商业银行总行架构调整及其影响

第一篇：商业银行总行架构调整及其影响

商业银行总行架构调整及其影响

顺势而为

随着我国经济、社会的发展，我国的经济改革逐渐进入深水区，宏观经济增速的放缓、经济结构的调整等宏观经济因素影响着我国经济部门的发展和改革步伐。银行作为我国金融领域的重要支柱，在我国经济转型的关键时期，银行的转型也显得尤为迫切。

银行的转型没有固定范式，而且随着我国经济的发展，科学技术的不断进步，特别是互联网技术的发展，银行的转型在不同的时期也有着不同的意义，其中，银行组织架构的调整是银行转型的一个重要方面。

最近几年，不管是国有大型商业银行还是中小型商业银行，总行组织架构的调整引起了人们广泛的关注。2012年，上海银行进行了组织架构调整，建立错位发展的区域管理总部，并努力构建强大专业的前台、高效精细的中台和集约共享的后台。2013年，平安银行进行了组织架构调整，总行一级部门由79个精简为52个，新建了贸易金融部、资产托管部、投资银行部等产品事业部，还建立了房地产、能源矿产、消费金融等5个行业事业部（利润中心）。

2014年，工行、中行、农行、交行进行的总行架构改革更是引起了人们的关注。工行将总行部室减少至26个，增加11个利润中心，剥离已有利润中心的行政管理职能，从而转化为专业的产品部门；农行增设农村产业与城镇化、小微企业、互联网金融等新兴业务部门，重构了产品研发体制，强化了“大运营、大后台”的管理格局；中行则直接撤销了公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、运营服务总部等五大总部，将撤销后的总部转化为更加专业的部室，实现了总行管理的效率化。

可以看出，近来，不管是大型国有商业银行还是中小股份制商业银行，都在试图按照自身的经营特点和业务模式找到适合自己的总行组织架构。

组织架构调整的总体思路

从目前各大总行的架构调整来看，各大行根据自己的经营特点和经营目标而采取了不同的架构调整策略，但是从总体来看，还是表现出了一些共性的特征。各大行都坚持以客户服务为中心，以提高内部管理效率为出发点，尝试建立更加贴近市场的内部管理架构。具体的表现为：

理顺职能关系，精简机构，实现扁平化管理。工行建立精简高效、管控有力的管理总部，将总行机构分为四大板块。中行直接取消了总行的五大总部，实现了具有历史意义的变革。这些都是精简机构、扁平化管理的突出表现。

不可否认，传统“条块分割”的分级“块状”管理体制对商业银行的发展起到了至关重要的作用，但是在现在的经济形势下，其过长的业务环节、过多的管理层级逐渐制约了商业银行适应竞争的能力。逐渐理顺新的职能关系，实现扁平化的管理是很多银行的选择，逐渐减少管理层级，实现指令上传下达的通畅。

适应形势需要，推出新的战略部门。商业银行根据我国经济形势发展出现的新形势和新机遇，适时调整自己的业务部门，有针对性地推出新的战略部门，既保证了业务发展的需要，也实现了差异化的经营。如借助互联网金融的迅速发展，各大行将互联网金融上升为总行战略层面，建立类似的互联网金融部门，寻找新的利润增长极。

同时，各大行根据自己的经营特色，调整建立了新的业务部门，如农行的“农村产业与城镇化金融部”、“小微企业金融部”，中行的“全球市场部”、“财富管理与私人银行部”等。

理顺前中后台的分工格局，实现分工精细化管理。前台主要负责营销客户、开拓市场。前台部门包括公司、零售等板块，前台部门是银行利润增加的主要部门，各大银行根据前台服务客户类型的不同，实现条线的垂直化管理。

中台是为前台服务的部门，同时也对前台的业务进行监督和管理，如银行的计划财务部门、风险控制部门等，实现全行计划财务、风险的专业化控制。在总行的统一控制和协调下，将全行的资源进行合理分配，在业务发展战略、风险控制政策等方面与前台做好沟通，实现全行发展的合规性和目标一致性。

后台主要是保障部门，为前台和中台提供服务，如银行的支付结算、信息科技等部门。后台的发展关系到银行服务的专业性和便捷性，因此，各大银行也在致力于建设标准化、专业化、流程化、规范化的后台保障部门。

新的事业部制架构模式逐渐兴起。我国银行传统的分支行可以理解为以区域划分的事业部，现在根据我国经济的发展变化以及银行经营理念的发展，部分股份制银行开始建立以行业或者产品为中心的事业部制，如房地产金融、交通金融、文化产业事业部等，也有的银行建立了以产品为中心的事业部，如信用卡事业部。

组织架构调整对经营单位的影响

这部分在前文总结了总行架构调整的基础上，根据目前股份制商业银行普遍存在的总分支行的管理体制，探讨总行架构调整可能对经营单位所产生的影响，经营单位既包括传统的以区域划分的分支行，又包括事业部。

总行架构调整对分支行的影响

总分支行的分层管理体制是我国商业银行最为传统的分级体制，它适应了银行前期发展的经济形势，带有浓重的“行政管理”体制的色彩。但是随着经济形势的变化，总行组织架构的调整，对我国商业银行传统的总分支行制也产生了较大的影响。

管理体制方面。对于分行而言，总行的组织结构调整，逐渐实现扁平化管理，注重条线管理的方式，总行部门不再单纯的进行行政管理，“大总行”的道路逐渐显现，这也逐渐改变了分行的管理模式。条线化的管理模式也打破了分行地域管理的色彩，分行行长对条线管理负责。

对于支行而言，总行的架构调整，可以在总行层面进行体制机制的调整，建立矩阵式扁平化的管理体系，逐渐建立起了“大后台”的体制，通过岗位清理、建立标准化工作流程，精简冗员，减少了支行的柜台操作时间、行政管理的部分职能，省去了很多不必要的支出和精力，从而更有利于支行做好客户服务和营销工作。

另外，工行总行成立的“渠道管理部”也是总行架构调整对支行影响的一个缩影。总行更加注重了对支行这个渠道的建设，做强做大支行的前台功能，由总行层面统一协调网点建设，逐渐改变现在支行建设多头管理的格局，实现精细化管理。

人员配置方面。由于大总行战略的实施，借助于现代的信息科学技术，对于中后台的管理进一步的电子化，建立统一流程的、规范化的中后台管理体制，这也使得中后台部门人员进一步精简，则也使得分行中可能会有更多的中后台人员转向前台营销岗位。

业务运作方面。总行架构调整，对事业部利润中心的做实，对于体量较大的行业、优势行业进行事业部改制，由事业部统一负责，这一改革不可避免的对分行的存量业务产生了冲击，分行也因此面临着客户流失、资源流失、市场缩水、利润减少的困境。

总行管理层级的精简有利于上下级信息传导的通畅，条线化的管理更有利于支行业务的开展，对支行营销大客户，在需要总分行进行协同营销时，总行管理层级的减少更有利于对支行的需求做出反应，从而提高了营销的成功率。

流程定位方面。在银行内部管理体系向矩阵式扁平化方向发展的同时，总分支行的定位也应该随之调整。在前台部门中，分行是营销中心，一方面要行使辖区内的营销管理权，提高客户经理管理和考核的科学性，同时做好本地域内大客户的营销工作；另一方面也要配合总行做好大客户的营销和业务处理落地。在中后台部门中，分行要做好流程管理工作，做好总行指令的上传下达，同时做好本行范围内对前台部门的保障工作。

传统的总分支行的分级管理体制赋予了支行很多行政管理的色彩，导致在工作中重点不突出，大量的时间用在了重复授权、后台操作、向上级汇报报表等非营销活动，总行架构的调整可以让支行更加专注于前台营销，开拓市场，从而有利于业务条线的前段管理。

总行架构调整对事业部的影响

事业部制其实就是按照产品、行业、市场、客户等来划分并设立经营单位，并作为独立的利润中心进行考核管理的组织模式。在这种模式下，商业银行总行作为一个决策机构，对整个银行的经营事项有重大决策权，并且对事业部进行监督和考核，拥有“人权”和“财权”，而事业部则在总行的监管下享有充分的决策经营权，自负盈亏。这样一方面，有利于商业银行总行提高管理的效率和针对性，另一方面也实现了全行资源的优化配置和风险管理。

从最近各大总行的架构调整来看，实行事业部制是一个明显的趋势。总行架构调整对事业部的影响表现在：

总行对事业部发展的积极助推作用。事业部的发展是我国的商业银行适应市场竞争发展的必然趋势，各大行也在纷纷试水事业部制。这种银行的顶层设计对事业部在我国商业银行中的发展起到了关键的助推作用。

总行架构调整对事业部利润模式的影响。前期事业部制的改革对分行业务的影响是比较大的，总行为平衡二者之间的业务冲突，总行可能会在二者之间做一个业务分配，在不严重损害分行利益的情况下进行事业部的改革。当然，这只是问题的一个方面，也是事业部前期发展所遇到的瓶颈，随着事业部的发展，完全可以建立与分行之间的联合营销、互利共赢关系。

总行架构调整对事业部管理模型的影响。总行架构的调整对事业部管理体系也有重大的影响，尤其是在人权、财权、风控方面。如民生银行，进一步提高了事业部的自主经营性，向事业部赋予了更多的风控职能，提高了事业部的管理自主性。

经营单位应对总行架构调整的策略

对于总行的架构调整，经营单位也应该进行相应的调整和应对，在配合总行的调整下，做大做强本单位的业务基础。

分支行的应对策略

分行的管理模式和业务创新。分行作为经营的中心，同时也在总行与支行之间起到了承上启下的作用。

在总行进行组织架构的调整时，配合总行进行相应条线的调整，保证总行架构调整的顺利进行，保障总行部门调整的自上而下的流程推进。同时，做好支行的考核工作，着重考核支行的经济增加值指标，建立适合自己分行的合理的考核机制。

做好本分行辖区内的调整工作，理顺分支行之间的关系。在分行管辖范围内做好扁平化管理体制的改革，进一步减少管理层级，减少部门的重复设置，可以对计划财务、信贷、检查、法务、档案等统一上收管理，减轻支行工作的额外负担。

在事业部制大发展的背景下，有条件的分行可以根据自身情况向总行建议，在总行的支持下，试水区域性与条线型相结合的事业部制，把比较成熟的、区域性比较强的行业实行事业部制管理，如房地产行业、本地服务行业、制造业等，提高市场渗透的效率，把自身优势的行业做成精品品牌，做到差异化的经营。

支行的逐渐转型。支行是银行服务和营销的第一线，肩负着支付结算、银行负债业务营销和信贷业务营销、窗口服务等多项职能。不可否认，支行现在面临的问题还是很多，行政职能过多、上级管理层级过多、后台职能过多等都在影响这支行的发展。

支行可以借助总行架构调整的契机，一方面可以向分行建议，将不必要的后台操作和行政管理职能上收，让支行员工从繁重的操作中解脱出来，集中精力营销；另一方面利用大后台的数据处理功能，网银、ATM机具的转账、现金处理的便利性做好服务工作，建立服务的标准流程，提高支行服务的良好形象；还有，夯实自己的专业基础，利用上下联动，努力营销具有战略意义的大客户。同时，避免业务范围的过分扩大，在竞争激烈的市场中找准具有比较优势的细分市场。

事业部的应对策略

事业部的发展打破传统的总分支行的定位，事业部一般以前台部门为基础建立，但是仍需要适合事业部的中后台岗位，如财务管理、风险控制、人力资源等。

因此，一方面，事业部应该借助于总行架构调整的良好契机，大力发展自身业务；另一方面，事业部应该根据自身情况，自负盈亏的经营特点，与总行做好政策沟通，在风险可控的情况下，赋予其更多的资源授权和风险授权，在总行的支持下做好经营管理；还有，事业部应该处理好与区域内的分支行之间的关系，针对大客户可以做到互动营销，资源共享，也可以尝试与区域内的分支行建立模式化的合作机制，实现双赢。

总结

在利率市场化、互联网金融的影响下，整个银行业不能再依靠之前的存贷差来进行粗放式的发展，而组织架构的优化可以为银行带来新的增长极。商业银行进行的组织架构调整，也是为了适应新的经济发展形势而转型的重要一环，借助组织架构调整的机遇，逐渐找到并强化核心竞争力。

总行的组织架构调整对分支行的影响是巨大的，总分支行需要在管理系统中找到新的定位，并且各司其职，保证架构调整的顺利进行，保障总行指令的传递通畅。事业部制是这次银行架构调整的一个重要方面，商业银行应该根据自己的经营特色、发展区域和比较优势，制定区域型事业部、条线型事业部、区域型和条线型相结合的事业部等，循序渐进，推出适合自身的事业部制改革方案。

（作者单位：华夏银行北京分行北京元亨资本管理公司）

第二篇：蒙牛组织架构调整

蒙牛组织架构调整

以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。

从2012年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。

一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。

合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的HR部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。

蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有700人左右的缺口。

有蒙牛内部人士称，“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有39个人还没有找到适合的岗位，22个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有3000人的销售团队来说，不算什么。”

原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。

尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他本人的一个感受就是，蒙牛在2013年会有大动作，想打一场翻身硬仗。

调整之痛

2012年4月，孙伊萍任蒙牛乳业总裁，这位前中粮地产(000031,股吧)和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动。

在孙伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控。孙担任总裁后，又为架构做了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能部门的力量等。

但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击。

上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从原来的30—40人缩减至20人。

常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合并后，涉及到的中高层管理职位挺多的。

蒙牛给本报的回复表示：“架构调整后，99%仍用的是蒙牛现有的员工。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。”

但这一方案引起了许多员工的不满。

上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家带口，并不愿意被调离，就选择了离开。比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。但是，他需要公司给他一个说法，因为他认为实际上是被公司踢走的。

蒙牛HR称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢？

同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。他表示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去10年，从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。

下转27版

上接25版

合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的“分手费”。他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过这种方法让员工自己走，这是“中国式裁员”。

本报获悉，原定1月18日大家商量好集体去公司讨说法，但目前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到，蒙牛公司会把平时每月薪水的30%预留到年底才发，而这笔钱现在还没有发放。一名已经决定离开的员工对记者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没拿到，就弄僵了。”

风险

这种合并伴随着一定风险。

受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后失败了。

“看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。”他说。

在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，上述大区经理说，“因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是以常温为主。”低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，若以10个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有8个，而冰淇淋只有1个，低温也只有1个。

蒙牛的这些客户经理很清楚，常温奶、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是，从12月份的数据来看，冰淇淋的业绩变差了。这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核，蒙牛牛奶可以做到300亿~400亿，冰淇淋是30亿~40亿，合并到一个部门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。比如，牛奶加把劲就带出30个亿了，过去这30个亿是冰淇淋团队的所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的冰淇淋的人渐渐会减少。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。

上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。”

对此，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地区蒙牛冰淇淋经销商表示，“换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费劲。”他说，“不需要了解，我就猜到现在的（大区经理）是从牛奶那儿调过来的。带来的都是卖牛奶的方式。”

不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员。上述大区经理说，“这种状态下员工心态不稳定，终究会造成质量问题。”

接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁孙伊萍调整重组的本意不会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员。

管理变革

孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。

根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细化、奖惩也分明了。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，这势必会触动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突，还算平稳。

在管理架构上的一个变化就是，孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。据了解，孙早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、雀巢这些国际优秀公司的经验。

然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。他说，本来岗位就骤减，还从外边招聘人员进来，对原先的员工影响很大。

据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的10个区域增加到现在20个。

蒙牛公司在回复本报的提问中称，“目前蒙牛副总裁级高管全部在职，同时蒙牛也以开放包容的心态，在职能部门引进了一些外部专业人才，以加强在营销、质量和公共事务的先进管理经验，这些外部人才来源广泛，包括可乐、麦当劳、宝洁公司和百胜，像我们主管品牌的副总裁Jes-per就曾任职于宝洁与爱氏晨曦。目前来自可乐的有三人。”

宋亮还表示，蒙牛原来的区域经理权力都很大，基本就是一个独立的老总，在自己的地盘内做什么、怎么做，都是自己说了算。现在新的架构调整以后，蒙牛的每个区域经理都会和一个集团中高层领导形成一对一的对接，要直接汇报和负责。财务上对大区经理的监管也加严了，奖惩都很明晰。

但蒙牛并不认为这是在对大区经理收权，恰恰相反，“与公司“产地销、销地产”战略布局相匹配，目前我们架构调整正在做的就是对大区进行放权”。蒙牛方面表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理，大区成为一个真正发力的地方，以提升其一线反应速度。”

蒙牛内部大调整 向大区放权

2013年01月17日 09:06 中国经济时报 我有话说

本报记者 练琴近日，乳业巨头蒙牛传来内部大调整的消息：蒙牛证实已将常温、低温、冰淇淋三大核心部门合并成一个部门。蒙牛乳业[微博]内部人员向中国经济时报记者表示，蒙牛还有大量人员缺口，因此，此次调整不会裁员，调整旨在向大区放权。

三部门合一

有媒体报道，蒙牛此次对内部组织架构的调整从去年11月就已开始。有大区经理称三个部门合为一个部门，这意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET(指乳酸饮料等)业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。对销售系统员工影响较大。

“此次是常低温销售业务体系的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。”蒙牛在给中国经济时报记者的回复中称，蒙牛的人员需求量还很大，仅就销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不仅不是裁员，而且还要增招。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮对本报记者表示，按照品种的方式划分部门容易造成大量的人员重复浪费。从蒙牛现在的调整趋势来看，将是按照产业链的方式划分部门，比如原奶事业部、生产事业部、销售事业部。这对于建立现代企业制度也是比较科学的做法。“将三个部门合并，一方面能加强领导垂直管理，另一方面通过合并把一部分人员调整到相应的岗位，能够提升管理效率。我们知道这段时间蒙牛陷入了发展的低谷，需要进行全面的调整，我们现在看到的只是部门的调整。”宋亮认为。

中投顾问食品行业研究员梁铭宣也在接受中国经济时报记者采访时表示，乳制品质量问题是制约蒙牛长期发展的重要因素，蒙牛此番调整对于提升内部产品质量、把控产销渠道有重大意义。

对于“岗位减少”一说，蒙牛回应本报称“不存在所谓„缺少四分之三‟岗位的问题”。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。促进员工转型，深入到一线业务中去。但如员工离开，会根据国家法律法规和企业规定与员工商定妥善的处理方案。

放权大区

对于这次组织架构调整能否达到预期效果，蒙牛向本报表示，从目前的反馈来看，员工和经销商的工作积极性被调动起来了，我们的团队响应很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根据其他媒体报道，有不少区域经理表示了不满，并且有员工正与蒙牛协商辞职。

在前不久举行的“蒙牛2013城市经理人大会”上，蒙牛总裁孙伊萍说，调整后99%用的是蒙牛现有的员工。蒙牛方面对中国经济时报记者回应称“经过蒙牛的架构调整，人岗匹配要求也更高，我们通过竞聘上岗的方式进行人才的选拔。通过竞聘上岗的员工也需要经过一个考察期，以根据实际情况进行妥善的调整。我们会不断去培训员工，使员工在技能上、眼界上和对业务的判断上，进行科学化、系统化的提升。”

“调整肯定会涉及到部分人的利益，因此肯定也会有意见。将三个部门合为一个，好处在于权力高度集中，资源调动灵活，便于内部统一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因为权力高度集中，决策者的思维至关重要，并且决策者还需要有整合原来三个部门的能力。”乳业专家、广东省奶企协会理事长王丁棉对本报记者表示，如果不能很好地协调三个部门的人，很可能在以后的工作中导致高层的意图得不到贯彻。

蒙牛表示，调整是对大区放权，比如将区域由10个增加到了20个。“通过组织架构调整，我们进一步把财权、事权和人事权定得非常清晰。举个例子，以前我们是粗放式授权体系，因为权责范围的界定不够清楚，所以有很多报告需要报到总裁办，再批复处理。而在我们这个新的权责体系中，会把公司、大区做的业务事项非常明确地罗列，把我们的审批金额也列清楚，把参与的部门写得非常清楚，谁是负责的，谁是需要去咨询的，谁是需要审批的，谁是需要告知的，这样系统规划整个组织，有条不紊地对大区进行放权。”蒙牛内部人士对中国经济时报记者表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理。

梁铭宣认为：“蒙牛此举是从公司长远发展的角度出发，若各部门间能较好协调，其未来发展势头将会更加迅猛。不过，此次调整仍面临不小困难，部门间管理人员调配、监管机制确立等问题较为明显，并可能成为阻碍此次决策顺利实施的关键要素。”

宋亮建议，蒙牛要打一场翻身仗，除了理顺管理方式外，仍需加强市场铺货，提升产品品质和安全，跟消费者做好良好的沟通。从长期来看，要实现转变，需在奶源、加工等方面循序渐进地布局。

第三篇：现代商业银行组织架构变迁

现代商业银行组织架构变迁

商业银行组织结构的发展经历了单一银行制和总分行制两个阶段。单一银行制曾在美国广泛存在过，但自从1927年2月，《麦克法登法》(McFadden Act)在国会通过之后，单一银行制便被总分行制所取代了。根据企业组织理论，现代企业管理结构发展经历了直线制，职能部制，事业部制和矩阵式三个阶段。企业管理架构具备下行兼容的特征，即后出现的企业管理架构能兼容之前的企业管理架构。

第一阶段:总行内部按职能分工设置不同的部门，各分行内部也同样根据职能分工设置不同部门，各级分支行内部职能部门只对直属上级负责。各个分行按地理分布设置，形成许多分级管理，业务和核算独立的利润中心。

第二阶段:客户事业部制和产品事业部制阶段。总行内部采用职能部与事业部相结合的组织方式，既有职能部门如人力资源、IT;又有客户事业部如公司业务部，个人业务部;产品事业部如贸易融资部。该阶段事业部不再依照地理范围进行划分，而是按照客户(公司业务)或产品(个人业务)来进行划分。事业部根据公司规模的扩张而进行细分，目前由两到三个层级构成。第一个层级分为公司客户和个人客户，第二个层级在公司客户下根据公司规模又细分为中小企业客户，公司客户和机构客户;在个人客户下分为信用卡，按揭贷款和投资服务等。第三个层级主要在公司客户下按照客户所属不同行业分为冶金、能源、房地产等行业。

第三阶段:伴随银行跨国经营的发展，单一业务(客户)事业部制下管理半径被拉得很长，总行事业部无法及时对各地市场变化作出反应，各地事业部也无法完全贯彻总行事业部的经营策略，产生了组织效率的缺失。为弥补这一缺陷，矩阵式结构应运而生。

第四篇：香港商业银行客户经理制架构设置

香港商业银行客户经理制架构设置

一、分类

1、以地区分类

香港银行十年前每个网点都有客户经理（部份网点只有2——3个客户经理），结果出了一些问题。现在发生了一些结构性转变：客户经理架构设置最流行以地区分类，将客户经理资源分区域集中，整个香港分为6——7个区域，每个区域建立一个客户经理区域中心，并由这些银行的香港地区总部直接管理，取代以前每个网点都有客户经理的做法。

值得注意的是：客户经理区域中心并不是在现有网点之外另起炉灶单独设立，而是设立在现有的重点网点内。

有利之处：有利于资源集中拓展客户；

不利之处：客户感到不够方便。

2、以行业分类

以行业分类一般适用于较高的银行经营管理层次。如汇丰银行（香港）总部就是采用这种架构。

有利之处：客户经理特别了解和熟悉所分管行业的客户，可对客户的需求在第一时间作出反应，为客户提供贴身服务，对开拓所分管行业的客户特别有效。

不利之处：只适用于银行经营的中高层次，否则运作成本较高。

3、按生意额分类

香港银行一般按营业额划分，将营业额在3亿港元以上的划为大型企业。大型企业直接归总部管理，中小型企业则成立地区中小型企业中心分片管理。大型企业对银行客户经理的工作技巧和能力要求较高，一般需配备2名有十年以上经验的资深客户经理。

之所以要配备2名资深客户经理，是为了避免其中1名客户经理离职后将大客户一并带走。对对中小企业则配备一般水平的客户经理。

有利之处：有利于对大客户的对等营销。

不利之处：若大型企业离总部较远，则很不方便。当然，也可以视具体情况进行变通，如成立独立的小组对离总部较远的大型企业进行单独管理。

4、以产品种类分类

香港的房地产按揭业务竞争异常激烈，银行为此聘请一些24小时可联系的客户经理，这些客户经理实际上进一步强化了其推销员角色，他们只负责将联系到的客户直接提供给产品部门，不负责具体操作。东亚银行总部已实行此模式。

二、客户经理部门与其它部门之关系

需要注意的是，客户经理间（包括组长和组员间）只是名称上的差异，并无行政关系上的差异，只有客户经理部门主管才是一个行政职务，对客户经理（包括组长和组员）有行政管理权。客户服务支援小组则提供秘书、通融额度、实物配搭等服务，以减轻客户经理的工作。

一般而言，客户服务支援小组一个工作人员服务2——3个客户经理，每个客户经理负责约100个客户。

客户部门与审信部门间的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影响业务发展是一大技巧，需由行长出面协调沟通，力求做到公平有道。这在西方称之为矛盾管理（conflict management）.三、职别

需要注意的是：外资行客户经理一般有两套职别标准，即对外和对内的职别标准，且内外职别标准有别。基本工资只与内部职别挂钩。对外职别提升可以不加薪，因为外资行的对外职别（Re-title）,只是代表银行对外的形象，不代表一定会加薪。

外资行客户经理职别序列为：助理客户主任——客户主任——助理客户经理——客户经理——高级客户经理——客户经理主管。客户经理最低要有助理客户主任衔头，不能是文员，向上每提升一级需2——3年时间，但要升至高级客户经理和客户经理主管位置，则很难说。

如香港银行业客户经理名片上的头衔与其实际职务和薪酬就没有必然联系。香港美资银行客户经理一入行对外头衔就是助理副总裁（AVP）、然后每过1——2年对外头衔升一次，依次是助理副总裁、副总裁（VP）、高级副总裁（SVP）、执行副总裁（EVP），这中间其实只有执行副总裁真正算一个管用的对外职衔。

第五篇：风险管理-商业银行风险管理基本架构课后测试

风险管理-商业银行风险管理基本架构

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.商业银行公司治理的主要内容不包括。√

A B C D 完善股东大会、董事会、监事会、高级管理层的议事制度和决策程序

建立、健全以董事会为核心的监督机制

明确股东、董事、监事和高级管理层人员的权利、义务

建立完善的信息报告和信息披露制度

正确答案： B 2.以下不属于良好的银行公司治理特征的是。√

A B C D 银行内部有效的制衡关系和清晰的职责边界

完善的内部控制和风险管理体系

科学的激励约束机制

与董事会价值相挂钩的有效监督考核机制

正确答案： D 3.内部控制是对风险进行的动态过程和机制。√

A B C D 事前控制、事中防范、事后监督和纠正

事前防范、事中控制、事后监督和纠正

事前监督和纠正、事中控制、事后防范

事前防范、事中监督和纠正、事后控制

正确答案： B 4.是商业银行的最高风险管理,决策机构。√

A B C D 监事会

董事会

股东大会

高级经理

风险管理-商业银行风险管理基本架构

正确答案： B 5.商业银行的风险管理流程是风险。√

A 监测→识别→控制→计量

B 识别→计量→控制→监测

C 计量→识别→监测→控制

D 识别→计量→监测→控制

正确答案： D 多选题

6.监事会监督和测评的方式包括。√

A 列席会议

B 访谈座谈

C 调阅文件

D 检查与调研

E E．监督测评

正确答案： A B C D E 7.商业银行高级管理层风险管理的主要职责有。A 审批风险管理的战略、政策和程序

B 执行风险管理的政策

C 制定风险管理的程序和操作规程

D 及时了解风险水平及其管理状况

E E．核准金融产品的风险定价

正确答案： B C D 8.财务控制部门在风险管理中的主要工作包括。A 参与商业银行的组织架构和业务流程再造B 会计记录和财务报告的准确性和可靠性

√

√

风险管理-商业银行风险管理基本架构

C 把商业银行的损失,收益数据传递给风险管理部门，使得风险管理部门能与来自前台业务部门的信息调整一致

D 与风险管理部门合作，确保风险系统中相应的损失,收益信息是准确的，并可以应用于事后检验的目的E E．经营管理的合规性及合规部门工作情况

正确答案： C D 9.商业银行风险控制,缓释策略应当符合的要求有。√

A B C D E 建立各类风险计量模型

监测各种可量化的关键风险指标

风险控制,缓释策略应与商业银行的整体战略目标保持一致

所采取的具体控制措施与缓释工具符合成本,收益要求

E．通过对风险诱因的分析，能够发现风险管理中存在的问题，并重新完善风险管理程序

正确答案： C D E 10.根据数据的来源不同，风险管理信息系统的风险数据可以分为。√

A B C D E 内部数据

外部数据

中间计量数据

组合结果数据

E．历史数据

正确答案： A B 判断题

11.商业银行的核心竞争力是风险管理，风险管理的目标是消除风险，实现风险与收益的平衡。√

正确

错误

风险管理-商业银行风险管理基本架构

正确答案： 错误

12.商业银行法律,合规部门不需要接受内部审计部门的审计检查。√

正确

错误

正确答案： 错误

13.外部数据是从各个业务信息系统中抽取的，通过专业数据供应商所获得的数据。√

正确

错误

正确答案： 错误

14.风险管理流程是联结商业银行各业务单元和关联市场的一条纽带。√

正确

错误

正确答案： 错误

15.分散型风险管理部门对风险管理人员的专业技能要求最高、最全面。√

正确

错误

正确答案： 错误