立邦品牌战略分析报告

第一篇：立邦品牌战略分析报告

立邦品牌战略分析报告

一、学习目标：

通过对立邦漆在中国市场畅销的分析讨论，我们认为这次的学习目标主要有以下几点：

1.能够针对报告题目全面搜集相关资料信息，提高自身资料搜集能力； 2.能够做到从具体详细的资料中简明扼要的概括总结出关键问题；

3.能够在案例讨论中充分运用课程基本原理和延伸知识，具体分析立邦漆案例涉及的原理，做到学以致用；

4.在报告的撰写方面做到条理清晰，逻辑清楚，报告详细、完整；

5.力求组内每个成员都参与到案例的分析讨论中，鼓励与众不同的新思维新想法；

6.队员能够良好合作，并顺利完成讨论及报告。

二、引出问题

立邦涂料（立邦漆）Nippon Paint，起源于日本的世界知名涂料公司。它是世界著名的涂料制造商，成立于1883年，已有超过100年的历史，是世界上最早的涂料公司之一。自1883年创建以来，经历了百余年的不断进取求新，现已发展成为全球重要的汽车漆供应商及最大的建筑装饰漆供应商之一，其产销量在亚太地区始终稳居首位，在全球化工行业名列前十名。立邦的国际网络已遍及亚洲、欧洲以及美洲十几个国家及地区。作为全球少数几个能够提供全部涂料产品的厂商，其高质量的产品更是赢得了全球用户的信任和赞许。1992年，当时在日本排名第五的立邦进入中国，而近年来立邦在全球涂料厂家的排名一直名列前茅，并且成为了国内涂料行业的领导者。

立邦相比其他一些知名品牌如多乐士、华润等更加成熟，具有更卓越的抗裂防潮防霉性能，其外观也相对更加美观时尚，总体而言立邦更加适合中国消费者需要。

那么，从立邦进入中国市场至今，中国消费者是怎样把立邦这个日本的“王老五”推上中国市场的龙头宝座，并推上亚洲的第一位置的呢？立邦是怎样捕获中国消费者的心呢？立邦品牌在中国的知名度为何远远高于其他同类产品？立邦又为它的品牌战略做了哪些努力呢？

三、案例陈述及阅读引导

1992年，立邦漆依靠广告的大炮轰开了中国市场，并迅速占领中国市场的制高点，成为国内涂料行业乳胶漆的代名词，并且无可争议地成为全国涂料行业第一品牌很多年。立邦在进入中国之后迅速崛起，一跃而成为中国市场的第一品牌，并且成为亚洲最大的涂料企业，个别企业的统计甚至将立邦列入了全球十大涂料企业之列。

在国内众多涂料品牌中，立邦在消费者中的认知度和影响力、提及率一直居于首位，在国内涂料市场上其份额大概在15%以上。

据相关公开信息，到2004年时，立邦年产值合计超过30亿元人民币。2000立邦公司涂料产量已经达到7.8万吨，市场份额占到4.1%，销售收入已经达到14.71亿。2013年上半财年，立邦涂料共实现营业收入1269亿日元，营业利润166亿日元。营业收入比去年同期增长6.3%，营业利润相比去年同期更是大幅增长22.1%。虽然没有形成垄断性的寡头力量，但在群雄逐鹿的中国涂料市场，一直占据头筹。

作为一个策划成功典型案例，我们将对其进行更加深入的探究。首先，立邦的成功在于以下几个方面。

在品牌建设和推广方面，立邦率先打响乳胶漆品牌，成功占据了潜在顾客的心智，形成了乳胶漆品类领导品牌的认知，赢得了可持续竞争优势。其中的好处不言而喻，当顾客想到购买乳胶漆时，就会首先想到立邦，并且把立邦作为最优购买选择。

在产品方面，立邦始终坚持以功能为主要诉求，以产品功能引导消费观念。同时，立邦在全球建立了多家色彩设计中心，这些色彩设计中心以涂料技术为基础，对社会的流行色彩、嗜好色彩等展开不断的调查研究，同时考虑与环境、社会的协调性等多方面的影响因素，综合地进行色彩的设计和选配。所以我们可以看到，在目前以色彩为主打的产品中，立邦的声音是最响亮的，而且所找的诠释角度和推广角度也是最充分的。

立邦率先推出三合一乳胶漆，零售价在200元以上。因为价格太高，立邦没有把高端产品三合一作为推广重点，而是以中端产品，价格在130~140元之间的“美得丽”、“永得丽”乳胶漆作为推广重点。由于产品和市场定位恰当，立邦迅速抢占超过50%的乳胶漆市场。

在渠道策略上，从专营店、专卖店，到销售网络管理店，立邦在营销网络和渠道的争战中始终都有新招推出，并且大多能落实到位，有效地推广品牌知名度和进一步提升销售。

在促销手段上，立邦则更是别具心裁。综观立邦成功的诸多原因，最核心的一条是它抢占了潜在用户心智中对乳胶漆品牌的认知空白，而这个“抢占”，广告发挥了至关重要的作用，在净味、色彩等广告词的设计、广告片的拍摄上，其整体水准要高于大多数涂料品牌。在广告推广的同时，立邦不断地结合社会时事热点进行促销战略调整，最大限度地调动消费者注意力。

另一方面，服务营销随着消费者理性消费意识的提高和需求水平的提高，已受到涂料厂家越来越多的重视。立邦在客户服务方面的创新性和优势虽然比不上其产品创新、渠道优势和广告攻势，但也有一些颇为独到之处，对其品牌推广和品牌口碑的形成起到了相当大的作用。

在多数专家看来，立邦漆之所以成为涂料第一品牌，最主要的是他正确认知把握了品牌定位并进行了合适且及时的调整，例如在整体的品牌战略和定位上，立邦在2006底举办的15周年大会上，提出从“装饰材料商”转变为一家“提供不同生活方式”的服务商，以墙面为核心提供整体的家居装饰解决方案，并且针对店面展示进行升级，统一形象，而且开始停播净味全效的广告，转而投放“我的色彩”品牌广告。

从立邦1995年第一个“蒙古小屋”篇品牌广告，到“小屁股”篇品牌广告，再到现在的“我的灵感”篇品牌广告，同样是品牌广告，同样是色彩体现，但其所体现的内容明显有了质的飞跃，“蒙古小屋”篇广告体现的是：立邦是墙面粉刷材料商，能够给你带来意想不到的色彩体验。主要目的是告诉人们，如果要装修的话，请选择立邦，将给你的家居带来意想不到的惊喜。

而“我的灵感”篇广告所体现的是：选择立邦，是选择一种生活方式。主要目的是告诉人们，要实现自然，自由，激情，纯洁，时尚的人生梦想，请选择立邦。

综上所述，立邦漆之所以可以成为涂料第一品牌，在于他准确地从产业链的各个方面把握了消费者心理，从而影响了消费者行为。

四、案例分析

1、品牌策略： 先入为主

品牌的建设其实是个系统工程，涉及到产品的质量和价值、服务的水平、推广的策略手段等多个层面，由于这些东西都要分别阐述，对此针对立邦的“品牌策略”主要是分析立邦在品牌建设上的整体战略以及品牌定位。立邦在品牌建设和推广上的办法，可以这样概括，一是领先性，并抢占第一；二是技术与概念化，不断推出新品并提炼响亮的概念；三是形象的整体化和步调的统一化，无论是在企业形象识别系统的应用，还是在各项推广策略的落实，立邦的执行效率都是不错的；四是重点的产品推广投入在涂料界堪称“大手笔”，经常保持“高举高打”的姿态和攻势；五是长期坚持“色彩战略”，并且延伸到“净味”领域，保持了主打卖点的杀伤力，同时扩展了新的竞争点。

在整体的品牌战略和定位上，立邦在2006底举办的15周年大会上，提出从“装饰材料商”转变为一家“提供不同生活方式”的服务商，以墙面为核心提供整体的家居装饰解决方案，并且针对店面展示进行升级，统一形象，而且开始停播净味全效的广告，转而投放“我的色彩”品牌广告。

从领先性的做法上讲，立邦率先打响乳胶漆品牌，成功占据了潜在顾客的心智，形成了乳胶漆品类领导品牌的认知，赢得了可持续竞争优势。其中的好处不言而喻，当顾客想到购买乳胶漆时，就会首先想到立邦，并且把立邦作为最优购买选择。在推广“N合一”产品时，立邦也是首创者；而在色彩营销方面做“在线配色”、“个性配色中心”，也属于领先者；而在广告营销的攻势，国内还没有几家涂料企业能够企及。

从技术与概念化上讲，比如乳胶漆在当初市场推广时，由于产品属性原因，消费者知之甚少。在广告宣传和终端导购中，如果不对产品性能加以形象化，具体化，推广起来相当困难。立邦提炼出“N合一”的概念进行大力宣传推广，这种做法形象具体，容易识记，消费者很快接受了N合一的提法。而在推净味产品时，“净味全效”、“净味120”等做法，也是相当形象具体的；比如在主打色彩卖点时，“美得丽”、“永得丽”在命名都颇为形象，而且其在研究色彩趋势和发布流行色报告上，提供的调色服务，无论是地面，还是在线的配色DIY，都还保持着领先的优势。而在广告宣传中，这种策略也体现得很多，比如立邦漆在防霉性以及抗酸碱性等硬性指标方面，一直是国内涂料市场上的一个参照标准。于是立邦在其广告中，把自己产品的抗污、防水、弥盖细纹、耐擦洗、遮盖力以及抗菌性等特点做了自信展示。

立邦长期坚持的色彩战略是相当彻底地，而且体现得非常多元、充分，既有个体“家庭”的色彩应用，同时也体现在“城市色彩”的研究与推广上，比如举办百多场“城市色彩研讨会”，从“城市、建筑与涂料色彩”、“色彩飞扬的城市”、“让城市与色彩互动”等主题展开，影响当地的建设、规划等政府部门的领导、专家和开发商等。比如2008年，立邦又举办了以“中国本色”为主题的一系列活动，融入了中国传统文化。而2008年底开始的“为爱上色”公益活动，为全国100所希望小学的外墙进行涂刷，让这些学校的外墙整洁如新并呈现出美丽的色彩和图案，也未离开色彩这个主题。

2、产品策略：领先创新

立邦率先推出三合一乳胶漆，零售价在200元以上。因为价格太高，立邦没有把高端产品三合一作为推广重点，而是以中端产品，价格在130~140元之间的“美得丽”、“永得丽”乳胶漆作为推广重点。由于产品和市场定位恰当，立邦迅速抢占超过50%的乳胶漆市场，在上海等大城市甚至超过70%。

在“三合一”的基础上，立邦连续推出“五合一”，“十合一”再到“全效合一”、“金装全效合一”，无论是三合一，还是全效合一，都是以功能为主要诉求，以产品功能引导消费观念。这也正是消费者不解之处，除了对乳胶漆的化工产品属性不了解以外，对乳胶漆应有哪些功能也是一知半解。立邦从功能的集成化角度入手，进行命名和推广，也正是在解决消费者的困惑之处。在立邦的“三合一”、“五合一”产品之后，国内厂家就纷纷跟进。

在“N合一”的概念和产品创新空间用到足够之后，立邦接着推出了“净味全效”、“醛净全效”、“金装全效LowVOC”等概念，同样引起了相当热烈的反响，而且整个市场跟风者亦甚众。同时2008年又重点推广“净味120”系列，包括2合1、3合1、5合1三大类，其它的则有“强效功能”系列，包括“抗污?防霉”双效、“抗污.防霉”Ⅱ代双效两种，功能从少到多，“金牌”与“永得丽”两套产品体系也是立邦的重点家装产品，而在木器漆方面又有一套系列，比如1687木器漆系列、木清俪木器漆系列、保易施木器漆系列、水凝水性木器漆等。

在推广净味产品的同时，或者说从2006年底开始，立邦产品的很多市场卖点开始围绕“色彩”做起文章来，比如企业店面展示形象的变化、电视广告内容的更改等，都没有离开“更多色彩、更多选择”、“随心所欲，创造心中流行色”等色彩文化，比如“处处放光彩”的广告、IColor的配色DIY服务等，都是尽可能地把这种多元的、个性的色彩文化概念融入到企业研发、制造、分销、服务的全过程。

同时，立邦在全球建立了多家色彩设计中心，这些色彩设计中心以涂料技术为基础，对社会的流行色彩、嗜好色彩等展开不断的调查研究，同时考虑与环境、社会的协调性等多方面的影响因素，综合地进行色彩的设计和选配；此外，还从全球的角度观察、收集色彩文化的动态与变迁，研究开发新的色彩及颜料，力求色彩与建筑物、与人、与大自然最大程度的和谐共存。这种做法为其产品在色彩与时尚、潮流、生活领域的融合、升级提供了颇为扎实的依据。在目前以色彩为主打的产品中，立邦的声音是最响亮的，而且所找的诠释角度和推广角度也是最充分的。其它无论是跨国品牌，还是本土涂料企业，虽然也有嘉宝莉、三棵树、华润、多乐士、3A环保漆、嘉丽士、大宝漆、紫荆花、千色花等在色彩上做文章，但力度和深度、高度都还无法与立邦相比，需要进一步的改进完善策略，并加大推广力度。

3、渠道策略：宽度覆盖下的调整升级

立邦在中国的渠道策略经历了几次变化，从上个世纪90年代中期的传统渠道网点战、1999年底开始的“个性配色中心”计划，到2002年推广的“木器漆专家”概念店方案，从放任冒牌店“四处开花”到投入力量打击，从专营店、专卖店，到销售网络管理店，立邦在营销网络和渠道的争战中始终都有新招推出，并且大多能落实到位，有效地推广品牌知名度和进一步提升销售。

早期进入中国市场时，立邦的渠道政策主要有两种，一种是针对大城市的渠道政策，另一种是针对内地市场的区域性独家代理政策。早期时，立邦把1687木器漆系列作为单独一个体系，与2003年之前的乳胶漆渠道区分开来，也就是说，1687木器漆的经销商不能经营立邦最优势的产品——乳胶漆；对于乳胶漆来说，立邦一般会选择两家或两家以上的经销商，以不同的产品体系来做区隔，而立邦的乳胶漆产品品种繁多，足够支持这种产品区隔的渠道政策。

在建筑装饰涂料销售领域还是混乱的时候，立邦就开始了鲜明的渠道做法，在大中城市建立专卖店以及CCM色彩中心，并于98年开始在重要城市建立客户服务中心，设立免费服务热线。现在看来，这不过是很平常的细分化工作，在当时来说确实需要勇气和巨大投入的。

2000年初，立邦漆在全国推出了“个性配色中心计划”，并据此设计了CCM（ColorCreationManoeuvre）产品。消费者可以在各销售门店，通过立邦公司提供的电脑硬件和"立邦爱彩科技”Icolour软件的支持，在成千种的颜色中选择自己喜欢的颜色，设计出个性化的家居装饰效果。为了使这个计划得到更多经销商的参与，立邦不仅在硬件和软件大量投入，并在2001年7月与中国银行联合签署了《银企合作协议》，利用立邦为各门店提供的电脑网络，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品，由中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信，以帮助更多的经销商加入这一领域，加快CCM系统的市场引入速度。

立邦“个性配色中心计划”的成功推广，不仅使立邦品牌的市场分额迅速加大，也意味着在厂商与渠道之间，建立了一种更为紧密牢固的“价值同盟”。而且，也使立邦打造“协同式渠道”的共同远景初具雏形。

立邦在全国已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，使立邦迅速成为各自区域市场的“标杆品牌”；很多经销商通过CCM的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅，渠道对于厂商的忠诚度也大大提高。

为进一步升华品牌价值，立邦致力于打造一个“渠道共享平台”，在每一个大中城市成立了以区域市场管理和渠道服务为职能的“立邦漆服务中心”，如通过安装在网点的POS机对终端信息进行销售分析；举办面向某一区域或特定客户的技术研讨会、专为工程客户开放的“立邦工程资讯网站”、面向经销商、消费者的800呼叫中心、面向装潢工、家庭用户的涂装、色彩技能训练以及一线营业人员的推销培训课等等，这些都能够帮助稳定渠道和增加销售机会，为经销商和消费者提供技术支持和指导，打造渠道增值平台。

2007年时，立邦对渠道进行了一些调整，区域的销售网络管理店开始提上日程，也即区域核心客户在产品和资金上的投入就开始区得大规模的倾斜。立邦公司首先对于网管店系统的具体店址、规模等做出统一规划，然后要求合作的经销商按照其意愿进行网络扩张，对于在区域市场上不能完全配合的经销商，立邦的政策是强制性立即收回经销权，或缩小其经营范围，让出空白区域，由愿意跟随立邦公司政策走向的经销商来继续经营。相当把涂料当成普通消费品来做。同时一些地方开始取消独家代理，在一个地级市场内可能会有上十家经销商或零售店，并且规定只许经销商经营立邦产品，未经立邦书面授权，经销商不能同时经营其他品牌的涂料产品。对于县乡等三四级市场，立邦开始直接插手管理和维护，比如直接由立邦的办事处供货，新开发的地级经销商将不再拥有向下级市场批发的授权等。除此之外，还单独设立了区域木器漆独家服务商。

另一个现象也值得注意，立邦进入中国的早期，网点比较少，即使现在其网点在三四级市场也不是很完善。这个时候，立邦要快速的开拓市场，在短期内是不可能的。而在立邦在大中城市的成功及通过广告快速提升的品牌知名度，也给一些机会主义者找到了快速“发家致富”的捷径：生产冒牌的立邦漆。这种冒牌产品、傍名牌产品，可以达到“发财”的目的，而立邦漆也可以通过这些冒牌“立邦”开路，迅速提升其品牌知名度。而最近两年，立邦又开始投入力量打击这种冒牌或擦边球立邦漆，整肃市场，把这些冒牌产品开拓出来的市场顺理成章的接过来。这也算得上一种经营上的策略吧。

从整个过程可以看得出，立邦不断地在做渠道上的改变和完善、补充，包括现在其官方网站的完善以及通过互联网举办互动活动，都是在不断寻找能够最大限度拉拢消费者和刺激购买的路径。各个涂料企业自有其特色化的渠道体系，立邦的这种做法也是不可复制的，但其这种不断改进、创新和升级的思路是完全需要学习的。

4、广告攻势：尚无人超越

综观立邦成功的诸多原因，最核心的一条是它抢占了潜在用户心智中对乳胶漆品牌的认知空白，而这个“抢占”，广告发挥了至关重要的作用。1993年，立邦在上海投入了3千万广告费用，第一个在电视上做涂料广告，随后每年把销售的12％投入广告。

由于当时在顾客心智中，乳胶漆品类还未有品牌占据定位，立邦的广告攻势使得立邦能迅速进入顾客心智，顾客在潜意识里面就把立邦和乳胶漆联系在一起。在2008年央视黄金时段广告招标会上，立邦涂料首次参加，并一举拿下CCTV-1焦点访谈前A特段的两个单元广告位，成功跻身2008央视黄金时段广告行列。到2009年，据公开信息，其上半年已投放了1.5个亿的净味产品广告。这种每年都保持，并且每年都加强的广告投放攻势，保证了立邦的“空中轰炸”的杀伤力和持续稳定的曝光率，对地面的销售提供有力的支持。而在净味、色彩等广告词的设计、广告片的拍摄上，其整体水准要高于大多数涂料品牌，比如“处处放光彩”的广告词，以及色彩篇等系列广告，都是花了不菲的投入。

立邦漆广告标题：

第一组： 立邦2008北京奥运品牌广告：让世界瞧瞧中国的颜色

第二组： 我的灵感，我的立邦

第三组：立邦为你刷新生活。

5.促销策略：协同作战花样繁多

在立邦每一次大的广告投入的背后，常常伴以地面系统、迅速的促销配合，以此协同作战，获得品牌与销售的双重收益。比如2000年奥运会期间，立邦赞助CCTV“奥运金牌榜”栏目，同时在市场一线展开了为期一个月的“猜金牌，赢金牌”的有奖竞争猜、产品促销活动；各类围绕“奥运”、“金牌”的主题活动也在各地社区高频率地举行。而在2006年底，立邦围绕“色彩”主题，推出以“灵感色彩我的立邦”为主题的2007年元旦促销活动；围绕净味120产品的推广，网络上推出了主题活动和促销优惠，并以相当漂亮和功能完善的专题网站进行展示呈现。下图为2013年12月立邦漆的促销活动。

上述只是简单地举了几个全国性的主题促销例子而已，其实立邦各地举办的促销活动基本上是每天都有，这些信息都能在家装、生活、新闻、地方、团购等多种论坛上看到。

6、客户服务：数字化和一站式

服务营销随着消费者理性消费意识的提高和需求水平的提高，已受到涂料厂家越来越多的重视。立邦在客户服务方面的创新性和优势虽然比不上其产品创新、渠道优势和广告攻势，但也有一些颇为独到之处，对其品牌推广和品牌口碑的形成起到了相当大的作用。

比如在销后服务方面，立邦公司于2005年7月新近开发了一种专用扫描仪——BEEP扫描仪。公司要求每个专卖店对售出的每一桶漆都必须扫描条码，并将数据当天上传至总公司，以此跟踪产品去向。据了解，每一桶立邦漆都会有全国惟一的编码。当扫描信息传到公司总部时，每一桶漆的生产时间、型号、质量标准、流向哪个专卖店，然后在何时、何地由哪个专卖店的哪个营业员售出等相关信息都会自动记录下来。消费者可以通过公司驻各地办事处热线查到自己所购产品的相关信息。这种销售跟踪的方式也是相当领先的。

而2006年后立邦开始组建区域性服务商，这在涂料营销界属于新生事物。在各地的立邦漆服务中心，针对营业员、装潢工以及消费者的小型色彩培训会和讲座、推广会也是经常性地举办。这些活动主要意义在于培训营业员的销售和说服能力、加强消费者的“引导”并刺激购买，其他类型的新产品培训、涂装技巧培训等也是层出不穷。

在面向购漆者的具体服务内容上，立邦在一些地方开始推行一站式服务，比如从消费者进店开始，立邦漆专业导购员即会为其作准确的用量计算，并上门做墙体基层检测，以及提供免费施工、免费现场遮蔽，以及三个月后免费修补等一系列成品化服务。同时也推出了刷新服务。

立邦中国业绩表现

立邦涂料公布2013年上半财年立时集团业绩的同时，也同步公布了大中国区（含香港和台湾）的营收表现，由于原财报以日元单位计算，增长则高达52%，显然这一数据如果没有深究，会造成误读。笔者根据其财报公布的财报期间汇率，将其日元收入折算成人民币，这一数据对中国的涂料同行更具有研究意义。据此推算，2013年上半财年立邦中国实现营业收入47.7亿人民币，同比去年增长16.6%；预计2013年全财年实现营业收入104.8亿人民币，同比增长率21.1%。

从历年数据来看，在经历了房地产市场低迷的2011年和2012年期间，立邦中国业绩受到极大冲击，增速在个位数徘徊，究其原因，立邦中国业务的重心是跟中国房地产市场息息相关的民用涂料领域，在国家宏观调控的打压下，民用涂料整体需求萎靡。2013财年，伴随2012年底至今的住宅交易市场复苏，立邦中国业绩也迅速攀升，达到两位数的增长，同时2013年财年业绩也预计首次突破百亿大关。

五、立邦与多乐士的对比

1广告宣传篇：狭路相逢“智”者胜

立邦：温情代言，先入为主

一个田野中的村庄，一群追逐马车的孩童，一幢正在粉刷的农舍和它的主人。自始至终只有充满田园情调的背景音乐，没有一句语言。如果最后不出现“立邦漆，处处放光彩”的主题口号，活生生一部田园风光短片。除去防水隔潮、保护墙体等基本物理功能以外，墙面漆带给消费者的利益与化妆品几乎完全相同。而消费者希望它带来一种快乐的生活色彩，让自己置身在美妙的生活里。立邦漆的广告恰恰做到了这一点。它渲染的那种田园式的生活色彩与牧歌式的生活情调，正是时下都市人所向往的。

立邦运用“先入为主”的策略，一步一步确立了自己“老大”的地位。1993年，立邦在上海投入了3000万广告，第一个在电视上做涂料广告，随后每年把销售收入的12％投入广告。由于当时在顾客心智中，乳胶漆品类还未有品牌占据定位，立邦的广告攻势使得立邦漆能迅速进入顾客心智，顾客在潜意识里面就把立邦和乳胶漆联系在一起。立邦在顾客心中成为乳胶漆品类的领导品牌，其中的好处不言而喻，当顾客想到购买乳胶漆时，就会首先想到立邦，并且把立邦作为最优购买选择。待到多乐士上市时，立邦早已经在顾客心智中占据了乳胶漆的首选定位。尽管多乐士只落后立邦一年时间，却由此错过了最为宝贵的战略时机。多乐士：英伦风格，有的放矢

在英国文化中，绅士风度世界闻名。而多乐士作为一个有着英国血统的产品，它同样体现在“绅士”般的服务态度和魅力：关爱、环保、体贴等。比如其广告设计就是如此，多乐士的广告是以产品功效诉求为主题，通过一个城市新生代家庭的场景，运用轻松诙谐的表现手法，淋漓尽致地展现了多乐士产品的独到功能。

随着这种文化的浸润，多乐士的广告深入人心，其产品攻势也随之见效，逐渐确立了自己技术领先的形象。不过，即便多乐士产品暂时领先，只要立邦即刻跟进，顾客心智还是会偏向立邦，因为，这是品牌“先入为主”的一个优势。立邦在顾客心智中的领导品牌优势，压制了多乐士的发展，使其一直落在后面。因此，从广告市场的竞争当中不难发现，立邦通过“先入为主”的策略抢占了市场先机，并且一路领跑，而作为迟到者的多乐士，虽然错过了争取市场的最好时机，但却通过突出其自有特色避开立邦的锋芒，紧跟其后，处处施压。两大品牌就此在涂料市场展开一场争锋相对的双龙会

产品服务篇：以人为本 殊途同归

立邦：多级服务，遍地开花

立邦门店广泛的覆盖面创造了一个便利的即时大社区，使企业用最少的投入拓展了最广阔的市场，区域市场可迅速延伸至全局。它消除了涂料营销的诸多不便，使先前由于空间、时间、消费习惯等障碍无法涉及的市场触手可及。多乐士：色彩体验，一步到位

“一站式体验”便是多乐士这其中的一个最大亮点，配合多乐士在全国各个重点城市相继启动多乐士旗舰店。在每家旗舰店，顾客在店中不仅可以享受到方便轻松的“一站式体验”，而且色彩体验也成为多乐士旗舰店一个十分重要的主题，它可以让顾客亲身体验颜色的精彩之处，激发他们更多的色彩灵感。消费者只要先用数码相机把家里需粉刷的房间拍成照片，然后把照片输入电脑，利用ICI公司自行研究开发的色彩搭配软件对指定的墙面及室内物品的颜色进行修改，直到效果满意为止，只需短短两分钟，一张焕然一新的家居效果图就会呈现在面前，如此简单，消费者对家居装修设计的所有梦想就这样轻松实现了。在简单而充满惊喜与乐趣的色彩搭配设计完成后，消费者还可以即时在店内选择所需的墙面漆进行现场的调色，店员还会根据资料计算出所需的油漆用量及安排送货服务，同时还可根据顾客的要求提供专业的施工服务。

结语：综合来看，立邦在中国取得了巨大的成功，立邦在品牌、产品、营销、渠道、服务、团队等环节的策略，以及对策略的有效的实施与改善，都对立邦成功起到了莫大的作用，是立邦漆成为中国涂料界老大的必需因素，缺一不可。所以立邦品牌战略可用十二字言之：先入为主，抢占市场；产品、服务，持续跟进。

材料参考-----1.邓超明解读：《立邦在中国是怎样成功的》

2.《立邦漆如何登上中国涂料业的神坛成为第一品牌》http:// 3.慧聪涂料网《立邦业绩超预期 营收利润双双高增》；

4.《商界评论 立邦VS多乐士：各有几把刷子》 2008年2月26日 作者：王新业

5.图片源自互联网

组员分工明细：

资料搜集与整理：刘维皓

报告撰写：郑雨晨、陈艳、白雪、李杰、李浩、林东 ppt制作：徐亦衡、陆豪

讲演：宋超

第二篇：立邦分析报道

立邦的“换血行动”之后续报道

立邦怎么了？(一)

——立邦的五大现状和十大问题分析

中国管理科学研究院特邀研究员 李甫年

《涂料快讯》2007年6月15日（总第87期）曾经系统地报道了2006年年底立邦漆的“换血行动”，也引起了涂料行业的轰动。不少媒体引用和摘抄文章里的内容作为他们文章的证据，有些甚至就是截取不少段落成为己有。

当时的可靠情报称，立邦涂料（中国）有限公司进行战略部署和高层大调整之后，“换血行动”的当权者向股东们确立的目标是五年后的100亿。虽然，2006年立邦在中国的销售是40亿人民币。自从1992年立邦进军中国大陆市场后，发展不可谓不迅速。

本刊曾经提到“换血行动”之后带来的五点良好愿望，如可以快速借鉴先进者的经验，人才快速到位，成本有效控制，销售有望快速增长，渠道整合加速等。也谈到四点不好的影响：

一、新旧人才的矛盾冲突很容易激化、二、新旧体制的改变带来的冲突。

三、大规模空降人才与立邦文化的冲突。

四、空降人才的经验渠道与立邦涂料渠道的冲突等。

至今“换血行动”可谓尘埃落定。经过对立邦的跟踪调查，发现了立邦的五大状况：

一、总裁突然易人。2007年9月29日，廊坊立邦涂料有限公司的新加坡籍外国涂料专家杨逸坤（Yeo Aik Khoon）被河北省外国专家局授予2007年“燕赵友谊奖”。这是河北省政府颁发给在冀外国专家的最高荣誉。立邦涂料（中国）有限公司总裁杨逸坤是从新加坡立时集团派来的，他不仅是立邦涂料（中国）有限公司总裁，也是立邦中国下属几家企业的董事长。他负责立邦中国市场有着多年的经验，可谓是立邦的“老人”了。

2007年下半年，杨逸坤的工作由2007年上半年刚进入立邦公司的、从台湾康师傅引进的担任立邦副总裁的钟中林先生接管。钟中林先生迅速成为立邦漆的新总裁。

二、2017年实现400亿。据可靠情报，新总裁钟中林上任后立即给立邦漆的股东提出了一个新的发展目标，即2017年实现400亿的销售目标。这个计划比原总裁杨逸坤在位时的计划翻了一番。杨的计划是200亿，现在变成了400亿。这是不是立邦漆总裁突然易人的关键原因呢？这有待求证。

三、人才大量流失。随着钟中林就任新总裁，大批康师傅的干部被引进立邦公司，几乎所有重要岗位都被新来的康师傅的人员占领。三大区域销售经理（北区销售经理董军、中区销售经理蔡杰、南区销售经理许红军）全部被康师傅的人换掉。渠道资源总监汤唯斌被换掉，大卖场客户总监SM被换掉，家装公司客户总监由康师傅引进的人担任。这个期间，原立邦木器漆事业部总经理郭嵬辞职，集团财务总监蒋培红辞职，生产总监辞职，原集团市场总监邹锦成辞职，从宝洁公司引进的市场副总裁程峻怡又辞职。许多主要销售区域的办事处经理或换成从康师傅引进来的人才，或派从康师傅引进来的人当副手。还有一大批资深的、具有丰富工作经验和渠道资源的办事处经理在这次“换血行动”中纷纷辞职，如北京办事处张晓牧和韦杰、辽宁办事处王勇贵、吉林办事处孙开晖、黑龙江办事处陆泽晶、山东办事处蔡志伟、山西办事处梁德成、新疆办事处彭江、河南办事处冯小飞、江苏办事处金锷和冒卫东、上海办事处鲁继红、福建办事处林承亮、广东办事处勾建军、广州办事处莫军华、江西办事处付扬斌和熊涛、家具漆项目经理张玉洁等等。另外市场部黄水清、李靖、邵毅等都相继离开立邦。这些人曾经是立邦的中坚力量，可以说是立邦销量的主力军。遗憾的是，这些中坚力量的离开，不仅仅是他们，他们还带走一些业务骨干和精英，并且分别去了展辰达化工、中华制漆、来威等大企业。

四、木器漆销量大幅度下跌。曾经，立邦木器漆的销量可谓与日俱增。现在原立邦木器漆事业部总经理郭嵬走了，领袖另有出路，销量的下滑是有其一定道理的。主要原因是，当年立邦木器漆的江山是以郭嵬为首的团队打出来的。谁都清楚，曾经想补缺的立邦此刻又需要“亡羊补牢”了。至少现今如此。

五、立邦乳胶漆除南部区域略有增长之外，其他地方要么是不增长，要么是负增长。立邦往年从来都是保持二位数的增长的。这对立邦来说当然是小事，但问题是这种小事如果连续半年会怎样，连续一年会怎样？那可是立邦股东不愿意看到的。恐怕现任CEO也是如坐针毡。原地踏步式的经营是企业的大忌。不仅耽误时间和耽误赚钱，往往失去的是更多是机会和市场。

这一切，难道就是立邦“换血行动”所取得的成果？

这是值得中国的大学商学院和国外大学的商学院探讨的案例，值得研究和分析其中的原因和哪些值得引以为戒的。

立邦怎么了？(二)

——立邦的五大现状和十大问题分析

中国管理科学研究院特邀研究员 李甫年

经过观察、研究和了解，我认为至少这十个方面的问题值得探讨。

一、立邦的发展问题。

至少因为这次“换血行动”，立邦暂时放慢了发展步伐。发展速度的放慢，意味着他的竞争对手将快速赶超自己。如果仅仅只是短时间的放慢步伐，倒不足为惧，怕的是如果持续放慢脚步，那绝对不能小看。而持续发展的竞争力现在还不知道到底会怎么样？因为人是企业最主要的因素，人的影响是最伤筋动骨的。所以，对于立邦的新领导，钟中林先生正是“百斤担子加铁砣——重任在肩”。当然正是有了重担，才能更加体现出一个作为者的风格。我想，作为一个行业新手，只要控制得当，也是可以有所成就的。

二、立邦的对手问题。

立邦面临的对手不仅仅是中国本土的涂料企业，更有全世界的顶尖涂料高手。与此同时，阿克苏·诺贝尔鲸吞ICI之后还在消化过程中，威士伯与华润的战略合作也还在磨合过程中。立邦是否是正在改变内部结构来增强自身抵抗力，以防御未来二三年全面经过消化和磨合之后的阿克苏·诺贝尔和威士伯呢？据情报，阿克苏·诺贝尔在上海就专门针对立邦的市场进行过无情的攻击，搞得立邦有点措手不及。另外立邦曾经的骨干流动之后将可能成为立邦自己的对手。他们知道立邦原来的战略战术，知道他们的市场状况，确切地说，知道立邦的弱点在哪里？强势在哪里？那样的话，至少现在，利用了立邦流失人才的企业可以快速针对立邦的弱项进行反击，市场局面将会非常主动。

三、立邦的人才问题。

人力资源是企业的战略资源，是企业生存和发展的基础。人才的引进和去留对每一个企业来说，绝对是大事。人才的严重流失将会导致人力资源的开发与管理危机，有没有后续的人才梯队很关键。人才流动的成因是市场驱动，从资源配置的角度来说，只有流动才能优化配置，才能发掘其潜能，才能使人的知识、能力不断“保值”、“增值”。但人才的流失往往是一种不合理的流动，例如：对国家而言，掌握国家关键技术的人才，在影响国际竞争力和国家安全方面都具有战略意义，人才安全的问题等同于国家安全问题；对企业而言，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。立邦大批量的换人换岗，将会带来什么样的后果呢？

尤其值得一提的是，立邦最具资源的人力资源经理翟颖来女士也去了展辰达化工，立邦的人事培训经理黄昕女士去了中华制漆，这些企业之所以聘请立邦的人力资源系统的骨干，是有特别原因的。现在虽然不见分晓，但很快就会有眉目的。

由于危机的威胁性、不确定性和紧迫性，所以对于开展基于企业人才流失的危机预测预警管理的必要性勿庸置疑。那么如何加强企业人力资源管理的职能建设，加强对员工流动的立法管理和规章管理，加强塑造企业“员工第一”的管理文化则成为企业头等大事。

四、立邦的团队建设问题。

前车之鉴，后车之师。面对众多核心人才的流失，立邦采取了什么行动呢？首先是引进补缺，其次是“逼宫”，然后是顶替，再是分享。可以说，现在的立邦团队，对涂料行业的了解并不多。团队的建设也是挑战立邦品牌营销的关键。虽然来去匆匆，需要稳定大于一切，但至今，立邦的营销团队可谓是被“釜底抽薪”。油漆不是快速消费品，也不是凭借广告就可以抢回市场的。如果按照康师傅的管理模式，是不是一定适应立邦呢？

五、立邦的服务策略问题。

立邦是以乳胶漆发家的，在中国可谓是家喻户晓。因此立邦自始就有“一条腿”走路的习惯。自从原华润涂料的郭嵬投至名下后，立邦的“两条腿跑步”计划才开始提上日程，木器漆才得以快速发展。而木器漆的发展是以应用中心的服务系统来支撑的，由此立邦初步呈现出除了广告之外又以服务作为一个新的竞争力的营销状态。现在，立邦190家木器漆应用中心已经基本集散，木器漆项目中大量的技术服务人才纷纷流失。这是不是立邦木器漆销量滑坡的一个原因呢？二是从康师傅引进的人才可能对涂料行业并不熟悉，无法理解和管理以服务体系为核心理念的应用中心体系；三是现任的领导可能无法转变快速消费品的营销和中间产品的营销区别。迄今为止，还有许多家服务商和立邦公司形成赔偿纠纷和矛盾，立邦四年苦心建立起来的服务系统全面崩溃。有了这些理由，立邦漆的服务策略问题就是现今最需要解决的问题了。

对于涂料行业来说，建立一个好的服务系统要比建立一个好的渠道系统更艰难，更不容易。立邦应用中心的服务系统的消亡，甚至是涂料行业中其他企业都觉得扼腕叹息的，也是原木器漆事业部总经理郭嵬“长使英雄泪满襟”的遗憾。

应该说，建立一个完善的、强大的产品服务应用体系，这个事业就完成了一半。但立邦因为“换血”，使得这个工程半途而废，没有延续，是不是很可惜呢？

六、立邦的终端渠道问题。

终端是立邦最大的优势，因为立邦的专卖店、零售店遍布建材市场，许多经销商以做立邦为荣，要想拿到立邦的区域独家代理是很难的。但渠道的混乱也一直是立邦的心病。如果继续以“看店不看人”的经营手法来杀戮市场，立邦又能维持多久？因为资本大鳄阿克苏·诺贝尔对此是不感冒的。以他鲸吞ICI之势力，对付你立邦恐怕不是没招。明眼人一看便知，阿克苏·诺贝尔的“世界漆业霸主”的梦想如司马昭之心——路人皆知。

立邦在渠道战略方面，原来在2006年开始，由原总裁杨逸坤亲自成立了一个新的部门——渠道管理部，任命立邦最年轻的中区销售总监汤唯斌出任领导。该部门实施立邦的渠道全面重组和提升计划。但现在渠道管理部已基本解散。所以在渠道建设方面，立邦是否有一个好的渠道战略作为引领，战略是否合适？原来的战略已经停止，可能产生的决策正确与否，都无法判断。

七、立邦的品牌策略问题

据分析，2006年前，立邦在品牌策略方面应该说没有精确的品牌定位，所以有了“处处放光彩”的广告语来作渠道扩张。ICI就一直打的是“温馨家园”的品牌定位和广告诉求，在消费者面前树立了一个非常清晰的高档的涂料品牌形象。与此相比，立邦的品牌形象在消费者和行业内被评价为一个中低档的涂料产品品牌，这也是ICI在最近几年销量大大逼近立邦并且有超越立邦趋势的根本原因。

其实，在2006年，原总裁杨逸坤就看到了这种品牌优劣的差异，开始下大力气及高额的市场投入，试图将立邦的品牌形象提高到与ICI一致的高档层次，以抗衡ICI的强力竞争。客观地说，纵观立邦近两年的品牌方面的努力，这个局面的确有所改善，也为立邦再次发展确定了新的品牌基础。

此次立邦“大换血”后，新任总裁基于高额销售指标的压力，在品牌塑造方面已经又走回了立邦原来的老路。在产品设置上，大量的开发了一系列低档低价的产品，用快速消费品的模式强行大量的充斥市场。此举虽然能够换来一定的销量，但立邦品牌今后的出路和定位是什么？我们不得而知。也许再过几年，立邦将成为低档低价涂料的代名词。

八、立邦的文化融合问题。

立邦原有的文化体系与来自台湾的团队的文化体系是不相同的，如何快速融合并且有效融合，很关键。因为这次立邦的“换血”不仅仅是高层“大换血”，也是中层 “大换血”，还延伸到基层“大换血”。一个企业“换血”后的决策参与程度越高，对文化的冲突也就越深。立邦的此次大动作，文化的影响或有多大，这需要时间来验证。从现在了解的状况看，立邦的文化冲突和矛盾已经发生，至于后果如何我们等着瞧。这对新的总裁来说也是一个极大的挑战。

九、立邦的战略战术问题。

对于一个国际公司，立邦公司绝对不缺战略。问题是在战略的执行过程中，有效的战术才是保证战略实现的根本。立邦调整战略是必然的，因为面对的对手一种是实在太强大，一种是防不胜防，一种实在是太分散。哪一个都不是好惹的主。况且中国的涂料市场容量之大，使得全世界的化工巨头都虎视眈眈。世界前十强早已进入中国，问题是如何尽快尽好地饱食这块“肥肉”，而不是来啃“骨头”。立邦的战略调整必然导致战术的转变，战术的转变必然导致原来的利益分配调整，利益分配的调整必然会导致团队的不稳定，团队不稳定必然导致市场的变化，直接影响立邦的销售网络和稳定性。正因为这样，许多涂料经销商和装饰公司或者家具企业都在寻找更合适的盈利模式。一旦有适合自己的盈利模式的话，在这种动荡不安的环境下，必然毫不犹豫地选择更倾向于自己的模式，这对立邦来说可能是危险，对其他涂料企业来说或许就是机会。因为立邦一样有自己的软肋和自己的弱点。

十、立邦的股东期望问题。作为一个企业股东，当然希望利益最大化。但是，如果是没有根据的利益最大化，可能就只是梦想。新的总裁一上任提出的纲领叫做“有梦最好，逐梦成真。”有梦是好的，但梦怎样才能成真那才是最关键的。

如何建立一个效益最大化的团队，是所有涂料企业梦寐以求的事。而欲望的满足无限的，满足的标准也因为年龄、时间、地点或环境的变化而变化。哲学家尼采曾说：“人最终喜爱的是自己的欲望，不是自己想要的东西！”欲望是什么玩意，只有自己心里清楚。

也有警世名言曰：非自然的消费欲望制造灾难。“如今人们层出不穷的欲望并不是原生和自然的，它完全不同于其他生命种群万代不变的自然欲望，也不同于在与生态相对和谐的情境下人们对物质资源的占有和利用。这种非自然的消费欲望正在大大加剧人类与自然的紧张关系。而且往往是为了满足少数人的这类欲望，多数人的饮水、呼吸、衣、食、住、行等基本而正常的需要反而受到了极大限制。”在自然规律下是这样，在社会规律下的发展也是同样道理。

所以说，我们应该理解立邦的股东。到了中国十余年，环境迫使立邦股东的欲望成为一种似是而非的“柏拉图式梦想”，那自然没错的。就算上帝也明白这个道理。

对于中国涂料行业一个多年的观察员，希望以上是杞人忧天。而提出诸多的问题，更多的是希望中国涂料企业如何能够引以为戒，不重蹈覆辙。

因为一个企业能否走到最后，往往打败你的不是对手，而是自己。

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第三篇：海尔的品牌战略——案例分析报告

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日期：——需求偏好分析 海尔的名牌战略

案例陈述

1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂，这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界500强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。

1985年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理，从这个时候开始，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

1991年海尔确立了规模经济道路，从此进入了一个迅速扩张阶段。海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。90年代中后期，中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争，海尔提出了“服务终于利润”的战略思想，订立了“高标准，精细化，零缺陷”的星级服务目标，并不断发现，挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。

提出问题

分析案例可以得知，海尔的价格虽然高于其他同类商品，但是，它的市场份额却遥遥领先于其他品牌，这不得不说是海尔的品牌效应。下面，我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功：

1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影响？

2.产品质量，广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响？

3.实施名牌战略的基础是什么？

背景分析

海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。为此，他们果断

地制定了“名牌战略”。由此，“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。而“名牌”意味着什么？意味着产品的质量一定要在同类产品之中首屈一指；意味着产品的种类一定要不断地创新以满足不同层次客户的需求；还意味着产品的服务一定要专业，周到，深入客户的心。海尔在张瑞敏的领导下，先后确立了“质量高于利润”，“服务重于利润”等战略思想，不仅在技术和质量上领先其他竞争对手，还有在服务等软性实力上战胜他人。并通过规模经济，多元化发展，开发个性化需求产品等等一系列措施获得市场并且创造市场，成功打赢与国内其他电器品牌的市场战争，并获得了与世界上其他著名的电器品牌叫板的实力。

逐个分析问题

1.名牌战略的行为对企业需求曲线，价格和销售量的影响。

我们都知道，需求是指在同等条件下的一定时期内，消费者愿意和能够购买一种物品或服务的数量。在市场需求法则中，其他条件保持不变的情况下，销售量与价格之间的变动成反比，也就是说需求曲线永远都是向右下方向发展的。而供给是指卖者愿意而且能够出售的产品的数量，根据市场供给法则，其他条件不变的情况下，价格上升，该产品供给量增加。海尔也不例外，若用图来表示名牌战略实施前海尔的供求曲线，则如图1中曲线（D）和（S）所示，海尔在供需平衡时的价格为（P2）。然后我们来分析这些曲线在海尔实施名牌战略过程中发生了什么变化。

首先看需求曲线，案例中，海尔确立了名牌战略后，坚持“高质量，高技术”从而赢得了广大消费者的信任，1987年成为消费者最受欢迎的产品电冰箱类第一名，1989年在原材料失控，其他冰箱降价促销的情况下，海尔不降反升，而销售量依然居高不下。之后的发展中，我们看到海尔从来没有通过打价格战获得销售量的行为，反而，其为贯彻“名牌战略”所采取的一系列经营理念和战略思想，使其在价格不变的情况下也始终畅销不衰。反映到曲线上，价格（P）不变，需求量(Q)增加，可见，名牌战略的行为使企业的需求曲线呈现向右平移的趋势(D->D1)，形成了另外一条新的曲线(D1)。

而另一方面，海尔从初期确定“名牌战略”以后，即引进国外高水平的生产技术和设备，以“高起点”的优势来弥补“起步晚”的劣势。而这个“高起点”对于刚跳过“生死线”的海尔来说，显然意味着成本的大幅增加，造成在早期一段时间内，海尔的平均利润空间降低，这会导致海尔在同一价格水平上，供给量的减少，反映到图上，在这个阶段内，海尔的供给曲线向左平移（S->S1），形成新的供给曲线（S1）。同时，因其成本的增加，海尔产品在供需平衡时的价格（P1）相比“名牌战略”实施前是要有所提高的。

后期，海尔扩张规模，并自1998年发起市场链业务流程再造，提高了海尔整合供应链资源的能力，内部资源的整合产生出的强大的规模优势，显然，海尔的这些措施大大降低了它的生产成本，所以，在这个阶段内，海尔的供给曲线是向右平移的,即图中（S1->S2），而由于成本的降低，其在供需平衡时的价格（P3）也是有所下降的。

（图1）

2.名牌产品质量，广告宣传和服务引导着消费者需求偏好

广告宣传是提高产品知名度必不可少的手段之一，会暂时提高了消费者对产品的熟知度，所以它在一定程度上也起到了对消费者偏好的一种导向作用，也许会有人认为，名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。不错，确实有相当一些企业用一些宣传绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样呢？不是很快又下去了吗。通过海尔的成功案例，我认为真正能让消费者对产品产生一种真诚的，持久的，广泛的信任和喜爱甚至依赖依靠的绝不仅仅是广告宣传，还有产品本身的高质量和高服务。

海尔从一开始就贯彻的“质量高于利润”的经营理念就牢牢抓住了消费者的心，特别是他的砸冰箱事件，赢得了广大消费者的信任，使海尔能在初期复杂的市场形势中始终畅销不衰。从而奠定了海尔的名牌之路。

而之后的发展之路，也无不说明了产品的质量和服务是影响消费者偏好的关键因素，我们知道，消费者的偏好往往是由许多因素形成的，这些因素包括：家庭环境，物质条件，年龄，性别，教育，宗教，地域等等。海尔正是利用了这些因素来调整产品结构，翻新产品种类，使之切合满足消费者的物质需求和心理需求。任何产品或服务的价值都表现在满足某种客户偏好的能力上。例如，海尔集团根据上海人的生活环境和文化习惯,开发了一种外观比较小巧的冰箱,既节省空间又精巧美观,颇受上海消费者喜爱,也因此占领了上海市场.又如,在整体消费水平不高且经常被人忽视的农村市场,海尔集团深谋远虑,认识到白色家电业在农村是个极具潜力的市场空白,因此,海尔集团根据农村消费水平低,电压不稳的特点,将现有冰箱的功能大幅度削减并把压缩机重新改造成适应低压启动的装置,结果也同样赢得了农村消费者的青睐.由此也可以看出，企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠。这个度通过产品质量来体现。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。换句话说就是服务好。第三个度才是知名度，这是在前两个深度基础上的广度的概念。也就是说有了产品质量和服务做保证，再加上持久有力的广告宣传，企业和消费者之间才会形成良性循环而永立不败之地！

3.实施名牌战略的基础

打造名牌的途径和方法很多，托尔斯泰说，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路”。从案例可以看出，海尔成功实施名牌战略的基础可以总结

为以下几点：

1.成功的领导人。张瑞敏可以说是海尔的灵魂，是海尔名牌之路的最关键人物，正是他在海尔成立之初便果断的提出：“要么不干，要干就要争第一”，从而确立了海尔的名牌战略。而之后，每一次决定海尔命运的变革都离不开他准确的市场判断力和优秀的决策，我曾在网上看到过一句话：“买海尔的产品的人，买的都是张瑞敏的信誉而并非海尔的产品，因为张瑞敏的个人素质对于大众来说就是品质的保证”。也许没有张瑞敏，海尔也会在“李瑞敏”“王瑞敏”的带领下走向成功，但不管是那个人，都说明了海尔的成功，离不开这样一个优秀的领导人。

2.第二个关键因素，便是大家普遍都认可的“质量-技术-创新-服务”，这是如今产业链中缺一不可的环节，也是海尔实施名牌战略缺一不可的要素。海尔正是在这其中每个环节都做到了数一数二，才会在整个行业中稳居第一。从1984年的砸冰箱事件确立“质量高于利润”的经营理念开始，海尔便不断贯彻巩固自己“高起点”的名牌之路。如：为了使海尔产品在技术、质量、性能、外观等方面始终处于高起点，海尔与世界上一批国际知名大公司合资，引进国外先进的生产技术与设备；不打价格战，把精力放在不断创新，开发满足用户个性化需求的产品，为上海设计的瘦长型冰箱，为农村设计的省电冰箱，为夏季设计的小洗衣机等等；面对激烈的市场竞争，提出“服务重于利润”的战略思想，在“用户就是我们的衣食父母”，“用户永远都是对的”这些服务理念的指导下，订立了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务目标，设计了，‘售前、售中、售后”的星级服务内容等等。这一路走来，我们作为消费者也确实看到了海尔在“质量-技术-创新-服务”这一产业链中每个环节上做出的努力与成绩。所以术

3.海尔的媒介宣传策略。《海尔兄弟》是我小时候非常喜爱的一部动画片，如今过去很多年，剧中那对孪生小兄弟勇敢可爱的形象依然存于脑海，也正是这部动画片让“海尔”这两个字在我脑海中打下了正面的烙印，从此看见海尔电器上印着那对小兄弟的商标，我就倍感亲切！还有有关海尔的那些耳熟能详的脍炙人口的新闻故事：著名的砸冰箱事件；海尔的总裁张瑞敏是“第一个到哈佛讲学的中国企业家”，为中国企业家争光；海尔技术人员“百里换冰箱”等等，可以说，海尔是一个“故事”的企业，而这些故事还有一个很重要的特点，那就是他们往往都具有较高的新闻价值，无形中就为海尔做了很多的正面宣传，大大的提高了海尔的知名度以及海尔在消费者心目中形象的正面性。而这些宣传很明显是海尔的“名牌战略”所不可或缺的。

结论和启示

结论：海尔集团的“名牌战略”，以及它长期以来贯彻“名牌战略”所作出的正确而持久的努力，使海尔的经营与成长进入一个良性循环：为消费者提供优质的产品和服务—获得消费者认可和支持—从而获得更多的资源—用更多的资源更好的满足消费者的需求—获得更好的口碑和更大的市场...等等，并最终为社会创造了巨大的价值和财富，成为了一个享誉全球的真正意义上的全球性“名牌”。

启示：通过对海尔案例的学习和研究，我获得的启示太多了！比如对一个企业来说，价格战只会两败俱伤，短期内不折手段的一味追求高知名度，只会让企业昙花一现，质量和服务才是一个企业扬名立万的根本，关于这些以上文中分析的已经足够透彻。通过学习我的另一个感受是，海尔，现在在我的理解中已经不再仅仅是一个成功的名牌企业，而是一种精神，一种踏踏实实，认认真真做企业的精神。任何一个企业，如果具备这样的精神，也就有了成功的基因，那么，不管它在什么市场环境中，不管是在那个时代背景下，这企业也一定会走向成功！

参考文献

1.海尔网站：http://

2.百度百科，名牌战略：

3.H.克雷格.皮特森，W.克里斯.刘易斯著，吴德庆译：《管理经济学》（第4版修订版），中国人民大学出版社。

第四篇：星巴克的品牌战略分析

星巴克公司的品牌战略分析

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品牌，作为一种产品和一个企业的指代符号，它的资产价值总是隐藏在“名 字”的背后，但由于品牌是与企业的知名度相关的，而知名度能够为企业带来利润的提升，所以必须将品牌的资产价值从“名字”背后拉出来重新认识，这也是为是么企业对于品牌的管理日益重视。品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的过失或者内部管理工作中出现疏漏等引发的品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹。一旦企业出现品牌危机必然导致公众对该品牌的不信任感增加，销售量下降，品牌美誉度遭受严重打击等现象。

早在19世纪初，西方的管理学者就开始研究“危机管理”这一概念，他们得出的危机管理的目的大相径庭。直到20世纪末，著名的危机管理学家罗伯特希斯用4R模式来解释危机管理的目的，即“缩减Reduction、预备Readiness、反应Response、恢复Recovery”，至此“危机管理”的目的才被世界广泛认同，“危机管理理论”才开始逐渐形成。我国著名危机公关专家游昌乔先生则认为，危机管理是指应对危机的有关机制，但危机管理的目不能局限于“克服”及“拯救”危机，而应是从危机中求“发展”，在危机中彰显“企业社会责任”。

随着经济全球化和知识信息化的来临，市场变幻莫测，企业所面临的生存环境也越来越复杂，更多的产品是凭借其品牌价值来赢取超额利润，任何一个微小的问题，都有可能威胁到企业的品牌形象。品牌危机的出现，都具有突发性、蔓延性、危害性和被动性的特点。一旦品牌危机爆发，这些特性足以让企业处于仓促应战的局面，最终致使品牌形象在社会公众的心中逐渐瓦解。

近年来，跨国企业品牌危机事件频发。2005-2011年间，亨氏、宝洁、卡夫、雀巢、哈格达斯等国际知名企业或由于激烈的行业竞争或由于自身产品维护的不足纷纷陷入品牌危机。品牌危机致使企业形象受损，市场份额缩小，业绩下滑等，破坏性日趋严重。因此，谁能及时的采取危机处理措施，挽救企业品牌形象，成了企业品牌存活和复苏的关键。对于品牌危机管理的研究与企业能否长久的经营下去息息相关，各大品牌应给予危机管理足够的重视，应尽早树立危机意识，建立预警机制，提高自身的品牌危机处理水平。

一、星巴克连锁咖啡公司的品牌发展之路

“品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功都不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”

（一）星巴克的品牌创立战略

1、“星巴克公司”的成立

1971年，星巴克的首家门店于美国的西雅图开业。1987年，星巴克的主人鲍德温决定卖掉星巴克咖啡公司，其原来的市场和零售总监霍华德·舒尔茨则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克连锁咖啡公司”。合并后的公司共有11家门店。从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。如今，星巴克已位列全球500强，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，目前为止它是唯一一个把店面开遍4大洲的世界性咖啡品牌。

2、以“星巴克”和“美人鱼”树立星巴克的品牌形象

对于一个品牌的命名基本原则是要有利于发挥品牌认知和品牌联想的功能。“星巴克STARBUCKS”这个名字来源于美国著名作家麦尔维尔的小说《白鲸记》中的一位极爱咖啡的大副的名字，优雅又不失内涵，广受青年知识分子的喜爱。“星巴克”这个名字让人联想到海上的冒险故事，也让你回忆起早年咖啡商人遨游四海、寻找上等咖啡豆的传统。单从名字的出处便不难看出，星巴克从一开始就十分注重品牌文化和品牌价值，也彰显其目标市场定位是一群注重享受、休闲、崇尚自由的文化人士。此外，为了更好的契合“大副”这一形象，星巴克商标选定为一条“双尾美人鱼”，下方标有“coffee”字样。设计者希望把星巴克与远涉重洋的浪漫故事联系起来，事实上，在人们心中，这个戴着皇冠的美人鱼形象犹如咖啡的魅力一般令人神往。

3、以不断完善的产品品质确立星巴克的品牌内涵 “星巴克不可能有所改进，除非我们能在核心业务上表现出众并保持领先地位”星巴克的CEO霍华德·舒尔茨在公司的高层峰会上如是说。此后，星巴克严格要求其咖啡品质，即使经历了2次咖啡界生豆涨价，也坚持重金采购世界上最好的咖啡豆。此外，为了保证咖啡口感和质地的一致性，星巴克巨资引进三叶草咖啡机，并停止向所有门店运送提前磨好的咖啡豆，相反只是在制作一壶咖啡前现场研磨咖啡豆。这意味着咖啡将更加新鲜而现磨咖啡的浓郁香气将整天弥漫在门店中。星巴克的咖啡权威，体现在其提供的每一杯咖啡中。

4、以“体验式消费”深度锚定星巴克品牌价值的定位

星巴克品牌价值的核心概念是“顾客体验”，它旨在把咖啡作为一种载体，借此向人们传递一种生活格调，它让单纯的喝咖啡变成了一种咖啡体验。星巴克的价格定位是“多数人承担得起得奢侈品”，消费者定位是“白领阶层”。这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层，他们一旦对所提供的价值产生文化认同，就极易形成稳定的品牌忠诚度。长期以来，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克门店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”，把品尝咖啡变成人们生活的一部分。如此积极的宣扬品牌文化，培养顾客忠诚度，“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”

（二）星巴克的品牌扩张战略

一个具有较好的市场信誉和较高品牌忠诚度的品牌形成之后，企业就会方百计的采取各种手段，使这一品牌不断发展壮大，星巴克也同样走了一条品牌扩张之路。

1、品牌延伸扩张

品牌延伸战略实际上是利用消费者对优秀品牌的忠诚而产生的“品牌偏好”，使品牌在该战略的运用中获得增值。如今星巴克已不再是一家纯粹的咖啡店了，我们在店面不但可以看到待售的与咖啡有关的咖啡豆、咖啡壶和咖啡杯，还可以看到贺卡、音乐、三明治和芒果汁，甚至还可以网上冲浪，星巴克已不由自主的搭上了“商品攀升”的软梯。星巴克不再是“提供服务的咖啡公司”，咖啡以外的服务体验和感受使星巴克的品牌触角开始尝试向个方位延伸。

2、品牌规模化扩张 在品牌成长期，随着企业所采取的品牌战略进一步深化，企业的目标市场不断扩大，客户的需求量不断增加。这时企业就要考虑扩大生产规模，增加产品产量，使企业的生产与销售与逐步扩大的市场需求相适应。星巴克在美国扩张时主要仰仗“密集型战略”,尽可能的在市民的主要购物场所开设连锁店，在攻进某个大城市时，会在距离很近的区域内连开数店。每个店面都会成为进一步向郊区及小城镇市场拓展的根据地。虽然有时可能会面临“同根相煎”的局面，但星巴克对此的解释是，公司不走传统的公关渠道——大量做广告宣传，而是在同一地区开办多家店面，星巴克认为这样有助于树立品牌，使普通人对星巴克产生心理上的认同感，而且更能为消费者提供便利。

（三）星巴克的品牌维护战略

在企业千辛万苦创出名牌之后，仍不能松懈，而要对名牌进行精心的呵护，否则名牌会很快衰落，消失在汹涌澎湃的商潮之中。品牌的经营维护就是企业在具体营销活动中采取的一系列维护品牌形象、保护品牌市场地位的行动。目的就在于不断彰显品牌文化，获得更多的社会认同。

1、营造“社区”服务意识 星巴克作为一家世界知名的企业，十分注重以积极的态度回馈社会。因此服务社区不仅仅是星巴克服务社会的“例行公事”,而已经成为这家公司商业模式中最核心的要素。“星巴克的每个门店都可以为每个社区的文化提供服务和支 持„„通过志愿工作或捐款为当地的活动或其他事业提供支持。”对于星巴克这 家以服务见长的企业，社区服务活动一方面增强了与社区的情感纽带，同时也在潜移默化中培养着员工的感恩意识和服务意识。

2、做道德采购和环境保护的领军者

一直以来，星巴克致力于成为对他人及地球有益的企业。基于这样的愿望，星巴克在道德采购和环境保护方面作出诸多努力和推动。2010年，星巴克大力推行“共爱地球”的绿色采购准则，即公司每年会将利润的一部分投资于咖啡种植地，改善当地环境，为当地农民兴建基础设施，开办教育机构等。并在全球范围内宣传企业的社会责任。

百分百坚持以道德的方式交易咖啡;百分百使用可重复利用或回收的杯子，星巴克选择把公益贯穿到企业运营的每个环节中。"星巴克不是一个完美的公司,我们每天都在犯错误。但从公司创建的第一天开始,我们的商业模式就是要在赚钱和社会责任之间取得平衡,我们既要赚钱也要回馈社会。”

二、星巴克品牌危机的应对措施

“企业对品牌发生危机后的应对策略影响着消费者对品牌危机事件的认知和判断，同时也影响着企业是否能顺利度过危机。”对于星巴克而言，虽然在其品牌的发展过程中不断遭遇品牌危机，但凭借其长久建立起来的顾客品牌忠诚度和企业在社会上的文化认同，才能险里逃生。但星巴克能否真正的度过危机，并重建品牌威望则需要一系列相关的积极措施。具体而言应从以下几方面入手：

（一）全力维护品牌形象，顾客利益至上 当企业面临因产品质量引起的品牌危机事件时，应始终抱着“顾客利益至上”的心态来积极处理危机。首先企业应无条件立即召回不合格产品、自觉地停止生产和销售该类产品。同时积极安抚受害者，认真了解受害者的情况，及时向受害者表达歉意，赔偿损失，给受害者以安慰，并尽可能提供其所需的服务，做好善后工作。然后企业应调查、了解品牌美誉度、忠诚度的受损程度及恢复情况，通过评价，制定出品牌形象的恢复、重塑计划。

此外，为了消除品牌危机的负面影响。企业要通过媒体进行传播沟通，尽力消除品牌危机的负面影响，尽快恢复、拉近与消费者的情感距离，让消费者及社会公众感受企业品牌新形象、体会企业的真诚与可信并重拾对品牌的信心。

（二）学会正确延伸品牌，保持品牌战略的统一 品牌延伸作为企业品牌经营战略最主要的一种方式，在现代企业发展中发挥着越来越重要的作用。但是品牌延伸一定要遵循品牌的成长规律，不能任意而为尤其是品牌的跨行业延伸，必须小心谨慎。否则不仅无助于新产品的推出，还会对原有的品牌形象造成严重的损害。

而品牌延伸的成功关键取决于品牌本身的强度、原品牌产品与延伸产品的关联度、品牌延伸区域的市场竞争等，延伸的双方应当有共同的成份，让消费者理解两种产品同存在于同一品牌之下的原因，不至于牵强附会。星巴克曾有意涉足音乐、电影等行业，但结果都不尽如人意，主要原因还是在于星巴克的产品定位主要是咖啡业务，那些与咖啡无关的事或物难以让顾客产生品牌联想，反而模糊了星巴克原有的市场定位。对于遭遇延伸危机的星巴克而言，应果断的舍弃了那些多余的品牌分支，只关注于部分与咖啡、与其推崇的休闲文化相契合的产品开发上。

（三）严防品牌过度扩张，保证品牌战略的核心价值

强势的品牌总是有扩张的欲望，适当的品牌扩张能提高品牌的市场占有率、增强企业实力、而过度扩张的品牌又必然导致品牌个性的丧失、品牌核心价值淡漠，最后因消费者对品牌失去忠诚度而失败。星巴克在品牌发展的道路上曾采用密集开店的扩张策略，一味追求门店数量上的增长，致使营运资金、管理水平、服务品质等跟不上“奔腾式”的开店速度，出现了断档、滞后问题，最后令“体验式营销”荡然无存、顾客满意度不断下滑。

然而品牌扩张并不是错误，星巴克错在于选择了快速扩张，忽视了保证品牌核心价值的重要性。对于星巴克而言，它应采取的是稳扎稳打的扩张模式，即在保证运营资金充足的前提下，经过对大量服务人员严格的管理培训后，在适合的地点、商圈选择性的开设门店。星巴克的顾客忠诚度主要是源于其推崇“体验式消费”的独特品牌价值观，如果它不能信守品牌的灵魂，不能把控扩张中的节奏与细节，那么为人奉行一时的“星巴克式体验营销”就将成为历史的一页，无人追念。

（四）正视品牌竞争，在竞合中实现互利双赢

企业的品牌竞争换而言之也是一种企业文化理念的碰撞。消费者选择一种品牌，也就是选择一种情感体验和生活态度。也因此消费者对星巴克提出的“注重人文精神”“重视顾客体验”等等品牌价值的文化认同，就是星巴克最有利的品牌竞争力。但随着市场竞争机制的深化，各个企业都认识到，仅靠注重产品质量来提高的市场竞争力是远远不够的，于是企业纷纷开始主打“品牌文化牌”。因此，星巴克单靠标新立异的品牌文化已不足以抵御日益激烈的品牌竞争。

当代社会的竞争中善于合作、善于与强者联盟是打造世界级品牌的重要战略。即从注重单个企业的竞争到注重构建伙伴型合作关系。在美国，可口可乐的成功，在一定程度的得益于可口可乐与麦当劳、雀巢、宝洁、迪斯尼等国际知名企业的联盟。因此星巴克要将品牌做大，就要在确保其品牌文化竞争力的前提下，适时的考虑建立联盟。星巴克可以通过与跨行业的先进企业联盟，不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，进而扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。星巴克未来发展战略应注重通过合作来做大市场，而不是和众人分割市场。

（五）牢记企业社会责任，扩大品牌战略影响

近年来，随着经济全球化不断发展，衡量企业竞争优势的标准，也正在悄然发生变化，成本、质量等传统的标准，已成为最基本、最平常的标准，而履行社会责任，已成为企业在国际市场竞争中胜出的要素。提倡社会责任不仅仅能提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。

而勇于承担社会责任的企业文化才是企业品牌的灵魂。企业的品牌不仅仅是打广告、做宣传，它和企业文化也是密不可分的。因为品牌不是一蹴而就的，它是丰富文化内涵的长期积淀。企业通过品牌背后的富有社会责任的企业文化去赢得消费者和公众对品牌的认同和亲和力，能在社会上树立起良好的品牌形象，提升公众对品牌的信任度，进而扩大了品牌的影响力。

一家企业如果能持久的以良好的社会形象示人，那么在其经营过程中即使不幸遭遇品牌危机，其长久坚持的积极形象必能为其庇佑，令其品牌有重整旗鼓的可能。正如星巴克CEO奥林·史密斯所言，星巴克的最大成就之一，就是说服顾客支付3美元的高价购买一杯“有社会责任的咖啡”。

（六）树立正确的品牌危机处理原则，提升危机管理能力 为了向社会向人们负责，品牌危机管理出现问题时，品牌危机处理成为重要的第一要义。因为品牌的真正价值是藏在大众的心里，企业想把这个品牌的价值保留下来，品牌危机处理就要及时。而有效的品牌危机处理应遵循快速反应、积极主动和真诚坦率的原则，从而使品牌危机管理的能力得到进一步提高。

1、快速反应原则 于餐饮行业，最首要的问题仍旧是对于食品安全的监管。一旦出现质量危机，最有效的办法就是尽快启动危机处理计划，力争在24小时内将处理结果公布，如果一个危机发生时不能在24小时之内对其及时做出反应，就会造成信息真空，让各种误会和猜疑产生。

2、主动性原则 面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样可能为更大的危害播下了种子。企业单方面的逃避并不能避免公众对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤怒地对企业这种行为进行抵抗。任何危机发生后，都不能回避和被动性应付，而要积极地直面危机，有效控制事态。可任命专门负责的发言人，主动与新闻界沟通，并且开辟高效的信息传播渠道，以便公众能从正面得到企业的回馈，并树立良好的企业处事态度。

3、真诚坦率原则 通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒体也会夸大事实，为此危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。因为越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。一个企业若是在发生品牌危机时无法以负责任的态度，积极处理问题，而是一味躲避、回闪，那么它迅速的失去公众的信任和谅解。

第五篇：陕西立邦公司简介

宝鸡市立邦电子有限公司简介

宝鸡市立邦电子有限公司，公司成立于1996年，是宝鸡地区首家致力于企事业管理软件信息化网络建设的专业化公司，现拥有软件专业人才49名。以传播企业管理信息化知识、推动区域企业信息化进程为企业使命,十年的实践和发展使立邦公司已成为宝鸡地区管理软件行业的龙头！

2001年被陕西省科技厅、陕西省信息产业厅和陕西省经贸委联合评定为我省100家优先扶持成长型中小企业之一。2002年通过了陕西省软件认证和软件企业认证(双软认证)。

2003年被陕西省科技厅评定为2003年陕西百强民营科技企业。公司总经理高宇伟被信息产业厅、科技厅和共青团陕西省委评为2003年第二届陕西省软件行业优秀青年。

2004年被陕西省信息产业厅、科技厅、陕西省发展和改革委员会联合评定为“陕西省制造业信息化优秀软件供应服务商”

2005年被宝鸡市科技局批准为 “宝鸡市制造业信息化有色金属行业服务中心”。2006年被宝鸡市人民政府评为“2005制造业信息化工程先进单位”

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