浅谈现代企业薪酬设计[小编推荐]

第一篇：浅谈现代企业薪酬设计[小编推荐]

浅谈现代企业薪酬设计

【摘 要】目前中国企业在薪酬设计方面存在种种问题,文章从国内外著名企业薪酬设计的成功 经验出发,诊断企业的薪酬弊病,为企业提供最为有效的薪酬设计思路,使企业的薪酬政策更 加公平合理,具有市场竞争性并能激励全体员工.【关键词】薪酬设计 宽带薪酬 内在报酬

企业薪酬设计,就是企业经营者对薪酬制度的决策,是根据企业发展的既定目标和实际需 要,为企业赢得竞争优势,确定薪酬制度变革方向,解决薪酬问题的过程.在知识经济时代,企业 如何设计科学合理的薪酬,吸引并留住企业发展所需人才是企业长远发展战略的一项关键工作.一．传统薪酬理论的困惑 按传统薪酬理论的做法,制订薪酬方案,通常先进行市场调查,然后排出职级职等,将同等 级同类别的职位归类归档,最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准.但这种所谓的经典 做法在企业实际报酬分配上却很难行得通,主要原因有如下

（一）.薪资调查的不正确因素.一般而言,制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行 情,而需根据本企业行业性质,产品,规模,人员结构,支付能力,平衡水平,地理位置等 因素综合考虑进行市场调查.采集的样本数据要尽可能真实可靠,否则只会“以讹传讹”.（二）.职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差.例如“长官意志”的影响,有些岗位,管 理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬 在市场上根本无法录用到合适人才.这种不科学的排序,必然导致薪酬方案的失效.（三）.企业已有的薪酬结构很难整合.有些老企业早已 “一个萝卜一个坑,各人自有一本账” , 忽然间要“科学管理”,众人便难以接受.当然,假如薪酬标准是往上抬,肯定没问题;如是往下 调,则必定招致大家的反对,新方案极有可能不了了之.薪酬是关系到“民生”的大事,堪称治企之本.企业对薪酬的管理是人力资源管理的关 键环节之一.一个运行良好的薪酬制度,不仅能对外产生强大的吸引力,还可以极大地激励内 部员工达成组织目标,创造高质量的绩效.鉴于企业薪酬设计在运用传统理论中出现的种种 情况,有必要对现代企业薪酬设计进行深入研究分析.（四）二,现代企业薪酬设计的要点 对于人力资源经理来说,设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务.如果 建立了有效的薪酬制度,企事业组织就会进入良性循环;相反,则是员工的积极性发挥不出来, 企业发展的关键人才流失.因此,如何让员工从薪酬上得到最大的满意,成为现代企业组织应 当努力把握的课题.总结国内外著名企业薪酬设计的成功经验,企业“让员工满意”薪酬的 设计应该注意以下几个要点: 1.为员工提供有竞争力的薪酬.以付最高工资的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些 出类拔萃的员工.一个结构合理,管理良好的薪酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差 的员工.2.重视内在报酬.报酬可以分为外在的与内在的两类.内在报酬是指基于工作任务本身 的报酬,如对工作的胜任感,成就感,责任感,受重视,有影响力,个人成长和富有价值的 贡献等.事实上,对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系.因此, 企业组织可以通过工作制度,员工影响力,人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工 作本身中得到最大的满足.3.把收入和技能挂钩,不要和权力绑在一起.建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基 础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别.基于技能的制度能在调换岗 位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获 的报酬也会顺理成章地提高.这样,可以给员工们更多的机会,在不晋升的情况下提高工资级 别.管理的重点是最大限度地利用员工的技能,这种评估制度最大的好处是能传递信息使员 工关注自身的发展.4.让员工们更清楚地理解薪酬制度.企业应让员工弄清楚他们的报酬待遇的真正价值, 简明易懂地解释各种收入,增强沟通交流.现在许多公司仍采用秘密工资制,提薪或奖金发放 不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系.人们既看不到别人的报酬,也 不了解自己对公司的贡献价值的倾向,这样自然会削弱制度的激励和满足功能.5.参与薪酬制度的设计与管理.国外公司在这方面的实践结果表明:与没有员工参加的绩 效付酬制度相比,让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效.员工对薪酬 制度设计与管理更多的参与,无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的 形成.在参与制度设计的过程中,针对薪酬政策及目的进行沟通,促进管理者与员工之间的相 互信任,这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效.6.与薪酬设计相配套的是员工工作绩效考评制度.如果相关的配套工作没有完善,薪酬制 度则没法客观,公正地运行.（五）三,现代企业“让员工满意”薪酬的设计思路———宽带薪酬 所谓“宽带薪酬”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工 资级别的跨度范围,将原来的十几甚至二十几,三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来 狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别.但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动 范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程.与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式具有以下特征:第一,打破了传统薪酬结构所 维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率以及创造学习型的 企业文化;第二,由于在宽带薪酬体系下,企业在一个薪酬宽带内为员工提供的薪酬变动范围 比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中的范围还要大,从而引导员工重视个人技能的增 长和能力的提高;

（六）第三,由于薪酬的高低是由能力来决定,而不是由职位来决定,有利于职位轮 换,培育新组织跨职能成长;第四,在宽带薪酬体系中,上级对下级员工的薪酬有更大的决策权, 从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现,有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体 绩效.宽带薪酬体系设计的流程如下: 1.根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略.2.根据企业的人力资源战略,外部的法律环境,行业竞争态势及企业的发展特点制定切 合于企业需要的薪酬战略.3.根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列.如 工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神,平等型的宽带薪酬模式更有利于提 高员工的满意度和绩效.4.运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系.主要从以下五个方面入手：(1)确定宽带的 数量.企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点,每一个工资带对 人员的技能,能力的要求都是不同的.(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的 多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积级性和主动性.(3)确定宽带内 的薪酬浮动范围.根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级 差,同时在每一个工资带中,每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果来确定不同的薪 酬等级和水平.(4)宽带内横向职位轮换.同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相 似,在同一工资带中鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思 考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少.(5)做好任职资格及工资评级工作.宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资 时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升.为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬 模式的缺点,在建立基于宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评 级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围.根据以上论述,我们可以得出, 现代企业薪酬设计必须体现企业个性化特征,必须以企业整体战略和核心价值观为基础,并根 据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案,而不能简单地 用宽带或窄带作为企业的薪酬制度.同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独 特作用和相互关系.再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施,使制度能够有效 运用

第二篇：现代企业薪酬设计开题报告

写写帮文秘助手(www.xiexiebang.com)之现代企业薪酬设计开题

报告范文

一、文献综述

在现代企业管理中，薪酬问题是企业人力资源管理的核心问题。设计科学、合理和有效的企业薪酬体系，可以吸引、保留和激励优秀人才，促进员工不断学习，适应社会环境的不断变革，从而强化与提升企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展能力。实践证明，薪酬分配对企业具有持久影响力，对企业员工起到内资啊驱动的作用，因此，设置合理的薪酬体系对企业发展至关重要，必须做到科学的规划，谨慎的权衡，严格的贯彻。本文利用人力资源管理的相关理论，对企业薪酬进行设计，以满足现代企业对人力资源管理的要求。

二、选题的目的和意义

目的：通过薪酬体系的构成设计，有利于企业提高员工积极性，提高工作效率和工作效果，保证企业能够获得最大程度的价值增值。科学、合理和有效的薪酬构成设计有助于提高企业对市场的反应速度，使企业获得更强的生存发展能力，从而具备更大的竞争优势。

意义：对于现代企业来讲，通过建立一个公平合理的薪酬分配从而达到招聘和留住所需的人才，把人才配置到合适的工作岗位，激励人才发挥聪明才智，人尽其才为组织创造期望的绩效。

三、研究方案：

本文采用的研究方法包括：文献分析法、比较分析法等。文献分析法：本文通过整理、收集人力资源价值和薪酬设计的相关文献，提出本文研究的初步的理论构想。比较分析法：本文较多的采用比较分析法研究各薪酬理论和人力资源价值理论的异同点，以期从中找出最适合现阶段中国企业的薪酬设计思路和方法。

四、进度计划：

2014年11月25日资料调查

2014年12月5日论文起稿

2015年1月10日论文初稿转写完毕

2015年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行完善

2015年2月2日论文撰写完毕

五、指导教师意见：

第三篇：现代酒店薪酬设计探讨

青岛酒店管理学院

毕业设计(论文)任务书

学生姓名指导教师 刘菲菲 职称 助教 院别 旅游与酒店管理学院

题目 现代酒店薪酬设计探讨

任务与要求

专业 酒店管理

原始资料：《酒店管理概论》、《宽带薪酬设计：一种新型的薪酬管理模式》、《酒店人力资源管理》、《激励性薪酬福利设计与管理》

毕业设计内容：基于三年来对酒店管理专业的学习，结合自身在酒店中实习一年的切身体会和现今酒店的最新发展趋势，针对酒店薪酬体系存在的问题进行深入分析，并就如何解决此问题提出自己的观点、看法。

毕业设计要求：资料详实，叙述准确，言之有据，论证严谨，结论正确，格式符合要求。

毕业设计进程：

2010年1月底提交论文大纲；

2010年3月下旬完成初稿；

2010年5月17日前定稿

开始日期 2009-12-31 完成日期

年 月 日 指导教师（签字）院长(签字)

本页由指导教师填写或打印，内容应包括：基本要求、应收集的资料及主要参考文献、进度安排等。

第四篇：现代企业的薪酬激励

现代企业的薪酬激励

案例：

某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。

案例分析：

随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员

也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。

在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊

重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

三、加强企业薪酬的对内公平

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。

综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是

对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。

参考资料：

1．罗锐韧：《人力资源管理》，红旗出版社(第1版)，1997年10月。

2.孙彤：《组织行为学》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。

3．安鸿章：《现代企业人力资源管理》(第2版)，中国劳动出版社1999年。

4．郑火林、冯虹：《企业人力资源管理经济学》，中国劳动出版社(第1版)，2000年12月。

5．“动态薪酬高效激励”网站：http：//www．21en．eom，2002年4月28

6．郑火林：《人力经济学》，中国劳动出版社(第1版)，2000年10月。

作者：朱柏禧 来源：《中国人力资源开发》

第五篇：如何建立现代企业薪酬制度

如何建立现代企业薪酬制度

薪酬制度设计对于处于现代企业制度建立和完善过程中的中国国有企业，既面对日趋激烈的 全球化竞争，又受到一些传统薪酬管理观念和制度的束缚。中国劳动学会副会长兼薪酬专业 委员会会长苏海南的课题报告，从深化企业薪酬制度改革的理论基础、存在的问题、改革思路和对策等进行了全面分析。本刊选取了该报告涉及解决薪酬制度建设微观层面普遍存在的企业薪酬制度建设基础薄弱和薪酬制度设计不科学问题的部分内容以飱读者。企业薪酬制度存在的主要问题与改革思路

当前我国企业薪酬分配微观层面存在的主要问题表现在：不少企业薪酬制度改革仍欠缺先进理念指导，半数以上的企业薪酬制度改革缺乏企业战略的引导，大多数企业缺乏良好的薪酬制度建设基础，多数企业薪酬制度设计不够科学，企业内部分配关系不顺等等。

我们认为，微观层面深化企业薪酬制度改革的基本思路是：以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为依托，以其他相关改革为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学的现代企业薪酬制度。（见图0-1）

图0-1：微观层面企业薪酬制度改革思路

以现代企业管理理念为指引是指全面更新传统企业管理观念，树立包括战略管理、现代人力资源管理、现代财务管理、现代生产管理、现代营销管理等现代企业管理理念，借鉴现代管理工具和手段，变革传统工资管理制度，构建现代企业薪酬 管理制度。

以企业战略为导向构建企业薪酬制度，其实质是一项战略性薪酬决策的过程。即着眼企业全局，系统分析薪酬管理方面存在的重大问题及原因，评估影响薪酬管理的有关环境和条件，就深化薪酬制度改革、加强企业薪酬管理的总体方向、基本路径和步骤做出系统决策。为企业薪酬制度设计及管理工作提供行动指南。以构建平台为基础，是指全面构建适合现代企业薪酬制度生存土壤的人力资源管理平台，包括重构业务管理流程、科学设置组织机构和岗位、正确建立职位体系、合理安排人员编制、规范进行岗位职责和岗位规范的分析、正确建立员工能力素质结构模型、科学开展岗位评价和划分岗位等级及岗位价值度的排序，以为现代 企业薪酬制度的构建和有效运行奠定坚实的基础。以科学设计薪酬制度为中心，是指改变薪酬设计的基本方式，使薪酬制度不仅建立在人力资源管理基础平台之上，而且建立在职工民主审议薪酬制度的基础上，将职工民主审议薪酬制度作为必经程序，以期实现薪酬制度的外部竞争性和内部公平性，这也是现代企业薪酬制度的最基本要求。

以绩效管理制度为依托，是指变革传统工资制度刚性化、固化的特征，实现现代薪酬制度柔性化的特征；使现代薪酬制度与现代绩效管理紧密链接，有效体现适用过程中的灵活性、激励作用的显著性和对企业战略目标实现的支撑性，有力地克服传统工资制度的弊端。以其他相关改革为配套，是指实施现代企业薪酬制度，必须配套改革企业人事用工等项制度，进一步培育新的企业文化，通过建立人员能进能出、岗位能上能下机制，来有效实现收入能增能减，进一步理顺薪酬关系；同时，通过新的企业文化构建来促进增强新制度的执行力，确保 薪酬制度改革成果的落实。通过以上措施，促进现代企业薪酬制度的建立健全。企业薪酬制度改革的对策

对策一：搭建现代人力资源管理平台一般而言，优化或新设组织机构，定岗定编定员，岗位价值评估等三个方面是重点环节，应下功夫抓好，从而为薪酬制度建设奠定基础。1．优化或新设组织机构

第一，做好组织体系诊断工作。从企业发展战略层面来寻找组织体系存在的问题，分析组织体系在哪些环节、层面对实施战略支持不力、对市场反应不灵敏，切勿就问题论问题，忽略了妨碍核心战略实施的重大问题，找不到症结所在。第二，优化业务和管理流程。清除多余流程，合并功能相近、相同流程，分拆功能过多流程，调整错位流程，新设应设缺项流程，从而明确各流程的输入、输出端，主要节点以及流程的相互对接关系。实践中，优化流程一般可采取先粗做再细做的方式，即先大体梳理、调整改进核心业务、管理流程，为调整组织机构初步打好基础，加快基础平台建设和进展；今后 再细致优化非核心流程以及部门、岗位层级流程。第三，选择确定企业组织管理模式。选择确认适合本企业的组织模式并明确其内部基本结构。组织模式主要包括：直线职能制、事业部制、母子公司制、矩阵制等。目前就大多数企业而言，仍适宜选择直线职能制；业务多元化的大公司应选择事业部制；集团公司或下属单位多、产权改革力度大的企业应选择母子公司制；少数业务多且实行项目管理的企业可选择矩阵制。此外要明确组织模式内部基本结构，一般而言，各类企业都应将下属单位按不同性质梳理明确为生产系统、管理系统和其他系统，明确各系统内部构成；明确企业本部或集团总部与下属单位的关系。第四，合理设置单位部门并界定其责权。正确设置或调整生产系统各单位、管理系统各部门，理清各单位、部门的位置及其职责权限边界。要依据核心流程和非核心流程，分别明确各生产单位、管理部门的重要性程度，理清其在本系统中的位置，明确其各自客户关系，并进而明确其基本职能、主要职责权限及其相互边界。对企业的第三产业或辅业单位，通过分离、外包或压缩精干等措施加以理顺。

第五，编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件。一是拟订组织机构优化总体方案，明确优化目标和指导思想及原则，明确优化的基本内容、步骤，编制组织机构新图；二是编制部门（单位）工作说明书，明确其基本职能、职责、权限、内设机构，部门（单位）主流程及子流程，部门（单位）关键绩效指标，部门（单位）之间关系等；三是制定下发相关 优化或改革组织机构文件，落实组织机构优化工作。

通过以上五方面工作，实现优化组织机构目标，为后续基础平台建设工作提供框架基础，为薪酬制度建设创造前提条件。2.定岗定编定员

在薪酬制度改革中做好定岗定编定员工作，要根据企业人力资源数量和结构情况（见图0-2），以业务、管理流程和组织机构优化与职位分析、建立职位体系充分必要条件。在改革时间充裕情况下，可与人力资源规划工作结合进行。在时间不充裕时，遵循以下两种思路并采取多种相关测定方法进行。

第一，由总量到个量的“三定”思路。即先测定人员编制总量，再逐级分解到企业内各单位、各部门，一般采取业务数据分析法，行业比例参考法，劳动效率定编法，专家评估法等测定方法。其定岗定编定员的一般流程如下（见图0-3）：

第二，由个量到总量的“三定”思路。即先测定企业内各单位、部门的人员编制，再汇总形成本企业的人员编制总量，由下而上完成定岗定编定员工作，一般采取劳动效率定编法，标杆企业对照法，专家评估法等测定方法。其定岗定编定员的一般流程如下（见图0-4）：

3．岗位评价

岗位评价方法主要有职位分级法、职位分类法、要素计分法、因素比较法等。其中使用较普遍的是要素计分法，国外著名的要素计分法有“IPE”国际职位评价法、Hay式职位评价方案、翰威特弹性点值法等。在国内，大多数企业选择要素计分法，但大都结合实际自行设计具体方案。

从大多数企业的实践情况看，做好岗位评价工作，需要强调遵循一个原则，抓好两个环节。第一，强调遵循战略导向的原则。薪酬制度改革要“以企业战略为导向”，岗位评价当然也要强调遵循战略导向的原则，从有利于促进企业战略实施，有利于突出核心流程和关键重要岗位的角度来选择评价要素，确定评价分值，安排评价关系。比如营销类企业，就应服从营销战略，将评价的着眼点放在各岗位对营销扩大占有市场等方面所起作用的大小上；又如研发类企业，应将评价的着眼点放在各岗位对整个研发流程所起作用的大小上。将这一原则贯彻到岗位整个评价流程之中，确保岗位评价服从企业战略的要求。

第二，抓好岗位评价表设计这一环节，关键是把握好针对性和兼顾性关系。所谓针对性，就是评价要素的选择、评价标准的确定要切合本企业的实际，能保证评价服从服务于企业的战略导向。就各类大中型企业而言，由于岗位类别多，一般都需区分管理类岗位、专业技术类岗位和生产操作类岗位，分别设计岗位评价表；同时，每张表应有反映本类岗位工作性质 等特点的评价要素；在多个要素中，那些体现战略、反映特点的要素所占权重应大，评价等级相对要多，评价分数安排要高。所谓兼顾性，就是要使重点评价要素与一般评价要素及其评价标准有机结合，重轻相宜；尤其要处理好三张岗位评价表的衔接关系，使三类岗位评价结果能客观反映其差别。实际工作中，把握好针对性和兼顾性，一是要正确选择岗位评价要 素，根据有关人力资源管理专著以及实践经验，一般将评价要素分为通用要素、共用要素、专用要素三类。其中通用要素体现兼顾性，企业内部各类岗位评价均可使用；专用要素体现针对性，只为某些岗位评价使用；共用要素兼有两性，供某类岗位评价使用（见表0-1）。据此对不同类型岗位选择好部分相同的通用要素，部分不同的共用要素以及专用要素，以准确反映不同类岗位的特点。二是要安排好评价标准，按照战略导向原则突出重要要素，加大其权重，合理确定其评价等级和评价分值；同时安排好其他要素的评价标准。三是要衔接好几张岗位评价表的关系。一种方法是根据职位体系对管理类岗位、专业技术类岗位以及生产操作类岗位职级的安排，选择某类岗位的代表性职位与其他类岗位的对接点，作为衔接不同岗位评价表的依据。另一种方法是采取专家评估法，评价或测算各类岗位之间的量化比较 关系，将几张岗位评价表衔接起来。四是要选择好评价的岗位。各类大中型企业由于岗位类别、层级、数量都多，不可能逐一进行评价，因而可选择其中标杆性岗位或代表性岗位进行评价。标杆性岗位是指处于各层级、各类别岗位交接点上的具有代表性的岗位，通过对这些关节点岗位的评价，即可判断包括各关节点之间岗位的所有岗位的位置；通过评价此代表性岗位，即可类推被代表岗位价值度，如管理执行岗位，选人力资源管理员、财务管理员岗位进行评价，即可代表绩效管理员等岗位。

第三，抓好岗位评价组织实施这一环节，主要是处理好专业性与群众性的关系。一是要组织好岗位评价小组，参与人员要具有代表性，且为人公道正派，掌握岗位评估的有关知识，能出以公心公正进行岗位评价。二是评价前先要了解评价的岗位。一方面安排了解某类岗位的人员参与评价，另一方面通过阅读岗位说明书甚至实地查看岗位等方式了解被评价的岗位。三是可采取自评、试评再进行实评的工作程序。即先可组织企业内各单位、部门采取对比法自评本单位、部门内岗位；其后由企业岗位评价小组先选择若干纳入评价的岗位试评，分析评价结果是否符合预期，达不到的可对岗位评价表作适当修订调整；最后再全面展开岗位评价。实评结果出来后，与自评结果对比，反差大的要找出原因并修正。划岗归级可采取等差 分级法、等比分级法、分值法和划段归级法等，正确确定各类岗位的价值度。实际工作中，国有企业尤其要做好以上几点，以保证评价结果为大多数员工认可接受。其他企业可参照以上要求实施岗位评价。对策二：科学设计薪酬制度，发挥最佳激励功能科学设计企业薪酬制度，是企业薪酬制度改革的中心环节，必须切实抓紧抓好几个重点环节。1．选择与设计薪酬模式

选择与设计薪酬模式，事关薪酬制度设计方向，因而是首选的重点环节之一。在此阶段，主要应做好两方面工作，遵循三个原则。

第一方面工作是调研分析诊断影响本企业薪酬制度设计的主客观环境。一是行业及区域市场调研。对企业所在行业及企业的情况进行全面了解和把握，包括国家的行业政策、行业经济发展状况和趋势、行业就业情况、行业薪酬水平以及行业内相关企业经济发展、薪酬水平及薪酬结构等。二是企业内部资料调研。通过查阅企业内部资料，对企业的产品状况、经营规 模、经济效益、组织体系、人员结构、员工素质、薪资及相关政策、薪资水平及结构等进行深入了解。三是个别访谈。这里包括对企业高层、中层和一般员工进行一定量的访谈，了解和掌握企业经营管理理念、经营管理方法、企业当前薪酬管理存在问题和产生原因以及企业各层级员工对薪酬制度改革的需求等情况。四是问卷调查。调查面以涵盖企业20%左右的员工为宜，包括高层、中层和一般员工，以了解到更多真实情况和想法，同时，便于进行 汇总量化分析。五是资料整理与分析。通过上述四项工作了解了企业方方面面的情况，就需要对了解的情况进行深入研究，对企业所处发展阶段、企业的行业地位和企业的发展趋势以及薪酬制度改革定位进行全面分析并得出初步结论。

第二方面工作是根据调研分析诊断情况选择和设计薪酬模式。企业在设计和选择薪酬模式时要遵循以下三项原则：

一是注意与企业所处市场环境相匹配；二是注意与企业经营战略相匹配；三是注意与企业所处不同发展阶段相匹配。综上，选择和设计薪酬模式是构建起现代企业薪酬制度的第一步，它不仅成为贯彻落实企业经营战略的重要工具，而且为企业设计出符合自身要求的薪酬体系明确了目标，勾画出了基本轮廓和框架。2．设计基本薪酬制度

基本薪酬制度模式概括起来讲，主要包括基于岗位的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市场的薪酬制度等四种类型。一般而言，多数企业常常倾向于采用以岗位评价为基础的岗位薪酬制度作为基本薪酬制度的主要范式。当前国家有关部门在推进企业深化薪酬制度改革过程中所倡导的主导薪酬制度也仍然是岗位工资制度。因此，我们阐述 基本薪酬制度的设计步骤也仍然围绕着岗位工资制来展开。设计以岗位工资制为主要内容的基本薪酬制度的基本步骤大致分为以下五个步骤： 第一，安排薪酬结构。设计薪酬制度首先要对构成薪酬的各个组成部分及其比例关系做出安排，即薪酬结构安排。一般要安排固定工资、浮动工资、奖金、津贴、补贴、加班工资、特殊情况下支付的工资等六个部分的比例关系，或者岗位工资、绩效工资、津贴补贴等薪酬单元的比例。用企业工资总额乘以各薪酬单元的比例系数，即得到各该部分工资的核算总额。规定固定工资和浮动工资的具体比例系数，用核算出来的工资额乘以各比例系数，即得到固定工资和浮动工资的核算总额。另一种办法可按岗位层级不同安排不同的比例系数。如将岗位按层级划分为高层、中层、骨干层、执行层，分别安排不同的比例系数。第二，绘制岗位价值排序表。安排好岗位工资结构以后，就要开始设计构成工 资各组成部分的标准和水平。在设计标准 时，需要对各岗位的相对价值进行比较，以确保各岗位工资标准安排的内部公平性。为此绘制岗位价值排序表就成了必经 环节，因为它是决定企业内各岗位具体薪 酬水平的基础和依据。设计岗位价值排序 表是岗位价值评估结果的直接应用，常表 现为企业薪点表或者岗位价值系数表。第三，确定企业的薪酬标准。薪点表 和岗位价值系数表主要考虑企业内各岗位 薪酬的内在公平性，除此之外科学设计薪 酬制度还需要考虑企业内各岗位薪酬的外 在公平性，即应通过薪酬调查，合理确定 企业内各岗位的薪酬标准。典型的薪酬标 准设计一般包括：外部薪酬水平调查；拟 定薪点值或基准岗位薪酬标准；根据外部比较和内部分析修订薪酬标准方案。一是外部薪酬水平调查。可分别选择以下三种方法：一是由企业自身对相关地区、行业、企业相关职位的薪酬水平数据进行搜集整理，并撰写薪酬调查报告；二是聘请社会专业机构开展薪酬调查；三是向有关机构购买相关薪酬报告。不管采取何种方法得到的薪酬报告，在使用时都需要结合企业自身情况进行数据的分析，特别要分析相关岗位的职责界定是否与本企业相符，数据来源是否真实可靠，只有这样，才能在设计企业薪酬时加以采用。

二是拟定薪点值或基准岗位薪酬标准。若企业岗位价值排序表是薪点表，即用已确定的基本工资总额除以全部薪点之和，即可求出拟定薪点值；若是岗位价值系数表即用已确定的基本工资总额除以岗位价值系数总和，即可确定基准岗位薪酬标准。三是根据外部比较和内部分析修订薪酬标准方案。根据企业薪酬欲实现的外部竞争力，以薪酬调查所获得的外部可比性职位薪酬的信息参考结合本企业的付薪能力，修订薪酬标准方案。薪酬外部竞争力主要针对本企业关键和核心岗位人员。上市公司或其他公司制企业、外资企业以及迅速发展的民营企业常常基于吸引人才的需要实施这一步骤，国有企业大多未在设计薪酬制度时认真实施此步骤。主要原因是担心内部差距拉大难以被员工所接受。实施比较的常用方法是绘制本企业薪酬与外部市场薪资水平比较图以直观分析表体现薪酬外部竞争力。（见图0－5）此图为某企业实例。从该图中，可以直观的看出所分析的企业除外贸经理薪酬标准接近市场75分位水平外；项目经理和区域销售经理薪酬标准与市场50分位值相当；其他岗位的薪酬标准都低于市场50分位水平，财务经理与销售总监表现尤为明显。所以说，该企业的这些岗位薪酬标准不具有外部竞争力；如果该企业具有一定的薪酬负担能力的话，可考虑适当提高这部分岗位的薪酬标准。第四，薪酬测算。首先，要按照方案规定的条件将适用基本薪酬制度的员工套入相关薪酬等级，确定员工的薪酬标准。这项工作是一项非常复杂的工作，因此对套级过程中遇到的各种各样的情况要进行分类处理，必要的时候要对套级条件进行一些修改和补充。其次，要观察新旧薪酬制度条件下员工薪酬标准水平的变化情况。员工套入相应薪酬等级后，其新的薪酬标准与员工原 来的薪酬标准相比，是增加了，还是减少了，增资多的是不是改革设计所预期的关键、重要岗位人员？增加或减少的幅度如何，增加或减少的人数及所占员工总数比例如何？其原因是什么？再次，修订调整有关标准或套级条件，或者采取针对性解决措施。分析评估新旧薪酬制度下员工薪酬水平的变化情况，重点是三个，一是增资对象及其增资幅度是否符合改革设计的目标？二是观察员工前后薪酬比较出现的减资面；三是是否明显超出或未达到薪酬改革所安排的薪酬总量。如果以上三个重点都出现了问题，特别是在该增资者未增或少增，减资 人数比例较大，或明显超出计划安排的薪酬总量时，一般需要重新修订薪酬标准和套级办法。如果只是出现部分人减资，则视情况而定。如果减资面较大，可以采取修改套级标准或微调薪酬标准的措施；如果减资面较小，一般采取针对性解决办法。由于薪酬的刚性特征，薪酬改革一般不会导致员工薪酬下降，通常采取投入改革增量根据需要拉开差距，而不对存量做 出调整。另外，在薪酬改革过程中，简化工资项目是通常的事，特别是国有企业搞改革，总是倾向于合并或取消一些工资项目。不容否认，它确实具有积极意义。

不过在简化工资项目的时候，一定要注意处理好新老职工的待遇平衡问题。基于对员工以往为企业所作贡献应予认可的需要，一些企业可以保留工龄工资单元，特别是国有企业，如老职工较多，在对待工龄工资问题上更需要倍加注意。

第五，薪酬方案的实施与完善。在这个环节要完成以下任务： 一是薪酬方案一旦成型就要立即实施。因为时间一长，方案中涉及的薪资数据已经发生了变化，市场价格也已经进行了调整，那么方案的数据也要进行相应调整，否则会使员工对方案的科学性和可行性产生怀疑。

二是及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。从本质上讲，薪酬是对企业人工成本与员工需求之间进行平衡的结果。公平是必要的，但绝对的公平是不可能的，因此实施者要做好宣传解释工作，通过沟通向员工阐明薪酬设计的依据，以尽可能地消除误解，让尽可能多的员工感到满意。

三是在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应该随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。