零售企业如何设计薪酬方案5则范文

第一篇：零售企业如何设计薪酬方案

零售企业如何设计薪酬方案

随着零售企业的逐步发展，其原有薪酬方案的漏洞也逐渐显露出来。员工工作不积极，人才流失率高，严重影响了企业的快速发展。为零售企业设计一个科学有效的薪酬方案就显得尤为重要。那么如何设计一个科学有效的薪酬方案就成为零售企业管理者关注的焦点。一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。下面我们通过一则案例来分析如何为零售企业设计一个科学有效的薪酬方案。

北京时客（化名）集团有限公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者邀请华恒智信进驻企业，希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析，华恒智信顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：

1、缺乏内部不公平性，同工不同酬现象较为严重。目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励性。目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据。目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。

通过对该公司管理现状及薪酬管理体系的深入分析，华恒智信顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下：

1、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

此外，华恒智信建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。

2、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。针对此，华恒智信在深入分析企业管理现状的基础上，进行了大量的工作分析和岗位评价的基础工作，坚持“按劳分配”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。项目汇报会议上，华恒智信的设计成果以及专业性获得了客户方领导的高度认可。

此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，华恒智信提醒企业应着重注意以下几个方面：（1）在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。（2）新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

在华恒智信顾问专家和该零售企业管理者的共同努力下，华恒智信顾问专家为该企业设计的薪酬方案实现了顺利落地。基于该企业薪酬管理方面遇到的问题所设计的薪酬方案得到了企业领导的高度认可。一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

第二篇：企业薪酬方案优化设计初析

企业薪酬方案优化设计初析

为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报酬，其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造培训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。为此，企业必须调整旧的薪酬体系，以新的薪酬体系吸引、激励和留住企业中的精英。

新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的薪酬体系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系，具体来说它包括十个部分：即基本工资、附加工资、间接工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量、私人因素。

薪酬方案的理念

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水，而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越高。单一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企业都已经意识到 了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。长期以来，国内外企业都普遍采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工和特殊员工要求的选择性。比如，有的员工希望拿自己的工资去换取另外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时间的推移，每位员工的想法也在改变。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、奖励。一方面，许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义，而企业的人力资源部也没有对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大都采取随大流的方式，即传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许多弊端。主要表现在以下几个方面：

1.薪水是受职位左右的：在传统薪酬体制中，员工认为职位决定了薪水，加薪与业绩无关；

2.无限额的加薪：当员工达到了职务顶端时，加薪即告终止，获取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级别；

3.丧失奖励的目的：薪水与员工的业绩和贡献不挂钩，丧失了激励的目的。以基本工资为例，它通常与员工的工作结果、工作成就无关，拿薪水只不过是尽责尽职。而且每次加薪都是在底薪的基础上。因此，员工每年都为过去一年的成绩而增加薪水，这意味着在员工身上的个人投资逐年上升，而对应的生产力并不是以同样的速度在递增。

新的薪酬体系则从根本上解决了上述问题，突出了员工与企业之间的联系。员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。确保每个元素——基础工资、可变薪水和间接薪水等都起作用。不仅仅是指经营盈利分享，工资以能力为基础和员工的参与，而是通过薪酬和福利，帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系，将企业的经济效益与员工利益直接挂钩。这种模式弥补了传统薪酬的不足。它最本质的改变是，薪酬体制从以老板为中心转变为以员工为中心，员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。

薪酬方案分析过程

职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对初步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。下面是对薪酬方案分析的 一些重要环节：

1.职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。

2.薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析同行业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

3.职位工资由职位等级决定，它是员工工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变化区间，用来体现技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

薪酬方案的优化设计

新的薪酬体系，可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达出来的。即：

TC=++++X

其中：TC=全体薪酬

BP=基本工资

AP=附加工资，定期的收入如加班工资

IP=间接工资，福利

WP=工作用品补贴，由企业或公司补贴的资源，如衣服等之类

PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣

OA=晋升机会

OG=发展机会，包括在职在外培训费用及赞助

PI=心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足

QL=生活质量，反映生活中的其他方面的重要因素

X=私人因素，个人的特殊要求

在传统薪酬体系中，人们最先想到的是工资，在新方案等式中，我们称之为基本工资。第二个是附加工资，是企业或公司一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和赢利分享，这种薪酬的发放可以是定期的，如加班费，但不是确保的。第三是间接工资，或叫福利工资。在该等式中，我们把这三项分为一组，因为他们是现金支付，只是付的时间先后不一样。

第四个是工作用品补贴，指员工不必在外购买工作用品，由企业或公司提供衣服或家用工具等；第五个是额外津贴，虽然数目在减少，但仍然是对员工一个较为重要的激励 手段。这一方式以前未被当作一种薪酬方式，但它的确给员工带来了价值利益，因此把它和工作用品补贴放在一起。

第六和第七分别是晋升机会和发展机会，指在企业内部，员工的发展机遇和深造培训机会。

一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些。另一些员工热衷于岗位培训或由企业资助培训，两者都反映了员工对个人职业发展的关注。

第八和第九个分别是心理收入和生活质量，指的是在工作中的情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。最后是私人因素，从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因素也会对某个特定的员工产生不可估量的影响。

通过薪酬方案的分析后，接下来是为企业员工差异分类排序的问题。由于每个员工的基本条件及能力的差异造成了员工对企业的敬业度和贡献度的质和量的不同，一般按照20、60、20的原则进行分类，即前20%，中间60%和后20%。这一分类的目的在于奖励优秀人才，因为20%的他们才是企业真正希望留住的精英力量；大多数员工的业绩达到平均水准，企业应按照市场水平给予薪酬。

新的薪酬方案等式把众多薪酬解决方案中的因素统而为一，这种方法的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主，并允许适当调整工资和奖励的平衡。这种方法的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬的 成分。该成分能像现金一样起到激励员工的作用。同时，这个等式让雇佣双方对薪酬的部份满意元素和薪酬成本更加了解。差距指标和薪酬分析法能帮助企业和员工个人对期望和现实的差距进行量化，使企业能及时调整并解决和实现优化薪酬方案。

第三篇：零售企业物流管理设计

零售企业物流管理设计

1物流配送的主要模式

物流配送是连锁企业物流管理中的关键环节，合理的物流配送会使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一定价得以实现，如今流行的连锁企业物流的配送模式主要有自营配送、共同配送和第三方配送等三种类型。由于连锁企业受到连锁经营规模、地理位置、市场定位、发展规划以及物流经营能力等条件的制约，这就需要连锁企业根据现有条件以及企业发展规划选择合适的物流配送模式。下面将三种主要的物流配送模式作一下简要介绍。

1.1自营配送

自营配送是指连锁企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部和外部货物配送的模式。自营配送便于各环节的协调配合，可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制，同时可以降低交易成本，避免商业秘密的泄露，但由于前期投入较高，适合规模较大的连锁企业。

1.2共同配送

“共同配送”的概念兴起于20世纪70年代的日本。1977年，日本运输省流通对策本部《协同运输系统导入推进纲要》中将“共同配送”定义为：在城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的货主的合作下，由一个卡车运输者，使用一个运输系统的配送。共同配送的内涵是整合连锁企业现有设施和技术等条件，在资源共享的观念下建立连锁企业联盟，通过共同配送的合作方式达到降低成本，提高配送效率水平，增强各个连锁企业的获利能力。

1.3第三方配送

连锁企业物流中的第三方配送是指由连锁企业物流中的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指独立于连锁企业经营之外的物流服务提供者，并承担连锁企业物流交易双方的部分或全部物流功能。由于供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂、物流成本越来越高、资金密集程度也越来越高。连锁企业将资源集中用于最主要的经营业务，而将其物流配送业务交给第三方物流公司，既可以节省物流成本，又可以提高顾客服务水平，这也促使了第三方物流的发展。

2国内连锁企业物流配送模式现状及存在的问题

经过近10年的实践探索，我国连锁企业物流配送模式进行了一些有益的探索，取得了初步成功。据中国仓储协会2003年对中国物流市场所作的调查，我国商业企业的物流配送，47%有第三方参与，11%的企业只有供货方承担，19%的企业由公司自理。多种配送模式存在是我国现阶段连锁企业物流配送模式的国情之一，由于我过连锁企业起步较晚，连锁经营企业的物流配送还十分薄弱，甚至成为制约连锁企业发展的“瓶颈”。现阶段国内连锁企业物流配送方式存在着如下一些问题。

2.1现阶段存在着多种渠道的物流配送模式

我国从计划经济转到市场经济后，连锁企业虽然进行了相应的改革和重组，但是仍然存在着一些旧的配送渠道，在配送过程中，生产企业、批发商、代理商以及零售商在目前连锁企业中同时发挥着重要的作用，有些连锁企业也部分尝试开展第三方物流，多渠道的物流是我国连锁企业经营管理物流模式的重要特征之一。在多渠道的物流国情下，如何选择与连锁企业相适应的物流模式成为我国连锁企业发展过程中的一个急需解决的问题。

2.2配送中统一配送率低，采购成本居高不下

中国连锁协会对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明，没有一个企业的配送中心对各店经营的所有商品实行100%的统一配送，少数企业的统一配送率在50%左右，最好的在80%～90%之间，多数在60%～70%之间，而且许多分店都有相对独立的供应商和物流渠道，实行单店采购和进货，这就在一定程度上提高了进货成本，没有取得因大规模进货所带来的优惠进货价格，不统一配送说明没有统一进货，而不统一进货则也就丧失了连锁经营的根基。统一配送率低带来的成本居高在一定程度上降低了连锁企业的市场竞争能力，不利于连锁企业的发展和壮大。

2.3现阶段国内大型连锁企业大多采用自营配送，但还没有实现完善的配送作业

近年来，我国连锁企业大力发展物流配送体系，大部分大型连锁企业都创建了自己的配送中心，但是大多数是将原先的仓库或者是租用仓库进行改造而成。由于企业对供应链的控制意愿、国有企业的产权约束、“大而全、小而全”体制与“肥水不流外人田”等观念障碍以及我国第三方物流配送质量不高等原因，在配送过程中没有形成完善的配送作业体系，而且在选择物流配送模式的过程中，很少使用专业的第三方物流企业组织配送。

2.4国内物流配送方面的人才相对短缺

国外物流配送的教育和培训系统非常发达，许多国家的物流从业人员必须接受职业教育，获得从业资格后，才能从事物流配送方面的工作。相比较国外而言，我国在物流配送方面的教育还比较落后，在高等院校中开设物流专业和课程的高校数量较少，物流人才的相对短缺对于我国连锁企业的物流配送模式的构建和选择是不利的。

2.5现阶段我国连锁企业物流配送的过程中信息化水平、标准化水平低

虽然我国连锁企业不断加大信息化建设力度，但现阶段我国连锁企业物流配送信息化水平较低，许多连锁企业信3现阶段连锁企业物流配送模式选择

现阶段连锁企业物流配送模式应根据自身的经营管理水平、发展规模和特色以及业务发展的需要做出正确的选择。根据现阶段我国连锁企业的物流配送能力和物流配送水平可以将连锁企业分为四个等级，如图1所示。

图1从连锁企业的规模、经营管理能力、配送能力和企业对配送业务水平的要求程度等方面来划分，得出四种类型的连锁企业。我们将以连锁企业的物流配送的实际水平和能力为基础，根据连锁企业对物流业务水平的要求程度的高低，为各类连锁企业做出与之适合的物流配送模式的选择策略。

3.1A类连锁企业物流配送模式的选择

A类企业规模大，配送中心的经营管理能力也强，而且企业对配送业务水平的要求最高，属于这类企业的大多数是国内规模较大的成功企业，如华联、国美、苏果等。这类企业大都是规模和效益非常好的大型连锁企业，拥有大量直营分店，同时可能还拥有大量的加盟店。现阶段，大部分A类型的连锁企业都拥有自己的配送中心，实行统一配送。根据中国连锁经营协会的统计，2001年国内连锁百强企业当中，有80%的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到693平方米。销售额在１亿元以上的91家超市公司，配送中心的平均面积为8 359平方米。类型的连锁企业由于业务量大，配送频繁，对配送要求很高。经过分析可以得出A类连锁企业的物流配送模式应根据企业的发展趋势和业务发展需求，选择以设立自营配送中心为主，供应商共营配送为辅，提供全天候物流配送和加工服务的物流配送模式。A类企业不但要综合承担本企业的全部配送业务，而且达到一定规模以后，自营配送中心可以将剩余的配送能力面向社会开放，除了为本身直营分店提供物流配送以外，也可以为广大加盟店提供专业化的物流服务，在配送过程中，直营分店和加盟店享受同等的进价和服务，不断加大自营配送中心的服务能力，并通过自身的物流服务提高连锁企业的核心竞争力。

3.2B类连锁企业物流配送模式的选择

B类连锁企业对配送的水平要求很高，但是自身的物流配送能力和经营实力较弱，这类企业一般为发展中的中小型连锁企业。这一类连锁企业由于规模和经营管理能力较弱，不可能像A类连锁企业那样建立自己的配送中心，自营配送业务，如果盲目建设自己的配送中心，可能会因为配送中心很高的建设成本和维护成本而使自身陷入困境。综合考虑B类连锁企业的现状和发展规划，分别从三个方面给出B类连锁企业的物流配送模式的选择策略。

3.2.1选择供货商供货

B类型连锁企业在物流模式的选择过程中应该加强与供货商的联系，得到更高的物流效率，这类企业可以选择由供应商直接供货。B类型连锁企业通过和物流上层伙伴的战略合作，可以从根本上提高自己的物流管理水平，促进B类型连锁企业的发展壮大。

3.2.2引入第三方物流服务

现阶段我国第三方物流发展迅速，已经具备为B类连锁企业提供全面专业的物流服务的能力。B类型连锁企业因资本规模较小、管理经验缺乏等原因规模普遍偏小，经营成本没有得到有效降低，从其发展战略层面来说，B类型连锁企业应该提高资本利用效率，适度扩大企业规模，获得连锁经营的规模经济。

为了解决资本和经验等方面的约束，同时为了减少连锁零售企业固定资产投资，规避经营风险，使用第三方物流可以使连锁零售企业获得战略层面上的利益。连锁零售企业通过选择第三方物流模式而带来的资本投入的减少、交易费用的节约将加速其规模的不断扩大，有利于提高市场占有率，促进其不断发展壮大。

3.2.3进行连锁企业联盟，积极开展共同配送

共同配送的实质是物流资源利用的共同化、物流设施与设备利用的共同化以及物流管理的共同化。共同配送的模式有多种，B类型连锁企业可以根据区域内同类型企业的数量和规模，以及区域内物流企业的功能和设施设备及网络信息资源等进行综合考虑，选择合适的共同配送合作伙伴，节约了资源投入的同时提升了企业的核心竞争力，促进企业成长和发展。共同配送可以对连锁企业、物流企业的功能和设施设备、信息、网络等资源进行整合，实现物流资源的优化配置。

3.3C类连锁企业物流配送模式的选择

这类企业对配送的水平要求不高，而且现阶段的经营管理能力还处于较低水平。这一类型的企业大多是刚建立或者是发展时间较短的小规模连锁企业，他们往往因为刚起步或规模不大的实际情况，无力出资建立配送中心，甚至也无法像B类型连锁企业那样去联合其他企业组织共同配送模式。以下为此类型连锁企业适合的物流配送模式选择策略。

3.3.1选择供货商供货

C类连锁企业和B类连锁企业一样，由于规模较小，应加强与供应商的联系，可以选择有供应商直接供货的模式。

3.3.2引入社会化物流模式

C类连锁企业由于刚刚起步，规模小，可以将企业全部的配送业务委托给有齐全的专业化物流设施设备和有成熟的配送管理经验的专业性社会化的物流公司或配送中心来承担。其中，社会化的物流模式也包括了上面提到的A类连锁企业面向社会提供的物流服务，C类连锁企业可以以作为A类连锁企业加盟店的方式全面地接受高质量的物流服务，这在C类连锁企业发展初期是十分有利的，这样有助于C类连锁企业管理者掌握现阶段连锁行业先进的物流配送技术和经验，而且C类连锁企业也不需要在物流业务上投入太多，可以全身心地进行企业发展初期的经营管理和制定进行有针对性的营销策略，不断促进C类连锁企业的发展和壮大。

3.4D类连锁企业物流配送模式的选择

D类连锁企业是现代物流与连锁经营业态的融合，在国内起步不久，最具代表性的是2006年3月份成立上海爱普司运输服务有限公司。此类型企业具有较强的配送能力，有着先进的配送设备和高素质的物流人才，但是配送业务在整个企业的战略发展中却不占据主要地位，这类企业适宜于利用高水平的经营管理能力和经营规模自建配送中心或者和其他类型的连锁企业共建配送中心，其中D类连锁企业在共建的配送中心中担当配送活动的组织者和执行者的角色，充分利用好企业在配送业务中的优势。

如果D类连锁企业在配送方面确实具有较大竞争优势时，应适当调整业务方向，将物流配送部门从企业中独立出去，设立为专业的配送企业，成为向社会开放的第三方物流企业，以提高资金和设备以及物流人员的利用能力。在企业发展的同时，也促进我国第三方物流业的发展和进步。同时也可以为我国中小型连锁企业提供更多的物流配送合作伙伴的选择机会。

综上四种类型的连锁企业对物流配送模式方式的选择，可以看到我国现阶段各种发展阶段的连锁企业共存，而且发展不平衡。连锁企业为了在激烈的市场竞争中存在一席之地，就需要合理的选择配送模式，在选择的过程中应首先分析企业自身的发展现状，明确企业的现阶段的物流配送和经济管理能力，并结合企业长期的发展规划，慎重地选择合适的物流配

4结束语

随着新经济和信息时代的到来，连锁企业之间的竞争已成为快速响应和低价战略的竞争，连锁经济必将是我国最具成长潜力和前途的商品流通方式。本文通过定性的方法将现阶段连锁企业分为四种类型进行分析，得出了不同的配送模式选择策略。连锁经营企业应根据自身实际条件和发展现状选择合适的物流配送模式，有效合理的物流配送模式是连锁企业不断发展壮大的关键所在。

第四篇：企业薪酬

一、薪酬应包括哪些内容？

1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。

2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。

3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等

4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。

二、什么是薪资调查？

薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。

三、薪资调查应掌握哪些原则？

1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。

2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。

3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。

四、薪资调查的渠道有哪些？

1、企业之间的相互调查（内容此略，下同）

2、委托专业机构进行调查；

3、从公开的信息中了解。

五、什么是岗位评估？

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。

1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应；

2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。

3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统；

4、当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。

六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？

1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；

2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；

3、岗位评估的结果应公开。

七、岗位评估的方法有哪些？

常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。

④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；

4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。

八、如何确定企业报酬总额？

企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，“所有员工”，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑

企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。

提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几个方面进行。

在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。

另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。

九、什么是高报酬问题？

每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整，开发人员的高报酬必须拿得有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。

例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。

这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。

另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬。这种方式对新员工同等资历等报酬的公司更为使用。

十、什么是高差距问题？

开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。

这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。

在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证：一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。

十一、什么是报酬设计要点？

1、建议采用“基本工资+技能工资”的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。

2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。

3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。

第五篇：薪酬方案的优化设计

薪酬方案的优化设计

为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报酬，其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造培训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。为此，企业必须调整旧的薪酬体系，以新的薪酬体系吸引、激励和留住企业中的精英。

新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的薪酬体系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系，具体来说它包括十个部分：即基本工资、附加工资（定期的收入如加班工资）、间接工资（福利）、工作用品补贴（由企业补贴的资源，如衣服等）、额外津贴（如购买企业的优惠产品折扣）、晋升机会、发展机会（包括在职在外培训和学费赞助）、心理收入（员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足）、生活质量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、弹性的工作时间、照看孩子等）、私人因素（个人的独特需求，如能带一条狗或啼哭婴儿一起来上班等）。

薪酬方案的理念

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水，而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越高。单

一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企业都已经意识到了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。长期以来，国内外企业都普遍采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工和特殊员工要求的选择性。比如，有的员工希望拿自己的工资去换取另外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时间的推移，每位员工的想法也在改变。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、奖励。一方面，许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义，而企业的人力资源部也没有对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大都采取随大流的方式，即传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许多弊端。主要表现在以下几个方面：

1.薪水是受职位左右的：在传统薪酬体制中，员工认为职位决定了薪水，加薪与业绩无关；

2.无限额的加薪：当员工达到了职务顶端时，加薪即告终止，获取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级别； 3.丧失奖励的目的：薪水与员工的业绩和贡献不挂钩，丧失了激励的目的。以基本工资为例（在正式薪水调整之前），它通常与员工 的工作结果、工作成就无关，拿薪水只不过是尽责尽职。而且每次加薪都是在底薪的基础上。因此，员工每年都为过去一年的成绩而增加薪水，这意味着在员工身上的个人投资逐年上升，而对应的生产力并不是以同样的速度在递增。

新的薪酬体系则从根本上解决了上述问题，突出了员工与企业之间的联系。员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。确保每个元素——基础工资、可变薪水（激励工资）和间接薪水（福利）等都起作用。不仅仅是指经营盈利分享，工资以能力为基础和员工的参与，而是通过薪酬和福利（即现金和非现金手段），帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系，将企业的经济效益与员工利益直接挂钩。这种模式弥补了传统薪酬的不足。它最本质的改变是，薪酬体制从以老板为中心转变为以员工为中心，员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。薪酬方案分析过程

职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对初步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。下面是对薪酬方案分析的一些重要环节：

1.职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有

两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与 “当专家”的等级差异问题。

2.薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析同行业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

3.职位工资由职位等级决定，它是员工工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的

贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变化区间，用来体现技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

薪酬方案的优化设计

新的薪酬体系，可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达出来的。即：

TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X 其中：TC=全体薪酬 BP=基本工资

AP=附加工资，定期的收入如加班工资 IP=间接工资，福利

WP=工作用品补贴，由企业或公司补贴的资源，如衣服等之类 PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA=晋升机会

OG=发展机会，包括在职在外培训费用及赞助

PI=心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足 QL=生活质量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、弹性的工作时间、照顾孩子等）

X=私人因素，个人的特殊要求（如上班带啼哭的婴儿或其他宠物等）

在传统薪酬体系中，人们最先想到的是工资，在新方案等式中，我们称之为基本工资（BP）。第二个是附加工资（AP），是企业或公司一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和赢利分享，这种薪酬的发放可以是定期的，如加班费，但不是确保的。第三是间接工资（IP），或叫福利工资。在该等式中，我们把这三项分为一组，因为他们是现金支付，只是付的时间先后不一样。

第四个是工作用品补贴（WP），指员工不必在外购买工作用品，由企业或公司提供衣服或家用工具等；第五个是额外津贴（PP），虽然数目在减少，但仍然是对员工一个较为重要的激励手段。这一方式以前未被当作一种薪酬方式，但它的确给员工带来了价值利益，因此把它和工作用品补贴放在一起。

第六和第七分别是晋升机会（OA）和发展机会（OG），指在企业内部，员工的发展机遇和深造培训机会。

一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些。另一些员工热衷于岗位培训或由企业资助培训，两者都反映了员工对个人职业发展的关注。

第八和第九个分别是心理收入（PI）和生活质量（QL），指的是在工作中的情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。最后是

私人因素（X），从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因素也会对某个特定的员工产生不可估量的影响。

通过薪酬方案的分析后，接下来是为企业员工差异分类排序的问题。由于每个员工的基本条件及能力的差异造成了员工对企业的敬业度和贡献度的质和量的不同，一般按照20、60、20的原则进行分类，即前20%（优秀），中间60%（平均水准）和后20%（低于平均水平）。这一分类的目的在于奖励优秀人才，因为20%的他们才是企业真正希望留住的精英力量；大多数员工的业绩达到平均水准，企业应按照市场水平给予薪酬。

新的薪酬方案等式把众多薪酬解决方案中的因素统而为一，这种方法的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主，并允许适当调整工资和奖励的平衡。这种方法的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬的成分。该成分能像现金一样起到激励员工的作用。同时，这个等式让雇佣双方对薪酬的部份满意元素和薪酬成本更加了解。差距指标和薪酬分析法能帮助企业和员工个人对期望和现实的差距进行量化，使企业能及时调整并解决和实现优化薪酬方案。