企业招聘内外部环境分析

第一篇：企业招聘内外部环境分析

企业招聘内外部环境分析

一，外部环境分析

1技术的变化

技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化，这种变化表现在数量和质量两方面。一方面，技术的革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能会减少：另一方面，技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘能够掌握新技术的人员。可见，技术的变化影响职位的性质，从而影响刘‘该职位工作人员的技能和能力的要求，而且新技术的采用也会对‘劳动力产生替代作用，从而减少对劳动力的需求。总之，这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利。

2产品／服务市场状况分析

单位所提供的产品／服务的市场状况会对招聘工作产生较大的影响，表现在：

(1)市场状况对用工量的影响。当产品／服务市场需求扩大时，市场压力会迫使单位扩大其生产能力，从而增加用工量；当产品／服务市场萎缩时，市场又会迫使单位减少人力资源的使用量。

(2)市场预期对劳动力供给的影响。如果单位所属的市场具有巨大的发展潜力，就能吸引大量的人才涌人这个市场，从而使单位选择人才有比较大的余地。如果单位所属市场前景欠佳，就难以有充裕的人才可供选择。比如前些年财经业的火爆，使得财经专业的学生成倍增长；而纺织业由于陷人低谷，选择这一行业的人数就大为减少。

(3)市场竞争状况对工资的影响。产品／服务市场还限制了单位能够支付给员工的工资水平，在竞争性很强的市场上运作的单位，资方面的能力是有限的。例如，我国的国有商业银行自从逐渐失去垄断地位以来，提供给员工的工资同其他行业的差距越来越小，已不再具有优势，因此，对人才的吸引力也有所下降，相应地对其招聘工作产生了直接的影响。

3劳动力市场

劳动力市场是实现人力资源配置的地方，它通过劳动力供给和需求双方相互选择而达到配置人力资源的目的。劳动力市场对招聘主要从两个方面产生作用：

(1)市场的供求关系。经济学上把劳动力的供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；把劳动力的需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。在需求约束型劳动力市场上，劳动力需求方处于有利地位，具有压低工资、降低劳动条件的可能；而在资源约束型劳动力市场上，失业率比较低，劳动者的工资收入、劳动条件相应比较好，单位要想吸引到合格的应聘者，就需要设计更周密和科学的招聘计划，招聘时期也会相应变得更长。

我国的劳动人口众多，在目前和一个比较长期的未来，普通劳动力市场都呈现需求约束型，单位对普通劳动者的招聘活动一般比较容易完成。但由于我国的中高级人才仍十分短缺，因此，中高级劳动力市场一般都呈现资源约束型，单位为了聘用到一位理想的中高层次人才，往往要投人巨大的人力物力。

(2)市场的地域范围。劳动力市场的地域范围并不是固定不变的，这取决于劳动者愿意居住的地方或可接受的往返的距离，而“流动的倾向”又取决于经济环境和单位薪酬支付的水平，同时交通和通信业的发达使地域因素对劳动者的限制大大下降了。一般来说，劳动力市场可以是局部的、区域的、国家的和国际的。

4竞争对手

招聘环境中还包括列‘竞争列手的了解，这些竞争对手可能向求职者提供替代性的工作机会。因此，分析竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略和现状，收集竞争对手情报会直接影响到招聘的成败。在人员招聘领域，竞争对手情报主要包括如下信息：

(1)竞争对手正在招聘哪些人员?招聘的条件是怎样的?

(2)竞争对手采取什么样的招聘方法?

(3)竞争对手的薪资水平怎样?

(4)竞争对手有什么样的用人政策?

总之，不要忽视竞争对手的活动，比如经常访问竞争对手的网站，研究竞争对手的招聘广告，关注媒体上对竞争对手的招聘推广活动的报道等。只要做有心人，就一定会获得有价值的信息。

当然，除了上述几个方面外，还有许多外部因素，如政府管理、社会文化、教育状况等因素，也对组织的招聘活动产生影响。在制定招聘计划和实施招聘工作的过稗中必须对相关的外部环境因素予以充分的、综合的考虑，以期顺利地实现招聘工作的目标 二，内部环境分析

1组织战略

组织战略是指单位为自己所确定的长远性的主要慕的育任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线和方法。组织战略对招聘和配置工作的影响非常大，如一个单位由于来自国际市场的竞争，决定放弃一些传统产品的生产，而专注于技术含量比较高的产品。这样的哈略决策会导致一些共产停工，从而导制裁员的决策。同时也会改变单位对员工性质的要求，会有新的职位产生 组织的发展战略不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织的文化相吻合。

2职位的性质

具体的职位信息在招聘过程中发挥十分基础的作用。一方面使单位知道应该招聘什么样的人：另一方面使申请者明白，如果他在这个职位上工作，应该完成哪些任务。一个高效的招聘过程的设计者必须明确：在职务分析中提到的资格要求中那些是完成该职位的工作所必须的，哪些是保证在该职位上获得成功的?(1)职位的挑战．性和职责。对许多应聘者‘来说，谋职时需要考虑的～个十分关键的因素时职位的挑战性和职责。目前．许多单位都赞成，“让B级人干A级事”的用人原则，他们认为放手让B级人干A级事不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，还有利于降低单位的人力资本投入，增加利润。但是，由必要指出，用人单位在考虑放宽应聘条件时必须注意适度，务必做到如下两点：第一，确保拟招聘人才具有较强的工作责任心，虚心好学。第二，确保拟招聘人才具有较强的潜在能力。

(2)职位的发展和晋升机会。对许多应聘者来说，谋职时需要考虑的另一个十分关键因素是是否有良好的发展和晋升机会。显然，实行“内部晋升”政策的单位，比较受应聘者的欢迎。内部晋升是一种用现有的员工来补充高于他原级别职位空缺的政策。当一个组织强调从内部晋升时，其员工就有为提升而拼搏的积极性，当员工看到自己的同事被提升时，他们就会更清楚地意识到自己的机会。这种政策产生的动力常常能够提高员工的士气。3组织内部的政策与实践

尽管劳动力市场和政府施加了重要的外部影响，但组织本身的实践和政策也影响招聘。那些未来想在招聘并留住有才能的员工方面获取成功的用人单位，必须创造一种有利的内部环境，使员工能够全身心地投入到工作，并发挥出他们全部的潜力．

（1）人力资源规划．大多数情况下，单位不可能在一夜之间就吸引了足够数量的、具有所需技术的员工。常需要检查招聘备选方案，并决定最有效的方法。在确定出最佳人选后，人力资源经理就可以制定适当的招聘规划了。

（2）内部晋升政策。基本上，组织可以着重于一种从内部提升的政策或一种从外部组织中填补职位的政策。这两种方法都有其优点，要视具体的情况而定。内部晋升除了具有能够提高员工的士气优势之外，组织对其员工能力有很好的了解，也是内部招聘的一个优势。员工的工作业绩本身也许并不是提升可依据的标准，不过可以了解许多员工的个人及工作相关的品质。与“未知素质’’相反，员工都有一根跟踪记录。此外，公司对这种个人的投资可能会得到较高的回报。当然，单位也需要经常补充新的血液，这样能够给单位提过新的思想和创新，使公司保持竞争力。在这样的情况下，即使实行内部提升政策的组织也会选择从外部寻求新的人才。无论怎样，首先考虑内部人员的提升政策有利于提高员工的士气并激发其动机，这样做对组织有利。

为了设计出高效率的招聘活动，首先必须对影响招聘工作的因素进行综合的分析。招聘的成功取决于许多因素，既有外部环境的制约，如宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等因素的影响，也受组织内部环境的影响，如组织的目标、政策、组织文化、管理方式等因素。所谓“知己知彼、百战不殆”，只有掌握了各方面的情况，在进行招聘时才能胸有成竹。

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第二篇：奇瑞汽车的企业内外部环境分析

奇瑞汽车的企业内外部环境分析 一，宏观环境 1)政治法律环境

国家现在汽车工业振兴计划把奇瑞列入了扶持对象。2010年之后短期内（特指2-5年）国家整体调控将以扩大内需、促进人民消费为主，对汽车行业的支持与拉动仍将持续，奇瑞股份奇瑞销售公司主营的中低端车在未来5年会有更为广阔的市场环境。奇瑞股份麒麟销售公司主营的中高端车型受其国产化与技术日趋成熟化在未来5年将有可持续发展的动力，奇瑞股份开瑞主要以微车为主，打拼2、3、4线市场，在五菱的强大攻势下抢占市场份额，压力相对较大，但仍会持续增长。奇瑞股份国际公司主要针对海外市场随着国际经济形势的复苏，2010年之后也会有所佳绩。所以在未来的3-5年仍是汽车行业的火爆年份。

政府出台的《汽车产业调整振兴规划》中明确提出的，政府采购车辆中，自主品牌比例不得低于50%，或许就是奇瑞高端品牌推广的一次契机。2)经济环境

由于经济影响使外国企业推出新车的速度减慢让奇瑞有乘机进入主流汽车市场。

各国受金融海啸冲击严重，各企业通过减产分割自保，对于新车型的推出采取压后减少的策略，对于受冲击较少的中国汽车市场，就会感到对于新车型的需求得不到满足，奇瑞推出接近主流水平的新车

能填补这个空白，而且国家通政策扶持国内汽车企业，奇瑞有了一个比较稳固的后方支持，能放手去干，加上国际形势复杂，中国和各国频频发生外交冲突，使国人对国外品牌有抵触情绪，自主品牌如果在这个时候能推出性能质量上接近或超过国外品牌车型的汽车，会在国内汽车市场占有心理优势。3)社会文化环境

随着人们教育程度的普遍提高，人们更加注重生活质量的提高，因此对于使用汽车作为代步工具也成为了一种“潮流”。

该公司在安徽省,中央领导有三位政治局常委都是安徽人,去年神州7号飞船航天员落地后是用奇瑞的礼宾车。4)人口环境

随着人们收入水平的提高，人们对汽车的需求量越来越多。特别是刚刚走上工作岗位的群体，对中低档汽车的需求量较大。而且，大多数准备结婚的青年男女也会选择中低档汽车。所以，单从人口环境考虑，像奇瑞汽车这类中低档汽车的市场还是比较大的。5）技术环境

随着经济全球化和信息化的发展，知识经济正在超越传统的资金、劳动力、能源等生产要素，成为经济增长的核心和第一推动力，科技进步作为经济增长的主要手段，得到各个国家前所未有的重视。十六届五中全会提出，要把提高自主创新能力作为调整经济结构、转变经济增长方式的中心环节。二，内部环境分析

一、财务分析

芜湖市共有6家银行对奇瑞公司综合授信，当地银监局表示，将继续降低企业融资成本，把信贷营销重点转移到为奇瑞汽车配套服务的上下游企业，支持民族汽车品牌的发展。国有4大商业银行、光大银行、交通银行、清发银行7家金融机构分别与奇瑞公司签订了全面合作协议，涉及贷款、结算、代理业务、融资担保等。

但根据奇瑞公开的投资计划，在2008到2012年将投入150亿以上，包括新能源汽车，生产线扩张和关键零部件总成的建设。由于汽车行业受金融危机冲击，奇瑞自身“造血”大幅缩水，除政府信贷外，引入战略投资迫在眉睫。但奇瑞改制成功，相信上市已不远。

二、产品地位

为了认识目前奇瑞汽车在行业竞争中的所处地位，我们采用C晰评价矩阵(竞争态势矩阵)来分析：

从表中数据可以看出，奇瑞与大众有不小差距，但比起比亚迪有绝对优势。说明在国内汽车市场地位居中

三、市场营销能力

奇瑞以“安全、节能、环保”为产品诉求，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。多年来，以“零缺陷”为目标的奇瑞产品受到消费者青睐，2006年7月，第四届广州国际车展，奇瑞以14.4万辆的半销售业绩进入全国四强，把广州本田、一汽丰田和北京现代这些增长同样强劲的日韩对手甩在了身后，让众多的合资和外资汽车企业大跌眼镜。在“2006年上半年汽车品牌十强榜”上，奇瑞占两席，QQ以6.59万辆的半业绩排名第

六，旗云以5.34万辆的半业绩排名第九，成为十强汽车企业唯一的双料品牌企业。2008年实现整车销售35.6万辆，出口产品13.57万辆，连续8年蝉联中国自主品牌销量冠军。

四、生产和研发能力

1997年3月18日安徽奇瑞汽车有限公司破土动工；1998年3月28日，轿车厂四大工艺厂房动工；1999年5月18日，首台SQR480发动机下线；1999年12月18日，首台奇瑞轿车下线；2001年1月3日，上汽集团奇瑞汽车有限公司成立；2001年3月，奇瑞轿车上国家目录；2001年6月18日，第1万辆奇瑞车下线；2001年12月18日，奇瑞年产销量突破3万辆。至2003年3月，已全部完成一期至二期投资建设，占地面积130多万平方米，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。2003年4月1日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。奇瑞公司目前主要产品有风云、旗云、QQ、东方之子四种车型。2001年3月，奇瑞（风云）轿车成功推向市场，短短两年时间，一款风云

轿车使奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；于2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞敏锐的市场把握能力，QQ以时尚的外形、宽大的空间、强劲的动力、精致的内饰引领中国微型轿车的新潮流 ；“东方之子”则成为进军公商务用车市场的利器，与当年风云轿车一样，它的上市，成为2003年汽车界最引人注目的事件之一。同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轿车。也在当月，奇瑞月产销突破一万辆，成功完成产品线布置，进入全面发展的新阶段；2004年4月15日奇瑞第二十万辆轿车下线，预示着这个汽车业的新锐成长为中国自主品牌的支柱企业，成为中国主流轿车企业之一。作为一个后来者，奇瑞神奇的推进速度和巨大的成功被业内人士称为“奇瑞现象”。

现在奇瑞旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。几年来的跨越式发展，奇瑞公司已拥有整车、发动机及部分关键零部件的自主研发能力、自主知识产权和核心技术，目前已成为我国最大的自主品牌乘用车研发、生产、销售、出口企业。

五、人力资源

奇瑞实施广纳贤才，以人为本的人才战略。挖取海外高程技术人员，并通过与多家国际著名公司的合作，培养着一批年轻的专业人员，全力打造自己的汽车设计队伍。目前建立了自己的汽车工程研究院，规划设计院、商用车研究工程院、商品改进部和博士后工作站)为代

表的专业组织，集聚着一大批汽车及零部件设计、制造入才。企业持续发展的人力资源困惑

伴随着奇瑞的快速发展，公司员工数量也在快速增长。仅在2003年一年，企业人数就由4800多迅速增长到8000多人，而且员工的年龄层次过于年轻化，平均年龄23.9岁，给人力资源业务的运作带来了巨大的压力。由于人员增长过快，使奇瑞来不及对人力资源管理做系统性建设，而是频于事务性的管理；因为业务量过大，人事业务比较分散，这造成了人力资源管理数据既不能统一又缺乏共享环境，致使工作效率低下，失误率较高；此外，由于参与管理的人员结构年轻，对引进和借鉴的管理方法又缺乏使用经验，这使许多工作达不到预想的效果。以上种种问题造成了人力资源管理能力上的瓶颈，成为企业高速发展的制约。

基于奇瑞良好的市场前景和迫切的管理需要，奇瑞高层希望在人力资源管理及发展上找到一个优秀的合作伙伴，通过在管理技术的咨询和管理工具的构建来突破企业人力资源管理的瓶颈，实现企业的可持续化发展。

奇瑞经过多方论证后，最终选择了汉普公司为其提供了人力资源管理咨询及实施服务。汉普公司通过多年积累的国内、国际咨询及系统实施经验，从“管理”和“IT”两个层面入手，帮助奇瑞建立实施激励性薪酬管理体系，实现了人力资源数据共享，优化了业务流程，打破了人力资源管理瓶颈，为奇瑞汽车持续发展增添了动力。奇瑞HR业务分析：

汉普顾问在对奇瑞汽车进行深入的调研之后，发展奇瑞在发展过程，人力资源管理表现以下几个特点：

人力资源管理需求高速增长，大量的人员信息需要维护和管理。人力资源基础管理弱，更谈不上战略人力资源管理，无法有力地支撑企业的战略；

人事业务管理比较分散，手工管理与局部业务信息化管理并存。除工资计算使用用友系统外，其它大多使用excel表格形式管理。人力资源管理数据缺乏全面性和统一性，信息孤岛现象严重；

由于没有良好系统的支撑，存在着很多的低效的手工流程，比如各类员工考勤及发薪期间不统一，有上发薪、下发薪，而且工资奖金分不同时段发，这样工资员几乎全月都在奔忙于发薪；

由于没有良好系统的支撑，人力资源工作出错率高，比如在员工离职时才发现给员工少上保险，另外各项人力资源统计数据的准确度不高；

住房公积金和税都是由财务部进行操作，由于每月要进行多次工资核算，每月也需要多资与财务的数据传递，增加了工作复杂性，而且不利于薪酬数据的保密；

岗位职责与绩效管理结合不紧密，空缺岗位缺乏有效的管理。

根据上述情况，汉普咨询顾问认为，奇瑞的人力资源管理缺乏系统化的建设，流程不科学、不完整，员工岗位职责与绩效管理不匹配，同时缺乏战略性的人力资源发展规划。奇瑞急需实施完整的人力资源系统，优化业务流程，并提升企业的基础管理。

改善人力资源管理的“处方”

针对奇瑞人力资源管理的现状，汉普顾问团队在经过深入调查和分析后，汉普开出了“培训——流程优化——薪酬管理”的“处方”，目的在于完善企业基础管理。确定了人力资源的核心业务作为第一期的实施范围：组织管理、人事管理、时间管理、薪酬管理、培训管理、管理者桌面。

奇瑞员工年轻，有活力，乐于学习和接受新知识。汉普公司首先为奇瑞人员制定了完整的培训计划，让奇瑞人力资源部门能够主动的参与业务流程的规划和自我设计。汉普公司在大量现状调研分析的基础上与奇瑞员工一同重新建设业务流程，强调流程责任，简化签字制度，区分管理业务和日常业务，将管理业务提升，将日常业务下放，使岗位清晰明确；最后，通过完善的薪酬激励方案充分调动员工的工作积极性。

在BPR阶段，收集了现状流程80多个。针对现有的人力资源业务流程是否需要改变，本着以下原则：流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。通过流程优化的ESIA方法，梳理出关键业务流程30多个，作为蓝图设计和系统实现的出发点。

在确定员工薪酬时，汉普从三个方面进行设计：一是完善了企业职务序列与岗位等级管理，二是个人的技能和岗位配置管理，三是个人绩效。利用SAP HR的薪酬管理模型在薪酬结构上与之相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。并且统一了不同类别员工的

考勤、考核和发薪期间，奖金随工资一并发放。在过去住房公积金和税都是由财务部进行操作的，也都并入到工资核算中与工资计算一同完成。

奇瑞对薪酬保密要求很高，高层对薪酬这部分有很多工资安全方面的顾虑。经过论证，汉普为奇瑞SAP HR系统设计了分布式系统架构，即人力资源组件与SAP大系统（实施了财务，销售等组件）的硬件系统实施分离，通过ALE技术与大系统进行相关业务数据的集成，包括工资结果过帐，在财务自动产生凭证，以及组织结构及人事信息的同步等。确保了工薪数据的保密，并分散了系统负荷。人力资源管理成为公司的“发动机”

实施之后，奇瑞人力资源部门能够提供全面的权威的人力资源信息，包括员工的新增、调动、晋升、薪资、辞职（辞退）相关基本信息，使得公司决策层能对公司人力资源状况一目了然。同时，新的人力资源管理体系也简化人力资源管理流程、减轻了管理人员的负担。项目主要获益表现在：

数据共享，应用集成，提高了人力资源跨部门管理间的协同能力； 将管理业务提升，将日常业务下放到每个分支管理机构，减轻管理人员的负担；

优化了业务流程，强调了流程责任。简化了签字制度，解放了管理人员的手脚；

提高了工资核算的效率和准确性。现在20分钟完成全公司8,000人的工资核算，全部发薪相关的工作完成不超过3天。并且与财务，生产

等多个部门的业务集成充分提高了管理效率；

管理基础数据格式与分类管理统一、规范，提高了基础业务管理的目的性。

奇瑞公司通过SAP 人力资源系统的实施，固化现有的成果，一方面，减少人力资源管理的随意性；另一方面，提高企业管理的可塑性；使人力资源管理政策标准化、规范化和流程化，并通过优化管理流程，提高业务部门的工作效率，增进部门间的协同；提高人力资源管理的水平，提高人力资源管理绩效, 提升员工满意度，减少员工流失；帮助企业人力资源的各项关键指标实施分析和监控，并支持新的人力资源管理政策和措施, 提升企业核心竞争能力。

“现在，人力资源管理部门成为了公司的发动机，为企业发展提供了充足的动力。”奇瑞高层对奇瑞人力资源部门的变化做出了很高的评价，从高层领导到业务部门一致认为项目实施达到了预定目标。

六、企业文化

核心理念：自主创新，世界一流，造福人类；

用户第一，品质至上，效益优先；

目标管理，规范流程，持续改进；

以人为本，诚信合作，勤俭廉洁。企业文化方针：创新、敬业、诚信、勤俭、廉洁、和谐 企业精神：以“自立、自强、创新、创业”为核心的“小草房”精神 奇瑞人品质： 激钢铁般的意志；大海般的胸怀；冰山般的冷静；初

恋般的激情。

奇瑞两大战略：“自主创新”战略和“国际化”战略 产品理念：更安全 更节能 更环保

质量方针：“顾客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供“零缺陷”的产品和周到的服务是公司每个员工始终不渝的奋斗目标。人才理念： 以人为本------

用真挚的情感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人。六个一工程

我给大家上一课

我为公司节约一分钱

我把效率提高一秒钟

我为公司献一策

我给大家露一手

我为他人做一件好事

SWOT矩阵分析

一，优势（Strenghs)

1）技术优势。由于拥有自主知识产权的发动机等部分汽车核心技术，相较于中外合资车企，对国际巨头的技术依赖性较小，具有独立性，自主研发能力较强；在前几年的发展中，有了一定的技术积累，每年都推出了几款新车，提高了其影响力。

（2）价格优势。中国廉价的劳动力资源使得奇瑞汽车成本低，从而能够制定比日系、韩系、欧美系车更低的价格，提高性价比，如此同时注重降低汽车油耗，效果显著。

（3）政策优势。奇瑞在政治上得到政府的高度支持，特别是安徽省政府和芜湖市政府的支持政策支持。

二、劣势(Weaknesses)（1）技术创新层面。相较于国际知名品牌，奇瑞由于在研发投入不足、技术积累的薄弱以及近两年中高级人才的流失等原因，创新不足。

（2）奇瑞产品层面。产品规划混乱，“歪瓜裂枣”一大片，浪费极其严重。

由于奇瑞公司成立至今才十余年时间，在质量控制方面经验不够，从而使得奇瑞汽车的质量普遍不高。

（3）奇瑞营销层面。不懂市场需求，听不进消费者意见，高端品牌瑞虎和东方之子的销售不畅。国外销售经验不足，奇瑞汽车进入国外市场到现在不过六年，而且还没有进入过像美国这样的发达国家市场。

（4）成本控制层面。奇瑞公司的规模和生产效率有待进一步提高，从而让生产成本进一步得到控制。

（5）奇瑞人才层面。由于自身原因导致大量中高级人才流失，为竞争对手和合资企业培养人才。

（6）奇瑞品牌战略层面。方向定位模糊，理念思路迷茫，没能很好的把握品牌内涵，品牌塑造和传播不利

（7）奇瑞管理层面。一言堂，拍脑袋决策，效率低下，管理动荡。

（8）其他层面。对经销商培训不到位、经销商资金不足、重销售轻服务现象严重、强化分网销售，其中强化分网销售是亟待解决的问题。

三、机会（Opportunities）

（1）国家相关政策和法规的出台，为自主品牌和民企提供了更多的空间，让这些企业有走出去的机会。国家在汽车业调整与振兴规划明确提出，“鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业

在全国范围内实施兼并重组；支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组”。身为“四大四小”之一的奇瑞应借助国家政策支持加快区域性的兼并重组。

（2）近年来，我国国民经济飞跃发展，为汽车产业自主创新，走后发优势之路创造了很多优势。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础。

（3）在能源问题日益严峻的大背景下，开发新能源汽车是大势所趋，而在这一全新领域，国际汽车巨头的优势相对于传统汽车并不明显，甚至处于劣势地位，因此奇瑞应抓住机遇，大力发展新能源汽车，占领制高点。

（4）国人自信心的回规，他们对民族工业的大力支持，也 为民族品牌的发展插上了腾飞的翅膀。

四、威胁（Threats）

（1）中国汽车的竞争白热化，有国际汽车巨头、中外合资车企、民族品牌，其中前二者实力雄厚，市场占有率高。

（2）相较于国外品牌汽车，国人对奇瑞等民族品牌的认可度

较低。

（3）后起的民族品牌发展迅速，尤以吉利和比亚迪为代表，前者完成对世界级豪华品牌的收购，实力大增，后者在股神巴菲特的支持下大踏步前进，尤其是其再电动汽车方面的领先优势日益显现。

第三篇：海底捞内外部环境分析

企业战略管理

关于四川简阳海底捞餐饮股份有限公司战

略环境分析报告

姓名：杨洪伟

学号：201108061115

班级:人管11-3

学院：商学院

企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。对企业外部环境进行战略分析可以找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业外部发展所构成的威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制条件。

现在随着生活节奏的加快，人们的生活方式逐渐发生了改变，需要餐饮企业提供的不仅仅是相应的菜品和服务，而且是通过差异化经营策略比竞争对手更好的满足客户的需要，提高顾客满意率从而建立顾客忠诚。餐饮企业之间的竞争极为惨烈，要提高竞争力，必须提高餐饮企业顾客忠诚度。现在我们就对餐饮业的海底捞餐饮有限责任公司进行外部环境分析，并进一步得出其公司的SWOT分析和相应的一些建议。

海底捞餐饮有限责任公司是一家以经营川味火锅为主，集餐饮、火锅底料生产，连锁加盟、原料配送、技术开发为一体的民营企业。自1994年成立以来，该公司以其自然朴实的服务、真诚热情的待客之道，融合“川人川味，蜀地蜀风”的文化特色，取得了迅猛发展，在竞争惨烈的火锅餐饮行业中取得了骄人的业绩。海底捞从四川省起家，16年来，成立50多家直营店，四个大型现代化物流配送基地，和一个原料生产基地，成为了中国火锅连锁行业中的标杆企业。

一、对海底捞的外部环境分析（PEST）：

1、政治环境：

1)法规完善：中国政府高度重视经济法制建设，不断建立和完善有关法律和规章制度。在鼓励各类中小企业发展的问题上，中国政府加大了法律法规建设的力度，先后颁发实施了《公司法》、《私营企业暂行条例》、《关于发展城市股份合作制企业》、《中小企业促进法》等一些法律法规，为海底捞的生存和发展提供了必要的保证。

2)发展机遇：随着我国推行国民旅游计划，国内旅游蓬勃发展，消费者意识在逐步成熟，使适合工薪阶层消费的休闲市场和节假日市场更加活跃。同时扩大内需已是党和国家的一项重要的战略决策，也是今后我国社会经济发展的一个长远立足点。这个政策的实施将释放大量的消费潜力，促进诸如海底捞等餐饮企业的发展。

3)政策支持：2010年五月一日起施行的《餐饮服务许可管理办法》规定，申请从事餐饮服务的单位和个人，应当依法取得《餐饮服务许可证》，并依照法律法规、食品安全标准及有关要求，从事餐饮服务活动，对社会和公众负责，保证食品安全，接受社会监督，承担社会责任。餐饮也经营的门槛不断上升，不仅有利于行业的良性发展，而且可以减少海底捞这种经营很规范的企业在今后的发展中的阻力。

2、经济环境

1）经济平稳较快发展：行业的生存和发展离不开好的宏观坏境的支撑，外部经济环境稳定、经济平稳增长、价格水平适当、各经济指标平稳协调，将为火锅行业的平稳较快发展创造有利的宏观环境。

2）品牌经济发展：在品牌效应方面，海底捞已经具有得天独厚的优势，因此它能够在市场竞争中占有一席之地。

3）竞争焦点转移：随着经济的发展，世界经济的重心已经从制造业转向服务业，竞争的焦点已经逐渐从商品生产转向服务。“服务至上”的海底捞将在这样的发展趋势中握得先机。

3、社会环境

1）餐饮新格局：我国餐饮业经过多年的发展和竞争，形成了当前的多种经营模式，合理的格局，而民族的、科学的、大众的是这一格局的核心和主流，也是我国餐饮业发展的必然趋势。海底捞在传承火锅文化的基础上，正好适应了现在这个趋势，做到了在传统的基础上与时俱进。

2）需求多元化：中国人口众多需求旺盛，而且随着居民消费水平的快速提高，人们追求品牌店、特色店和名牌餐饮企业的势头更加明显，个性化特色经营突出，品牌、特色餐饮深受亲睐。天然、绿色、健康餐饮等新型的餐饮都会更多的金融人们的生活，餐饮业的多元化发展进程将不断加快。

4、技术环境

海底捞在门店配置了各种现代化设备，员工通过全自动化触摸屏机器的操作进行订单操作，保证工作简单且可操作性强，员工能够拥有更多的精力为客户服务。同时，海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门店服务，并由麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司为中心提供规划、建设、管理咨询服务。

二、对海底捞行业环境分析：

1、新进入者的威胁：中国餐饮市场前景广阔，就会吸引更多的资本进入该行业，强占市场，加剧竞争激烈程度。火锅店的进入障碍相对较小，不需要投入太多的设备。中国是一个餐饮大国，餐饮业众多，对新进入者，原有产业不会有太大的反应，进入、退出障碍都比较低，竞争压力大。公司在这方面需做出自己的特色，占据有利地位。

2、现有竞争者之间的竞争程度：现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加消费者的服务和保修等。海底捞在火锅行业有众多势均力敌的竞争者。例如：小肥羊、东来顺等。海底捞的外送服务相对于其他火锅的观望经营模式比较有竞争优势。

3、供应商的讨价还价能力：海底捞有自己的四个大型现代化物流中心和一个原材料基地，原材料实行后向一体化，公司属于全国连锁的大型企业，对原材料需求大，提升了自己议价的能力。部分蔬菜供过于求，导致价格下降，对企业有利。所以供应商对企业的影响相对来说较小。

4、购买商的讨价还价能力：海底捞的战略指导思想就是服务差异化，对顾客提出的合理化要求都尽量满足，比如：服务员会为等待就餐的顾客主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间，还可以来个免费的美甲、擦皮鞋等等细致入微的服务。在产品上，公司会经常推出新的产品，产品非常有特色，味道独特，特色突出，且味美价廉。在价格方面只要合乎情理，没什么问题。

5、替代品威胁：餐饮企业主要有肯德基、麦当劳、华莱士快餐类以及各类酒店、自助餐等，他们都有貌似的服务，如肯德基、麦当劳的标准化生产流程，24小时营业，顾客将根据自己的喜好、消费时间安排、方便性和价格等考虑消费场所，海底捞有自己的特色，也就相对的有一部分忠诚顾客，加之公司的服务差异化，也就很有吸引力，所以替代品就不会对公司市场占有率形成大的影响。

三、海底捞内部资源及核心竞争力能力分析：

现有四个大型现代化物流个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。

公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道；湖南卫视、北京卫视、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道；美国、英国、日本、韩国、德国、西班牙等多国主流媒体亦有相关报道。

十九年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融会巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

核心竞争力

1、海底捞在服务上发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，所以突出服务作为海底捞的核心竞争力之一。

第一、服务过程。海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。从消费者尚未进的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统一、高质量的服务。

第二、服务内容。海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。

第三、服务价值。在海底捞，消费者能真正找到上帝的感觉。海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受，不仅由于前面海底捞的服务理念深人人心，服务内容设置丰富，更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。

2、海底捞的员工管理，围绕着服务流程，做到相互匹配。

第一，执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。

第二，主动性。海底捞的员工不仅执行能力强，能够出色的完成本职工作，还能积极主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会马上提出更好的意见。另外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。

第三，忠诚度。在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10% ；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。

基于以上几点我们得出海底捞的SWOT分析：

S（优势）

（1）以顾客为中心的服务理念。“贴心、温心、舒心”的服务。

（2）经营规模不断扩大。71家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。

（3）物流供应体系的完善。（4）获得荣誉称号。

（5）品牌效应。在消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。

W（劣势分析）（1）经营单一化。

（2）连锁经营方式有弊端。海底捞的连锁方式是“师傅带徒弟”。（3）公司直营开店，不加盟。“一锅一锅买，一店一店开”。（4）价格劣势。价格高出同行业平均水平30%左右。

O（机会分析）

（1）近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度发展，人民生活日益富裕。

（2）一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客，促使餐饮业必须快速发展。

（3）工作节奏加快，客观上给家庭劳动，特别是家庭厨房社会化提供了要求，给餐饮业发展提供了可能。

（4）中国餐饮龙头企业发展不佳，集中度不高没有舞起来。反面来看，这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。

（5）火锅作为一种有地方特色的饮食方式，越来越受到全国人民的喜爱，在大众饮食结构中占据的比例越来越大。

T（威胁分析）

（1）食品安全与质量监管体系越来越严格。（2）同行业的模仿。

（3）政府对于本地企业的保护。

（4）火锅行业大量崛起了一批新型企业。比如自助火锅等。

四、建议

通过对海底捞餐饮企业的外部环境分析及SWOT分析，海底捞餐饮企业可以采取以下战略。

1、增长型战略

1)继续扩大经营规模，占据更大消费市场。2)继续以优质的服务占据火锅行业龙头位置。3)将海底捞连锁开到全国各主要城市

2、转向型战略

1)扩大平均店面面积，争取能给更多的顾客提供服务。2)开展新的培训方式，培养优秀经营人员，增加店面，占据更大市场。

3、多样化战略

1)严格把控食品质量，提供优质服务。2)尽快扩大市场范围，全国范围内经营。3)进行产品创新，可以尝试快餐式火锅。

4、防御型战略

1)保持企业服务文化的创新性，增加同行业模仿难度。2)推出绿色火锅等健康饮食产品，进一步吸引消费者。

第四篇：邮政物流内外部环境分析

邮政物流内外部环境分析

班级:1

2报关3班

姓名：谢佳妮 学号：20120721341

我国电子商务市场近来获得了飞速发展，但物流配送问题对电子商务发展的制约作用显得越来越明显，而中国邮政的特点正好可以弥补电子商务的物流配送问题。本文从电子商务的现状出发，仔细分析了邮政物流的竞争环境，提出了邮政开展第三方物流的主要思路。

一、我国电子商务发展的现状

（一）我国电子商务总体发展情况和特点

1、总体发展情况

我国电子商务的发展始于20世纪90年代初，近几年我国电子商务获得了迅速发展，从以下数据即可看出：1996年中国互联网用户为10万，1999年互联网用户为400万，增长了40倍，2000年达到2225万，增长了200多倍；截止到2005年6月30日，我国上网用户总数为10300万，比上年同期增长18、39%，上网计算机达到4560万台，比上年增长25、6%。

2004年，中国互联网服务市场规模达到292、3亿元，增长30、4%。其中，2004年中国互联网基础业务总体市场规模达179、29亿元，其中互联网接入业务市场规模达到148、2亿元，占互联网业务总体市场规模的82、66%。

统计显示，2004年，我国电子商务交易总额累计达到4400亿元人民币。其中，上海电子商务的年交易额达到743、19亿元，同比增长47%，北京、广州的电子商务年交易额分别为666亿元和230亿元。2005年我国电子商务交易总额有望突破6000亿元人民币，电子商务市场“钱”景诱人。

2、我国电子商务发展的特点

第一，理性思维明显增强，开始实行定性模式向创新模式、由热浮燥向冷思索、由注意力经济向购买力经济等的战略转变。

第二，沉睡的雄狮纷纷涉足，实业网站开始崛起。

第三，整合理念得到重视，复合型人才开始抢手。

第四，网站建设迅猛发展，大众化程度明显提高。

（二）基础环境建设情况

1、基础设施情况

我国电子商务的基础设施建设在过去取得了重大成就，主要表现在国内主干网带宽有了较大的扩展，个人和企业上网费用已经开始大幅下调；网民和企业对网络环境已经从改变速度慢和价格高的要求进一步提高到要求保障服务质量，对于网络服务已经开始进入更具体和更务实的发展阶段。

2、网络建设连接情况

1994年9月中国公用计算机互联网（CHINANET）建设启动，同年10月，中国教育和科研计算机网（CERNET）启动。1995年1月，中国电信开始向社会提供Internet接入服务，同年4月，中国科学院启动百所联网工程。在此基础上，网络不断扩展，形成了中国科技网（CSTNET）。1996年1月，中国公用计算机互联网全国骨干网建成并正式开通，同年9月，中国金桥信息网（CHINAGBN），向社会提供Internet接入服务。

1997年，中国公用计算机互联网（CHINANET）、中国科技网（CSTNT）、中国教育计算机网（CERNET）、中国金桥信息网（CHINAGBN）实现了互连互通。

3、立法情况

我国在研究国际先进经验的同时，结合中国国情，在立法方面进行了积极有益的探索，初步制定了一套有中国特色的电子商务法规：

1996年2月，国务院第195号令发布了《中华人民共和国计算机信息网络国际联网管理暂行规定》；1997年5月，国务院信息化工作领导小组办公室发布《中国互联网络域名注册暂行管理办法》；1999年8月，信息产业部发布《电信网间互联管理暂行规定》；同年，《国家电子商务发展总体框架（初稿）》拟就，报国务院审批；2000年9月25日，国务院公布了《中华人民共和国电信条例》和《互联网信息服务管理办法》；2004年8月28日第十届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议通过《中华人民共和国电子签名法》。

（三）2005年上半年全国网上购物成交额达100亿元

因特网越来越广泛渗入人们生活。上半年全国网上购物成交额累计达100亿元，仅通过网络购买的手机，就在300万部以上。

据统计，2004年，我国进行网上购物的因特网用户达到2000万，其中网上支付的比例接近一半。电子政务、电子商务、远程教育等都在深刻地改变着人们工作和生活。如今，因特网已成为现代生活不可或缺的一部分，这对于提高资源配置效率，推动经济增长方式转变，具有重要意义。

因特网自1994年进入我国以来发展迅猛。截至上半年，全国上网人数达到1、03亿，居世界第二位。联网计算机达到了4560万台，互联网国际带宽达到82671兆，我国网站数量达到67、7万，IP地址总数达到6830万个，还有上万的内容服务提供商。

（四）电子商务模式

电子商务模式逐渐趋向多样化，目前主要有企业对企业（B2B）、企业对消费者（B2C）。

二、第三方物流与电子商务的关系

“成也物流，败也物流” 来形容电子商务与物流的关系是最恰当不过的了。可以说，电子商务是信息传播的保证，而物流是执行的保证，没有物流，电子商务只能是一张空头支票。

电子商务是利用当代计算机技术、网络通讯技术、多媒体技术、Internet、Intranet、Extranet 等技术实现各种商务活动的电子化、信息化、数字化、无纸化和国际化，简单的说就是指借助互联网（譬如：利用电子邮件（E-mail）、电子数据交换（EDI）、电子转帐（EFT）、交易事物处理（Transaction Processing）、联机服务等）进行的各项商务活动。电子商务的出现，在最大程度上方便了终端消费者。他们不必再跑到拥挤的商业衔，一家一家地挑选自己所需的商品，而只需坐在家里，在互联网上搜索、查看、挑选，就可以完成他们的购物过程。但试想，如果他们所购的商品迟迟不能送到，那消费者还会选择网上购物吗？因此缺少了现代化的物流技术，电子商务给消费者带来的购物便捷等于零，消费者必然会转向传统购物方式。物流是电子商务的重要环节，网上下单和支付只是完成了商品所有权的转移，商品实物能否顺利、及时地到达用户手中还要看是否有高度发达的物流。

譬如沃尔玛这个世界上最大的在线零售销售商就用第三方为它的电子商务提供物流服务，这家物流公司建造了一个100万平方英尺的配送中心，专门为沃尔玛的电子商务提供具体的服务，内容包括订单管理、订货处理，以及订货的送货、仓储管理、一般的发运、另外付款的处理、客户的服务、退货的处理等。在中国国内，以8848购物网站为例，其库存调度主要是委托第三方来完成，他们的网上商店像一座超级市场，商品品种几十万，很小一部分是买断的，其他都是做代理，商品采购也多是通过第三方。

因此，电子商务的发展离不开物流的支持，物流必须与电子商务同步。电子商务时代商品买卖的范围空前扩大，买卖方式彻底更新，物流经营活动就成为一项重要的服务性业务。

三、邮政物流内外部环境分析

（一）我国第三方物流市场竞争者

1、由传统运输公司或仓储公司演变的区域性物流企业

主要是指地区的商业储运公司，他们一般依托原来的仓储系统，并拥有自己的车队，在本地区提供基本物流务和部分增值服务。随着市场竞争的加剧，他们也开始不断提高自己的能力，以适应客户的需求。个别的企业，随着不断的积累，也能做得比较出色。如成都的商业储运公司已成为多家外资企业（宝洁、飞利浦、纳贝斯克）在西南地区的第三方物流合作伙伴。上海的商业储运公司近期还参与了联合利华在中国的投标。

2、由某一传统领域全国性的国有企业演变成的物流企业

如中外运（Sino-Trans）、铁路系统、中远（Cosco）、中储等。他们在各自的行业、领域处于垄断或领先地位，规模都比较大，资金实力较雄厚，且物流设施比商业储运公司要好。虽然他们是全国性的公司，但地方的子公司都是独立核算，因此，除非是很大的客户，多数客户很难享受到较为全面的配合和统一的协调。这类物流企业一般都能提供全部的基本物流业务和部分的增值服务，但价格较商业储运公司稍高。除了象中外运、中远这样的已有多年的涉外经营经验的企业，其它的服务商在观念上还是比较落后，且效率也不是很高。

3、大型外资跨区域物流企业

虽然由于政策法规的限制，目前这类外资物流企业在绝对数量上不多，但他们在物流行业中还是有着相当的影响力。在新设备投资（特别是IT方面）、资金实力、人才、观念、经验和管理方法上，这些企业都有着较大的优势。他们往往能够提供较为全面的、跨地区的服务。但这类企业主要集中在东部沿海的大城市，而且其服务对象主要是三资企业。个别的企业已渗透到内地，如宝隆洋行的物流网络，已可覆盖全国50多个城市。另外，由于要负担他们的投资以及大量的人力成本（特别是外籍员工），他们的收费水平也是较高的。

值得注意的是，部分物流企业并不拥有运输车辆、仓库等物流设施，它们主要是提供代理服务，通过转租、联营等方式寻求中方物流企业的合作。这样，一方面可以充分利用国内的闲置资源，降低其固定资产的投入，从而可以大大降低运营成本；但另一方面，其中方合作伙伴的能力、收费以及双方的沟通，也会给外资物流企业的服务质量和收费水平造成影响。

这类具有代表性的企业有宝隆洋行（EAC）、英之杰（Inchape）、海陆（Sea-Land）、新科安达、马士基、华商、大通等。

4、新兴内资跨区域的物流企业

作为后进入市场者，多是顺应市场需求和物流发展的趋势而建立的。他们要想在市场中立足并求得发展，必得优于传统企业之处，因此，新兴物流企业的定位一般都是成为专业化的第三方物流服务提供者。要在短期内打入市场，规避物流设施投资大、回收期长的风险，很多新进物流企业都采取了非资产型的第三方物流代理模式。这类服务商的典型代表是宝供。其服务能力和水平与大型的外资物流服务商相近，但服务地域要广些，不仅仅限于大城市和沿海地区。无论在业务规模、设备投资，还是在价格上，这些新兴的内资物流企业，已开始具备与大型的外资物流服务商相竞争的能力。特别是在当地市场的物流运作上，这些公司更具有适应性和灵活性。但在服务或管理方法以及现代信息处理技术的应用方面还略显不足。同时，由于资金实力的限制，这些服务商在许多当地的物流作业也并不完全依靠自身的资源。同样，他们在当地的合作伙伴的能力和收费也影响着他们的服务和收费。

（二）来自国外物流企业的挑战

中美WTO谈判最为“惊心动魄”之处是围绕分销及其相关活动--物流与配送进行的多轮谈判，这表明，中美两国政府已经认识到分销、物流与配送是企业市场活动的命脉，任何一方都不敢轻视。我国成功加入WTO后，物流领域与运输服务和分销领域一样，将进一步对外开放。

国外物流企业纷纷看好中国物流市场的发展空间，面对庞大的物流市场需求和弱小的供应能力国外物流企业早已跃跃欲试。其中已有部分世界著名的物流企业先期进入了中国市场，参与国内物流市场的竞争，如快递业巨头UPS、FedEx、DHL和TNT，运输物流公司马士基、美国总统班轮等。目前还没有进入中国市场的国际著名物流企业也已经做好了一切准备，即将进军中国物流市场。众多已经进入国内市场的国际物流企业或与国内物流企业结成联盟，或并购股权，组成专业化的物流企业，为客户提供涉及全国配送、国际物流服务、多式联运和邮件快递等方面的专业化服务，它们凭借雄厚的资金、丰富的经验、优质的服务、一流的管理和优秀的人才，占据了“三资”企业物流供给的大部分市场。

入世后，对外国服务业的市场准入政策非常宽松。物流业基本没有入世宽限期的保护，澳大利亚邮政等物流企业已经抢滩中国内地市场，因此，我国的物流企业将要面临着国外物流企业的巨大挑战。

（三）中国邮政参与电子商务物流的主要优势

面对制约电子商务发展过程中出现的物流“瓶颈”，无论是已经利用电子商务开展业务的新型网络公司，还是已经或即将向电子商务经营方式转型的传统企业，对此都已有高度的认识，也已出现了许多专业从事电子商务物流配送的公司。中国邮政在参与电子商务物流配送方面有自己的独特优势，表现在以下几个方面：

第一，遍布城乡的邮政网络与训练有素的投递队伍。据统计，中国邮政在全国范围内拥有邮政局所达到84000多个，邮运汽车约32000多辆，火车邮厢506辆，邮运飞机3架邮路22000多条，邮路总长度近300万公里，基本形成了航空、铁路、公路水路等多种运输途径综合利用，相对独立的快速邮政运输网络。中国邮政已经形成的四通八达覆盖全国，连通世界的邮政网，在电子商务的物流配送上可以发挥十分重要的作用。目前，其他从事电子商务物流配送服务的专业公司，基本局限在各大城市，对中小城市以及广大农村地区显得力不从心，一是投入太大，二是业务量太小。而中国邮政只需在现有条件的基础上进行一定的投入，即可达到目的。因此我们认为，企业与消费害个人之间的电子商务模式（B2C）要在中国顺利发展，离开中国邮政的参与，几乎是不可能的。

第二，邮政企业所拥有的场地建筑物、姓名、地址等资源。全国各地的邮政企业基本上都拥有十分优越的场地资源，大部分网点都分布在居民生活区，与人民生活密切相关。邮政企业所拥有的场地、建筑物资源具有得天独厚的优势，从事电子商务的物流配送十分需要利用这些中国邮政掌握的最充分的信息资源，第三，中国邮政业已形成的巨大的无形资产。中国邮政属于政府经营企业，长期以来形成了十分宝贵的无形资产，特别是“中国邮政”的服务品牌、邮政企业的信誉。独特的“绿色”服务标记等企业形象，已在广大用户中产生了极大的影口向，对中国邮政参与电子商务的物流具有重要意义。中国邮政的无形资产是其他从事物流服务的企业在短时间内无法取得的。

四、邮政开展电子商务第三方物流的分析与思路

（一）物流对于电子商务中的意义

一个完整的电子商务交易过程一般都包含四种基本“流”：信息流、商流、资金流和物流。

物流是信息流、商流和资金流最终实现的根本保证，物流也是电子商务全过程中的关键环节，没有商品或服务的转移，信息流、商流和资金流也无法真正实现。

长期以来，人们把创造利润的环节集中关注在生产领域，因此把在生产过程中节约物质消耗而增加的利润称作“第一利润源泉”，把因降低活劳动消耗而增加的利润称作“第二利润源泉”，而往往忽略因物流费用节省而增加的“第三利润源泉”的存在。

在我国，目前物流过程中造成的浪费现象十分严重，一般商品的物流成本占商品总成本的40一50%左右，无效运输、破损现象极为普遍，如陶瓷、玻璃的破损率达到20%，每年损失上亿元。并且我国商品的物流效率也存在很大问题。目前，物流过程在我国工业企业中所占用的时间几乎占整个生产经营过程的90%。如汽车零配件行业，大约只有4%左右的时间用于生产、加工，96%的时间用于原材料的购运和成品包装、储存及装卸。企业产成品的高库存量，长时间储存是影响经济效益的一个重要因素。

在电子商务条件下，由于企业的营销空间拓展到整个国内市场，甚至国际市场，中间商和最终用户的购买方式将主要通过网络来进行，对企业来说，如何在最短的时间内，以最小的成本把商品或服务传递到目标顾客手中，是衡量一个企业核心竞争力的重要指标，也是企业在电子商务时代谋求生存发展的基本条件。

中国加入WTO后，国外许多专业从事物流服务的企业将进入中国市场，与中国企业展开“第三利润”的争夺战，如果我国的生产企业和传统物流企业意识不到这一点，那么在电子商务飞速发展的今天，物流解决能力的不足将会直接影响我国企业的国际竞争力。

（二）邮政开展电子商务物流的主要困难

当然，对中国邮政来说，参与电子商务物流这样一个全新的业务至少在目前还存在不少的困难，主要有以下几个方面：

第一，市场观念淡薄，服务意识不强。中国邮政是政府型企业，长期在政府的政策保护下垄断经营，尽管在1998年邮电分营后，对自身的生存意识和市场意识有所加强，但总的来说，“官商作风”仍然比较明显。

第二，“三流”分离。现有的从事邮政投递和运输的邮政网点之间“商流”、“信息流”和“物流”基本上是分离的，与现代化、信息化、社会化的物流体系还有很大差距。用以网络技术为主体的现代信息技术把中国邮政分布在全国范围内的营业网点“整合”成一个高效率、高可靠性的“三流合一”的物流体系„是中国邮政参与电子商务物流的重要条件。

第三，现有的物流处理配送能力明显不足。提供电子商务物流服务，要求物流企业有比较大的仓储能力、非常高的物流处理效率和配送能力，而目前中国邮政尽管拥有7个一级中心局、63个二级中心局及133个三级中心局，但是现有的仓储能力和物流处理能力与电子商务物流的发展要求还很不适应。即使在同一城市从事物流配送服务，中国邮政还存在一定的困难，如果要开展跨地区的配送服务，难度将更大。

第四，服务收费过高和对用户要求过于苛刻。邮政资费的不合理将会影口向物流服务业务量的上升。除此以外，邮局对寄送的商品有严格的包装要求，一般用户都极为反感，特别是要钉木箱之类的话，实在强人所难，但中国邮政一直是要求用户这样做下来的。如果从用户的角度考虑，中国邮政更应该从提高运输、投递水平、加强邮政纪律入手，尽量减少中间环节的包装破损和遗漏。

（三）邮政开展电子商务第三方物流的主要思路

作为中国邮政，如何充分利用自己得天独厚的竞争优势，参与电子商务的第三方物流，既为百年邮政重新焕发青春找到出路，又为推进中国电子商务的发展做出自己的贡献，是一个需要深入思考而又十分紧迫的问题。笔者认为，中国邮政可从以下几方面着手：

第一，选择苦干个大中城市进行试点，组建第三方物流服务网。在试点城市组建邮政电子商务物流服务体系，应配备必要的运输仓储设施、通信工具和高素质的人才，并设置若干个配送中心实现被配送商品的集中与分发。为节省成本、提高效率，应尽可能因地制宜选择低成本的交通工具，延长服务时间，真正做到全天候、门对门、低价格的服务。

第二，与有影响的、已开展电子商务业务的公司合作，为他们提供优质的物流配送服务，配送的商品开始可选择图书、饮用水、唱片、鲜花、礼品等，在这过程中一定要宣传中国邮政的服务品牌，并在员工的着装、服务规范上要严格统一，还应在商品包装上突出中国邮政的服务标记。让商家和用户充分感受到中国邮政提供的高水平、高效率和价格合理的配送服务。只要树立起有影响力的服务品牌，加上中国邮政已经存在的特殊的商誉，配送业务必将纷至沓来，邮政的经济效益和社会效益在当今配送服务奇缺的背景下，肯定是不可估量的。

第三，在提供第三方物流服务成熟的情况下，推出邮政电子商务商店自营商品的配送服务，最大限度地发挥邮政配送网的作用。

第四，在试点城市取得经验的基础上向其它大中城市推广，然后逐步地向县城一级城镇推广，最终向农村普及。

第五，从BtoC向BtoB发展，使中国邮政电子商务服务体系成为全功能、全方位的电子商务物流服务提供商。

第六，引进和培养急需的高素质人才。在开展电子商务物流服务时，对各类高素质人才的需求是非常大约，具体包括电子商务专业人才、物流技术人才、市场营销人才等创新型、复合型人才。一方面，要打破常规，不惜代价引进急需的人才，迅速提高邮政的自主技术研发、应用和生产经营管理水平；另一方面，要加强对邮政职工的在职培训，因为在科学技术突飞猛进的知识经济时代，只有强调“终身学习”才能适应新的需要。邮政职工必须克服自身困难，学习先进技术，适应网络经济时代发展的要求。

在电子商务时代即将到来之际，中国邮政拥有非常难得的发展机遇。在电子商务的第三方物流服务方面，只要邮政职工齐心协力，同心同德，积极参与，始终坚持“以客户为中心”的经营理念，优势将会更加明显，当越来越多的企业利用电子商务开展业务时，就会有越来越多的企业选择中国邮政的电子商务物流服务体系成为他们最为理想的合作伙伴。

第五篇：海尔公司的内外部环境分析

毕 业 论 文

海尔公司的内外部环境分析

学生姓名：陈倩仪 学

号：110400210 年级专业：二○一一级物流管理方向 指导老师：杨慧芳 系

别：经济与贸易系

湖南·长沙 二O一四年三月

目 录

摘要.......................................................................1前言.......................................................................2 1海尔公司的概况...........................................................3 2海尔公司内外部环境战略的意义...........................................4

2.1品牌战略...............................................................4 2.1.1多元化战略...........................................................4 2.1.2国际化战略.......................................................5 2.1.3组织创新.........................................................5 2.1.4技术创新.............................................................5 3海尔公司营销策略分析的问题与对策.....................................6

3.1盲目品牌拓展阻碍了品牌的持续成长...................................6 3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题...................................7 3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策...................................8 4 结束语...................................................................8 参考文献...................................................................8 致谢.......................................................................8

海尔公司的内外部环境分析

作 者：陈倩仪 指导老师：杨慧芳

(湖南信息科学职业学院经济贸易系11级物流2班，长沙 410151)

摘要：本文从实物资源、人力资源、无形资源、企业文化、企业的组织结构，国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。还运用了SWOT战略分析方法，结合企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。

关键词：海尔、战略分析、营销策略

海尔的企业竞争力,已经可以和国际著名家电企业比肩。1997年,在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中,海尔集团名列榜首,超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。本文从实物资源,人力资源,无形资源,企业文化,企业组织结构,国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。

一、海尔公司的概况

海尔创立于1984年，经过29年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续五年蝉联全球大型家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。

海尔是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005 年，海尔全球营业额实现1039亿元。海尔的创新力体现在解决方案和管理模式的破坏性创新。通过打造开放的平台型企业，海尔为用户提供引领的美好生活解决方案。海尔电器作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。在管理方面，海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。这一创新模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教学研究。

二、海尔公司内外部环境战略的意义

2.1品牌战略

从1984年到1991年的第一个7年海尔只做冰箱,并通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱,把冰箱做成中国的世界名牌。海尔在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念。树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念。发现76台有质量缺陷的冰箱之后,把这些冰箱集中起来,谁干的就由谁把冰箱砸掉,通过这件事把全厂职工的质量观念树立起来。美国《远东经济评论》的记者来海尔采访时,说这把大铁锤是海尔发展的功勋,应该把它展览起来。现在海尔展览馆里就放着这把砸冰箱的大铁锤。

2.1.1多元化战略

海尔做了7年的冰箱,将冰箱做成了世界名牌。现在要从冰箱扩展到其它的家电产品。1992年邓小平同志发表南巡讲话,海尔就抓住机遇开始建设海尔工业园;1997年国家政策鼓励兼并,海尔就抓住机遇兼并了18个企业。

2.1.2国际化战略

海尔的国际化战略大致分三个阶段:播种阶段、扎根阶段、结果阶段。播种阶段就是使国际市场认同海尔这个品牌。海尔采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇，“先难后易”,先到要求最严格的国家去,后到发展中国家去。第二阶段就是扎根阶段,海尔叫做当地生产当地销售。第三个阶段是结果阶段,海尔叫做当地融资当地融智,利用当地的人力资源和资本。2.1.3组织创新

海尔集团组织创新的集中体现是市场链,就是把外部竞争的环境转移到内部来,对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系,人人都有一个市场,下道工序就是你的市场,你是上道工序的市场。这个市场目标对他来讲是一个负债,他做的结果要比目标好,输出就应是很好,这样使每个人都成为一个经理,成为一个老板。2.1.4技术创新

海尔集团1999年申报各类专利582项,是中国申报专利最多的企业。1999年,海尔平均每个工作日开发12个新产品,保持了持续高速的创新水平。

海尔认为:技术创新首先是观念的创新,海尔企业文化的核心也是创新。怎么才算创新呢?发明不一定是创新,发明者也不一定是创新者,只有能把发明转化为社会的经济活动,而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。创新是海尔文化的灵魂。创新是海尔文化的灵魂。海尔文化最外层的是物质文化,中间是制度行为文化,最里面的就是海尔的价值观。海尔企业文化的价值观就是创新。

三、海尔公司营销策略分析的问题与对策

3.1盲目品牌拓展阻碍了企业品牌的持续健康成长

1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业,产品从电冰箱扩展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类的产品，当“海尔”牌成为当时家电产品唯一驰名商标后，海尔又向医药、IT等行业扩展，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机、医药等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。海尔的品牌扩展取得了巨大的成功，成为国内企业实现多元化经营的成功典型，但是海尔的品牌扩张的过程中也存在着危机。海尔现在已进入了医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但根据资料显示，海尔药业至今依然亏损，保健品恐怕也不得不说是失败的，海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，甚至有人撰文认为，海尔的PC业务已被证明是一次完全的失败。海尔手机恐怕也无法算成功，在NOKIA，MOTO，三星面前不堪一击，哪怕是在天宇，TCL等国产品牌面前也没有什么优势可言。

品牌扩展时只求数量而难求质量 海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，所以海尔在冰箱、空调、洗衣机取得成功之后，快速推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件，但却受到资金、设备、技术等因素的制约收购、兼并其他小企业或重新投资生产的路子。而这些小企业的技术力量都比较薄弱,产品质量不上去,重新投资生产又受资金、技术等因素的制约,影响产品质量。用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，扩展品牌经常会被广泛使用，但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的扩展也需要“度”。

3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题

海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;(6)对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制i1: o 2.伙伴型(Partner)关系营销渠道的实i>F研究。“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产)商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。

①盲目多元化阻碍了企业的持续健康发展

一是弱化了企业的核心能力。海尔核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和网络，而不是海尔自己宣称的文化整合能力。二是降低了消费者对海尔品牌的认可。海尔舍弃对家电领域的专注，降低了消费者对海尔品牌的认可，不但使海尔在新的领域难有作为，而且影响了海尔在家电领域的扩张步伐。

②短期文化，过度追求指标

海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标。③海尔多元化战略到了必须调整的时刻

清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲。

④海尔将放弃“中国造”主攻营销彰显海尔全球化道路步履维艰。一是实施全球化战略时，国际化程度任然很低。二是海外投资巨亏不止。三尚未进入主流市场。四是国际品牌尚未树立。

3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策

①海尔多元化战略到了必须调整的时刻

清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲

②.企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提

企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格。

③重新界定自己的未来业务和种子业务,谨慎处理多元化扩张。在这个过程中必须注意两方面,一是新进入领域应当和原有业务存在某种程度的协同。如果一味强调产业吸引力和整体销售额的增长, 而忽视了新进入领域和原有业务之间应有的协同问题,则必然会影响企业的协调发展和持续成长。事实上,协同效应对多元化战略的成功是必不可少的,没有这种协同效应多元化经营就没有相对于专业化经营的优势。二是多元化扩张不应以牺牲战略产业的发展为代价 ④融合中西文化精髓，不断创新企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。

⑤跨国并购是海尔全球化的最佳选择

海尔要健康持续地发展，必须在国际市场有大的作为才行,这一点是毋庸置疑的。但是在美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国廉价劳动力的同时,可海尔却逆势而行,实行三位一体战略，去美国投资生产家电，以求实现海尔的本土化

参考文献

1.菲利普·科特勒著，《营销管理》 《第十版》，中国人民大学出版社，2001 2.海尔集团，《海尔人》 报汇编，2005年

3.孙健著，《海尔的企业战略》，企业管理出版社，2002 4.孙健著，《海尔的营销策略》，企业管理出版社，2002 5.王素珍,孟雷．《提高民族品牌竞争优势的对策》商业研究，2002