落实施工环保的规定，控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固定废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害。
②监督乙方落实安全生产和文明施工的各项措施。
七、设备节能科：
使命：设备引进与维修管理，确保生产设备可靠、高效运行。职责：
1.设备引进与管理：
①负责设备及主要部件的需求确认、选型、申购、到货验收、监督安装、试运行、最终验收等工作。②负责设备的登记、技术资料存档和设备调拨手续办理。2.设备维修与维护：
①生产设备故障抢修，保障水厂正常生产运行。
②监督、指导设备维修人员进行设备的日常维修维护。
③制定设备大修、改造和保养计划，并组织设备维修人员实施，进行检查验收。3.设备更新：
①负责设备淘汰、转让的初步鉴定和报批。②参与淘汰处理、转让设备的价格洽谈。4.节能降耗：
①从设备选型、改造、大修等环节筹划，提出节能方案，降低成本。
②监督设备使用部门正确使用设备，延长设备使用寿命和大修周期，降低使用成本。
八、水质控制科：
使命：加强水质控制，确保水质达标，安全供水。职责：
1.生产工艺：负责制水工艺标准管理，指导各厂改善生产工艺管理，提升水质，降低成本。2.水质检验：通过定时检验，随机抽检或送水检中心检验，了解即时水质，并保留记录。3.水质控制：
①根据国家供水技术标准，起草公司水质管理标准。
②根据水质检测结果，采取相应水质改善措施，确保安全供水。
③发现水质异常或严重污染，立即启动应急供水措施，并向上级汇报。④对水源井、净水厂、主管道及其附属设施定期进行检查，将查出的问题及时反馈到调度中心及客服、管线等相关部门，并记录考核，监督整改。
⑤新建净水项目的选择与论证。4.配合客服部门处理水质投诉。
九、供水服务中心：
使命：以良好的终端用户体验，体现品牌形象，完成净水销售。职责：
1.负责用户给水工程的业务受理和“一站式”协调。
2.协调工程技术科，对客户申请的给水工程进行勘察设计和预决算，并经用户确认。3.协调用户给水工程施工部门，按任务书完成施工。4.参与用户给水工程验收并负责接收。5.终端服务：
①负责用户水表查抄、数据复核录入、表务管理、用户水表校验检定及维修。②及时发现并配合稽查偷水及破坏供水设施的行为等工作。6.水费收取：
①负责水费催缴、收费服务、用户检漏服务。②会同法务人员，处理有关水费的法律诉讼。7.客户服务：
①牵头客户投诉问题的处理、反馈。8.户表改造：
①负责户表改造的摸底调查、宣传动员、资料收集等。②负责户表改造的方案制定、计划及预算的制定。③负责户表改造的施工管理。④负责户表改造后的接收、建档。9.二次供水：
①负责二次供水的摸底调查、资料收集。
②对新建居民住宅的二次供水设施施工图进行审核和现场验收，对符合接收标准的，办理二次供水设施移交手续。
③对已投入使用、需要进行改造的居民住宅二次供水设施，在改造完成后，对符合接收标准的，办理二次供水设施移交手续。④负责已接收的二次供水设施的维修、维护、定期清理。
十、供水调度中心：
使命：管理、调度自来水的生产供应，确保安全、稳定、节能供水。职责：
1.水源地管理与输水：
①监督泵站管理好水源地（其他机构所管水源地除外），确保原水水质达标。②充分利用现有设备设施，开拓水源。
③负责与原水输水单位的对接、协调、结算。④监督泵站管理输水管线。2.供水生产：
①监督水厂（泵站）的管理，将原水通过净水工艺转化为净水。②监督水厂（泵站）生产、生活设备的使用和保护，节省能源。
③监督水厂（泵站）的安全生产和环保，落实安全生产制度、安全生产责任和环保责任。④负责组织水厂（泵站）的设施、工艺等技术提升改造方案的实施。⑤协调生产辅助部门处理水质突发事件、设备故障抢修等。3.供水调度：
①负责对输配水管网运行的调度、供水应急预案的制订与实施。②调度管网故障的抢修。
③合理调度供水，满足用户用水需求。④热线电话转接。⑤数字化城管办理。4.安全生产：
①落实本公司安全生产责任制和保卫消防工作。
②开展本公司安全生产教育培训、检查与考核工作，监督特殊岗位持证上岗。③负责本公司安全事故的救援，参与责任调查、技术调查，处理善后工作。5.环保管理：
①掌握环境保护法律、法规，落实环境保护规划、计划和措施，定期进行环保检查。
②做好日常环保工作、与政府环保部门具体业务人员的对接、沟通。
③参与公司环保设施设计方案的评审、建造监管、监督环保设施的正常、安全、稳定运行。
十一、管网维护中心：
使命：管网建设、管网维护，实现低漏失率、安全稳定供水到用户总表。职责：
1.责任区域：从水厂出水流量计到用户总表之间的管道网络。
2.报装改造：包括报装工程、小型管道改造、改表换表、户表改造、二次供水等(不含岚山区域)。3.工程前期：负责客户工程建设前期各类手续的办理。4.勘察设计：负责现场勘察、方案图纸设计。
5.预算决算：负责预算编制、决算审核，进度款审核。6.物资申购：负责所需物资材料的汇总、申购。
7.施工监理：负责下达施工任务书及施工组织、施工质量监理、施工安全管理。8.竣工验收：负责牵头组织工程验收、工程结算。9.管网维护维修：
①负责管网、闸阀及其附属设施的管理、巡视查漏、检修、维护、保养。②监督用户总表，发现抄表异常，防止偷水，配合稽查管网偷水及破坏供水设施的行为。③重点巡视、沟通在管网附近施工的单位和人员，防止管网受损。
④根据巡查或报修，组织人员对突发性、重特大事故进行抢修，并及时向上报告。
⑤负责供水管网维修的前期准备工作（包括各种手续的办理）、社会工程机械/电焊的聘用，以及后期的善后工作（如恢复路面等工作）。
⑥做好安全文明生产，维修时按安全要求佩带安全帽和警示背心，工作点放警示路牌，夜间佩带安全警示灯。
10.备件及维修用车辆管理：
①负责确定备件库常备库存型号和数量。
②负责在库存降至安全线时，申购备件或根据集团招标采购中心授权额度和范围，自行采购备件，并验收入库领用。
③紧急抢修所需备件不足时，可向兄弟公司借取，然后向财务科申请结算费用。④负责维修用车辆的使用，并配合车辆管理部门管理车务。11.资料管理：
①整理归档管网竣工资料，确保完整。②同步更新管网图纸资料，确保其准确性。
十二、水务科研开发中心：
使命：提供水质检测服务，开发水务应用新技术。职责：
1.水质检测：
①水质采样：根据集团规定和委托检测协议，设定水质采样路线图，用流动采样车到各自来水厂、污水处理厂采集水样。如有需要，也可以送检。
②水质检测：根据国家水质检测标准，对委托检测水样进行检验，输出检测报告，并收取检测费用。③负责检测中心质量管理体系的运行管理。
2.负责水处理新技术、新工艺的引进、创新、改进等。3.技术研发合作：
①研发立项：研发项目由本中心或申请单位申请，批准立项后，落实经费来源及预算。②研发过程：需求确认、实施研发、成果检测、成果验收、成果应用等。4.环评：待定。
第三篇：试论现代企业制度的组织机构设置和调整
试论现代企业制度的组织机构设置和调整
【摘要】随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，企业制度改革和政府职能转变，我们的许多企业必须越来越清醒地认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感，各种新问题的不断出现影响了企业的健康发展，本文主要分析导致这些问题出现的原因，理解现代企业制度的内涵，提出几点思考。
【关键词】现代企业制度组织机构 影响 特征 设置思考
改革开放以来，中国经济得到了迅速发展，企业成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量。我国的企业面临国际企业和国内企业双重竞争压力和竞争环境，要使我们的企业持续健康发展，离不开现代企业制度的建立，建立与世界先进管理方式接轨的现代企业制度，构建符合当前中国及世界经济发展要求的现代企业组织机构，企业制度不断改革推进政府职能转变，而政府职能转变能深化企业改革、充分发挥企业的经营自主权，提高经济效益，增强企业自身竞争能力。
一、我国企业制度改革和政府职能转变的历程
（一）企业制度改革和政府职能转变的历程
改革开放以来，党和国家非常重视企业制度改革和政府职能转变，并强调两者要紧密结合，同步推进。回顾我国企业制度改革和政府职能转变的实践，大体经历了五个阶段。
第一阶段为１９７８－１９８４年。改革的中心主要是围绕扩大企业经营自主权，调整国家和企业之间的分配关系，实行各种形式的生产责任制，如利润分成、盈亏包干等。这种以调动企业生产积极性为特征的改革在当时收到一定的经济成效。
第二阶段为１９８４－１９８６年。这一阶段的典型特征是对企业进行利改税，围绕推行两步利改税，明确国家与企业之间的分配关系，解脱政府对企业一统到底的状况，以此向科学管理迈进。
第三阶段为１９８６－１９９１年。这一时期企业制度改革的标志是，在国有企业和集体所有制企业中普遍推行了承包经营责任制，把国家与企业的分配关系以契约的形式固定下来。同时，国家开始采用法律来规范企业与国家的关系。１９８８年４
月颁布了我国第一部规范国家与企业关系的法律，即《全民所有制工业企业法》，从此我国管理企业开始走上法制化的轨道，这无疑是我国企业改革和转换政府职能历程中一个重要的里程碑。
第四阶段为１９９１－１９９４年。这既是我国加快企业改革和发展的阶段，又是国家实行配套改革，确定建立社会主义市场经济新体制的重要时期。企业结束了单一的承包制，集中贯彻落实《企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，着重转换企业经营机制，并且对部分企业试行了税利分流、股份制和资产经营责任制。国家及时推进了计划、财税、金融、物价、劳动、人事、工资等领域的配套改革。
第五阶段为１９９４年至今。主要进行以建立现代企业制度为特征的企业制度改革。１９９５年起，从中央到省市地，普遍进行了现代企业制度试点，着力进行制度创新，进一步解放和发展和产力。同时，企业经营也走出等待国家推行某一模式的误区，实行了承包、租赁、兼并、拍卖、破产、股份制等多种经营形式。政府职能也开始相应地出现了由微观到宏观、由直接到间接管理的转变。这种以建立现代企业制度为中心内容的企业改革，从本质意义上是一种飞跃，它是在建立社会主义市场经济条件下，将企业纳入市场经济轨道运行重大决策，这对今后企业改革和政府职能转变都将起到决定性的作用。
（二）建立现代企业制度要求政府转变职能
转变政府职能是建立现代企业制度的必要条件和外部保障。党的十四届三中全会《决议》指出，“建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确，政企分开，管理科学的现代企业制度”。建立现代企业制度，是党中央在科学总结十几年来企业改革经验的基础上，根据我国实际提出来的，是推动国有企业改革和发展的重要途径。实现这一目标客观上要求有相应的政府职能与之相配套，建立现代企业制度需要政府给予推动，对其职能提出以下五个方面的要求：
第一、政府职能要推进明晰企业产权关系。在现代企业制度中，完整的企业产权包括出资者资产所有权和企业的法人财产权两方面。
第二、政府职能要推进调整企业责、权、利关系。现代企业制度要求明确界定出资者、经营者和劳动者各自应承担的权力、义务。
第三、政府职能要推进实现政企分开，平等竞争。现代企业制度所要求企业都是在平等基础上竞争。政府管理和调控经济，应主要通过金融、税收、财政等经济手段
和创造较好的投资环境，利用中间组织的作用来进行。
第四、政府职能要推进实现企业社会功能规范化。现代企业负有社会责任，除了以利润为经营目标外，还应具有社会功能，包括关心职工生活，创造和谐优美的工作环境，保护消费者的利益，关心环境质量，关心社会公益事业等。
第五、政府职能要推进建立健全对企业的法制约束。市场经济某种程度上是法制经济。现代企业制度的建立要靠法制保护，经营要靠法制去约束，管理要靠法制去引导、规范和监督。现代企业制度中对企业的法制约束，就是企业必须依法经营，在法制的轨道上行使自己的合法权益，而政府则要制定各项法律法规，并监督其严格执行。政府必须以法律为界线来管理企业和干预企业行为，而不介入企业内部事务。
二、现代企业制度的内涵
（一）现代企业制度的特征
1、产权关系明晰。企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体。
2、企业权责明确。企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值的责任。
3、出资者权责明确。出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益，即资产受益、重大决策和选择管理者等权利。企业破产时，出资者只以投入企业的资本额对企业债务负有限责任。
4、政企分开。企业按照市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经营效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在市场竞争中优胜劣汰，长期亏损、资不抵债的应依法破产。
5、科学管理。建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。
（二）目前主要的几种组织机构模式
分析企业组织机构的设置的基本职能，有三种基本模式国际上是通用的。这三种模式包括：职能制划分模式，即设立二级单位附带某个职能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它职能。事业部制模式，即主管业务附带某个事业。是按产品或地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设一个事业部、或西北设一个事业部等。子公司制模式，即设立控股式或二级、三级法人的子公司。
（三）现代企业制度组织机构。组织是人们为了实现一定的目标、互相结合、指定职位、明确责任、分工合作、协调行动的系统。企业组织结构依据企业所确定的基本目标，对组织内的各种构成因素及其相互关系提出明确要求，并选择与之相适应的控制方式，它是由领导人或一个领导集团组建起来的群体结构。
组织与管理技术进步可使企业更有效地利用自己的特定优势，对企业的竞争能力产生重大影响。随着人类社会工业化的推进、知识经济的到来，企业的组织结构也是在不断的变化调整中。
现实中普遍适应的唯一最好的组织结构是不存在的，管理者必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本企业的结构设计方案。
1、机构设置(组织结构本身的设置)；
①职能的设置：企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。
②框架设置：是结构设置的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设置 ── 企业管理层次的设置；横向的、水平面的设置──部门的设置，包括各层次部门的设置。形成企业管理的框架。
③协调方式的设置：管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。
④管理规范的设置：通俗讲，叫做规章制度的设置，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。
2、运行制度的设置(这是现代组织设置新增加的部份)；运行制度设置包括： ①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，达到素质要求；
②激励制度的设置，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。
三、影响企业组织机构的因素
（一）市场环境和业务情况
企业的行为必须顺应环境的要求。在现代经营环境快速变化的情况下，能够“长寿”的企业不一定是能力最强的企业，而是最能适应环境变化的企业。组织机构最重要的就是能够适应市场，并通过及时的调整面对市场的动态变化。因此，企业组织架构设计必须充分考虑环境因素的影响。
1、市场环境对组织机构的影响企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。
（1）市场环境对企业组织分工的影响：这主要表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程及计划和预测等方面。当外部环境的复杂性增加时，外部环境中的每个因素都需要一个岗位和部门与之联系，组织架构中的职位和部门的数量会增加，这就增加了企业组织内部复杂性。当外部环境迅速变化时，组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化，每一部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为，表现出较大差异。
（2）市场环境对企业组织规范化程度的影响：当外部环境迅速变化时，组织内部相对松散，控制力较弱，更具适应性；当外部环境较为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度较高。
（3）市场环境对企业组织计划的影响。随着环境的不确定性增加，计划和预测变得必要。计划能够减少环境变化带来的负面影响。具有不稳定环境的组织通常需建立一个计划部门，审视环境因素并分析其他组织的潜在行动和对策；当环境稳定时，组织能够集中精力解决当前的经营和日常效率问题，长期的计划和预测是不必要的。
2、业务情况对组织机构的影响业务对组织机构的影响主要从业务的数量和各个业务之间的相关性来考虑。
（1）业务数量对组织机构的影响：一般地说，业务数量和种类越多，组织需要相对应的资源来满足业务的需要，部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。
（2）业务关联度对组织机构的影响：各个业务联系越紧密，组织机构设计更需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，采用直线职能制或矩阵式组织机构越合适；而业务之间越不紧密，或业务之间的离散度高，组
织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强，采用事业部或大块部门分割，给下属部门更多的权力就显得更合适。当然，业务的关联度在战略分析中也应加以考虑。
（二）企业经营战略对组织机构的影响
战略决定结构，这是影响企业组织架构的最基本原则。组织机构是企业战略实现的最重要的保证，是承前启后的关键因素。当企业确定了一项战略，并期待这项战略能够取得预期效果的时候，企业常常需要考察自己的组织架构是否适应战略的要求，能否有助于实现战略，获得竞争优势。比如，如果企业的整个战略是要寻求更多的创新活动，这个战略就要求组织架构更加灵活；如果企业要实施多元化发展战略时，组织机构设计可以是松散的、各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并性管理，组织机构设计具有更多的不同步和灵活性；而当企业推行低成本战略时，就要求组织结构必须降低成本并有助于整体效率的提高，这时的组织架构通常具有更多的机械性。因此任何一家运行良好的公司都会将关键职能放在企业组织架构的中心地位，必要时由总经理亲自抓，组织架构在设计时也必须明确指出公司的关键职能和部门。否则，即使各项基本职能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相争主角，造成摩擦与内耗，组织管理依然会低效，不能切实保证企业目标的实现。
（三）企业规模对组织机构的影响
规模是企业情况的一个方面，是影响企业组织设计的重要因素。很多研究表明，企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。这些差异体现在组织的规模、组织内部的分权程度、人员结构等方面。一般来说，企业规模越大、员工数量越多，公司内部就越容易采用机械性的组织架构，规范性就越高，越需要制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制。
不同规模企业组织架构要素的变化是相互关联的。企业规模大直接增加了组织架构的复杂性，一方面分工细化，部门和职务的数量增加；另一方面管理层次也会增加。分工细化的结果是既提高效率，有利于企业规模的进一步增加，同时又需增加专业人员的比例，增大了协调的工作量，从而使书面沟通和文件数量增加。
人员越多、专业性越强导致部门和岗位越多，管理幅度就会越大。管理幅度的设置是组织机构的一个重大举措，它将增加组织管理难度，影响组织运作效率，因为一个领导的管理时间和精力是有限的。管理层次增加，促使分权增多，导致对标准化程
度的要求上升和中高层领导人员的减少。而协调工作量的增加和标准化的加强，必然引起规范化程度的提高，使书面文件的数量增加，反过来这又降低了协调的工作量，再加上分权有利于中高层领导人员摆脱日常事务，因而带来了管理人员比例的降低。
（四）技术力量对组织机构的影响
有些企业技术力量较强，如许多软件开发企业，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。技术本身发展对企业管理产生较大的影响，在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。当技术和其发展能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。
（五）人力资源对组织机构的影响
人力资源对组织架构设计的影响目前在许多企业还没有引起足够的重视，但是在组织架构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。人员素质对于组织架构的主要影响包括：
集权与分权：企业中层管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放；反之则权力应多集中一些。管理幅度大小、管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理服务；反之则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。
部门设置的形式：如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。
定编人数：人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；人员素质低，则需将负责的工作分解给多人来完成。
协调机制：员工具有良好的协作风格，可以在某种程度上弥补协调机制设计上的不足；反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通培训，则部门间必然争执不断，工作效率低，需要加强协调机制的设计。
因人设事常被作为一种对现实的妥协而受到批评，因事设人则备受推崇，被认为
是符合组织架构设计的基本原理。实际上，这两者不应绝对化，不同的企业不同的阶段应以一种原则为主进行设计。
新企业刚成立，或企业处于快速发展时期，根据发展需要招聘人手，充分体现因事设人原则。但企业发展平稳，或发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也是必要的。企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定、管理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。
四、现代企业组织机构设置的调整思考。
（一）要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化机构类型。
万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。
做为现代化企业，要坚持专业化机构管理。这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化；社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为“瘦型结构”。基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。外资企业基本都是这种“瘦型结构”。
所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。
（二）组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。
（三）职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能，要走向综合职能。
按传统模式是分工、分段管理，有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的是原料处；做、季度计划的是计划处；负责生产作业计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股，宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织发展一个方向。
要明确一下为什么要这么干，着眼点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为了实现一贯管理原理。现代化组织机构模式优越性，从数量上看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍；从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职能。
（四）外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层，往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题。
实行单职制，要想进行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少，有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一个重要问题。为什么要减少副职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的，如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的。问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体有几个弊病：
①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见，丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。
②协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会多。
③不利于领导素质的提高。如果每个副职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该全面考虑，成为企业经营管理的全才。负责人多，是现代管理的一大弊病。
坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难，但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织机构理论方面有两个方法：
一个是合理授权；有些领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给其它部门代行。
另一个办法就是搞秘书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体问题。
坚持单职制，根本上还是提高干部素质的问题，把担子挑起来。
（五）业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以达到提高办事效率的目的。
目前，国外管理学有一个词叫“reengineer”，它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途同归。
在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦型组织机构。在国外就是业务流程怎样合理化。合理化的结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而国外企业已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切入。国外企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢，应变能力弱。
现在哪个企业要实现计算机化，首先要审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，就深刻体会到，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。
正因为“业务流程合理化”有大的潜力，所以国外把业务流程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以节省很多人，这就是国外新动向。实际上还是组织的变革，还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相结合。
（六）组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义，人少效益高，市场
经济条件下不仅要求效率高，还要求对市场反应灵敏。国外大企业病，其中一个就是反应迟钝。所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适应性，其应变能力就会很差。
增加企业适应性，主要有以下几个措施：
1、各企业部门都要增加对外联系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务。①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部门。
2、加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。如果说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调组，采取新型协调方式，外资企业办公机构设置与国有企业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，外资企业学国外，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题，为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不相往来，是封闭式的。现在大家在一个办公室，相互都看得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。
3、增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于管理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就不适应了。现在提倡柔性机结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门内工作都负责干。那么是不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性有柔性的特点，应该钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样，由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸，那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点，对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同
工作、不同人员钢柔要求是不同的。
4、加强计划工作职能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。国外一些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan 必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做计划，早做准备, 做出多套计划。情况与计划相符就拿这套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以国外先进企业计划工作在强化，加强计划职能。总的要求就是要提高组织机构的适应性。
主要参考文献：
著作：[1]夏雅丽、丁为、郑辉，《现代企业制度研究》，陕西人民出版社，出版时间2006年6月；
[2] 《经济学原理》，教材，2010年12月出版；
期刊：[1]王非《建立现代企业制度的若干问题探讨》，《发展研究》1995年第一期；
[2]王敬、汪克夷《影响组织结构设计的因素分析》，《商业时代》2006年第二期；
互联网资料：吴培良，《现代企业组织设计的原理与方法》，http://qy.thea.cn/video/1682.htm，2011年。
第四篇：基层工会组织机构设置
基层工会组织机构设置
（一）建立工会基层委员会
要根据工会章程的规定，民主选举产生工会基层委员会。工会基层委员会要建立健全各项工作制度，认真履行工会章程规定的职责和职权，定期向会员报告工作和经费收支情况，逐步做到工作制度化。
（二）建立各种工作委员会
建立车间(科室)工会委员会和各种工作委员会(小组)。要用选举方式把车间(科室)工会建立起来，使工会的工作通过组织系统有效地落实到群众中去。在人数不多的基层工会中，则可以不设立车间工会。要根据工作需要，建立健全基层和车间两级工会的各种工作委员会，如生产委员会、财务委员会、女职工委员会等。
（三）建立工会小组
按生产或工作单位划分建立工会小组。工会小组是基层工作的“细胞”。基层工作要把工会小组的建设作为一项经常性的重要工作，认真培训工会小组长，经常总结交流工会小组的工作经验，努力把工会小组建设成为团结互助、建设物质文明和精神文明的战斗集体。
（四)建立和完善会员代表大会或会员大会制度
会员代表大会或会员大会必须按时召开，充分履行会员代表会或会员大会的职权。
第五篇：子公司组织机构设置方案
公司组织机构设置方案
一、指导思想
为实现总公司下达的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织机构。
二、设置原则
坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。
三、部门设置
根据业务发展的需要，公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。
四、部门职责
1、综合办公室职责
1.1负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。
1.2负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作。
1.3负责起草、印发公司文件。
1.4负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。
1.5负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。
1.6负责公司证照年检和变更。
1.7负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作，指导开展公司各种创建活动。
1.8负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。
1.9负责公司车辆和司机的管理工作。
1.10根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。
1.11负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。
1.12负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。
1.13负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动。
1.14负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。
1.15负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。
1.16负责落实公司土地经营目标。
1.17负责协调好国土、规划及水利部门关系。1.17负责办理土地报批、办证、抵押等手续。1.18完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。
2、财务部职责
2.1负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。参与制定公司的有关经济政策。
2.2负责编制财务预算工作，对预算执行过程进行控制、管理，督促各部门完成预算和考核目标任务。
2.3负责资金管理，严格按资金审批流程办理支付业务，合理分配使用资金，提高资金使用效益；做好资金的计划、分析工作，及时向领导汇报公司资金情况。
2.4负责编制财务会计报表和财务分析报告，向公司内、外机构报送财务报表等会计信息资料，向公司领导报告公司的财务状况，提出合理化建议。
2.5负责经营业务账务处理，核对、清理往来账项；负责经营费用的核算与控制。
2.6负责办理纳税登记、变更与注销工作；负责公司各项应交税金的核算、申报、缴纳工作；办理税务发票的购领、缴销等工作。
2.7负责工程款项的支付，代扣税款，项目开发成本、开发间接费用的核算与分析，加强项目成本控制，降低开发成本，负责项目往来单位账项的核算与核对，负责项目决算的审查与结算工作。
2.8负责员工工资、奖金、福利费用的审核、支付、成本的分配等核算工作。
2.9负责固定资产的入账，折旧提取工作；负责清产核资、资产评估工作。
2.10负责办理各项贷款业务的放款与还款手续；审核支付利息，负责财务费用的核算，合理使用贷款资金，降低财务费用。
2.11负责公司管理费用的核算与分析工作；加强管理费用开支的审核与控制，减少不合理的开支，降低管理费用。
2.12负责银行账户及现金的管理工作。负责办理各开户银行账户的管理与收付业务；负责现金的保管及收付业务，负责保管银行预留印签，负责保管有价证券及其他贵重物品。
2.13负责会计档案管理工作；负责会计电算化的维护及资料备分工作。
2.14负责审计、税务检查及其他财务检查的接待，加强与审计、税务、财政、银行等相关部门工作的沟通与联系，保持良好的关系。
2.15负责对公司重要的经济活动进行审核、监督，参与重大投资项目的谈判，参与大宗设备的采购、项目工程的招投标评审活动，参与经济合同的签审工作。
2.16负责公司财务人员的业务培训与考核工作。
2.17完成领导交办的其他工作。
3、工程管理部职责
3.1负责审核工程项目的设计方案、设计变更以及图纸外较大金额工程量、隐蔽签证的审核、确认工作。
3.2参与工程项目合同商务谈判、合同修订与签订工作。
3.3审批施工组织设计和进度计划，并对实施情况进行检查督促与指导。
3.4指导工程项目的阶段性目标与目标，并会同相关部门对其完成情况进行检查与考核。
3.5负责组织相关部门制定全公司所有在建项目的工程用款计划。
3.6负责定期组织召开项目调度会，汇总、审核各项目部上报的工程计量单及用款申请，并形成项目进度及用款汇总审核表，报总经理办公会研究。
3.7参与工程预算及工程决算的审核。
3.8负责公司工程项目的安全、文明施工及工程质量的检查与指导。
3.9参加各工程项目的中间验收、并负责组织工程的竣工验收。
3.10负责督促和指导各项目办对工程项目的档案收集和管理，并负责竣工资料的归档和管理。
3.11参与组织工程建设材料、设备的招标采购工作，并及时做好品牌了解、市场询价等基础性工作。
3.12协助分管领导组建项目办并指导制定各项目办的工作职责。
3.13完成领导交办的其它任务。
4、项目部职责
4.1按照公司资金需求计划，落实融资工作；
4.2按照总公司要求，与财务部一起起草公司经营目标计划并配合总公司搞好考核工作；
4.3负责公司开发项目、对外投资、对外招商的前期调研、论证并组织合同、协议的谈判； 4.4负责做好与市政府、发改委及有关金融机构的工作衔接、沟通； 4.5完成公司领导交办的其他工作。
点击咨询 