项目管理评价体系

第一篇：项目管理评价体系

中保信房地产开发有限公司 项目管理工作手册

第九章项目管理评价工作程序

主管领导：

公司副总经理、总工程师、财务总监

业务部门：

工程管理部、技术支持部、合同预算部、财务部、项目部

工作流程文件：

工作内容：

一、项目评估管理工作的目标

围绕实现项目的各项目标，及时科学地进行计划与实际的评估，为公司决策提供准确的评估咨询意见，并及时总结阶段性工作中的经验和教训，以便下一步更好地进行管理工作。

二、项目评估管理的阶段

(一)项目前评估：主要体现即是项目的可行性研究报告；(二)项目中期评价（项目实施评价）：该阶段工作主要是对原项目评估中的预测及预期与实际发生的出入分析，以及项目实施中对自身工作的评价。

(三)项目后评价：专业公司完成。

三、项目评估管理的内容和方法(一)项目实施过程评价

对项目实施过程中已完成的重要阶段性工作成果进行评价，以及对项目实施过程中部分工作的动态评价。这主要有下面几项： 1.对勘察工作成果的评价：这项工作主要评价勘察工作质量，其提供的成果是否符合实际情况，工作深度是否满足实际需求。评价所依据的主要是随项目实施而获知的实际情况，而评价结果将对工程进度及总体成本产生一定影响。

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2.对设计阶段性工作成果的评价：该项工作随设计的阶段性成果，在整个项目实施过程中可能会进行多次，主要评价内容为： 1)总体设计规划和总图质量水平；主要设计技术指标的先进程度和达标要求，工程总概算的控制能力。

2)设计中采用的新工艺、新技术、新结构情况，安装设备、建筑设备等的选型定型情况以及材料的可选择性情况。3)设计图纸质量和设计服务质量。

进行该项评价主要通过专业评审论证会的方法进行，对于建筑结构、扩初设计等成果的评价应组织国内有关专家进行。

该评价结果将为下一步的设计管理工作提供经验和教训，以实现设计管理工作的及时预控。

3.对招标工作、采购工作的评价：在整个项目实施过程中设立几个阶段性评价点，对该阶段中所有的招标工作及采购工作进行评价，以便及时发现工作中存在的问题，为下一步工作提供经验和教训。评审的内容除了项目管理工作的自我评价外，主要是对工作成果进行评价。

施工评价：在施工阶段按关键线路设立阶段性评价点，对施工过程中工期目标、质量目标、成本目标完成的情况进行评价。(二)对项目原预期实现情况的跟踪及分析

为了及时掌握项目的进展情况，各项目标的落实情况，在项目实施期间对项目原预期的实现情况进行跟踪与分析，主要是： 1.通过日常的项目管理工作，对项目的进度、质量和投资等目标的落实工作进行管理。这方面的工作在有关项目质量、进度、投资、成本等章节中已有详细论述，并建立了项目报告体系，定期或不定期地对项目各项预期目标的实现情况进行评价，及时发现其中的偏差，分析其原因，提出有效措施。

2.由于项目实施周期较长，对一些重要预期（除项目本身进度、质量、北京国金管理咨询有限公司

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成本外）如社会效益、收益测算等进行跟踪，不定期地与实际情况进行对比分析，分析调整修正的可能性，并及时向公司提出有效建议。

(三)对应分析及评价结果而需采取的有效措施

对于实施过程中的评价结果，以及对原预期实现情况的分析结果，通过专家会论证、专题会讨论等方式，针对实际情况，结合项目原预期目标以及当前的项目、公司需求，及时采取有效措施。1.增加部分事前预控点；以对质量、进度等进行更有效控制； 2.调整部分关键线路，通过增加人力、设备等办法合理压缩工期； 3.加强招标、采购前的市场（价格）调查工作力度；

4.通过对合同进行调整和补充，加强对设计、施工、供货等参与方的管理；

5.通过与政府部门及有关单位的有效沟通及积极组织，提出、采取有效措施，增强项目的社会效益。(四)协助完成项目后评价公司自评

项目后评价内容较多，且一些需由行业内专业公司和政府主管部门来进行，公司在必要时，完成自评工作，主要有：

1.项目的质量、进度、成本控制目标实现情况，发生的偏差及其原因。2.项目立项决策的依据的正确性、建设方案和文物展陈方案的适应性、外部协作条件的落实状况、土地使用情况等。

3.项目的勘察、设计、项目管理、监理、采购、施工等工作完成情况的评价。

4.项目预期目标的实际可行性和项目预测与实际情况的符合性分析。5.项目的社会效应分析。

6.项目的决策与实施阶段中的主要经验与教训。

四、项目管理评价体系的目标

(一)确保建立的项目管理评价体系能够全面而客观地将项目的参建北京国金管理咨询有限公司

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各方都纳入到整个评价体系中，督促各参建方共同努力实现项目的各项管理目标。

(二)通过建立项目管理评价体系，加强项目各参建方之间的沟通，使所有参建方在共同目标的指引下共同努力。

(三)建立起项目管理评价体系，以便能够对项目各参建方的工作给予及时客观的评价，使公司更易于进行相关决策。

五、项目管理评价体系的主要内容

针对项目的特点，建立的项目管理评价体系包括：内部评价体系和外部评价体系。

(一)内部评价体系能够保证在进行项目管理中进行自我检测，自我监督、自我提高，由此达到提高项目管理水平的目的；(二)通过外部评价体系对项目的参建方进行评价，以监督、促进其他相关方的工作质量，保证项目能够按照公司要求顺利竣工并投入使用。

六、项目管理评价体系的评价内容及评价方法

(一)内部评价体系，即公司对项目部的评价，评价内容和评价方法包括：

1.对项目部及其成员履行项目管理职责的评价。

1)在项目部成立时与项目部经理签订目标责任书，明确项目经理及各成员的具体管理职责和管理目标，主要包括： ① 控制项目工程质量的管理职责和目标； ② 对控制项目工程进度的管理职责和目标； ③ 对控制项目工程成本造价的管理职责和目标； ④ 对项目安全、环境管理的职责和目标； ⑤ 其他管理职责和目标。

2)项目部管理工作周计划、每月月报制度

项目部每周编制下周工作计划、每月初编制项目管理月报并上北京国金管理咨询有限公司

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报公司，详细总结本月项目管理工作情况，明确下月工作目标，作为公司对项目管理进行工作评价的依据之一。

3)公司每周召开一次工作例会，检查项目部管理服务的执行情况，项目经理对以下问题向公司作出汇报：

① 项目工程进展情况，包括工程质量、工期、进度等情况； ② 公司近期对项目管理提出的要求和意见；

③ 其他项目相关方如设计单位、监理单位、施工单位的工作情况；

④ 项目管理中存在的主要问题和难点。

⑤ 根据项目部的汇报内容对其管理工作给予评价，同时指导项目部制定相应的预防措施和改进措施，安排下一阶段的工作内容。

4)定期对项目部管理质量的监测，通过对现场、文件的抽查和相关了解等方式，每季度填写一份《部门工作质量监测评价表》报公司主管领导，评价表包括： ① 工程进展评价； ② 服务效果评价； ③ 管理体系运行评价； ④ 主要问题分析； ⑤ 改进措施建议等内容。

5)项目部内部评价。项目部内部每周组织管理工作例会，检查管理部具体成员的工作完成情况，讨论分析项目管理中遇到的问题；同时项目部经理定期对项目部成员给予评价。6)内部审计监督制。在整个项目管理过程中采用审计监督手段。从工程的前期设计到工程招标、施工、设备材料的采购、设计变更、施工进度的申报、单项工程的验收和结算直至整个工程的验收、结算及保修这一系列过程都会有审计部门的参北京国金管理咨询有限公司

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与。接受审计部门的审计也会成为进行项目管理的自觉行为。

2.项目管理廉政性评价。

1)公司与每位项目部成员签定廉政责任协议书。制定《项目部廉政建设目标责任制实施细则》，具体明确廉政纪律、廉政义务内容及违反这些责任应承担的惩罚等；

2)定期以无记名调查问卷形式向项目管理相关方进行项目管理廉政性调查；

3)如发现违反廉政管理责任的人员，及时给予处分。

(二)外部评价体系，即对项目管理相关方的评价，本评价内容包括： 1.对监理单位的评价。

1)建立监理公司档案，作为评价的依据之一，内容包括： ① 依法签订的监理委托合同； ② 各种工作会议记录；

③ 监理工作的各种报表、表格，如向承包商发出的表格，向项目部提交的报表；

④ 监理记录及月报，往来文件及函电； ⑤ 公司对监理的各项批复、指令。2)对监理的考核，考核时应考虑如下内容：

① 监理公司对项目的重视程度，如监理公司与我司的沟通情况、项目总监及各监理人员的评价、监理公司对项目视察及指导的情况等；

② 监理公司对监理委托合同的执行情况；

3)对监理效果的评价（每月一次），评价的内容主要包括： ① 监理业绩评价，如监理对设计图纸的审查、深入现场并及时发现并解决问题的能力和频次、向公司提出合理化建议的内容、帮助施工单位解决疑难问题的情况等； ② 由于监理失职对项目造成的损失；

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③ 我司对监理的评价； ④ 其他相关方对监理的评价。

2.对设计单位的评价。

1)建立设计单位档案，作为评价的依据之一，内容包括： ① 依法签订的设计承包合同； ② 各种工作会议记录；

③ 设计工作的各种报表、往来文件及函电； ④ 公司对设计单位的各项批复、指令。2)对设计单位的考核内容

① 设计单位对项目的重视程度，如设计单位与公司的沟通情况设计单位对项目设计交底及设计配合情况； ② 设计单位对设计承包合同的执行情况。

3)对设计工作效果的评价（每月一次），评价的内容主要包括： ① 设计业绩评价，如设计图纸质量、亲临现场并及时解决问题的能力和频次、向公司提出合理化建议的内容、帮助施工单位解决疑难问题的情况等； ② 由于设计失职对项目造成的损失； ③ 公司对设计的评价；

④ 其他相关单位对设计单位的评价。

3.对施工单位的评价。

1)建立施工单位档案，作为评价的依据之一，内容包括： ① 依法签订的工程施工承包合同； ② 各种工作会议记录；

③ 施工单位工作的各种报表、表格，如向公司提交的报表；向监理单位提交的报表等；

④ 施工单位记录及月报，往来文件及函电； ⑤ 我司、监理对施工单位的各项批复、指令。

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2)对施工单位的考核，考核时应考虑如下内容：

① 施工单位对项目的重视程度，如施工单位上级与我司的沟通情况，施工单位对我司、监理指令的执行速度和执行程度等；

② 施工单位对工程施工承包合同的执行情况；

3)对施工单位施工效果的评价（每月一次），内容主要包括： ① 施工单位业绩评价，施工质量、施工进度、施工安全管理、向公司提出合理化建议的内容等； ② 由于施工单位失职对项目造成的损失； ③ 公司对施工单位的评价； ④ 其他相关方对施工单位的评价。

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第二篇：ERP项目静态评价体系研究

龙源期刊网 http://.cn

ＥＲＰ项目静态评价体系研究

作者：刘 鹤

来源：《沿海企业与科技》2008年第06期

[摘要]ERP系统的实施效果评价是ERP项目实施的重要组成部分，它可以让企业认识本组织ERP应用水平。确定未来的改善目标和步骤，促进ERP应用过程不断完善。促进企业经营活动和效益的持续改善。然而现存的总体评估和经济效益评估大多数偏重于定性评估，不利于量度和及时纠偏；除此之外现存的项目评价理论极少考虑某一行业特点。据此开发面向行业特征的总体评价体系将可能对特定行业的ERP项目实施产生可以预期的影响。文章结合在四川茂县电力公司ERP实施实践，提出县级电力公司ERP项目总体评价体系。这将对县级电力公司ERP项目持续优化有一定的借鉴意义。对其他项目行业的ERP实施有一定的指导意义。

[关键词]企业资源计划(ERP)；制造资源计划(MRPll)；业务流程再造(BPR)；财务管理(FM)；办公自动化(OA)；供应链管理(SCM)；客户关系管理(CRM)

[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1007－7723(2008)06－0079－0002

第三篇：项目管理九大体系内容

项目管理九大体系内容：

一、项目综合管理：项目计划制订，项目计划执行，总体变更控制。

二、项目范围管理：项目内容的制定和控制。

主要过程：1.启动、授权、开始项目。

2.范围规划：搜索

3.范围定义：

4.范围确认：

5.范围变更控制：

三、项目时间管理：定义活动，活动安排，活动工期设计，进度计划制定，进度计划控制。

四、项目成本管理：谋划、跟踪、财务数据分析。

五、项目风险定理：客户风险、技术风险、业务管理风险、项目管理风险、估计险、个人风险、项目环境风险、流程风险。

六、项目人力资源的管理：通过组织计划，人员获取，团队建设，达到高效利用人力资源。

七、项目沟通管理：沟通计划编制，信息发布，绩效报告，管理收尾。这项目工作占项目经理工作时间的75%-90。

八、项目质量管理：项目本身质量管理，产品或服务的质量管理。

质量计划：识别适用于项目和产品的质量标准。

质量保证：整个项目中执行的计划和系统活动。以保项目符合相关质量标准。质量控制：即在项目的过程中进行监视，以保证质量。

九、项目采购管理：采购计划编制，编制询价计划，询价，供应商选择，合同管理，合同收尾。

第四篇：PICC员工信用管理评价体系

PICC员工信用管理评价体系指标说明

员工信用管理评价体系根据信用管理相关理论，将员工信用划分为三个层面作为一级指标依据，具体设计为资信、工作信用和社会诚信，权重分别设定为20%、70%和10%。本体系按照一级指标进行细化，将指标体系总共分为五级：一级指标3个、二级指标11个、三级指标63个、四级指标104个、五级指标195个。在资信、工作信用和社会诚信综合评价之后，根据PICC总公司和分公司一票否决和六条禁令的政策规定，设定了关键指标核查包括1个一级指标、2个二级指标、9个三级指标和18个五级指标。具体指标详见《员工信用管理评价体系》。各指标具体说明如下：

一、资信

资信是指历史数据，如员工档案中的相关个人信息、学历证明、资格证书以及入职前履历等材料，所占权重为20%。该体系将资信划分为3个二级指标，分别为个人基本信息、任职资格信息和工作基本信息，权重各为30%、40%和30%。

资信指标数据来源由人力资源部提供。

（一）个人基本信息

个人基本信息主要包括9个三级指标：姓名、身份证号、年龄、性别、民族、户籍所在地、婚否、政治面貌和健康状况，前8个指标权重各占10%，最后1个指标占20%。

五级指标对三级指标的判断使用的是T/F的形式，其中T代表“真实”，F代表“虚假”。员工个人信息上报是真实就填T，并按相应权重得分；个人信息虚假就填F，本指标不计分。

（二）任职资格信息

任职资格信息主要包括员工上岗资格等4个三级指标：文化程度、职业资格证书、职称、现岗位工作年限，各指标权重均为25%。

1、文化程度

文化程度主要是从国家统一的高等教育学历进行划分，主要包括4个四级指标硕士研究生及以上、本科、专科和专科以下。该指标采用的是递增原则，以专科以下为基础，权重占60%，之后随着学历的提高专科、本科、硕士研究生及以上所占权重逐级上升为70%、90%、100%。

五级指标对四级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

2、职业资格证书

职业资格证书主要是从由人力资源和社会保障部规定的职业资格认定级别进行划分，主要包括4个四级指标高级资格证书、中级资格证书、初级资格证书以及上岗证/合格证。该指标采用的是递增原则，以上岗的基本条件上岗证/合格证为基础，权重占60%，随着资格认证的提高初级资格证书、中级资格证书、高级资格证书所占权重逐级上升为70%、90%、100%。

五级指标对四级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

3、职称

职称主要是指人力资源和社会保障部以及公司通过统一考试评定的职称，主要包括5个四级指标教授级高工、高级工程师、工程师、助理工程师以及员级。该指标采用的是递增原则，以员级为基础，权重占60%，随着职称的提高助理工程师、工程师、高级工程师、教授级高工所占权重逐级上升为70%、80%、90%、100%。

五级指标对四级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

4、现岗位工作年限

现岗位工作年限（A）是指员工在本单位该岗位的工作时间。主要包括4个四级指标A≥15年、10年≤A＜15年、5年≤A＜10年、A＜5年。该指标采用的是递增原则，以A＜5年为基础，权重占60%，随着现岗位工作年限的增加5年≤A＜10年、10年≤A＜15年、A≥15年所占权重逐级上升为80%、90%、100%。

五级指标对四级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

（三）工作基本信息

工作基本信息主要包括岗位序列、部门岗位、行业从业年限、现单位工作年限、职位升迁情况和工作单位变动情况6个三级指标，各指标权重分别为15%、15%、20%、15%、15%、20%。

1、岗位序列

岗位序列主要是根据PICC内部岗位序列设置划分为管理类、技术类、展业类、事务类四大类，员工根据自己所处的实际岗位序列选择类别，指标权重为100%。

五级指标对四级指标的判断使用的是T/F的形式，其中T代表“真实”，F代表“虚假”。岗位序列填写真实就为T，并按相应权重得分；岗位序列填写虚假就为F，本指标不计分。

2、部门岗位

部门岗位是指根据员工实际所处部门、岗位划分的3个四级指标所属部门、岗位名称和岗位编码，各指标权重分别为40%、30%和30%。

五级指标对四级指标的判断使用的是T/F的形式，其中T代表“真实”，F代表“虚假”。所属部门、岗位名称和岗位编码填写真实就为T，并按相应权重得分；填写虚假就为F，本指标不计分。

3、行业从业年限

行业从业年限（B）是指员工在保险行业以及相关行业从事工作的时间。主要包括4个四级指标B≥15年、10年≤B＜15年、5年≤B＜10年、B＜5年。该指标采用的是递增原则，以B＜5年为基础，权重占60%，随着行业从业年限的增加5年≤B＜10年、10年≤B＜15年、B≥15年所占权重逐级上升为80%、90%、100%。

五级指标对四级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

4、现单位工作年限

现单位工作年限（C）是指员工在PICC工作的时间。主要包括4个四级指标C≥15年、10年≤C＜15年、5年≤C＜10年、C＜5年。该指标采用的是递增原则，以C＜5年为基础，权重占60%，随着现单位工作年限的增加5年≤C＜10年、10年≤C＜15年、C≥15年所占权重逐级上升为80%、90%、100%。

五级指标对四级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

5、职位升迁情况

职位升迁情况主要是指员工在PICC的职业生涯发展情况，包括3个四级指标升职、平级调动和降职。该四级指标采用的是递增原则，以降职为基础，其权重占0%，平级调动和升职权重分别占60%和100%。

五级指标对四级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

6、工作单位变动情况

工作单位变动情况（D）是指员工进入PICC之前在其他单位工作的次数，包括三个四级指标D=0、1≤D≤2和D≥3。该四级指标采用的是递增原则，以工作单位变动次数D≥3年为基础，其权重为0%，随着单位变动次数的减少，1≤D≤

2、D=0权重分别占60%和100%。

五级指标对四级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

二、工作信用

工作信用是指员工在工作过程中对工作、企业、领导、客户的工作承诺实现情况。该指标主要包括5个二级指标遵规守纪、业绩评价、工作态度、人际关系和素质开发，其权重分别为5%、65%、15%、10%和5%。

工作信用指标数据来源于人力资源部、财会部、产品事业部、渠道管理/集团客户部以及各部门考核结果。

（一）遵规守纪

遵规守纪主要包括的是员工在企业的严守工作流程和遵守规章制度情况2个三级指标，其所占权重均为50%。

1、严守工作流程

严守工作流程是指员工严格按照公司所规定的工作流程工作，其权重占50%。五级指标对三级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

2、遵守规章制度

遵守规章制度是指员工严格按照公司的规章制度操作，其权重占50%。五级指标对三级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

（二）业绩评价

业绩评价是指对员工的主要关键业绩指标完成情况和主要工作与关键举措实施情况进行评价。主要针对不同岗位序列的员工分别进行业绩评价，所占权重为65%。每一种岗位序列的业绩评价都分为主要关键业绩指标完成情况和主要工作与关键举措实施情况2个三级指标。

1、管理类

员工若属于管理序列人员则直接在此类进行打分，不参加其余几类岗位序列评分。管理类的业绩评价的依据是的绩效合同评级结果。管理类主要分为省区分公司、片区分公司、地州市分公司和区县支公司四大类。

（1）省区分公司

省区分公司主要包括综合管理岗和业务管理岗两类。

综合类管理序列：包括2个三级指标主要关键业绩指标完成情况和主要工作与关键举措实施情况，其所占权重分别为40%和60%。主要关键业绩指标完成情况包括2个四级指标总公司下达实收保费和总公司下达考核利润，其所占权重分别为37.5%和62.5%。主要工作与关键举措实施情况包括5个四级指标党建工作、人力资源工作、教育培训工作、工会工作和培训中心工作，其所占权重分别为25%、25%、25%、16.7%、8.3%。具体的指标内容及要求详见绩效合同附件一和附件二。五级指标为打分指标，将其分为突出、优秀、合格、基本合格和不合格5种情况。遵循的是递增原则，对于业绩考核不合格者其权重为0%，其余以基本合格为基础为60%，合格、优秀好突出则逐步递增分别为70%、80%和100%。具体的突出、优秀、合格、基本合格和不合格的划分标准参见绩效合同附件三。

（2）片区分公司

该指标参考对片区经理所签的绩效合同，故片区经理的考核指标一样，主要包括主要关键业绩指标完成情况和主要工作与关键举措实施情况，其所占权重分别为80%和20%。主要关键业绩指标完成情况包括8个四级指标非农险实收保费、应收保费率、非农险考核利润、非农险综合成本率、政策性农险保费、政策性农险综合赔付率、交强险市场份额和交叉销售保费收入，其所占权重为18.75%、6.25%、25%、12.5%、12.5%、12.5%、6.25%、6.25%。主要工作与关键举措实施情况包括车险、理赔质量管理、合规经营和员工队伍建设，其所占权重各为25%。具体的指标内容及要求详见绩效合同附件一和附件二。

五级指标为打分指标，将其分为突出、优秀、合格、基本合格和不合格5种情况。遵循的是递增原则，对于业绩考核不合格者其权重为0%，其余以基本合格为基础为60%，合格、优秀好突出则逐步递增分别为70%、80%和100%。具体的突出、优秀、合格、基本合格和不合格的划分标准参见绩效合同附件三。

（3）地州市分公司

地州市分公司的指标主要包括主要关键业绩指标完成情况和主要工作与关键举措实施情况，其所占权重分别为 80%和20%。关键业绩指标完成情况主要包括8个四级指标非农险实收保费、应收保费率、非农险考核利润、非农险综合成本率、政策性农险保费、政策性农险综合赔付率、交强险市场份额和交叉销售保费收入，其所占权重为18.75%、6.25%、25%、12.5%、12.5%、12.5%、6.25%、6.25%。主要工作与关键举措实施情况主要包括4个四级指标车险、理赔质量管理、员工队伍建设和员工教育培训，其所占权重各为25%。具体的指标内容及要求详见绩效合同附件一和附件二。

五级指标为打分指标，将其分为突出、优秀、合格、基本合格和不合格5种情况。遵循的是递增原则，对于业绩考核不合格者其权重为0%，其余以基本合格为基础为60%，合格、优秀好突出则逐步递增分别为70%、80%和100%。具体的突出、优秀、合格、基本合格和不合格的划分标准参见绩效合同附件三。

（4）区县支公司

由于各地州分公司与区县支公司所签订的业绩合同在指标遴选上有较大差异，因此未设定四级指标，直接采用业绩合同的评估结果。

五级指标为打分指标，将其分为突出、优秀、合格、基本合格和不合格5种情况。遵循的是递增原则，对于业绩考核不合格者其权重为0%，其余以基本合格为基础为60%，合格、优秀好突出则逐步递增分别为70%、80%和100%。具体的突出、优秀、合格、基本合格和不合格的划分标准参见绩效合同附件三。

2、技术类

技术类主要根据PICC总公司的三大中心（财务、理赔、承保）和《中国人民财产保险股份有限公司省、自治区分公司部门职责和岗位说明书》的划分原则整理，将技术类划分为财务、理赔/客户服务类、承保、其他技术岗四大类。评价依据部门的五级考核结果。

（1）财务

财务类技术岗指标包括关键业绩指标完成情况和主要工作与关键举措实施情况2个三级指标，其权重分别为80%和20%。关键业绩指标完成情况包括综合成本率和财务差错率2个四级指标，其所占权重为62.5%、37.5%。综合成本率=（考核利润-奖励费用）/已赚净保费*100%；财务差错率=出错件数/工作总件数。

主要工作与关键举措实施情况包括违反财务规范，其所占权重为100%。违反财务规范指违犯公司的财务工作守则以及相关的法律法规。五级指标为打分指标，将其分为突出、优秀、合格、基本合格和不合格5种情况。遵循的是递增原则，对于业绩考核不合格者其权重为0%，其余以基本合格为基础为60%，合格、优秀好突出则逐步递增分别为70%、80%和100%。具体的突出、优秀、合格、基本合格和不合格的划分标准参见绩效合同附件三。

（2）理赔/客户服务类

理赔/客户服务类指标包括关键业绩指标完成情况和主要工作与关键举措实施情况2个三级指标，其权重分别为70%和30%。关键业绩指标完成情况包括理赔/客户服务投诉情况和理赔/客户服务数量2个四级指标，其所占权重为55%、45%。理赔/客户服务投诉情况主要指客户对理赔/客户服务人员的投诉情况；理赔/客户服务数量即理赔/客户服务人员实际工作数量。

主要工作与关键举措实施情况包括理赔/客户服务流程规范、业务技能、无拒赔、拖赔、惜赔等，其所占权重为30%、30%、40%。理赔/客户服务流程规范是指员工严格按照公司的相关工作流程进行操作；业务技能是指员工处理业务的熟练程度以及质量；无拒赔、拖赔、惜赔是指在工作过程中根据客户的实际情况进行评估。

五级指标为打分指标，将其分为突出、优秀、合格、基本合格和不合格5种情况。遵循的是递增原则，对于业绩考核不合格者其权重为0%，其余以基本合格为基础为60%，合格、优秀好突出则逐步递增分别为70%、80%和100%。具体的突出、优秀、合格、基本合格和不合格的划分标准参见绩效合同附件三。

（3）承保

承保指标包括关键业绩指标完成情况和主要工作与关键举措实施情况2个三级指标，其权重分别为80%和20%。关键业绩指标完成情况包括实收保费、应收保费率、利润率、综合赔付率、优质客户续保率和承保差错率6个四级指标，其所占权重为12.5%、12.5%、37.5%、12.5%、12.5%、12.5%。实收保费、应收保费率、利润率、综合赔付率详见的绩效合同；优质客户续保率=优质客户续保人数/客户总人数；承保差错率=出错件数/工作总件数。

主要工作与关键举措实施情况包括客户关系和业务技能2个四级指标，其所占权重各为50%。客户关系是指员工与内外部客户之间的关系；业务技能是指员工处理业务的熟练程度以及质量。

五级指标为打分指标，将其分为突出、优秀、合格、基本合格和不合格5种情况。遵循的是递增原则，对于业绩考核不合格者其权重为0%，其余以基本合格为基础为60%，合格、优秀好突出则逐步递增分别为70%、80%和100%。具体的突出、优秀、合格、基本合格和不合格的划分标准参见绩效合同附件三。

（4）其他技术岗

其他技术岗包括关键业绩指标完成情况和主要工作与关键举措实施情况2个三级指标，其权重分别为50%和50%。关键业绩指标完成情况包括工作差错率，其所占权重为100%。工作差错率=出错件数/工作总件数。

主要工作与关键举措实施情况包括履职情况，其所占权重为100%。履职情况是指员工对上级安排的工作任务完成情况。

五级指标为打分指标，将其分为突出、优秀、合格、基本合格和不合格5种情况。遵循的是递增原则，对于业绩考核不合格者其权重为0%，其余以基本合格为基础为60%，合格、优秀好突出则逐步递增分别为70%、80%和100%。具体的突出、优秀、合格、基本合格和不合格的划分标准参见绩效合同附件三。

3、展业类

展业类包括关键业绩指标完成情况和主要工作与关键举措实施情况2个三级指标，其权重分别为70%和30%。关键业绩指标完成情况包括销售业绩，其所占权重为100%。销售业绩即员工销售的总保费收入。

主要工作与关键举措实施情况包括市场开发，其所占权重为100%。市场开发是指员工新客户增长率。

五级指标为打分指标，将其分为突出、优秀、合格、基本合格和不合格5种情况。遵循的是递增原则，对于业绩考核不合格者其权重为0%，其余以基本合格为基础为60%，合格、优秀好突出则逐步递增分别为70%、80%和100%。具体的突出、优秀、合格、基本合格和不合格的划分标准参见绩效合同附件三。

4、事务类

事务类包括关键业绩指标完成情况和主要工作与关键举措实施情况2个三级指标，其权重分别为60%和40%。关键业绩指标完成情况包括工作差错率，其所占权重为100%。工作差错率=出错件数/工作总件数。

主要工作与关键举措实施情况包括工作服务质量，其所占权重为100%。工作服务质量是指员工在工作服务过程中的质量水平。

五级指标为打分指标，将其分为突出、优秀、合格、基本合格和不合格5种情况。遵循的是递增原则，对于业绩考核不合格者其权重为0%，其余以基本合格为基础为60%，合格、优秀好突出则逐步递增分别为70%、80%和100%。具体的突出、优秀、合格、基本合格和不合格的划分标准参见绩效合同附件三。

（三）工作态度

工作态度主要是指员工在工作过程中对上级安排的任务情况反映。根据的公司历年和企业文化分别设为3个三级指标包括创新型、主动型和顺应型，其所占权重按照递增原则，以顺应型为基础，所占权重为60%，主动型和创新型逐步递增分别为90%和100%。最终评价结果依据员工所在部门的五级考核结果。

五级指标对三级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

（四）人际关系

人际关系主要是指员工在公司中与客户、上级、平级以及下级之间的关系。根据的行业特点和实际情况设定为2个三级指标包括沟通协调能力和有效投诉情况，其权重均占50%。最终评价结果依据员工所在部门的五级考核结果。

沟通协调能力包括2个四级指标与外部和与内部，其权重均占50%。五级指标对三级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

有效投诉情况包括有和无2个四级指标，有有效投诉则其权重为0%，无有效投诉则其权重为100%。五级指标对四级指标的判断使用的是T/F的形式，其中T代表“真实”，F代表“虚假”。真实就填T，并按相应权重得分；虚假就填F，本指标不计分。

（五）素质开发

素质开发主要是指员工所接受的文化、技能培训情况，包括文化素质培训和技能素质培训，其权重均占50%。最终评价结果依据员工所在部门的五级考核结果。

文化素质培训主要是从组织和个人2个四级指标来进行评价，其权重均占50%。五级指标对四级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

技能素质培训主要是从组织和个人2个四级指标来进行评价，其权重均占50%。五级指标对四级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

三、社会诚信

社会诚信是根据理念和管理层的要求设定为职业道德、社会公德和家庭美德3个二级指标，其权重分别为30%、40%、30%。

该指标评价结果的支撑数据来源于纪检、监察部门。最终评价结果依据员工所在部门的五级考核结果。

（一）职业道德

职业道德主要是指员工对所从事的工作岗位所遵守的行业规范、保守商业秘密以及有无外出兼职情况进行评价，其权重分别为30%、40%和30%。

五级指标对三级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

（二）社会公德

社会公德主要是对员工是否有违反刑事、民事、税务、信贷等行为，包括刑事犯罪记录、治安处罚记录、交通违规记录、其他行政处罚、税务记录、信贷记录以及其他，其权重分别为30%、20%，其余均为10%。

五级指标对三级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

（三）家庭美德

家庭美德主要是调查员工与家庭成员和邻里之间的关系，包括尊老爱幼、夫妻和睦和邻里团结，其所占权重分别为40%、40%和20%。

五级指标对三级指标的判断使用的是Y/N的形式，其中Y代表“是”，N代表“否”。符合某项就填Y，并按相应权重得分；不符合就填N，本指标不计分。

四、关键指标核查

关键指标核查主要是根据PICC总公司和分公司的“一票否决”和“六条禁令”的政策规定，由 PICC分公司纪检、监察、审计部门核查，如果员工有以下任何一项情况，则之前的信用得分归为零。

一票否决包括影响民族团结，员工对领导干部有效举报和客户对公司有效举报。

六条禁令包括越权经营，制造虚假利润，埋单、撕单和制作阴阳单，制作假赔案，设立账外账、小金库，在赔款中列支规定以外的其他费用。

五、信用评级

本体系针对最后得分将其分为6种级别，如下：

（一）“★”综合得分＜60。

（二）“★★”60≤综合得分＜70。

（三）“★★★”70≤综合得分＜80。

（四）“★★★★”80≤综合得分＜90。

（五）“★★★★★”90≤综合得分≤100。

（六）说明：当信用评级结果公布以后，如有对评价指标内容有异议或投诉情况，可对其进行再审核，重新对评价结果做相应调整。

备注：

员工信用评价指标体系共包含12张评价指标体系表，其中包括：总评价指标体系表1张，分岗位评价指标体系表11张。

第五篇：项目管理领域九大知识体系

项目管理领域九大知识体系（Project Management Institute）

一。项目整体管理：

1.制定项目章程2.制定项目初步范围说明书3.制定项目管理计划

4.项目管理执行5.监控项目工作6.整体变更控制7.项目收尾

二。项目范围管理：

1.范围规划2.范围定义 3.制作分解结构 4.范围核实 5.范围控制

三。项目时间管理：

1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算

4.活动持续时间估算5.制定进度表6.进度控制

四。项目费用管理：

1.费用估算2.费用预算3.费用控制

五。项目质量管理：

1.质量规划2.实施质量保证3.实施质量控制

六。项目人力资源管理：

1.人力资源规划2.项目团队组建 3.项目团队建设 4.项目团队管理

七。项目沟通管理：

1.沟通规划2。信息发布3.绩效报告4.利害关系者管理

八。项目风险管理：

1.风险管理计划2.风险识别3.定性风险分析

4.定量风险分析5.风险应对规划6.风险监控

九。项目采购管理：

1.采购规划 2.发包规划 3.询价 4.卖方选择 5.合同管理 6.合同收尾

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广州市亚加达外语专修学院

李 进 彪