人力资源师考试总结[合集五篇]

第一篇：人力资源师考试总结

人力资源规划按时间分类：长期规划(5年以上)，中期规划/计划（1～5年），短期计划（1年以内）按内容分类：战略发展规划，组织人事规划，制度建设规划，员工开发规划，费用规划

人力资源规划概念：狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标（依据），根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测（核心），制定相应的政策和措施（内容），从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡（结果），实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程（目的）。

广义：所有人力资源规划的统一。是战略与战术计划的统一 人力资源规划的内容

A.人力资源战略规划：关键性规划。规划企业的人力资源大政方针、政策。

B.人力资源组织规划：企业整体组织框架的设计和调整，以及因此需要完成的信息采集和处理，组织结构图的绘制、组织调查、诊断和评价、组织设计与调整、机构设计 C.人力资源制度规划：制度体系的设计和建设程序、制度化管理等内容，是人力资源总规划目标实现的重要保证

D.人力资源人员规划：总量、构成和流动的整体的规划。包括定员定编、现状分析、需求和供给预测以及人力资源平衡

E.人力资源费用规划：人工成本、人力资源管理费用的整体规划。包括预算、核算、审核结算和费用控制

人力资源规划的性质：具有先导性、战略性，是人力资源管理活动的纽带，其前提是岗位分析和定员定编

企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡 人力资源规划是人力资源管理活动纽带

企业岗位工作分析、劳动定员定编是人力资源规划的重要前提

工作岗位分析概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工担任本岗位所需要具备的资格条件进行系统的研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容

A.界定岗位的工作范围和内容：岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作关系、制约方式并进行概括和总结

B.明确岗位资质条件：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况

C.制定工作说明书/岗位规范 工作岗位分析的作用

A.是企业招聘、选拔、任用的基础 B.是员工考评、晋升的依据

C.是企业优化工作设计、改善劳动环境依据

D.是制定人力资源规划的，进行人力资源需求和供给预测的前提 E.是工作岗位评价的基础和制定薪酬制度基础 F.是制定员工职业生涯规划的基础。工作岗位信息的来源A.书面材料：目前现职人员资料记录、岗位说明B.任职者的报告：访谈、日志C.同事报告 ：上级、下属D.直接观察 岗位规范（劳动规范/规则/标准）的内容：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工的劳动行为、素质要求所作出的统一规定。包括： A.岗位劳动规则

时间规则：对工作时间的规定； 组织规则：对权责关系规范；

岗位规则：职责、任务、手段、对象、操作程序、职业道德所作出的规范；

协作规则：对工作关系的规范； 行为规则：对举止礼仪规范

B.员工定额标准：编制定员标准、岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准/双重定额标准

C.岗位培训规范；对岗位员工的职业技能培训和开发所作出的规定 D.岗位员工规范 ：任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力所作出的规定

岗位规范的结构模式：A.管理岗位知识能力规范：职责、能力、知识、经历要求；B.管理岗位培训规范：培训计划、大纲和教材；C.生产岗位技术业务能力规范：应知应会、工作实例；D.生产岗位操作规范：岗位职责和任务、岗位任务数量和质量要求及期限、程序和操作方法、其它岗位规范。

工作说明书概念：对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格等事项所作出的统一规定

分类：岗位工作说明书：以岗位为对象编制工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书

工作说明书的内容：基本资料、岗位职责、工作关系、工作权限、劳动条件和工作环境、工作时间、资历（经验和学历）、身体条件、心理品质、专业知识和技能要求、绩效考评

工作岗位分析的程序：准备阶段：明确任务、设计调查方案、宣传发动、培训调查人员；调查阶段；结果处理阶段（总结分析）：形成岗位分析报告、编制岗位说明书和岗位规

工作岗位设计的原则：A.明确任务目标的原则：明确部门目标和岗位目标，使岗位设计与目标相一致B.合理分工协作的原则：明确工作关系C.权责利对等的原则

改进岗位设计的基本内容

A.岗位工作扩大化和工作丰富化

横向扩大：合并过细的工序；纵向扩大：流程中垂直方向的合并；工作丰富化：岗位工作多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通和反馈 B.工作满负荷 C.岗位工时制度

D.劳动环境优化：包括物质环境（工作地组织、照明、色彩、设备仪表配置）、自然环境（温度、湿度、噪声）；实现人-机-环境的最优化设计 岗位设计的基本方法

A.传统的方法研究技术：程序分析、动作研究 B.现代工效学的研究方法

C.其他可以借鉴的方法：IE方法。其基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。IE的功能包括规划、设计、评价和创新。定员/劳动定员/人员编制的概念

概念：指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。.编制包括机构编制和人员编制两部分。按照社会实体单位的性质和特点划分：行政编制、企业编制和军事编制

定员和定额区别：内涵上即对劳动力消耗量的规定是完全一致的，在计量单位上，没有质的差别，只是量的差别，长度不同 定员作用：A.是企业用人的科学标准B.是人力资源计划的基础C.是人员调配的主要依据D.有利于提高员工队伍的素质 企业定员的原则：核心是保持先进合理的定员水平

A.以生产经营目标为依据：定员必须以企业的生产经营目标以及保证这一目标实现所需要的人员为依据B.以精简、高效、节约为目标 C.各类人员比例关系要协调：直接生产人员和非直接生产人员、基本生产工人和辅助生产工人、非直接生产人员内部各类人员及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系D.人尽其才、人事相宜E.要有执行定员标准的良好环境F.定员标准要适时修订 定员的基本方法

1.按照劳动效率定员：根据生产任务和工人劳动效率以及出勤率来计算定员人数

定员人数=计划及生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）即人的生产能力

2.按设备定员：根据设备需要开动的数量和班次、工人看管的定额、出勤率来计算定员人数

定员人数=需要开动设备数×每台设备开动班次/（工人看管定额×出勤率）

3.按岗位定员：根据岗位数量及岗位的工作量大小来计算定员人数 包括：设备岗位定员：设备开动时必须由单人看管或多岗共同看管 工作岗位定员：根据工作任务、岗位区域、工作量来确定人数

4.按比例定员：按照企业人员总数或某一类人员的总数比例来计算人员定员

5.按照组织机构、职责范围和业务分工定，适用于管理和工程技术人员定员。先确定机构及其职责，再根据业务工作量大小、复杂程度，结合管理和技术人员能力和水平来确定人员定员

定员的新方法：1.运用数理统计方法对管理人员定员：将管理人员按职能分类，然后再分别根据其工作量影响因素来计算定员。2.运用概率论推断定员。3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。4．零基定员法

A.以零为起点，按照岗位的实际工作负荷确定定员人数的方法 B.主要为解决二、三线人员岗位定员问题

C.以岗位劳动量为依据，一切从零开始，按工作负荷量和负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或一人兼职兼岗 定员标准的分级分类

企业定员标准的分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准

劳动定员标准的分类A.按照定员标准综合程度分：单项定员标准、综合定员标准B.按照定员具体形式分： 效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员 确定定员标准的原则：

水平要科学、先进、合理，依据要科学，方法要先进，计算要统一，形式要简化，内容要协调，定员标准的分级分类

定员标准的总体编排：A概述： 封面、目次、前言、首页B标准正文：名称、范围、引用标准C补充：附录、脚注

人力资源管理制度概念A.人力资源制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系B.制度化管理的实质在于以科学确定的制度化规范组织协作行为的基本约束机制

优点：个人与权力相分离，以理性分析为基础，适合现代大型企业组织的需要

制度规范的类型

A.企业基本制度：是根本性的制度，决定企业的形成和组织方式，是决定企业性质的基本制度。包括：财产所有形式、董事会、高管规范，规定所有者与经营者、企业各成员间相互权利义务关系、分配关系 B.管理制度：约束集体性活动和行为的规范，对集体不对个人 C.技术规范：技术标准和规程

D.业务规范：对重复出现的业务流程制定程序 E.行为规范

人力资源管理制度体系的特征：A.、反映人力资源管理的基本职能，基本职能包括：录用、保持、发展、考评和调整B.体现物质存在和精神意识的统一

人力资源管理制度体系的构成，包括：基础性管理制度和员工管理制度

八、制定人力资源管理制度体的原则、要求和步骤

人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，合企业特点，习与创新并重，合法律规定，集体合同协调一致，持动态性

制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，满足企业的实际需要，合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性

制定人力资源管理制度的基本步骤：提出人力资源管理制度草案，广泛征求意见并组织讨论，逐步修改调整、充实完善 制定人力资源管理制度的程序：十项程序

审核人力资源费用的基本要求：确保预算合理性，确保预算的准确性，确保预算的可比性

审核人工成本预算的方法A.注重内外环境的变化，进行动态调整，包括：政府工资指导线、劳动力市场工资水平、消费物价指数B.比较分析费用使用趋势C.保证企业支付能力和员工利益

审核人力资源管理费用的方法：A分析人力资源管理活动及其过程B确定活动或过程所需要的资源和费用C遵循：分头预算、总体控制、个案执行原则

人力资源费用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力资源管理费用的途径、可以防止滥用人力资源管理费用

控制的原则：及时性原、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则 控制的程序：制定控制标准、实施控制、差异处理

A.、反映人力资源管理的基本职能，基本职能包括：录用、保持、发展、考评和调整

B.体现物质存在和精神意识的统一

人力资源管理制度体系的构成，包括：基础性管理制度和员工管理制度

八、制定人力资源管理制度体的原则、要求和步骤

人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，合企业特点，习与创新并重，合法律规定，集体合同协调一致，持动态性

制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，足企业的实际需要，合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性

制定人力资源管理制度的基本步骤：提出人力资源管理制度草案，广泛征求意见并组织讨论，逐步修改调整、充实完善 制定人力资源管理制度的程序：十项程序

审核人力资源费用的基本要求：确保预算合理性，确保预算的准确性，确保预算的可比性

审核人工成本预算的方法

A.注重内外环境的变化，进行动态调整

包括：政府工资指导线、劳动力市场工资水平、消费物价指数B.比较分析费用使用趋势C.保证企业支付能力和员工利益 审核人力资源管理费用的方法：

A分析人力资源管理活动及其过程B确定活动或过程所需要的资源和费用C遵循：分头预算、总体控制、个案执行原则

人力资源费用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力资源管理费用的途径、可以防止滥用人力资源管理费用

控制的原则：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则

控制的程序：制定控制标准、实施控制、差异处理

内部招募的优点是：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低

内部招募的缺点：在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。

外部招募的优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用

外部招募的缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性

选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法

参加招聘会的主要程序：准备展位，准备资料和设备，招聘人员的准备，与有关的协作方沟通联系，招聘会的宣传工作，招聘会后的工作 内部招聘的方法：

推荐法：可用于内部跟外部招聘。优点：了解潜在候选人的能力，人选有可靠性；缺点：主观，受个人因素的影响，可能提拔的是亲信而非合适人选，不希望得力下属调到其他部门，影响本部门工作。

布告法：适合普通员工招聘。优点：为本企业员工职业生涯规划发展提供机会，是员工脱离原来不满意的工作环境，主管有效管理员工，防止本部门员工流失。缺点：费时，导致岗位长时间孔雀，影响企业正常运营；员工盲目变换工作而丧失原有优势。档案法。

外部招聘的主要方法

发布广告：最常用方法，关键问题-广告媒体的选择，广告内容的设计。借助中介：人才交流中心，招聘洽谈会，猎头公司。校园招聘

网络招聘：优点-成本低，方便，选择余地大，范围广；不受地点时间限制；应聘者的重要资料规范化

熟人推荐：优点-对后选人了解准确，工作会更加努力，招募成本低。缺点：在组织中形成裙带关系

笔试的应用范围：测试应聘者的基础知识和素质能力，一般知识和专业知识和能力

优点:题目多,增加对知识技能和能力的考察信度和效度.较少的时间达到较高的效率,应聘者心理压力较小,应试者心理压力小，容易发挥正常水平.缺点:不能全面考察应聘者的工作态度品德修养以及管理能力.，适合初次竞争

简历筛选办法：分析简历结构，审查客观内容，判断是否符合岗位技术和经验要求，审查简历的逻辑性，对简历的整体印象，筛选申请表的方法：判断应聘者的态度，关注与职业相关的内容，注明可疑之处

笔试方法的应用：命题是否恰当，确定评阅计分原则，阅卷和成绩复核 面试的内涵：用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况,考察其相关知识的掌握程度,以及判断分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求.面试的目标

面试考官的目标：创造融洽会谈气氛，让应聘者了解单位的状况、岗位信息和人力资源政策，了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试。

应聘者的目标：创造融洽会谈气愤，展现自己的实际水平，有充分的时间说明自己的条件，被理解尊重，得到公平对待，了解自己关心的问题，决定是否来工作等。

完成整个面试过程是人员招聘中最重要的环节之一。

面试的基本程序：准备阶段-确定面试的目的，设计面试问题，选择面试类型，确定时间地点；开始阶段-从应聘者可预料的问题开始，消除其紧张情绪；正式面试阶段-灵活的提问和多样的形式，察言观色；结束阶段-寻问应聘者是够有问题，整理面试记录夹；评价阶段-对应聘人员进行评估。

面试环境的布置；舒适、适宜，利于营造宽松气氛。A圆桌会议形式。B一对一，相对而坐，距离近，会给对方造成心理压力，使应聘者有被质问的感觉，紧张。C，一对一，双方相距远，不利于从应聘者的表情、谚语中获得信息，不利于双方合作。D一对一，（斜）形成视线角度，缓和紧张。应采取AD形式。

掌握心理测试的特点和类型,以及应用情景模拟法的基本步骤和要求 面试的方法：从所达效果看，分为初步面试（增进用人单位与应聘者的相互了解，比较随意、简单）诊断面试（对经初步面试筛选合格的人进行实际能力与潜力的测试，对于组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策重要）。

从结构化程度，分为结构化面试（有固定的框架和问题氢弹，优点：对于应聘者按同意标准，可以提供相同的信息，便于分析，减少主观性，提高效率，对面试官要求低；缺点：难以随机应变，信息范围受限制。）非结构化面试（漫谈试，主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会。需要面试考官有丰富的知识经验，掌握谈话技巧。优点是灵活自由，问题因人而异，得到深入信息；缺点缺乏同意标准，带来偏差）。面试提问方式：A开放式-让应聘者自由发表意见，以获取信息，避免被动；在面试开始运用，环节紧张气氛。B封闭式-对某一问题做出明确答复，比开放式更深入直接。C清单式-在众多选项中优先选择，检验应聘者的判断分析决策能力。D假设式-从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，探求其态度观点。E重复式-检验获得信息的准确性。F确认式-鼓励应聘者继续交流，表达出信息的关心跟理解。G举例式-面试的核心技巧，又称行为描述提问，针对其过去工作行为中特定的例子加以询问，基于性连贯性原理，所提问题设计工作行为全过程。

人格测试：了解应聘者的人格特质。人格包括特个、生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度，16类。

兴趣测试：发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作。根据兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥潜力。兴趣分六类：现实型、智慧、常规、企业、社交、艺术

能力测试：测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的心理测试。内容霏微普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。情景模拟测试的概念：根据被试者可能担当的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

情景模拟测试的优点：多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业能得到最佳人选；选拔出来的人可直接商港，或只需简短培训，接生大量培训费用。

公文处理模拟法：公文筐测试，步骤：

1、发给被测试者一套文件汇编（15-25份文件），经常出现在管理人员办公桌上的；

2、想应试者介绍背景材料，要求他负责处理所有公文，每个应试者六下的笔记备忘录等是他们的记录；

3、将处理结果交给测评组，按考评纬度与标准进行考评。考评纬度包括个人自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。

无领导小组讨论法：将讨论小组（4-6人）引入空房间，不指定组长，不布置议题，只发简短案例，以引导小组展开讨论。在过程中，即使出现冷长等情况，测评者也不出面干预。测评过程，有观察者给参试折打分。纬度包括：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力等。

应用心理测试的基本要求：

1、要注意对应聘者的隐私加以保护

2、要有严格的程序

3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。

多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。

补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。

结合式：有些测试是淘汰性的，有些是互为补偿的，应聘者通过淘汰测试后，才能参加其他测试。

做最终录用决策注意问题：

1、尽量使用全面和量的方法。

2、减少作出录用决策的人员。

3、不能求全责备。

招聘总成本：A直接成本-招募费用、选拔费用、录用员工家庭安置费用和工作安置费用B间接费，用内部提升费用、工作流动费用 招聘单位成本：总成本除以实际录用人数 成本效用评估

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用的效用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 招聘数量评估

录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 信度与效度评估：对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检测，以不断提高招聘工作的质量。

信度评估：测试结果的可靠性或一致性，稳定系数、等值系数、内在一致性系数

效度评估：实际测量到的特征与期望特征的符合程度。A预测效度：预测未来的准确程度B内容效度：得到期望内容的程度C同测效度：测试值与实际工作表现值的相关程度 人员配置的原理

要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。

能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理:1＋1>2 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。

弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。企业劳动分工

劳动分工的三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工

企业劳动分工的原则：直接生产和管理、服务工作分开、把不同的工艺阶段和工种分开、把准备性工作和执行性工作分开、把基本工作和辅助工作分开、把技术高低不同的工作分开 防止劳动分工过细带来的消极影响

企业劳动协作:简单协作、复杂协作；企业之间协作，企业内部协作；空间协作，时间协作。

作业组：生产作业需要工人共同完成、看管大型复杂的机器设备、工人的工作彼此密切相关、为了便于管理和相互交流、为了加强工作联系、在没有固定的工作地，或者没有固定任务的情况下，便于调动和分配他们的工作

工作地组织：合理装备和布置工作地、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境、正确组织工作地的供应和服务工作

对过细的劳动分工进行改进：

1、扩大业务法；

2、充实业务法；

3、工作连贯法；

4、轮换工作法；

5、小组工作法；

6、兼岗兼职；

7、个人包干负责。

员工配置的基本方法：以人员为标准进行配置：从人员的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。以岗位为标准进行配置：从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做。

以双向选择为标准进行配置：在岗位和应聘者两者之间进行必要调整 员工任务的指派方法：匈牙利法

加强现场管理的“5s”，“5s”活动的目标：工作变换时，寻找工具、时间为零；整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费为零；缩短生产时间，交货延期为零；无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 劳动环境优化：照明与色彩、噪声、温度和湿度、绿化 工作时间组织的内容：单班制和多班制

工作轮班组织应注意的问题：工作轮班的组织、要平衡各个轮班人员的配备、建立和健全交接班制度、适当组织各班工人交叉上班、工作轮班制对人的胜利、心理会产生一定的影响

四班三运转制的特点：人休设备不休，提高设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件增加了产量；缩短了工人工作时间；减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活；增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益；有利于在现有工厂设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位 工作轮班的组织形式：两班制（每天分早、中两班组织生产）、三班制（早、中、晚三班）、四班制

实行四六工作制：不失为解决富余人员较多问题，增加一线岗位吸引力的一条有益途径

劳务外派与引进的概念：作为生产要素的劳动力国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为

外派劳务工作的基本程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，获将申请留存的个人资料推荐给雇主挑选。

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。

4、录用人员递交办理手续所需要的有关资料

5、劳务人员接受出境培训

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》、《预防接种证书》

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续

8、离境前缴纳有关费用

外派劳务管理——提供材料：填写《外派劳务项目审查表》，与劳资双方的合同以及劳资双方的合同，项目所在国批准的工作许可证明，外方（或中介）的合法经营与身份证明，劳务人员的有效护照与培训合格证 劳务人员的挑选不准出境的人：犯罪嫌疑人、有未了解的民事案件、正在服刑期间、劳动教养期间、对国家安全或利益有潜在危害的人员 劳务引进管理聘用外国人的管理：外国人的履历证明、聘用意向书、聘用原因报告、从事工作的资历证明、外国人的健康状况、法律法规规定的其他文件

聘用外国人的基本条件：年满18周岁，身体健康、具有必须的专业机能与工作经历、无犯罪记录、持有有效护照、入境后的工作、用人单位办理就业许可证（合同期限）、申请居留证

对培训的理解：

1、培训是企业培养和挖掘自身智能资源的手段；（空降兵的隐患，麦当劳的全职业生涯培训）(因事选人和企业培养)

2、培训是福利，也是责任；（培训对员工的好处,IBM、思科）

3、培训是风险投资（预防管理）

4、培训要考虑“木桶效应”（找出培训的重点）

5、培训不是万能的（企业中员工的4种位置）

6、培训是为管理服务的（意愿，知识，技能，职业化）

培训的定义：培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的知识和技能的过程。

开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

培训的作用：增强员工业务技能和改善工作态度，改善组织的绩效，增加组织的竞争优势，作为激励手段之一，有助于培育组织文化

培训的新变化：

1、培训目标由管理知识传授转变到提高市场竞争能力

2、培训内容由着重理论学习转变到注重提高解决企业实际问题的能力

3、培训取向由主要面向企业内部和国内市场，转变到面向国际市场，旨在提高国际开发经营能力

培训需求分析的作用：

1、有利于找出差距确立培训目标：现状—理想—对比分析。

2、有利于找出解决问题的方法：与培训有关或无关。

3、有利于进行前瞻性预测分析。

4、有利于进行培训成本的预算。

5、有利于促进企业各方达成共识。培训需求的层次分析

战略层次分析。重视未来，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。组织层次分析。找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。

员工个人层次分析。个人实际绩效与与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。培训需求的对象分析

新员工培训需求分析。通常使用任务分析法。在职员工培训需求分析。通常使用绩效分析法。培训需求的阶段分析

目前培训需求分析。目前存在的问题和不足。未来培训需求分析。未来发展的需要。培训需求分析的实施程序

（一）做好培训前期的准备工作：

1、建立员工背景档案（员工素质、工作变动、培训历史等）；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况，个人需求—收集—向上汇报；

4、准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划：

1、培训需求调查工作的行动计划。

2、确定培训需求调查工作的目标。

3、尽量提高可信度。

4、选择合适的培训需求调查方法。

5、确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作：

1、提出培训需求动议或愿望。

2、调查、申报、汇总需求动议。报告给培训负责人

3、分析培训需求。关注员工现状、存在问题、期望。共同协商

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。

（四）分析与输出培训需求结果：

1、对培训需求调查信息进行归类、整理。

2、对培训需求调查信息进行分析、总结。

3、撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。

面谈法：一种非常有效的方法

优点：建立信任、善于引导、激发员工学习动力 缺点：耗费时间、需要面谈技巧 分类：个人面谈和集体面谈两种 重点团队分析法

选取条件：具有代表性、熟悉调查的问题

优点：时间相对少、头脑风暴作用、激发成员对企业培训的使命感和责任感

缺点：对协调员和组织者要求高、不愿说出真实想法

步骤：培训对象分类；安排会议时间及内容；结果整理。

工作任务分析法：以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为依据。

优点：是一种非常正规的培训需求调查方法、结论可信度高。缺点：时间和费用花费多、非常重要的项目才使用。

工作任务分析记录表：任务、各项工作的执行频率、绩效标准、环境、所需知识技能、及场所等。

工作盘点法：是一种比较有名的工作方法。帮助培训者安排各项培训活动的先后次序。

观察法：一种最原始、最基本的需求调查工具之一。适合生产作业和服务性工作人员。不适合技术人员和销售人员。通常设计观察记录表了解细节。

优点：有直接了解；缺点：但耗时长、调查结论容易受观察者主观偏见的影响。

调查问卷：较常采用的一种方法。优点：操作简单、节约时间、成本低。

缺点：无法断定真实性、问卷设计分析难度大。

调查问卷设计应注意的问题：

1、问题清楚明了

2、语言简洁

3、采用匿名方式

4、多采用客观问题

5、主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型

循环评估模型：两种培训者：积极的、消极的。

循环评估模型旨在对员工培训需求提供连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需求。组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。全面性任务分析模型：对组织、成员进行全面系统调查，确定差距，决定是否培训和培训内容的一种方法。计划阶段；研究阶段；任务和技能目录阶段；规划设计阶段；执行新的或修正的培训规划阶段。绩效差距分析模型：是一种重点分析方法。发现问题阶段；预先分析阶段；需求分析阶段。

前瞻性培训需求分析模型：对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。随着发展，适应未来变化的需求会产生。

注意事项：

1、了解受训员工的现状。

2、寻找受训员工存在的问题。

3、确定受训员工期望能够达到的培训效果。

4、分析资料，找出培训需求。培训规划的主要内容

培训项目的确定：

1、列出优先顺序

2、明确培训的目标群体及其规模

3、确定培训目标

培训内容开发：坚持：满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质

实施过程设计：合理安排进度；合理选择教学方式；全面分析培训环境；评估手段的选择；要考虑的因素：

培训资源的筹备包括：人、财、物、时间、空间和信息等；可确定能否开展及开展的方式 培训成本的预算：得到高层批准的关键；各项支出的参考 培训规划的步骤和方法

1、培训需求分析-目的：搜集数据，判断差距

结果：员工的绩效水平及差距的领域和差距的程度。方法：定性与定量结合，重在实证

2工作说明-目的：收集工作活动的数据。结果：工作活动一览表 方法：直接观察与收集间接资料

3、任务分析-目的：明确工作对培训提出的要求。结果：任务分类表或是每项任务所需技能的统计表。方法：依据工作表现分析技术构成；依据心理活动分析技术构成

4、排序-目的：发现任务间的内在联系。结果：学习流程图。方法：依据对任务说明的结果的检查与分析

5、陈述目标-目的：明确工作对培训提出的要求。结果：任务分类表或是每项任务所需技能的统计表。方法：依据工作表现分析技术构成；依据心理活动分析技术构成

6、设计测验-目的：用于培训开始和结束，检验培训规划是否符合要求。果结：直接测验，模拟测验。方法：测试学。

7、制定培训策略-目的：规定培训类型

结果：明确受训者要参加的培训性质、类型和特征。方法：依据前面几步的结果，分析必须适应的问题环境

8、设计培训内容-目的：将培训策略转换成内容。结果：培训教案。方法：将培训内容分解，选择适宜的工具方式来展示这些细节。

9、实验-目的：对一个小组学员进行实验，以诊断培训规划的缺点。结果：根据实验加以改进的培训规划。方法：包括实验对象、环境、方法、内容形式等。

年度培训计划的构成：目的，原则，培训需求，培训目的或目标，培训对象，培训内容，培训时间，培训地点，培训形式和方式，培训教师，培训组织人，考评方法，计划变更或调整方式，培训费预算，签发人 年度培训计划的经费预算：

1、确定培训经费的来源。

2、确定培训经费的分配与使用。

3、进行培训成本—收益计算。

4、制定培训预算计划。

5、培训费用的控制及成本降低。

培训前对培训师的要求：

1、做好准备工作：检查资料、各自角色。

2、决定如何在学员之间分组：最好是不同的部门。

3、对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。

培训师的培训与开发：

1、授课技巧培训。

2、教学工具的使用培训。

3、教学内容的培训。外部老师补充实际情况，内部老师补充理论动向。

4、对教师的教学效果进行评估。在整个培训中的表现评估；培训教学中的表现评估。

5、教师培训与教学效果评估的意义。培训对象、培训项目评估，还要对教师评估。

培训师的类型：卓越型、专业型、演说型、平庸型

培训课程的实施与管理

课程实施是把课程计划付诸实践的过程，是达到预期课程目标的基本途径，是课程设计的实质阶段

（一）前期准备工作：

1、确认并通知学员。

2、培训后勤准备。

3、确认培训时间（考虑因素：能配合员工的工作状况、合适的培训时间长度、符合培训内容、方法、时间控制）

4、相关资料的准备：

5、确认理想的培训师（符合培训目标、培训师的专业性、培训师的配合性、讲课报酬）

（二）培训实施阶段：

1、课前准备：茶水音乐；签名报到；入座；课程及讲师介绍；心态、课堂纪律。

2、培训开始的介绍工作：主题、自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；课程介绍；目标和日程介绍；破冰活动；学员介绍。

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授：

1、观察讲师的表现和学员的课堂反应。

2、协助上课、休息时间的控制。

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学员进行回顾和评估

（五）培训后的工作：

1、向培训师致谢。

2、作问卷调查。

3、颁发结业证书。

4、清理、检查设备。

5、培训效果评估。

企业外部培训的实施：

1、自己提出申请。

2、签订培训合同。

3、不要影响工作，在工作日的时间视同公司上班。

培训计划实施的控制：

1、收集培训相关资料。

2、比较目标与现状之间的差距。

3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具。

4、对培训计划进行检讨，发现偏差。

5、培训计划纠偏。

6、公布培训计划，跟进培训计划落实。

注意事项

1、让受训者变成培训者。

2、培训时间的开发与利用。

3、培训空间的充分利用。

培训效果信息的种类：

1、培训及时性信息：培训的实施与需求时间上是否对应

2、培训目的设定合理与否信息：目的是否满足需求，包括有形和无形需求，长期和短期需求

3、培训内容设置方面信息：内容设置是否能达到培训目的4、教材选用与编辑方面的信息：是否符合培训需求

5、教师选定方面的信息：是否有能力做好这方面培训

6、培训时间选定方面的信息：时机和时间

7、培训场地选定方面的信息：是否根据培训内容而定

8、受训群体选择方面的信息：是否考虑受训群体的接受能力而选择教材和培训方式

9、培训形式选择方面的信息：是否有助于受训人员接受

10、培训组织与管理方面的信息：后勤与现场组织 培训效果信息的收集渠道：

1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权。

2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。

3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。

4、培训师是了解受训人员组成需求的关键。

培训效果评估的指标：1认知成果：衡量受训练者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等的熟悉程度。一般用笔试来评估。

2、技能成果：评估技术或运动技能以及行为方式。技能学习与技能转换方面。通常用观察法来判断。

3、情感成果：包括态度和动机在内的成果。评估的重要途径：了解受训者对培训项目的反应，包括：设施、教师、内容课程结束时收集。与学习和培训转换的关系不大。通过调查来衡量。

4绩效成果：用来决策公司为培训计划所支付的费用。包括：员工流动率和事故率下降，产品或服务质量提高

5、投资回报率（净回报率）

培训项目的货币收益和培训成本的比较。包括直接成本和间接成本。培训效果信息的收集方法

培训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在对应关系。通过资料收集信息，通过观察收集信息，通过访问收集信息，通过培训调查收集信息。培训效果信息的整理与分析：绘制直方图、分布曲线图将信息趋势和分布状况表达出来。

培训效果的跟踪与监控

A培训前的跟踪与反馈：

1、了解受训者的知识、技能、能力

2、目的是与培训后比较

B培训中的跟踪与反馈：

1、受训者与培训内容的相关性--先定内容、后定受训者，先定受训者、后定内容。

2、受训者对培训项目的认知程度-目的：调动受训者参与意识，表现为：出勤率和教学合作态度。

3、培训内容-与规划的是否相同。

4、培训的进度和中间效果-时间进度和资源投入进度与规划是否一致，在不同阶段的提高和进步幅度。

5、培训环境（与工作环境相似性）

6、培训机构和培训人员

C培训效果评估：

1、掌握知识

2、工作行为改进

3、业绩改进

D培训效率评估：培训的货币收益和培训成本的比较。取得高层支持的最有效方式；提供一份详细的培训项目评估报告培训评估的层次（柯克帕特里克）

1、反应层评估：受训人员对培训项目的看法;

2、学习层评估 ：受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度;

3、行为层的评估：受训人员是否在工作中运用了培训中学到的知识;

4、结果层的评估：组织绩效是否得到改善。

培训效果监控情况的总结：培训者自评；学员评估。

1、简要声明培训目的2、简要介绍培训对象和培训内容

3、简要介绍培训方法

4、对本次培训的综合分析与评估

5、结论和建议

6、附件

直接传授型培训方式：特征：信息交流的单向性和培训对象的被动性。包括：

讲授法：最基本的培训方法，讲课教师是成败的关键。分灌输式、启发式和画龙点睛式3种。优点:内容多、系统、全面，有利于大面积培养人才，对环境要求不高，有利于教师发挥，费用低等；缺点：学员难以吸收，不利于互动，不能满足个性需求等

专题讲座法与前者在内容上有区别。适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。优点：不占用大量时间，形式灵活，可以随时满足员工某一方面的培训需求，易于加深理解。缺点：内容不具备交好的系统性

研讨法：适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。以教师为中心的研讨：教师引导受训者回答，最后总结。以受训者为中心的研讨：分组讨论；教师提出问题，受训者独立提出解决办法；不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论。以任务为取向的研讨：达到目标。以过程为取向的研讨：成员之间的相互影响。优点：多向式信息交流，要求学员参与培养其综合能力，加深学员对知识的理解，形式多样适应性强。缺点：对研讨题目、内容的要求高，对指导老师要求高。选择研讨题目的注意事项：题目有代表性、启发性，难度适中，提前给学员，以作好准备。

实践型培训法以掌握技能为目的的培训。优点是经济、实用。4种方式： 工作指导法（教练法或实习法）：应用广泛：基层工人；各级管理人员跟前任。注意培训的3个要点：关键工作环节的要求；做好工作的原则和技巧；避免防止的问题和错误。

工作轮换：优点：丰富经验；明确优缺点，找到位置；改善部门合作，互相理解。缺点：通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员

特别任务法：用于管理培训。委员会或初级董事会：适合于中层管理人员。行动学习：分析和解决其他部门的问题，可提高分析、解决问题、制定计划的能力

个别指导法（师傅带徒弟）：帮带式培训。资历较深的员工指导新员工迅速掌握岗位技能。优点：新员工避免盲目摸索，尽快融入团队，消除开始工作的紧张感，企业传统优良工作作风的传递，获得丰富的经验。缺点 ：指导者可能回有意保留，指导浮于形式，指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响，指导者的不良习惯会影响，不利于工作创新。参与型培训法：受训者在培训者和培训对象双方的互动中学习，可调动培训对象的积极性

1、自学：适用于岗前、在岗，适用于新老员工；优点：费用低，不影响工作，自主性强，体现个别差异，培养自学能力。缺点：内容受限制，效果存在很大差异，遇到问题得不到解答，单调乏味。

案例研究法：信息双向交流，知识传授和能力提高融合一起。分案例分析法：描述评价型、分析决策型。事件处理法：优点-参与性强，学员主动，将解决问题能力的提高融入到知识传授中，教学方式生动，学院之间达到交流的目的；缺点-案例准备时间长要求高，需要培训较长时间，对学员能力有要求，对培训顾问要求高，无效的案例回浪费时间精力。头脑风暴法：（又称研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）：相互启迪，激发创造性思维，提供更多更佳解决问题的方案；优点：为企业解决了实际问题，提高培训收益，解决实际困难，学员参与性强，有利于加深对问题的理解，集中集体的智慧，达到互相启发的目的。缺点 ：对培训顾问要求高，培训顾问主要引导，讲授机会少，研究的主题能否解决受培训对象水平的限制，主题的挑选难度大。

模拟训练法：适用于对操作技能要求较高的员工的培训。优点：工作技能提高，加强员工竞争意识，带动学习气氛；缺点：模拟情景准备难，对组织者要求高，洋其熟悉培训中各项技能。

敏感性训练法：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等

管理者训练：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理知识，提高管理能力；指导教师是关键（外聘专家或内部有经验的高级管理人员）态度型培训法：针对行为调整和心理训练

角色扮演法(行为模仿法是一种特殊的角色扮演法：适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工)优点：学员参与性强，特定的环境跟主题有利于增强培训效果，学员之间感情交流，培养社会能力，互相学习，加强了反应能力和心理素质，高度的灵活性。缺点：场景人为设计，对设计者要求高，实际工作环境复杂多边，而模拟环境静态，分析限于个人，不具有普遍性，学员自身参与意识不强，影响培训效果。

拓展训练：场地拓展训练；野外拓展训练。户外拓展训练的对象有：公司的空降成员、新入校大学生、新成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。户外拓展训练的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。科技时代的培训方式：

网上培训：优点-节省培训费用，低成本更新培训内容，利用多资源，增强趣味性，提高学习效率，进程安排灵活。缺点：建立良好网培系统，需要大量培训资金，某些培训内容不适合网培方式。虚拟培训：具有仿真性、超时空性、自主性、安全性。选择培训方法的程序 A确定培训活动的领域

B分析培训方法的适用性：与培训内容和目标的相关，培训方法的分类：与基础理论知识教育培训相适应的培训方法，与解决问题能力培训相适应的培训方法，与创造性培训相适应的培训方法，与技能培训相适应的培训方法，与态度、价值观及陶冶情操教育相适应的培训方法，基本能力的开发方法

C根据培训要求优选培训方法：针对具体工作任务来选择，与培训目的、课程目标相适应，与受训者群体相适应：学员构成（职务、技术心理成熟度、个性特征）、工作可离度、工作压力。与企业的培训文化相适应，取决于培训的资源与可能性

案例分析法的操作程序：培训前的准备工作，培训前的介绍工作，案例讨论分析总结。案例编写的步骤：确定目的；搜集信息；写作；检测；定稿。

事件处理法的操作程序：准备阶段：对象人数、亲历案例。实施阶段-实施要点：议题范围不适宜过窄；亲身经历；5W2H；讨论要自主；多花时间。头脑风暴法的操作程序：准备阶段：对象人数、亲历案例。热身阶段。明确问题。记录参加者的思想：部分思想、启发性。畅谈阶段：创意阶段。解决问题。

企业培训制度的内涵：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。包括：培训的法律规章、具体制度和政策。具体制度和政策是培训健康发展的根本保证。两个培训主体：企业和员工

企业培训制度的构成：

除六个基本制度外，还包括培训档案制度、培训实施制度、培训资金管理制度等

岗位培训制度：最基本和最重要的组成部分。是一种基本办学形式和工作重点。组成：管理、教学、考核、评估、劳动人事工资制度、岗位资格证书制度等。并非是一成不变的。培训成功依赖与培训制度的指导与规范。培训制度内容必须服从或服务于企业的整体发展传略，最终目的是实现企业的发展目标。起草与修订培训制度的要求：A培训制度的战略性-为企业人才培养建立一个完善有效并有威严的指导性框架，使培训与开发活动走向世界制度化和规范化。B培训制度的长期性-以人为本的指导思想和管理理念制定培训制度，保证稳定和连贯性。C培训制度的适用性-培训制度应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施的需要，保证实施过程按章办事。

企业培训制度的基本内容：依据，目的，实施办法，核准与施行，解释与修订

各项培训制度的起草

培训服务制度：内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款。培训服务制度条款：个人提出申请；批准后完成培训服务协约签定手续；参加培训。培训服务协约条款：申请人、项目和目的、时间地点费用和形式、达到的水平、服务年限和岗位、违约补偿、部门意见、有效法律签署。制度解释：投入大项目，特别是转岗项目，员工参加培训及提高工资待遇，企业因为员工不能正常工作的机会成本损失及员工跳槽损失。

入职培训制度：内容：培训的意义和目的；培训参加人界定；特殊情况不能参加的解决措施；培训责任区；培训的基本要求标准和培训方法。制度解释：体现先培训，后上岗；先培训，后任职的原则。培训激励制度：内容：任职资格要求（持证上岗）；公平、公正、客观的业绩考核标准（绩效考核）；公平竞争的晋升规定（竞争上岗）；以能力和业绩为导向的分配原则（奖金分配、技能工资）制度解释：激励包括三个方面：对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励。培训考核评估制度：内容：被考核评估的对象；执行组织；标准区分；主要方式；评分标准、签署确认；备案；结果证明和使用。制度解释：检验培训的最终效果，为培训奖惩制度的确立提供依据和规范培训相关人员行为的重要途径。100%进行，标准一致，过程的公平和开放。培训奖惩制度：内容：制订的目的；执行组织和程序；奖惩对象说明；标准；执行方式和方法。制度解释：奖惩标准的明确和有效性。

培训风险管理制度：内容：企业与员工建立相对稳定的劳动关系；签订培训培训合同，明确权利与义务、违约责任；利益获得原则。制度解释：投资风险，人才流失；培养竞争对手；没有取得预期的效果；选人失误；专业技术保密难度增大。规避风险考虑两点:（1）建立相对稳定的劳动关系（2）签定培训合同，明确双方权利义务和违约责任。

培训制度的推行与完善：

1、要贯穿于培训体系的各个环节

2、监督检查不能仅限于高层，要吸收员工代表参加

3、发现问题，及时修正

绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。对绩效管理系统的不同认识：国内——目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展，国外——指导、激励、控制、奖励

企业绩效管理具体阶段：A准备阶段：

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。B实施阶段：

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

C考评阶段：

1、考评的准确性;

2、考评的公正性;

3、考评结果的反馈方式;

4、考评使用表格的再检验;

5、考评方法的再审核。

D总结阶段：

1、对企业绩效管理系统的全面诊断;

2、各个单位主管应承担的责任;

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

E应用开发阶段：

1、重视考评者绩效管理能力的开发;

2、被考评者的绩效开发;

3、绩效管理系统的开发;

4、企业组织的绩效开发。

提高绩效面谈质量的措施：A绩效面谈的准备工作：(1)拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。

B提高绩效面谈有效性的具体措施：(1)有效的信息反馈应具有针对性。(2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。

绩效改进的方法与策略：A分析工作绩效的差距与原因：(1)分析工作绩效的差距-目标比较法;水平比较法;横向比较法(2)查明产生差距的原因-外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战-内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历-心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论B制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2)正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策略与人事调整策略C组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整，岗位员工的调动，其他非常措施-解雇、开除等。

绩效管理中的矛盾冲突：员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织目标矛盾 化解矛盾措施：在绩效面谈中实事求是，以理服人，与下属进行沟通；在绩效考评中将过去当前以及今后可能的目标区分，将近期与远期目标区分；适当下放权限，鼓励下属参与。

绩效面谈的种类：按具体内容可分为：

1、绩效计划面谈;

2、绩效指导面谈;

3、绩效考评面谈;

4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：

1、单向劝导式面谈;

2、双向倾听式面谈;

3、解决问题式面谈;

4、综合式绩效面谈。

激励策略有效性原则：及时性原则，同一性，预告性，开发性

绩效管理的考评类型及其特点：类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型。特点：

1、品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。

2、行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。

3、效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。行为导向型主观考评方法：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。

3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。

4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。行为导向型客观考评方法：

1、关键事件法：对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法：设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有(1)对员工绩效的考量更加精确。(2)绩效考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。(5)考评的维度清晰。

3、行为观察法：行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法：加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。结果导向型考评方法：

1、目标管理法：目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。基本步骤是：

1、战略目标设定

2、组织规划目标

3、实施控制

2、绩效标准法：本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法：本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。对管理人员：员工的缺勤、流动率的统计得以实现。非管理人员：衡量其生产率、工作数量、工作质量。(工作数量：工时利用率、月度营业额、销售量等;工作质量衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等)

4、成绩记录法：本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。步骤：现有被考评者把自己与工作职责有关的的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部请来专家参与评估，决定隔热极小的大小。因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

防止和控制偏差问题有效措施和方法：

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

检查和评估企业绩效管理系统的有效性方法：

1、座谈法

2、问卷调查法

3、查看工作记录法

4、总体评价法：功能分析;结构分析;方法分析;信息分析;结果分析

薪酬的概念：员工获得一切形式的报酬。

内容：薪资、福利和保险等直接报酬和间接报酬

表现形式：物质、精神、有形、无形、货币、非货币、内在的、外在的 薪金（Salary）：较长时间为单位计算报酬 工资（Wages）：工时或产品计算的报酬 报酬（Reward）：一切有形或无形的待遇 收入（Earning）：包括薪资、奖金和加班、津贴等报酬 薪给（Pay）：工资或薪金 奖励（Incentives）：超额劳动的报酬 福利（Benefits）内在薪酬（内部薪酬）：工作本身给员工身心感受的回报。包括：工作乐趣、参与决策、社会地位、工作权限、集体活动等 外在薪酬（外部薪酬）：员工因为雇佣关系从用人单位所获得的各种形式的回报。包括：直接薪酬和间接薪酬

直接薪酬（direct compensation）工资、奖金、红利 间接薪酬（indirect compensation）福利包括保险、带薪假期、津贴等 影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务、素质和技能、工作条件、工龄

影响企业薪酬水平的因素：生活费和物价水平、工资支付能力、地区行业工资水平、劳动力市场供求状况、企业的薪酬政策、产品需求弹性、工会力量

薪酬管理.概念：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的的激励作用，为企业创造更大的价值 依据：企业发展战略

管理手段：完善薪酬制度、制定激励政策

目的：调动员工积极性、激发员工潜力，为企业创造价值

薪酬管理的目标：

1、保证薪酬在劳动力市场的竞争性，吸引并留住人才

2、使员工得到及时、合理的回报

3、合理控制人工成本，提高劳动生产率，增强企业竞争力

4、促进员工和企业共同体的建立，谋求企业与员工的共同发展

薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性对成本具有控制性 薪酬管理的内容 A.工资总额管理：工资总额=计时+计件+奖金+加班加点+特殊情况下支付的工资

B.员工薪酬水平的控制：根据劳动力市场的供求关系、社会消费水平的变化进行调整

C.薪酬制度设计与完善：工资结构（构成及其比例）、等级标准

D.日常薪酬管理：薪酬市场调查、员工薪酬满意度调查、薪酬激励计划、人工成本核查、薪酬调整

薪酬制度设计的7项基本要求：

1、体现保障、激励和调节三大职能

2、体现劳动三种形态：潜在、流动和凝固

3、体现岗位差别

4、体现科学合理的薪酬结构

5、体现合理的薪酬水平

6、体现劳动力市场的决定机制

7、建立相应的支持系统。用工、开发、晋升等

衡量薪酬制度的三项标准：员工认同度、员工的感知度、员工的满足度 制定薪酬管理制度的基本依据：

1、薪酬调查（salary survey）： 了解市场薪酬水平25%、50%、75% 点处

2、岗位分析与评价（job evaluation）评价相对价值，确定报酬要素

3、掌握劳动力市场供求关系

4、掌握竞争对手人工成本状

5、满足企业发展战略规划的目标和要求

6、明确企业使命、价值观和经营理念

7、掌握企业财力状况

8、掌握企业生产经营特点和员工特点 :劳动密集还是知识密集

最低工资的影响因素：劳动者本人及赡养人口的最低生活费、社会平均工资、劳动生产率增长率、劳动就业状况、地区间经济发展水平最长工作时间：40小时/周

单项工资管理制度制定的程序：

1、准确表明制度的名称

2、明确界定工资制度的作用对象和范围

3、明确工资支付与计算标准

4、涵盖制度的所有工作内容

常用工资管理制度制定的基本程序1.岗位工资制定程序2.、奖金制度制定程序

工资奖金制度的调整的几种方式：

1、奖励性调整 :奖金总额X个人奖金系数

2、生活指数调整

3、工龄工资调整

4、特殊调整：特殊岗位或稀缺人才

工资奖金调整方案的设计方法：

1、根据定级入级规定，结合岗位评价、能力评价或绩效考核给员工定级

2、根据新的工资方法确定员工工资、奖金

3、如果员工薪酬等级降低，原来的薪酬水平高于调整后的工资，一般维持不变

4、如果薪酬等级没有降低，调整后的薪酬水平比原来低，则因具体分析原因予以调整方案

5、整理测算中出现的问题，逐级汇报，完善方案

工作岗位评价概念：在工作分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需要的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定

评价的特点：

1、评价的中心是客观存在的事和物，而不是现有的人

2、是对岗位的相对价值进行衡量的过程

3、对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程

工作评价的原则：

1、评价岗位本身，不评价岗位上的人员工参与，以便获得岗位的认同

2、评价结果应该公开

评价的基本功能：

1、为内部公平公正提供依据

2、可以量化工作岗位的综合特征，便于考核

3、便于横向、纵向岗位之间的比较，以确定其在企业单位中所处的地位

4、为企业岗位归级列等奠定了基础 岗位评价的信息来源

1.直接信息来源：现场岗位调查 优点：信息可靠、全面 缺点：投入大量人财物力

2.间接信息来源：通过人力资源管理文件如：工作说明书、岗位规范、规章制度

优点：节约人财物力

缺点：信息笼统简单，影响评价质量 岗位评价的主要步骤：1.把全部岗位划分为几个大类2.收集岗位信息3.建立专家评价组并培训相关工作人员4.制定评价工作计划和行动方案5.找出与岗位相关的主要指标6.构建评价指标体系，制定统一评价标准7.对关键岗位进行试点，及时修正8.落实评价计划，组织实施9.撰写评价报告书10.总结评价

一、评价要素和指标内涵 评价要素的分类：主要因素：相关系数0.8以上（高度相关）、0.5-0.8(显著相关);一般因素：中度相关（0.4-0.5）;次要因素：低度相关（0.3-0.4);极次要素：相关度极低或无相关（0.3以下）岗位评价指标的特点和构成

指标类型：评定指标（专家评定）和测定指标（仪器测量、技术测定）A.劳动责任要素 ：质量、产量、看管、消耗、管理责任

B.劳动技能要素：技术知识、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、预防事故复杂程度

C.劳动强度要素：体力强度、工时利用率、劳动姿态、紧张程度、工作班制

D.劳动环境要素：粉尘、温度、辐射、噪声 E.社会心理要素

确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精；界限清晰便于测量：内涵明确、外延清晰；综合性；可比性

测评误差的分类：1.登记误差2.代表性误差：随机误差、系统误差（偏差）

评价指标的分级标准：A岗位评价要素：岗位责任、劳动强度、技能要求、劳动环境和社会心理五大方面B指标分级时，一般分为5—9级 岗位评价指标的计分标准制定

1.单一计分标准A.自然数法B.系数法：函数法、常数法。以上均可以直接计分、间接计分（只评等级）2.综合计分标准

岗位评价测评信度和效度检查 1.信度：测评结果前后一致性程度

2.效度：测评本身可能达到期望值的程度，指测评结果反映被评价对象的真实程度。包括：A.内容效度：评价标准和要素反映岗位特征有效性B.统计效度 ：建立指标来检查测评结果的效度 评价方法：排列法、分类法、因素比较法、评分法

一、排列法

简单排列法、选择排列法（交替排列法）、成对排列法

二、分类法

三、因素比较法（factor comparison）岗位共有的影响因素： 智力、技能、责任、身体、劳动环境

四、评分法（点数法point method）确定岗位主要影响因素，对每一因素设置一定的点数，按照设定的标准，对各个因素逐一评比，汇总得到各岗位的总点数

人工成本的概念：用于和支付给员工的全部费用

构成：报酬总额、社会保险、福利费用、教育费用、劳保费用、住房费用和其他费用（交通、服装、招工、人工成本税收）。福利费用：工资总额的14% 确定人工成本应考虑的因素1.企业支付能2.员工生计费用3.工资的市场行情 人工成本的核算程序1.基本指标：企业从业人员年平均数、年人均工作时数、销售收入、企业增加值、利润总额、企业成本总额、人工成本总额

2.投入产出指标：销售收入与人工费用比率 劳动分配率=人工费用/增加值

确定人工成本的方法1.劳动分配率基准法 人工费用率=人工费用/销货额 劳动分配率=人工费用/净产值 目标附加值率=净产值/销货额

人工费用率=劳动分配率×目标附加值率 2.销售净额基准法

目标成本=本年计划人数×上年平均薪酬×（1+ 计划平均薪酬增加率）目标销售额=目标人工成本÷人工费用率

销售人员年度销售目标=推销人工费用/推销人员人工费用率 损益分歧点基准法概念：损益平衡点或收支平衡点法 销售收入=制造费用+销售及管理费用 销售收入=固定成本+变动成本

收支平衡市的销售收入X =固定成本F/（单价P—变动成本V）单位产品边际利润=P—V

福利管理的主要内容：确定福利总额、明确福利目标、确定福利的支付形式和对象、评价福利实施的效果

福利管理的原则合理性、必要性、计划性、协调性

社会保险的内涵：社会保险最早出现在美国1935年制定《社会保障法案》，中国最早在《国民经济和社会发展第七个五年计划》中首次提到 社会保障的特征：经济福利性、社会化行为、以保障国民生活为根本，包括经济保障和服务保障

各种社会保险金的计算：养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险

住房公积金的计算 1.要求：新成立单位自成立之日起30日内办理缴存登记，自登记之日起20日内办理公积金设立手续

企业合并、分立、结算、破产同上； 单位录用员工，自录用之日起30日内到住房公积金管理中心办理相关手续；

解除劳动关系的也是自解除之日30日内 2.办法

月缴存额=上一年度月平均工资×缴存比率

新参加工作员工字第二个月起缴存，依据当月工资 比率不得低于工资的5%

公积金列支办法：机关在预算中列支、事业单位由财政部门核定后，在预算中列支、企业在成本中列支

公积金提取办法：

1、购买、建造、翻建、大修自住房；

2、离休、退休

3、完全丧失劳动能力，并与单位解除合同、迁出所在地的、偿还购房本息的、房租超出家庭收入规定比率的。公积金可以继承。

劳动关系：通常是指用人单位与劳动者之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系（劳动关系是随着资本主义生产方式的出现，商品经济成为生产的主导形式而产生的）

劳动法律关系：劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系（与劳动关系最主要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志）

劳动法律关系特征：

1、劳动法律关系的内容是权利和义务；

2、劳动法律关系是双务关系；

3、劳动法律关系具有国家强制性

劳动法律关系的构成要素：主体（指依据劳动法律的规定享有权利，承担义务的劳动法律关系参与者，包括企业、个体经济组织、机关、事业组织、社会团体等，工会是团体劳动法律关系的形式主体）、内容（指劳动法律主体依法享有的权利和承担的义务）、客体（指主体权利义务所指向的事物）

劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象（可分为劳动法律行为、劳动法律事件）

劳动关系转变主要体现在：

1、劳动关系主体明确化；

2、劳动关系多元化；

3、劳动关系利益复杂化；

4、劳动关系动态多变化；

5、劳动关系的利益协调机制趋向法制化；

物质利益原则主要内容：

1、物质利益激励机制；

2、物质利益平衡机制；

3、物质利益调节机制；

4、物质利益约束机制

劳动关系的调整方式：通过劳动法律、法规对劳动关系进行调整；劳动合同规范的调整；集体合同规范的调整；民主制度的调整（职工代表大会、职工大会）；企业内部劳动规则的调整；劳动争议处理制度的调整（群众性、自治性、非强制性）；劳动监督检查制度的调整

集体合同：是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议（集体合同由工会代表职工与企业签订，未成立工会的，由职工代表与企业签订，我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制）

集体合同的特征：

1、集体合同是规定劳动关系的协议；

2、工会或劳动者代表职工一方与企业签订；

3、集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序；

集体合同与劳动合同的区别：主体不同、内容不同、功能不同、法律效力不同

集体合同的作用意义：

1、订立集体合同有利于协调劳动关系；

2、加强企业民主管理；

3、维护职工合法权益；

4、弥补劳动法律法规不足 订立集体劳动合同应遵循的原则：

1、遵守法律、法规、规章及国家有关规定；

2、相互尊重、平等协商；

3、诚实守信、公平合作；

4、兼顾双方合法权益；

5、不得采取过激行为

集体合同的内容：

1、劳动条件标准部分；

2、一般性规定；

3、过渡性规定；

4、其他规定

签订劳动合同的程序：

1、确定集体合同的主体；

2、协商集体合同（20日给与书面回应，协商会议主要先有协商准备，再有协商会议）

3、政府劳动行政部门审核（集体合同签订10天后报送县级以上政府劳动行政部门审查）；

4、审核期限生效（劳动行政部门在收到集体合同后15天讲审核意见书送达，15日内未提出异议的即行生效）

集体合同的履行、监督检查和责任：

1、集体合同的履行（集体合同遵循实际履行和协作履行的原则）；

2、履行的监督检查；

3、违反集体合同的责任

用人单位的内部劳动规则：是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动关系而制定的办法、规定的总成

用人单位内部劳动规则的特点：

1、制定主体的特定性；

2、企业和劳动者共同的行为规范；

3、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物 用人单位内部规则的内容：

1、劳动合同管理制度-劳动合同履行的原则；员工招收录用条、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定；员工招收录用计划的审批、执行权限的划分；劳动合同续订、变更、解除事项的审批

办法；试用期考察办法；员工档案的管理办法；应聘人员相关材料保存办法；集体合同草案的拟定、协商程序；解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；劳动合同管理制度修改、废止的程序等

2、劳动纪律-(主要内容)时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则；（制定劳动纪律的要求）-劳动纪律的内容必须合法；劳动纪律的内容应当全面约束管理行为的劳动行为；标准一致；劳动纪律应当结构完整

3、劳动定员规则-编制定员规则、劳动定额规则

4、劳动岗位规范制定原则（包括岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准）

5、劳动安全卫生制度

6、其他制度（工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等）职工代表大会制度性质：职工代表大会是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民族管理权利的机构，职工代表大会制度主要在国有企业中实行，非国有企业则实行民主协商制度 职工代表大会的特点：职工参与企业的民主管理有多种形式。组织参与，职工通过组织一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度；岗位参与，如质量小组、班组自我管理、各类岗位责任制；个人参与，即职工通过个人的行为参与企业管理，如各类合理化建议，技术创新等 职工代表大会的职权：审议建议权、审议通过权、审议决定权、评议监督权、推荐选举权平等协商：是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动

平等协商与集体协商区别：主体、目的、程序、内容、法律效力、法律依据不同

信息沟通制度：纵向信息沟通、横向信息沟通、建立标准信息载体（正式通报、组织刊物，说明企业劳动管理管理计划、目标、发布规定和管理标准等）、例会制度

员工满意度调查：主要从薪酬、工作、晋升、管理、环境进行全面评估或针对某个专项进行详尽考核

实施满意度调查的目的:诊断公司潜在的问题、找出本阶段出现的主要问题的原因、评估组织变化和企业政策对员工的影响、促进公司与员工之间的沟通和交流、增强企业凝聚力

满意度调查步骤：

1、确定调查对象；

2、确定满意度调查指向；

3、确定调查方法（A目标型调查法-选择法、正误法、序数表示法；B描述性调查方法-确定性提问和不定性提问）；

4、确定调查组织；

5、调查结果分析

工作时间：又称法定工作时间，是指劳动者为履行劳动给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间内必须用来完成其所担负工作的时间

工作时间种类：标准工作时间、计件工作时间、综合计算工作时间、不定时工作时间、缩短工作时间

延长工作时间：是指超过标准工作时间长度的工作时间，延长工作时间的条件是-发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的；生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障、影响生产和公众利益，必须及时抢修的；法律、法规规定的其他情形

最低工资标准：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬 最低工资标准的确定：“三方性”原则，国务院劳动行政主管部门指导下，由省、自治区、直辖市人民政府劳动行政主管部门会同各级工会、企业家协会研究拟订，并将拟订的方案报送劳动保障部。

确定和调整考虑的因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用，社会平均工资水平，劳动生产率，就业状况，地区之间经济发展水平的差异。

第二篇：人力资源师考试技巧

世纪合众教育—中国职业教育第一品牌

人力资源师考试技巧

2011年人力资源管理师考试马上要开始了，那么如何顺利通过人力资源管理师考试,以下方法供考生参考。

1、首先，要端正好心态。不要认为培训机构对你说了80%或者更高的通过率之后，你就觉得高枕无忧了。第一，这个通过率的真实性无从查考。第二，你要不努力，同样会成为那其余的20%没有通过的人。既然花了那么多银子，就尽心去看书。不要头脑发热，只看了前面的几页就不详细看后面的了。

2、把书看个5篇。俗话说，熟能生巧，这也是过关的最好的方法，不要相信什么捷径，捷径就是你自己努力。

3、参加培训班的人，尽量抽时间去参加。不要为自己找一个不去的借口。想想自己的那些培训费也挣的不容易啊，不上花的来吗。更重要的是老师讲书上的难点你没在，到时只怕考试遇到了，你就后悔了。

4、善于搞好总复习。建议看目录，不懂的地方自己标记起来，反复的看。现在很多人复习就是喜欢看自己懂的地方，那样的复习效果甚微。老师串讲讲的东西一定要反复揣摩。

5、多做做习题。只是让你自己熟悉一下题型。

6、多交流。多参加一些专业的讨论，比如参加一些人力资源考试群，大家有什么问题也好及时沟通，同时也能相互勉励自己。

7、考前几天信息的收集。这个也有一定的作用，当然前提你必须多认识考这个的朋友，大家有什么及时的信息一定要交流，这对考试的作用也很大。

8、考试时，一定要快。理论125道题目就90分钟，还要填写答题卡，建议选中一个填写一个，有些人喜欢做在试卷上，到时铃声一响，答题卡还没填写完，这样肯定失败，所以大家一定要把握时间，我们上次做完后只剩几分钟了，连检查都没时间。人力资源管理师考试应试“四招”

闯关：技能操作

注意：联系实际

提示：缓解压力

方法：参加培训

据劳动和社会保障部有关人士介绍，助理人力资源管理师考试通过率在50%，人力资源管理师考试通过率在30%。有的培训点宣称能达到90%的通过率，明显“注水”，培训者不要偏听偏信。

与注册会计师考试、司法考试等全国性考试相比，企业人力资源管理人员考试的通过率显得高不少，但仍有不少考生“折翼”，其中有刚刚从事人力资源管理工作的“新手”，也有从事多年人力资源工作的老手，中国人力资源开发研究中心培训部负责人杨永琦认为，每次考试的高分考生都不多，这说明有的考生在人力资源管理工作中已经形成了很自我的工作方式，而这种工作方式与人力资源管理的实战要求是有距离的。

这项考试分为理论知识考试和专业技能考核，其中专业技能考核的丢分者比较多。专业技能考核要求考生有管理理念和管理经验，还要记住规范性的知识要点，灵活性也大，因此考生尤其要注意这部分。

电话：400-666-1873

地址：北京海淀区北三环西路甲18号中鼎大厦B座303室（13号线城铁大钟寺站）。

第三篇：三级人力资源师考试总结小抄版

第一章 人力资源规划

第一节

1、⑴广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。⑵狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

2.人力资源规划的内容 ①战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，使各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。②组织规划。③制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。④人员规划：是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用规划：对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算，核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制。

3人力资源规划与企业管理活动系统的关系: 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，他还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。

4.工作岗位分析的概念:工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

5.工作岗位分析的内容:①在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位的名称，性质，任务，权责，程序，工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较，分析和描述，并作出必要的总结和概括。②在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。③将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。

6工作岗位分析的作用：①工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。②工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据。③工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。⑥工作岗位分析还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。

7工作岗位分析信息的主要来源：⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事的报告⑷直接的观察 岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用户等。

8岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范，岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所作的统一规定。9岗位规范的主要内容：⑴岗位劳动规则⑵员工定额标准⑶岗位培训规范⑷岗位员工规范

10、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

11、工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件。7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评

12、岗位规范和工作说明书区别：

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

13、工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

14、起草和修改工作说明书的具体步骤⑴需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。⑵企业单位人力资源部组织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。

15、工作岗位设计的原则：

1、明确任务目标的原则。

2、合理分工协作的原则。

3、责权利相对应的原则

16、改进岗位设计的基本内容

（一）岗位工作扩大化与丰富化1．工作扩大化（1）横向扩大工作（2）纵向扩大化2．工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。工作扩大化是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容，形式和手段发生变更；而工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。

（二）岗位工作的满负荷

（三）岗位的工时制度

（四）劳动环境的优化

17、改进工作岗位设计的意义⑴企业劳动分工与协作的需要⑵企业不断提高生产效率，增加产出的需要⑶劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要。

18、工作岗位设计的方法：

（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：

1、程序分析。

2、动作研究。

（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。

第二节 企业劳动定员管理

1、企业定员的基本概念：企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

2、企业定员的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

3、企业定员的原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

1、产品方案设计要科学。

2、提供兼职。

3、工作应有明确的分工和职责划分。

（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

4、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：①定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）② 定员人数=生产任务量（件）×工时定额/工作班时间×定额完成率×出勤率③定员人数= ∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成率×出勤率④定员人数= ∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成率×出勤率×（1－计划期废品率）（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率）它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管工种。（3）按岗位定员：①设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。这种方法适用于连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，还适用于一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。（4）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比）这种方法主要适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

5、定员标准的概念：定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

6、企业定员标准的分级1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准3.地方劳动定员标准4.企业劳动定员标准

7、劳动定员标准按综合程度分类：1.单项定员标准2.综合定员标准

8、编制定员标准的原则1.定员标准水平要科学、先进、合理2.依据要科学3.方法要先4.计算要统一5.形式要简化6.内容要协调

9、定员标准的编写依据：劳动定员定额标准书面格式应严格按照国家标准化工作导则的要求编写。劳动定员标准应由以下三大要素构成在：1.概述2.标准正文3.补充 第三节

1、制度化管理的概念：以制度规范为基本手册协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。通常称作“官僚制”，“科层制”，“理想的行政组织体系”。

2、制度化管理的特征：1，在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。2，按照各机构，层次不同岗位权利的大小，确定起在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。3，以文字形式规定岗位特征，提出员工应具备的素质，能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。4，在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。5，管理人员在实施管理时有3个特点：一是因事设人原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利；三是管理者所拥有的权利受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6，管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历，才干晋升的机会，他应忠于职守，而不某个人。

3、制度化管理的优点：1，个人与权利相分离。2，制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。3，适合现代大型企业组织的需要。

4、制度规范的类型：1，企业基本制度。是企业的“宪法”，它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。2，管理制度3，技术规范4，业务规范5，行为规范

5、企业人力资源管理制度体系的构成：基础性管理制度和员工管理制度⑴劳动人事基础管理方面的制度包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招牌的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定。

⑵对员工进行管理的制度包括：工作时间的规定；考勤规定，休假规定，女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工因私出境规定，员工内部沟通渠道的规定，差旅费管理规定，员工佩带胸卡的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定。

6、人力资源管理制度体系的特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。

7、人力资源管理制度规划的原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。

8、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。

9、人力资源管理制度规划的基本步骤 ⑴提出人力资源管理制度草案⑵广泛征求意见，认真组织讨论⑶逐步修改调整，充实完善

10、制定具体人力资源制度的程序 1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用2 对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定3 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则4 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要，确切的解释和说明5 详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时个体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计中径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的要求7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励，人事调整，晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的总结，表彰活动和要求作出 原则规定9 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定10 对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题作出必要的说明

第四节

1、审核人力资源费用预算的基本要求1 确保人力资源费用预算的合理性 2 确保人力资源费用预算的准确性3 确保人力资源费用预算的可比性

2、人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

3、审核人工成本预算的方法

（一）注重内外部环境变化，进行动态调整

1、关注政府有关部门发布的企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。

2、定期进行劳动力工资水平的市场调查（薪酬调查）

3、关注消费者物价指数。

（二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一的人工成本预算时，先将本的费用预算和上下班一的费用预算，以及上一费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一和当年生产经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析

（三）保证企业支付能力和员工利益

4、审核人力资源管理费用预算的方法：费用预算与执行的原则是：“分头预算，总体控制，个案执行”

5、人力资源费用支出控制的作用1 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段2 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训，劳动争议等人力资源管理费用的重工业要途径3 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证

6、人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则

7、人力资源费用支出控制的程序1 制定控制标准。遵循合理，切实可行，科学严谨等原则。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训，以达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出控制材料。3 差异的处理。尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的结合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之音的差异。第二章 人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施

1、企业人员的补充：内部补充与外部补充两个来源，即通过内部与外部两个渠道招聘员工。

2、内部招聘 优点：1.准确性高2.适应较快3.激励性强4.费用较低 缺点：１．因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中造成一定矛盾产生不利的影２．容易抑制创新（＂团体思维＂）３．年龄偏高，不利于冒险和创新精神的发扬．

3、外部招聘的优点：１．带来新思想和新方法（鲇鱼效应）２．有利于招聘一流人才３．树立形象的作用 缺点：１．筛选难度大、时间长２．进入角色很慢３．招聘成本大３．决策风险大４．影响内部员工的积极性

4、选择招聘渠道的主要步骤：１.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法.5、参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3.招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发布）6招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下）

6、内部招聘的方式：推荐法、布告法、档案法。

7、外部招聘的主要方法：(一).发布广告。最长用的方法之一，在大众媒体上刊登。有两个关键问题：1）广告传播媒体（广播电视、电影、杂志）如何选择；2）广告内容如何设计。广告的内容应告诉潜在的聘者单位能够提供什么样的岗位，应聘的方式

（二）借助中介。包括：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心。优点：缩短里招聘与应聘的时间。人才交流中心。优点：有针对性、费用低廉等缺点：对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。2.招聘洽谈会，优点：应聘者集中，单位选择的余地比较大缺点：难以招聘到合适的高级人才。3．猎头公司（head hunter）我国是近年来为了适应一些企业对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。猎头服务的特点：推荐的人才素质高。目前猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%-35%，服务费比较高，但成功率也比较高。

（三）校园招聘，也称上门招聘，即企业单位的招聘人员通过到学校招聘.参加毕业生交流会等形式直接招募人员。对于应届生和暑期临时工的招聘也可以在校园直接进行。方式有：招聘张贴.招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。适用于选拔工程.财务.会计.计算机.法律.以及管理等领域的专业化初级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘到的。

（四）网络招聘e—HR：信息化人力资源管理网络招聘优点：1成本较低，方便快捷：选择的余地大，涉及的范围广。2不受地点和时间的限制。3使应聘者求职申请书.简历等重要资料的存贮.分类.处理很检索更加便捷化和规范化。

（五）熟人推荐优点：对候选人的了解比较准确，候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力，招募成本低。缺点：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针.政策和管理制度的落实。适用：范围较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。采用该方式不仅可以节约招聘成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度。

8、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象。在与学生签署协议时，应该明确双方的责任，尤其是违约的责任，另外单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。4.对学生感兴趣的问题做好准备。

9、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1.了解招聘会的档次。2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.注意招聘会的组织者。4.注意招聘会的信息宣传。

10、笔试的适用范围：对基础知识和素质能力的测试包括：一般知识和能力（又包括一个人的社会文化知识.智商.语言理解能力.数字才能.推理能力.理解速度和记忆能力）与专业知识和能力（即与应聘者岗位相关的知识和能力）。

11、笔试的优点：可以增加对知识.技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头表达能力和操作能力。最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。

12、筛选简历的方法

1、分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）

2、审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容（包括应聘者对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。

3、判断是否符合岗位技术和经验要求

4、审查简历中的逻辑性

5、对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方）

13、筛选申请表的方法 申请表的筛选和简历的筛选有很多相同之处，其特殊的地方：

1、判断应聘者的态度

2、关注与职业相关的问题（在筛选时要注意分析其离职的原因.求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）

3、注明可疑之处

14、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1.命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的工作特点和特殊要求）2.确定评阅记分规则3.阅卷及成绩复核（要客观、公平、不徇私情）

15、面试的内涵：是用人单位最常用的.也是必不可少的测试手段。

16、面试的目标 面试考官的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况.应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3.了解应聘者的专业知识.岗位技能和非智力素质。4.决定应聘者是否通过本次面试等。应聘者的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3.希望被理解.被尊重.并得到公平对待。4.充分的了解自己关心的问题。5.决定是否愿意来该单位工作等。从面试考官和应聘双方的面世目标可以看出：首先，面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同，这是由双方所处的位置决定的。其次，面试考官和应聘者之间是双向选择的关系，双方最终都会作出自己的判断和决策。最后，面试考官活动中，由于面试考官始终处于主导位置，因此，考官在安排、组织和实施面试的过程中，除了要达到预定的面试的目标，还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序。

17、围绕面试目标应该进行的必要说明：面试开始，作为主考官应当向应聘者做一下简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序

18、面试的基本程序：

（一）面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否具有发展潜力等。

（二）面试开始阶段 应聘者可以预料到问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过度到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者。

（三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。

（四）结束面试阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处。不管录用还是不录用，均应该在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时，要整理好面试的记录表。

（五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估，也可采用评分式评估。评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式相反。

19、面试环境的布置 ⑴面试环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛。握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都是有利于营造舒适、宽松的气氛。⑵面试的环境必须是安静的。⑶面试总有如下四种常见的位置排列。A为一种圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者。B为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。C为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。C为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。D为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。在面试中，应采用A、D这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试。⑷颜色也会影响人的情绪、意识及行为。目前，招聘环境中的颜色布置还没有引起招聘者的注意，桌椅、地板、四壁等趋向单色化，在面试过程中，一定要注意桌子、椅子、墙壁、天花板，甚至地毯及装饰品的图色都应当相互协调。

20、面试的方法

（一）初步面试的和诊断面试从面试所达到的效果来看，面试可以分为初步和诊断面试。初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解。它比较简单、随意。诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，它的目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息。这种面试对组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要。

（二）结构化面试和非结构化的面试 根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照计划好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。这种面试的优点是对所有应聘者均按同意标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析`、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较低。缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。非结构化面试无固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的，即面谈考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由地发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。由于这种面试有很大的随意性，需要面试考官有丰富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面谈失败。同时，由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息；其缺点是在这种方法缺乏统一的标能，易带来偏差。

21、面谈问题的设计

（一）面试问题的设计 在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源，主要是招募岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。通过回顾工作说明书，会对岗位的职责和任职资格有所了解，并且会考虑到该岗位所需要的主要能力，由此可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。另外，通过筛选应聘者的简历或申请表，一定也会发现对某些问题感兴趣，也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。

（二）面试问题举例 1.你认为要申请这项工作(了解应聘者的求职动机)? 2.你认为这项工作的主要职责是什么?或如果你负责这项工作你将怎么办?(了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度)?3.你认为最理想的领导是怎样的?请举例说明(据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向).4.对你来应聘你家庭的态度怎样(了解其家庭是否支持)?5.你的同事当众批评、侮辱你时,你怎么办(了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力)?6.你的上级要求你完成某项工作,你的想法与上级不同,而你又确信你的想法更好,此时你怎么办(困境中是否冷静处理问题)?

22、面试提问的技巧 面试的技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点的一些技术,是面试操作经验的积累。在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。在此，我们重点讨论面试提问的技巧。就“问”而言，无论哪种面试，都有导入过程，在导入阶段的提问应自然、亲切、渐进式地进行；同时，面试考官的提问与谈话，应力求使用标准话及不会给应试者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己的问题；并且，问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路，并进入角色。当然，提问方式的选择以及恰到好处地转换、收缩、结束，扩展问题和问话，也有很多值得注意的技巧。主要提问方式有：

（一）开放式提问 开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获得信息，避免被动。一般在面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范围，目的是让应聘者说话，有利于应聘者与考官进行沟通，如“谈谈你 的工作经验“等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行，或者对回答问题的方向有所限制，（二）封闭式提问 封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作吗“，一般用“是”或“否”回来。它比开放式的提问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思：一是表示面试考官对应聘者答复的关注，一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问话；二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去，不想让对方发表意见。

（三）清单式提问鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验其判断、分析、检测能力。

（四）假设式提问鼓励应聘者从 不同角度提问，发挥其想象能力，以探求其态度或观点。

（五）重复式提问让应聘者知道面试官接收到了他的信息，检验获得信息的准确性。

（六）确认式提问鼓励应聘者继续与面试官交流。表达出对信息的关心与理解

（七）举例式提问（又描述提问）是核心技巧，传统面试根据求职申请表加以推测分析并基于行为的连贯性原理所提问题应该设计工作行为的全过程，而不是集中于某点上从而较全面的考察了应聘者工作能力、工作经验。根据应聘者对问题的所采取的方法和措施，辨别所谈问题的真假与实际解决问题的能力

23、面试提问时，应关注的几个问题1.尽量避免提出引导性的问题.(不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为了迎合你而掩盖他的真实想法)2.有意提出一些相互矛盾的问题，引导其做出可能矛盾的回答，判断他是否在面试中隐瞒了真实情况。3.了解应聘者的求职动机。（考察离职原因，求职目的，个人发展，对应聘岗位的期望。通过应聘者的工作经历分析他的价值取向。）4：所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并做记录。且不要轻易打断应聘者的讲话 5：注意观察应聘者的非语言行为。（目的是观察塌实否诚实，是否有信心。）

24、心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。

25、心理测试的类型人格测试，兴趣测试，能力测试，情境模拟测试法

（一）人格测试 人格包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格测试的目的：为了了解应试者的人格特质。人格16种分类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。

（二）兴趣测试 目的：兴趣测试可以了解应聘者想要作什么和他喜欢作什么，从而发现他最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。兴趣6种分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

（三）能力测试 能力测试：是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。能力测试的作用：可以有效的测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功的可能性，或判断哪项工作适合她。能力测试的分类：（1）普通能力倾向测试。记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。（2）特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。目的：测试要已具工作经验或受过有关培训的人员在某些职业中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能经过很少或不经特殊培训就能从事某种某种职业的人才。（3）心理运动机能测试。两大类：一是心理运动能力，如悬着反应时间、肢体运动速度、四肢协调、收支灵巧、手臂稳定、速度控制；二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性，动态灵活性、身体协调性与平衡性等。测试方法：通过体检，或借助各种仪器。

（四）情境模拟测试法 1：情景模拟测试是被使这可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被使这安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被使这处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。2：情景模拟测试的特点：将应聘者放在模拟的真实环境中，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等。

与笔试、面试方法的区别：情景模拟测试主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目在那些书面测试中无法准确北侧试着的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、语言表达能力、创造能力，决策能力等实际能力。

3.情景模拟测试的分类（1）语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力。包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试。（2）组织能力测试，侧重于协调能力。如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试。（3）事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力。如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试。4：情景模拟测试的优点：（1）可从多角度全面观察分析判断评价应聘者（2）这样选拔出来的人员往往可以直接上岗或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。

26、情景模拟测试的方法分类：公文处理模拟方法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等。⑴、公文处模拟法（又称公文框测试）具体步骤：（1）发给每个被测评者一套文件汇编（有15~25份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、计划、预算、同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真机电话记录，群众检举或投诉信。（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件矿里所有公文材料（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评，就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）。常见考评维度有七个：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、敢担风险清县与信息敏感性。应当重点测评应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质。⑵、无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般有4~6人组成）引入一件只要有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和处理的问题，以引导小组展开讨论。最后的测评过程，有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分。这里的纬度通常是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。

27、应用心理测试法的基本要求 心理测试法是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。应注意的基本要求：1：要注意对应聘者的隐私加以保护2：要有严格的程序3：心理测试的结果不能作为唯一的评定依据

28、人员录用：是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动。

29、人员录用的原则：避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。

30、影响选拔方法的因素：时间限制、信息与工作的相关性、以及费用等因素。

31、大部分岗位采用多种方法，相互结合，扬长避短，提高录用决策的科学性和正确性。

32、人员录用主要策略的种类 ⑴多重淘汰式 多重淘汰式中每一种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在测试中都达到定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的是的分数，排出名次，择优确定录用名单。⑵补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后跟据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者的进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。注意：由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。⑶结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些测试时可以互为补充的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他的测试。

33、最终录用决策作出应注意问题：1尽量使用全面衡量方法2减少作出录用决策的人员3不能求全责备 第二节 员工招聘活动的评估

1、招聘评估的作用：招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应该支出项目，哪些是不应该支出项目，这有利于降低今后招聘费用，有利于为组织节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。

2、成本效益评估 招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进 行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。(1)、招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本即是人力资源的获取成本，它包括直接成本与间接费用两部分，包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其它费用（如招聘人员差旅费用、应聘人员招待费等）：间接费用包括：内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是指招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。(2)、成本效用评估 成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析。计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用(3)、招聘收益成本比它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益——成本越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

2、数量与质量评估数量评估与质量评估是对招聘工作有效性检验得来那个个重要方面。数量评估1：数量评估的意义：通过数量评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于招出个招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了依据。2：录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。计算公式：录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 说明：当应聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招聘的小苹果，该比越大，则招聘信息发布的效果越好。质量评估1：录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量。2：录用员工质量的评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评。

3、信度与效度评估 信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。

（一）信度评估1：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。2：可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论。3：信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低及预测是方法本身有关，也跟测试因素有关，此法不适用于受熟练程度影响较大的测试。（2）等值系数：是指对同一应聘者是用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。内在一致性系数：把同一（组）应聘着进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。评分者信度：指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。

（二）效度评估1.效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。2.三种效度：预测效度、内容效度、同测效度。（1）预测效度：是说明测试用来预测将来行为的有效性。在人员选拔过程中，这是考虑选拔方法是否有效的一个常用指标。可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。（2）内容效度：即测试方法能真正测出想测的内容的程度。适用于：知识测试，实际操作测试；不适于：对能力和潜力的测试。（3）同测效度：是对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者相关系数很大则此测试效度很高。特点：省时，能尽快检验某种测试方法的效度。第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置

一.人员配置的原理 包括：要素有用原理；能为对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理。

（一）要素有用原理：即任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造起发挥作用的条件。该原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一：没深入全面识别员工，发现他们的可用之处，因此正确识别员工是合理配置人员的前提；之二：没为员工发展创造有利的条件，只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥

（二）能位对应原理：具有不同能力特点合水平的人应安排在相应的职位上，并赋予改制为应有的权利和责任，是个人能力水平与岗位要求想适应。1.人力资源管理的根本任务：合理配置使用人力资源，提高人力资源投入的产出比率。人力资源有一个个劳动者的劳动能力组成，而各个劳动者劳动能力由于受身体状况、受教育程度、实践经验等影响而各不相同，形成个体差异。2.个体能力差异包括：（1）能力性质、特点的差异，既能力的特殊性不同。能力特殊性形成他的专长特长，既能干什 么，最适合干什么。（2）能力水平的差异。承认该差异是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用小才小用，各尽其才人尽其才。3.一个单位/组织的工作一般分四个层次：决策层；管理层；执行层；操作层。（1）决策层工作属全局性工作，决策的正确与否关系到事业的成就。（能级最高）（2）管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调、控制的过程。（3）执行层工作是将管理层拟定的方针、计划、措施等变成具体工作标准/定额/方法，以及各种督促、检查手段的事实过程。（4）操作层工作是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准/定额，并接受监督检查。（能级最低）

（三）互补增值原理：强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人长处得到充分发挥不免短处对工作的影响，通过个体间取长补短形成整体优势，实现组织目标的最优化。

（四）动态适应原理：指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。

（五）弹性冗余原理：要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷又要符合劳动者的生理要求，既给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。

二.企业劳动分工

（一）企业劳动分工：是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的但又相互联系的工作。三个层次：一般分工；特殊分工；个别分工。1.一般分工:按社会生产的大类划分的,如农业、工业、建筑业、交通运输、商业等。2.特殊分工：一般分工的再分解再细化，如农业可分为种植业、林业、畜牧业、林业等。3.个别分工：是企业范围内的分工，是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工。企业的劳动分工，正是建立在社会分工基础上的个别分工。

（二）企业劳动分工的作用： 劳动分工对促进企业生产的发展,提高劳动效率具有重要作用。具体表现在: 1.劳动分工一般表现为工作简单化和专门化。利于劳动者提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高效率。2.劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动专门化。3.利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。4.大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。5.可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

（三）企业劳动分工的形式： 1.职能分工 2.专业（工种）分工 3.技术分工。

（四）企业劳动分工的原则： 1.把直接生产工作和管理、服务工作分开。2.把不同的工艺阶段和公种分开。3.把准备性工作和执行性工作分开 4.把基本工作和辅助工作分开。5.把技术高低不同的工作分开。6.防止劳动分工过细带来的消极响。

三.企业劳动协作 就是采用适当形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某中整体性的工作。企业有分工就要有协作。协作以分工为前提，分工以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作的原则下分工，二者不可分割。

（一）企业劳动协作的形式：1.简单协作:其劳动者知识一起合作完成一向工作，如搬运重物、挖沟。它是一种结合的劳动，是劳动者摆 脱了个人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力。特点：扩大劳动空间范围，缩短完成工作的时间，节约劳动资料，降低成本。2.复杂协作:把生产过程中的各种操作分解并交给若干人,每人只负责一部分操作,全部操作有若干操作者同时进行,成果则是这个一分工为基础的联合体的劳动产品。特点：使劳动专业化，工具专门化，在劳动方式、劳动组织方面发生了重大变化，利于改进技术，提高劳动熟练程度

（二）组织企业内部劳动协作的基本要求：1.尽可能地固定各种协作关系,并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法、审批权限等内容作出严格的规定。2.实行经济合同制。协作双方通过签定经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完成。3.全面加强计划、财务、劳动人事等管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。

（三）作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式，是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础。1.基本原则：把生产上有直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的工人凑合在一 起。2.以下几种情况需组成作业组：（1）生产工作需工人共同完成，而不能分配给每个工人独立完成时，如机械制造业的装 配组。（2）看管大型复杂的机器设备。如机械制造企业的锻压作业组，冶金企业的高炉炉前作业组。（3）工人的工作彼此密切相关。如流水生产线。（4）为了便于管理和相互交流。如机械制造业的车工组，铣工组。（5）为了加强工作联系。如建筑业中砖瓦工和运送灰、浆、瓦的工人。（6）在工人没有固定工作地或没有固定工作任务时，为了便于调动和分配他们的工作。如厂内运输组、电工组 3.分类：（1）按工人的工种组成情况分：专业作业组（由同种工人组成）和综合作业组（有不同工种的工人组成）。（2）按轮班工人的组成情况分：轮班作业组（按横班组织作业组）和圆班作业组（按早中夜三班组成一个作业组）4.组织工作的主要内容:（1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。（2）为作业组正确配备人员。（3）选择一个好的组长。可通过民主选举、领导批准等方法。（4）合理确定作业组的规模，10-20人左右为宜。

四.工作地组织

（一）工作地组织的基本内容：1.合理装备和布置工作地。装备工作地，指确定使用的各种设备、工具和必要的辅助设备。布置工作地应尽量缩短工人在班上行走的距离，减少工人辅助生产时间，减轻劳动强度。2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。包括：安装必要的防护装置，清洁卫生，照明条件，正常的温度、湿度、通风条件，控制噪音，尽量减少有毒/害气体的危害，合理调节工作地的色彩等。3.正确组织工作地的供应和服务工作。

（二）工作地组织的要求： 1.应利于工人进行生产劳动,减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。2.应利于发挥工作的装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积。3.要利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件和工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故。4.要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。

[能力要求] 一.对过细的劳动分工进行改进1.扩大业务法。将同一性质(技术水平相当)的作业,有纵向分工该为横向分工。2.充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。3.工作连贯法。将紧密联系的工作叫给一个人（组）连续完成。4.轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人完成，每人每周轮换一次。5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，有几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只干一道工序的局面。6.兼岗兼职。如安排生产工人负担力所能及的维修工作。7.个人包干负责。如有一个人负责装配、检修、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。

二.员工配置的基本方法 三种配置方法：以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；一双向选择为标准进行配置。若假设岗位

1、岗位

2、岗位

3、岗位

4、岗位5所需的最底测试分数分别为3.5,2.5,2.5,3.0,3.5,要从这10个人中选出5 人来担当不同的岗位,有多种方法,由于其录用决策依据不同,录用结果也不同。

（一）以人为标准进行配置： 即从人的角度，按每人得分最高的一向给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人才得拒之门外。

（二）以岗位为标准进行配置： 即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选种。这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。

（三）以双向选择为标准进行配置：即在岗位和应聘者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用该办法，对岗位而言，可出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，而对员工而言，可能没被安排到其得分最高的岗位上工作。但该办法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高。

三.员工任务的指派方法 在企业劳动组织过程中，为提高人力资源配置的有效性，可采用运筹学的数量分析方法。如在解决员工任务指派问题时，采用匈牙利法，即实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。采用匈牙利法解决员工任务合理指派问题时，应具备两个条件：1.员工数目与任务数目相等。2.求解的最小化问题，如工作时间/任务最小化等。员工的指派方法推广应用: 员工数目>任务数目 员工数目<任务数目 最大化问题:最大数据-所有数据

四、加强现场管理的“5S”活动

1、整理-从现场清除不用的物品 目的-改善、增加作业面积；消除差错事故；提高效率；保障安全；提高质量；减少库存量；节约资金；改变作风步骤：1）确定现场要什么物品，多少数量，2）把物品区分为需要和不需要的，清理不需品

2、整顿-布置，摆放有用物品目的：提高效率和半成品质量、保 要求：1）有固定地点，区域 2）摆放方式规范化，条理化，提高效率 3）物品摆放目视化，过目知数，用不同色彩标识区别4）做到现场整齐，紧凑，协调

3、清扫-清扫+自我检查 要求：1）自己的物品自己清扫 2）清扫中检查物品有无异常，定期维护保养3）清扫中发现问题要查明原因，改进

4、清洁-对以上3点的成果巩固，维持，使之制度化 要求：1）现场整齐，清洁，美观，利于员工健康2）用具干净，无噪音烟尘 3）员工着装干净，整洁，焕发积极精神面貌

5、素养（核心）-提高员工素质，养成好习惯，遵守行为规范要求：1）继续推动前“4S”活动 2）建立规章制度并目视化 3）实施教育培训 4）反规章制度要及时纠正 5）受批评指责应立即改正“5S”的内在联系：前“3S”针对现场，后“2S”从规范化和人的素质巩固“5S”“5S”的活动目标： 工作变换时寻找工具，物品整顿现场时，不良品为0努力降低成本，减少消耗，浪费为0 缩短生产时间，交货延期为0员工积极工作，团结友爱，不良行为为0

五、劳动环境优化

1、照明与色彩 照明度：工作地和加工部位>周围环境 运动中物体>静止中物体色彩：宜采用蓝绿色，黄绿色 忌蓝，紫，红，橙

2、噪声

3、温度与适度 夏季：18—24度 冬季：7—22度

4、绿化

第二单元

一、工作轮班组织应注意的问题：

1、工作轮班的组织，能从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力

2、要平衡各个轮班人员的配备

3、建立和健全交轮班制度４．适当组织各班工人交叉上班。５．工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。

为解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下办法：当增加夜班前后的休息时间。短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。每班工作时间每天向前推移１～２小时，而且每３个星期才换班一次。二、四班三运转制的优点：

1、人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量

2、缩短了工人工作时间。

3、减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。４．增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。５．有利于在现有产房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。

三、工作轮班的组织形式：企业曾经采用过的有两班制、三班制和四班制。１．两班制：每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。２．三班制：每天分早、中、夜三班组织生产。（１）间断性三班制：指有固定公休日的三班制轮班形式，即公休日停止生产，全体人工休息，公休日后轮换班次。其倒班的方法分为正倒班和反倒班。（２）连续性三班制：对于生产过程不能间断的企业，一年内除了设备检修或停电等时间外，每天必须连续组织生产，公休日也不间断。这时必须实行连续性三班制。工人不能一起休息，只能组织轮休。在原来的每周４８小时工时制下，企业可以实行三班轮休制、三班半轮休制和四班轮休制。实行每周４０小时工时制后，前两种已不适用。四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三制。３．四班制：每天组织四个班进行生产。分为“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。（１）“四八交叉”亦称四班交叉作业：指在一昼夜２４小时内组织四个班生产，每班工 作８小时，前后两班之间的工作时间相互交叉。交叉时间一般为２４小时。（２）四六工作制：是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由八小时 工作制改为六小时工作制。五班轮休制：即“五班四运转”，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度，是我国企业推行４０小时工作制度之后，在原“四班三运转制”的基础上，实行的一种新的轮班制度，它保证了企业员工某月平均工作时间不超过１６９小时。

第四节

一、劳务外派与引进定义：劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。

二、劳务外派与引进的形式：（１）从劳动外派与引进的主体看,可分为公派和民间两种类型。（２）从国际劳务合作的方式看，劳务外派与引进包括两种形式，一种是走出去，一种是请进来。

三、外派劳务工作的基本程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。录用人员递交办理手续所需的有关资料。劳务人员接受出境培训。劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。离境前缴纳有关费用。

四、外派劳务的管理：

（一）派劳务项目的审查

1、填写完整、准确地《外派劳务项目审查》。2.与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订 的雇用个同。3.项目所在国政府批准的工作许可证证明。4.外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明。5.劳务人员的有效护照及培训合格证。

（二）外派劳务人员的挑选 1.刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人。2.人民法院通知有未了结民事案件不能离境的。3.被判处刑罚正在服刑的。4.正在被劳动教养的。5.国务院有关机关认为出境后将为国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失的。

（三）外派劳务人员的培训1.培训内容 包括国家的有关法律、法规和方针政策，爱国主义和安全、外事纪律和涉外礼仪的教育；进行转变观念的教育，树立正确的劳务观念和职业道德，遵守驻在国的劳工制度，认真学习外国的先进生产技术和管理经验，服从管理，人造履行合同；根据派往国家（地区）的特点和要求，开设外语、适应性技能、国别概况等课程；派往国家（地区）的有关法律、法规、社会常识和当地的风俗民情；以及其他需要培训的内容。2.培训方式：（１）具有初级职称以上（含初级职称）从事技术劳务的，如已经掌握了相应技术和派往国家（地区）官方言语日常用语，凭技术职称证和外语考证证书（成绩表）可免试技术和外语课程，只进行规定时间内的公共课程培训。（２）普通技术劳务应进行适应性技术培训、简单生活用语和工作用语的外语培训及公共课程培训。（３）对于成建制派出（指15人以上）的劳务人员（含管理人员），专业技能方面的考核由执行合同的单位或派出单位进行把关，公共课程要由外经贸部批准的培训中心统一培训并考试。为保证培训质量，培训结束时应进行考试，合格者应发给《外派劳务培训合格证》。

五、外派引进的管理：

（一）聘用外国人的审批1.拟聘用的外国人履历证明。2.聘用意向书。3.拟聘用外国人原因的报告。4.拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明。5.拟聘用的外国人健康状况证明。6.法律、法规规定的其他条件。

（二）聘用外国人就业的基本条件1.年满18周岁，身体健康。2.具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。3.无犯罪纪录。4.有确定的聘用单位。5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。（三)入境后的工作 1.申请就业证：就业许可证的管理对象是用人单位。用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内，持许可证书、与被聘用的外国人签订的劳动合同（聘用期限不得超过5年）及其有效护照或能代替护照的证件到原发证机关为外国人办理就业证，并填写《外国人就业登记表》。批准的就业证只在发证机关规定的区域内有效。

2、申请居留证：已办理就业证的外国人，应在入境后30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。居留证件的有效期限可根据就业证的有效期确定。上述各种要求是根据《外国人在中国就业管理规定》总结的，各地方可能根据本地区、本部门的具体情况，在该规定的基础上有其他更具体的要求，在实际工作中要以当地政策规定为主。第三章 培训与开发

第一节

1、培训需求的分析的具体作用：⑴有利于找出差距确立培训目标⑵有利于找出解决问题的方法⑶有利于进行前瞻性预测分析⑷有力进行培训成本的预测⑸有利于促进企业各方达成共识

2、培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次

3、培训需求的对象分析：⑴新员工培训需求分析⑵在职员工培训需求分析 ⒋培训需求的阶段分析：⑴目前培训需求分析⑵未来培训需求分析

⒌培训需求分析的实施程序：

一、做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

二、制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

三、实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

四、分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

6、撰写培训需求分析报告1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2开展培训需求的目的和性质。3概述培训需求分析实施的方法和过程。4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考结果6附录7报告提要

7、培训需求分析的收集方法

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息1.培训对象分类2.安排会议时间及会议讨论内容3.培训需求结果的整理

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用。

（五）调查问卷。1问题清楚明了，不会产生歧义。2语言简洁3问卷尽量采用匿名方式4多采用客观问题方式，易于填写5主观问题要有足够空间填写意见

8、培训需求分析模型(一)循环评估模型(二)全面性人物分析模型1计划阶段2研究阶段3任务和技能目录阶段4任务或技能分析阶段5规划设计阶段6执行新的或修正的培训规划阶段(三)绩效差距分析阶段

1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。

3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了(四)前瞻性培训需求分析模型

9、培训规划的主要内容

（一）培训项目的确定1在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。2明确培训的目标群体及其规模。3确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。

（二）培训内容的开发：坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

10.培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10 培训教师11 培训组织人12 考评方式13 计划变更或是调整方式14 培训费预算15 签发人

11、制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

12、培训计划的制定1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。2管理者对培训需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。3培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。4后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。

13、培训计划的经费预算1确定培训经费的来源。2确定培训经费的分配与使用。3进行培训成本—收益计算。4制定培训预算计划。5培训费用的控制及成本降低。

14、培训前对培训师的基本要求1做好准备工作。2决定如何在学员之间分组。3对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。

15、培训师的培训与开发1授课技巧培训。2教学工具的使用培训3教学内容的培训。4对教师的教学效果进行评估。5教师培训与教学效果评估的意义。

16、培训课程的实施与管理：（1）前期准备工作。

1、确认并通知参加培训的学员；

2、培训后勤准备；

3、确认培训时间；

4、相关资料的准备；

5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段。

1、课前工作；

2、培训开始的介绍工作；

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授。

1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

2、协助上课、休息时间的控制；

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学习进行回顾和评估。

（五）培训后的工作。

1、向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

17、企业外部培训的实施外出培训的员需做好以下工作：1自己提出申请，如：填写《员工外出培训申请表》2需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。3要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学习单。

18、培训计划实施的控制1收集培训相关资料；2比较目标与现状之间的差距；3分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4对培训计划进行检讨，发现偏差；5培训计划纠偏；6公布培训计划，跟进培训计划落实。

19、如何实现培训资源的充分利用1让受训者变成培训者。由教师的一言堂变成了几十个“教师“的群言堂2培训时间的开发与利用。3培训空间的充分利用。20、培训效果的信息种类及评估指标

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。

21、培训效果评估的指标1认知成果。一般用笔试来评估认知结果2技能成果。技能转换通常用观察法来判断3情感成果。可通过调查来衡量。4绩效成果。5投资回报率。

22、培训效果信息的收集方法1通过资料收集信息。2通过观察收集信息。3通过访问收集信息。4通过培训]调查收集信息。

23、培训效果跟踪与监控的程序和方法

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

第二节 培训方法的选择

1、直接传授型培训法 用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。

1、讲授法是最基本的培训方法。⑴优点：传授的内容多，知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题，学员平均培训费用较低。⑵局限性：传授的内容多，学员难以完全消化、吸收；单项传授不利于教学双方的互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。

2、专题讲座法。⑴优点：培训不占用大量的时间，形势比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象已于加深理解。⑵局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。

3、研讨法 ⑴类型：以教师或受训者为中心的研讨，以任务或过程为取向的研讨。⑵优点：多项式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。⑶难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。⑷ 选择研讨题目注意事项：题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。

2、实践型培训法 适用于以掌握技能为目的的培训。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、1、个别指导法（教练法、实习法）优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训也可用于各级管理人员培训。

2、工作轮换法 优点：能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；改善部门间的合作，是管理者能更好的理解相互间的问题。不足：适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

3、特别任务法具体形式：委员会或初级董事会；行动学习。

4、个别指导法

3、参与型培训 调动培训对象积极性，通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。

1、自学 优点：费用低；不影响工作；学习者自主性强；可体现学习的个别差异；有利于培养员工的自学能力。缺点：学习内容受到限制；学校效果可能存在很大差异；学习中遇到的疑问和难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调乏味。

2、案例研究法⑴案例分析法：描述评价型和分析决策型⑵事件处理法

3、头脑风暴法：优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解程度；集中了集体智慧，达到相互启发的目的。缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演引导角色，讲授机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大。

4、模拟训练法

5、敏感性训练法

6、管理者训练：适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。

4、态度型培训法 主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。

1、色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。

2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。

5、科技时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。

6、其它方法 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

7、选择培训方法的程序

（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

8、几种常用培训方法的应用

1、事件处理的基本程序：1准备阶段（1）指导员确定培训对象及人数（2）指导员确定议题的大致范围。（3）每个学员根据议题制作个人亲历案例。（4）指导员将学员分组（5）确定会议地点和会议时间2：实施阶段（1）指导员向各小组介绍本法实施概要和注意事项。（2）各小组简单介绍小组所提出的个案（3）由指导员确定从易到难的讨论程序（4）针对个案进行实质性问题的讨论并作最后的总结。3 : 实施要点(1)指导员确定的议题范围不宜过窄,以免学生没有问题可讨论.(2)制作个人亲历案例是要注意: 所选案例是工作最常发生的而且是最近发生的最难解决的一个实例.(3)记录个案发生的背景是应依据的5W2H原则,何人,何事,何时,何地,何物,如何做,多少费用(WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4)各组讨论是应注意:学员在目标明确时间既定的条件下进行非指导员参与的自主讨论。(5)讨论后总结学习收获

2、头脑风暴法的操作程序 1：准备阶段2：热身阶段：创造一个自由宽松的讨论环境。3：明确问题：主持人简单的介绍有待解决的问题。4：记录参加者的思想：主要是一些创新性的思想。5：畅谈阶段：畅谈阶段是头脑风暴法的创意阶段。6：解决问题：从讨论后形成的诸多方案中选出1-3个最佳方案。第三节 培训制度的建立和推行

1、企业培训制度：（1）企业培训制度的含义：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律，规章，制度及政策的总和。（2）企业培训制度的意义：是企业员工培训健康发展的根本保证，为培训提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着制度化，规范化轨道发展。（3）企业培训涉及企业和员工两个培训主体。（4）企业培训的主要目的：调动员工参与培训的积极性和主动性，同时也促使企业培训系统化，规范化和制度化。（5）企业员工培训制度的构成：培训服务制度，入职培训制度，培训激励制度，培训考核评估制度，培训奖惩制度和培训风险管理制度，培训实施管理制度，培训档案管理制度，培训资金管理制度。

2、岗位培训制度：（1）岗位培训制度的内涵：它是企业培训制度最基本和最一般的组成部分，实行按需事施教的原则，培训出企业职务岗位实际需要的知识和技能达标的高素质的员工。（2）岗位培训的制度化包括培训立法和相应的政策。也包括岗位培训各个环节的规范化，其核心是培训，考核，使用，待遇一体化的配套措施的实行。（3）岗位培训制度由管理制度，教学制度，考核制度，评估制度，劳动，人事，工资制度，岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。（4）影响企业培训活动的因素：国家相关劳动人事法律法规，培训领域理论和培训实践的发展，企业人力资源供给和需求的变化，企业人事计划的变更，企业生产经营方针的变革及技术设备的更新改造，企业文化的发展，企业内新的培训需求。

3、起草和修订培训制度的要求 根据企业内外部环境的变化及时调整和修订企业培训制度。在起草和修订企业的培训制度时应注意：（1）培训制度的战略性：要用全局的眼光去组织企业培训，并战略促使推进企业培训制度走向制度化和规范化（2）培训制度的长期性：要求以“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。（3）制度培训的使用性：培训制度是日常培训工作的指导方针，因此其必须充分体现培训管理和实施的需要。

4、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

5、各项培训管理制度的起草：

（一）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考 核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。

（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。

（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

6、培训制度的推行和完善：培训制度的制定-----培训制度的执行-----培训制度的监督-----“发现问题”----培训制度的完善----确保培训活动的顺利完成。第四章 绩效管理

1、绩效管理系统的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点以及组织实施绩效管理的程序、步骤方法、原则和要求所做的统一规定。绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。

2．对绩效管理系统的不同认识

（一）国内1．目标设计2．过程指导3．考核反馈4．激励发展

（二）国外

1、指导

2、激励

3、控制

4、奖励

3、绩效管理总流程的设计：包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。（一）准备阶段1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层的关系。在设计绩效考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由那些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。一般情况下所有考评者都应具备：作风正派、办事公道；有事业心和责任感；有主见善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位性质和特点所决定的。2．根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。在选择绩效考评方法时应考虑的三个因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性3．根据考评方法提出企业各类人员的考评要素和标准体系。4．对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定 “抓住两头，吃透中间”的策略具体办法是：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入

（二）实施阶段1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2．收集信息并注意资料的积累。（三）考评阶段1．考评的准确性 考评的偏误和误差的主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。2．考评的公正性 为了保证考评的共正性应当：（1）公司员工绩效评审系统。（2）公司员工申诉系统。3．考评结果的反馈方式4．考评使用表格的再检验5．考评方法的再审核（四）总结阶段 从企业全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各个业务和只能部门的负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面的了解和认识。而从个体看，每个绩效管理的单元，考评者和被考评者之间也必须进行一次绩效考评的面谈，既要多过去的活动进行必要的回顾和总结，看到自己的长处和所取得的业绩，也要冷静客观的进行分析，找出工作中的薄弱环节和存在的主要问题，查明问题存在的原因，提出今后绩效改进的计划，突出工作重点，明确努力的方向。1．在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面过程的诊断（5）对考评者全面的全过程的诊断（6）对企业组织的诊断 2．两个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会 在绩效管理的总结会上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出其改进绩效的方法，要避免讨论人事晋升、新酬调整，以及绩效得分的情况。（2）召开绩效管理总结会

3．各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧

总之，在总结阶段要完成的任务是：1各个考评者完成考评任务，形成考评结果的分析报告。2针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。3制定出下一期企业全员培训与开发计划，新酬奖励、员工升迁与补充调整计划。4汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

（五）应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段应从以下几个方面入手：1重视考评者绩效管理能力的开发。2被考评者的绩效开发。3绩效管理的系统开发。4企业组织的绩效开发。

4、绩效面谈的种类１、按照绩效面谈的内容分：绩效计划面谈；绩效指导面谈；绩效考评面谈；绩效总结面谈２、按照绩效面谈的具体过程及特点分为：单向劝导式面谈；双向倾听式面谈；解决问题式面谈；综合式绩效面谈

5、绩效管理系统运行中会遇到很多问题，原因是：一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理不得当，二是考评者以及被考评者，对系统的认识和理解上的故障，使其运行不畅。

6、提高绩效面谈质量的措施与方法 ：

（一）绩效面谈的准备工作１、拟订面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈时间地点以及应该准备的各种绩效记录和资料２、收集各种与绩效相关的信息资料．

（二）提高绩效面谈有效性的具体措施 各级主管应该有能力根据考评的目的和要求，以及不同下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用一种和多种面谈形式．绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，真正的把握问题的要害，才能明确应当从何时入手，以何种方式更好的解决问题,提高员工的工作绩效,使企业目标得以实现.1有效的信息反馈应具有针对性2有效的信息反馈应具有真实性3有效的信息反馈应具有及时性4有效的信息反馈应具有主动性5有效的信息反馈应具有适应性

7、绩效改进的方法与策略 所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性地改进计划和策略,不断提高企业员工竞争优势的过程.（一）分析工作绩效的差距与原因

1、分析工作绩效的差距。具体方法有目标比较法；水平比较法；横向比较法

2、查明产生差距的原因

（二）制定改进工作绩效的策略 1、（1）预防性策略是在在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的有效的行为，什么事错误的无效的行为，并通过专门系统的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。（2）制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正。并通过各个管理层次的管理人员实施全面，全员，全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断体改自己的工业绩。、正向激励策略与负向激励策略（1）采用正向激励策略时，必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给与的正向激励可以是物质的，也可以是精神的荣誉的；可以是货币形式也可以是非货币形式（2）负激励策略采取惩罚的手段，以防止和克服它们绩效地下的行为手段有：扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。无论采取何种激励策略，人力资源部门及主管部门都应该认真做好以下基础工作：健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训，奖惩等人力资源管理制度。为保障激励策略有效性，应体现以下原则：及时性原则；同一性原则；预告性原则；开发性原则。

3、组织变革策略与人事调整策略

8、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾

9、检查评估绩效管理系统的有效性：

1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

10、绩效管理的考评类型：从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。

11、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法 特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。

3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。

4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关键事件法（KPI）

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法 特点：

1、关键事件法 关键事件法对事不对人，以事实为依据。优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效。缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法：以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。主要有四种表现形式：

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法 特点：

1、目标管理法 目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而制定。基本步骤：1.战略目标设定 2.组织规划目标。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期短期并存；目标由管理层和员工共同参与完成；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。3.实施控制。优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误。也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于是员工共同参与过程，因此员工的工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

12、绩效考评应注意的问题：为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他不利情况和问题，应注意采取以下各种必要措施和方法：1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章 薪酬管理

第一节 薪酬制度的设计

1、薪酬的内涵(一)概念:泛指员工获得的一切形式的报酬.包括薪资,福利和保险等各种直接和间接报酬.薪酬:(1)货币形式①直接形式:基本工资,绩效工资,其他工资,特殊津贴②间接形式:其他补贴,社会保险,员工福利(2)非货币形式:表彰嘉奖,荣誉称号,奖章授勋(二)薪资即薪金工资的简称.薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬.工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的报酬.（三）与薪酬相关的其他概念

1、报酬。员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。

2、收入。员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。

3、薪给。薪给分为工资和薪金两种形式。

4、奖励。员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。

5、福利。公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。

6、分配。社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，分为初次分配，再分配。

2、薪酬的实质:薪酬组织对员工的贡献包括员工的态度,行为和业绩等所做出的各种回报.从广义上说,薪酬包括工资.奖金.休假等外部回报,也包括参与决策,承担更大的责任等内部回报.员工薪酬实质上是一种交换或交易，作为一种交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否则，这种交换关系不可能长久地持续下去，即使持续，双方也不可能满意。

3、影响员工薪酬水平的主要因素(一)影响员工个人薪酬水平的因素(1)劳动绩效(2)职务或岗位(3)综合素质与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄.(二)影响企业整体薪酬水平的因素(1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况(5)工会的力量(6)企业的薪酬策略

4、薪酬管理(一)企业员工薪酬管理的基本目标(1)保证薪酬在劳动力市场具有竞争性,吸引并留住优秀人才.(2)对各类员工的贡献给予充分肯定(3)合理控制企业人工成本,提高劳动生产率,增强企业产品的竞争力.(4)通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期,中短期经济利益有机结合在一起.(二)企业薪酬管理的基本原则(1)对外具有竞争力原则(2)对内具有公正性原则(3)对员工具有激励性原则(4)对成本具有控制性原则(三)企业薪酬管理的内容(1)企业员工工资总额管理（企业应坚持:效率优先,兼顾公平,按劳付酬的行为准则.）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资(2)企业员工薪酬水平的控制(3)企业薪酬制度设计与完善(4)日常薪酬管理工作 具体包括:①开展薪酬的市场调查,统计分析调查结果,写出调查分析的报告②指定员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析③深入调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的员工满意度调查④对报告期内人工成本进行核算⑤根据公司薪酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实现情况,对员工的薪酬进行必要调整.5、企业薪酬制度设计的基本要求(1)体现保障,激励和调节(2)体现劳动的三种形态:潜在形态,流动形态,凝固形态(3)体现岗位的差别:技能,责任,强度和条件(4)建立劳动力市场的决定机制(5)合理确定薪资水平(6)确立科学合理的薪酬结构(7)构建相应的支持系统

6、衡量薪资制度的三项标准(1)员工的认同度(2)员工的感知度(3)员工的满足度

7、定企业薪酬管理制度的基本依据(1)薪酬调查。了解市场薪酬水平25%点处、50%点处和75%点处，薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点（50%点处）的薪酬水平。(2)岗位分析与评价。(3)明确掌握企业劳动力供给与需求的关系。(4)明确掌握竞争对手的人工成本状况。(5)明确企业总体发展战略规划的目标和要求。(6)明确企业的使命价值观和经营理念。(7)掌握企业的财力状况。(8)掌握企业生产经营特点和员工特点。

8、最低工资确定和调整最低工资标准应综合考虑以下因素：（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用（2）社会平均生活水平（3）劳动生产率增长率（4）劳动就业的实际状况（5）地区之间经济发展水平的差异

9、最长工作时间在劳动法中，明确规定国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。一旦超过最长时间，企业应当按照以下标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：

1、安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬

2、休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬

3、法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬

10、单项工资管理制度制定的基本程序(1)准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等(2)明确界定单项工资制度的作用对象和范围(3)明确工资支付与计算标准(4)涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等

11、常用工资管理制度制定的基本程序

（一）岗位工资或能力工资的制定程序（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价（4）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级（5）工资调查与结果分析（6）了解企业财务支付能力（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点。（8）确定每个工资等级之间的工资差距（9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准。（10）确定工资等级之间的重叠部分大小（11）确定具体计算办法

（二）奖金制度的制定程序

1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额

2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则

3、确定奖金发放对象和范围

4、确定个人奖金计算办法

12、工资奖金调整的几种方式：

1、奖励性调整

2、生活指数调整

3、工龄工资调整

4、特殊调整

13、工资奖金调整方案的设计方法（1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工入级（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案（5）整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

第二节 工作岗位评价

1、工作岗位评价的基本理论

（一）工作岗位评价的特点：

1、工作岗位评价的中心是客观存在的事和物，而不是现有的人员。工作岗位评价虽然也会涉及岗位员工，但它是以岗位员工的工作活动为对象进行的评价。

2、工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程

3、工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。工作岗位评价的最后结果，不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正的薪资制度奠定了基础。

（二）工作岗位评价的原则

1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是员工。

2、让员工积极参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果。

3、评价结果应该公开。

（三）工作岗位评价的基本功能

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。员工的劳动报酬是否能体现效率优先、兼顾公平的原则，是影响员工士气及生产积极性、主动性的一个重要因素。因此在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好的体现公平公正的原则，就应当实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”。

2、对工委工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。

3、使单位内各个岗位之间能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。

4、系统全面的评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

2、工作岗位评价的信息来源可通过两个渠道获得：

1、直接的信息来源，即通过组织现场岗位调查，采集有关数据资料。这种方法真实可靠，详细全面，但须投入大量人力物力、时间。

2、间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件。这样虽节省时间和节约费用，但所获得区的信息过于笼统、简单，有可能影响评价的质量。

3、工作岗位评价与薪酬等级的关系1.岗位与薪酬的对应关系可以是线性的，直线A、直线B两条直线反映了不同的薪酬差距，直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。2.岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系的，曲线M反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高。

4、工作岗位评价的主要步骤如下：

1、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。岗位类别的多少应根据生产规模或工作范围、产品或服务繁杂程度等具体情况来决定。

2、收集有关岗位的各种信息，包括过去的和现今的，包括文字性的和其他种类的。

3、建立有岗位评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定出总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、在收集资料基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，并对有关指标作出说明。

6、通过评价专家小组的集体讨论，构建指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关问卷和测量评比量表

7、对几个重要岗位进行试点，总结经验，发现问题

8、全面落实评价计划，按照预定方案逐步组织实施。

9、撰写各个层级岗位的评价报告书，提供给各个部门

10、对评价工作进行全面总结，汲取经验教训，为以后的工作奠定基础。

5、工作岗位评价要素和指标的内涵。

（一）工作岗位评价要素的分类

1、主要因素，即高度相关（相关系数在0.8以上）或显著相关（相关系数在0.5~0.8）的要素。

2、一般因数，即中度相关（相关系数在0.4~0.5）的要素。

3、次要因数，即低度相关（相关系数在0.3~0.4）的要素。

4、极次要因数，即相关程度极低或无相关（相关系数在0.3以下）的要素。一般来说，次要因数或无相关的因数不应当列入评价要素所属的指标体系之中。

（二）工作岗位评价指标的特点和构成 工作岗位评价指标是指标名称和指标数值的统一。一般来说，影响岗位员工工作的数量和质量的因数，可以概括为：劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动环境、以及社会、心理等几个主要的要素。

1、劳动责任要素 劳动责任要素是指岗位在生产过程中的责任大小，反映岗位劳动者智力的付出和心理状态，主要包括：质量责任、产量责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任

2、劳动技能要素 劳动技能是指岗位在生产过程中对劳动者技术素质方面的要求，反映岗位对劳动者智能要求的程度，主要包括：技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度

3、劳动强度要素 劳动强度是指岗位在生产过程中对劳动者身体的影响，反映岗位劳动者的体力消耗和生理、心理紧张程度，主要包括：体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制

4、劳动环境要素 劳动环境是指岗位的劳动卫生状况，反映岗位劳动环境中的有害因素对劳动者健康的影响程度，主要包括：粉尘危害程度、高温危害程度、辐射热危害程度、躁声危害程度、其他有害因素危害程度

5、社会心理要素 社会心理因素是指社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响，主要采用人员流向指标。

6、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则

1、少而精原则。工作岗位评价要素及其指标的设计和选择应当尽量简化，节省人力、物力和时间，提高工作岗位评价的效率。

2、界限清晰便于测量的原则。对每个要素以及所包含的具体的评价指标都要给出明确的定义、使其内涵明确，外延清晰，范围合理。

3、综合性原则。要素及其所属评价指标的设计，一定要符合“用尽量少的指标反映尽可能多的内容”的要求。

4、可比性原则。所谓“可比性”应当体现在：不同岗位之间可以在时间上或空间上进行对比，各个不同岗位的任务可以在数量或质量上进行对比，各个不同岗位的评价指标可以从绝对数或相对数上进行对比。

7、权重系数的基本理论

（一）权重系数的类型 从权数使用的范围来看，可将权数分为三大类：（1）总体加权。①按测评次数加权，权数的大小取决于测评的次数、掌握标准的宽严程度等因素。②按测评角度加权。上级测评权数最高，而同级、下级测评权数次之，自我测评权数最低。（2）局部加权。它是对评价要素结构的加权，亦称结构加权。（3）要素指标（项目）加权。它是对各个评价要素的各个具体标准（项目）的加权，权数大小取决于各个指标的地位和作用对各要素的影响程度。

（二）权重系数的作用

1、反映工作岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征。

2、便于评价结果的汇总。

3、使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较

4、使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较。

5、使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较。

8、测评误差的分类

（一）登记误差 登记误差，是在进行数据处理中产生的误差，如输入数据错误导致的误差。

（二）代表性误差

1、随机误差

2、系统误差 测评误差的调整，重点是系统误差，其次是随机误差。

9、工作岗位评价指标的积分标准制定评价指标的计量标准通常由记分、权重和误差调整等三项基础标准组成。

（一）单一指标计分标准的制度单一指标计分标准可以采用自然数法和系数法。自然数法计分可以是每个评定等级只设定一个自然数，也可以是每个评定等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，亦可以是采用非百分数的组距式的分组法。系数法计分可分为函数法和常数法两种。函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价指标分级标准进行计分。常数法是在评价要素分值（x）之前设定常数（a），将其乘积作为评定的结果（ax）。系数法与自然数法计分的根本区别在于：自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要与指派给该要素指标的分值相乘，才能得到绝对数值。

（二）多种要素综合计分标准的制定

1、简单相加法。它是将单一要素的自然数分值相加计分的方法。

2、系数相乘法。它是将单一要素的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。

3、连乘积法。它是在单一要素计分的基础上，将各个要素分值相乘之后，最后得出总分。

4、百分比系数法。在计分时，先将构成各个要素的指标得分，与对应的百分比系数相乘，合计出本要素项目的得分，再将各个要素的得分，与总体的结构百分比系数相乘，累计得出评价总分数。

10、评价指标权重标准的制定：概率加权法

11、工作岗位评价结果误差的调整调整误差的方法有事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法。

12、岗位测评信度和效度检查

（一）测评信度的概念和检查。信度是指测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。

（二）测评效度的概念和检查。效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。一般来说，测评的效度高，信度也高，但信度高的测评，其效度未必高。测评效度的实质是测评结果的客观性、有效性问题。

1、内容效度。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。内容效度的检查和评判主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度。亦称经验效度，它是通过建立一定指标（简称效标）来检查测评结果的效度。效标的建立需通过以下途径：（1）岗位的生产工作记录。（2）担任上级岗位的人员对本岗位的评估。（3）其他有关岗位的信息。

13、岗位评价的各种方法的特点及其适用范围

1、排列法。①根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列。②实施步骤：选择评价岗位；根据工作说明书进行评价、排序；③优点：方法简单方便，易理解、操作；能够节约成本；能够有较高的满意度④缺点：评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距 ⑤适用企业：适合于规模较小、生产单

一、岗位设置较少的企业

2、分类法。①将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。②实施步骤：进行岗位分析并做出分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义③优点：方法简单明了，易理解、接受；能避免出现明显的判断错误④缺点：不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度较差；成本较高⑤适用企业：适合于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位

3、因素比较法。①确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准。②实施步骤：选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；确定报酬要素；确定各代表性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较，确定其在各报酬要素上应得的报酬，并加总③优点：要素的确定富有 弹性，适用范围广；比较简单易行④缺点：对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响；需要经常做薪酬调查，成本相对较高⑤适用企业：适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业

4、评分法。①选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。②实施步骤：确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重；对各要素划分等级并给予分值；进行评分并最后加总。③优点；能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整；易于理解接受。④缺点：要素的选择及权值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高。评分法：根据岗位的性质和特征，确定各类工作干位评价的具体项目。(1)各生产岗位的评价项目，一般包括：

1、体力劳动的熟练程度；

2、体力劳动的熟练程度；

3、体力和脑力劳动的劳动熟练强度、紧张程度；

4、劳动环境、条件对劳动者的影响程度；工作危险性；对物、财、人，以及上级下级的责任感等。(2)对职能科室各管理岗位的评价项目，一般包括：

1、受教育的程度；

2、工作经验、阅历；

3、工作复杂程度；

4、工作责任；

5、组织、协调、创造能力；

6、工作条件；

7、监督职责 第三节 人工成本核算

1、人工成本的概念—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。

2、人工成本的构成

1、根据国家有关规定，我国工业企业人工成本的构成范围及列支渠道如下：产品生产人员工资、奖金、津贴和补贴（制造费用——直接费用）、产品生产人员的员工福利费（制造费用——其他直接支出）、生产单位管理人员工资（制造费用）、生产单位管理人员的员工福利费用（制造费用）、劳动保护费（制造费用）、工厂管理人员工资（管理费用——公司经费）、工厂管理人员的员工福利费（管理费用——公司费用）、员工教育经费（管理费用）、劳动保险费（管理费用）、失业保险费（管理费用）、销售部门人员工资（销售费用）、销售部门人员的员工福利费（销售费用）、销售部门人员的员工福利费（销售费用）、子弟学校经费（营业外支出）、技工学校经费（营业外支出）、员工集体福利设施费（利润分配——公益金）

2、人工成本包括：⑴从业人员劳动报酬。从业人员劳动报酬包括：在岗员工工资总额，聘用、留用的离退休人员的劳动报酬，人事档案关系保留在原单位的人员劳动报酬，外籍及港澳台人员劳动报酬。从业人员劳动报酬还包括不在岗员工生活费。⑵社会保险费用。社会保险费用是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险费用。⑶住房费用.住房费用是指企业为改善本单位使用的劳动力的居住条件而支付的所有费用，具体包括企业实际为使用的劳动力支付的住房补贴、住房公积金等。⑷福利费用。福利费用是指企业在工资以外实际支付给单位使用的用于劳动力个人以及集体的福利费的总称。⑸教育费用。教育经费是指企业为劳动里学习先进技术和提高文化水平而支付的培训费用（包括为主要培训本企业劳动力的技工学校所支付的费用）。⑹劳动保护费用。劳动保护费用是指企业购买的劳动力实际享用的劳动保险用品、清凉饮料和保健用品等费用支出。⑺其他人工成本。其他人工成本是指不包括在以上各项成本中的其他人工成本项目。

3、确定合理人工成本应考虑的因素：

（一）企业的支付能力。一个重要原则：生产率的增长先于薪资的增长。影响企业支付能力的因素有：

1、实物劳动生产率。是指某一时期内平均每一员工的产品数量

2、销货劳动生产率。是指某一时期内平均每一员工的销货价值

3、人工成本比率。是指企业人工成本占企业销货额的比重，也可以说是企业人均人工成本占企业销售劳动生产率的比重

4、劳动分配率。是指企业人工成本占企业净产值（也叫企业增加值或附加值）的比率

5、附加价值劳动生产率。也称净产值劳动生产率，指平均每一员工生产的附加价值或净产值，是衡量企业人工成本支付能力的一般尺度

6、单位制品费用。是指平均每件或每单位制品的人工成本

7、损益分歧点。是指企业利润为零时的销售额，是企业盈亏反而分界点

（二）员工的生计费用。生计费用是随着物价和生活水平两个因素变化而变化的。

（三）工资的市场行情。工资的市场行情，也称市场工资率。确定薪酬水平要考虑工资的市场行情，这一条也称为同工同酬原则。

4、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。

5、人工成本核算的程序：

（一）核算人工成本的基本指标。

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。

（二）核算人工成本投入产出指标:

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

6、合理确定人工成本的方法

1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额=（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率X目标劳动分配率）（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上和确定本目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。第四节 员工福利管理

1、福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等。福利有多种形式，包括全员性福利（针对所有的员工，例如子女的教育津贴）特殊福利（针对某一些群体，例如只给部门经理级以上员工报销手机费）困难补助（针对有特殊困难的员工，例如给身患癌症的员工发一些慰问金）。

2、福利管理的主要内容：确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。

3、福利管理的主要原则（１）合理性原则（２）必要性原则（３）计划性原则（４）协调性原则。企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，比如：员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、医疗费、带薪休假、带薪旅游、带薪培训等。

4、各项福利总额预算计划的制定程序和内容：1该项福利的性质：设施或服务2该项福利的起始、执行日期，上的效果以及评价分数3该项福利的受益者、覆盖面、上总支出和本预算4新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本预算、效果预测、效果评价标准5根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内

5、社会保障应包括三个基本的要素：

1、具有经济福利性，即从直接的经济利益关系来看，受益者的所得一定大于支出。

2、属于社会化行为，即由官方机构或社会中间团体来承担组织实施任务，而非供给者与受益方的直接对应行为。

3、是以保障和改善国民生活为根本目标，包括经济保障与服务保障等。同时，从一个国家的国民生活保障系统来看，社会保障概念应覆盖社会的三个层次：一是经济保障；二是服务保障；三是精神保障。

6、住房公积金的计算

一、住房公积金的有关制度规定１、按照中华人民银行的有关规定，应当在指定的银行办理住房公积金贷款、结算等金融业务和住房公积金帐户的设立、缴存、归还等手续。２、应当与受委托银行鉴定委托合同，在受委托银行设立住房公积金专户，单位应当到住房公积金管理中心办理住房公积金缴存登记，经住房公积金管理中心审核后，到受委托银行为本单位院共办理住房公积金帐户设立手续，每个员工只能有一个住房公积金帐户。３、住房公积金管理中心应当建立员工住房公积金明细帐，记录员工个人住房公积金的缴存、提取等情况。新成立的单位应当自成立之日起３０日内到住房公积金管理中心办理住房公积金缴存登记，并自登记之日起２０日内吃住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行为本单位院共办理住房公积金帐户设立手续。４、单位合并、分立、撤销、解散或者破产的，应当自发生上述情况之日起３０日内由原单位或者清算组织到住房公积金管理中心办理变更登记或者注销登记，并自办妥变更登记或者注销登记之日起２０日内吃住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行为本单位院共办理住房公积金帐户转移或者封存手续。５、单位录用员工的，应当自录用之日起３０日内到住房公积金管理中心办理缴存登记，并持住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行办理员工住房公积金帐户的设立或者转移手续。６、单位与员工终止劳动关系的，单位应当自劳动关系终止之日起３０日内到住房公积金管理中心办理登记，并持住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行办理员工住房公积金帐户转移或者封存手续。

二、员工住房公积金的缴费

1、员工住房公积金的月缴存额＝员工本人上一月平均工资＊员工住房公积金缴存比例

2、单位为员工缴存的住房公积金的月缴存额＝员工本人上一月平均工资＊单位住房公积金缴存比例

3、新参加工作的员工从参加工作的第二个月开始缴存住房公积金，月缴存额＝员工本人当月工资＊员工住房公积金缴存比例

4、单位新调入的员工从调入单位发放工资制日起缴存住房公积金，月缴存额＝员工本人当月工资＊员工住房公积金缴存比例

5、员工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于员工上一月平均工资的５％；有条件的城市，可以适当提高缴存比例。具体缴存比例由住房委员会拟定，经本级人民政府审核后，报省、自治区、直辖市人民政府批准。

6、员工个人缴存的住房公积金，由所在单位每月从其工资中代扣代缴。

7、单位应当于每月发放员工工资之日起５日内将单位缴存的和为员工代缴的住房公积金汇缴到登记公积金专户内，由受委托银行计入员工住房公积金帐户。

8、单位应当按时、足额缴存住房公积金，不得逾期缴存或者少缴。

9、对缴存住房公积金确有困难的单位，经本单位员工代表大会或者工会讨论通过，并经住房公积金管理中心审核，报住房委员会批准后，可以降低缴存比例或者缓缴；待单位经济效益好转后，再提高缴存比例或者补缴、缓缴。

10、住房公积金自存入员工住房公积金帐户之日起按照国家规定的利率计息。

11、住房公积金管理中心应当为缴存住房公积金的员工发放缴存住房公积金的有效凭证。单位为员工缴存的住房公积金，按照下列规定列支：１、机关在预算中列支；２、事业单位由财政部门核定收支后，在预算或者费用中列支；３、企业在成本中列支。员工有下列情形之一的可以提取员工住房公积金帐户内的存储余额：１、购买、建造、翻建、大修自住房的；２、离休、退休的；３、完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的；４、户口迁出所在的市、县或者出境定居的；５、偿还购房贷款本息的；６、房租超出家庭工资收入的规定比例的。依照前款第２、３、４项规定，提取员工住房公积金的，应当同时注销员工住房公积金帐户。员工死亡或者被宣告死亡的，员工的继承人、受遗赠人可以提取员工住房公积金帐户内的存储余额；无继承人也无受遗赠人的，员工住房公积金帐户内的存储余额纳入住房公积金的增值收益。员工提取住房公积金帐户内的存储余额的，所在单位应当予以核实，并出具提取证明。

第六章 劳动关系管理

第一节 劳动关系的调整方式

1、劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间运用劳动者的劳动能力实现劳动过程中所发生的关系。雇主通常表述为用人单位或企业，雇员通常表述为劳动者。劳动关系所反映的是一种特定的经济关系，劳动给付与工资的交换关系。

2、劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。

3、劳动法律关系的特征1．劳动法律关系的内容是权利和义务。劳动关系转化为劳动法律关系后，若其运行出现故障，如违约行为，侵权行为出现，则劳动法将对劳动法律关系继续进行调整，这是劳动法的第二次调整，其目地在于消除劳动法律关系运行的障碍，使其正常运行。2.劳动法律关系是双务关系。雇主、雇员在劳动法律关系之中既是权利主体，又是义务主体，互为对价关系。3.劳动法律关系具有国家强制性。劳动法律关系是以国家强制力作为保障手段的社会关系。

4、劳动法律关系的构成要素1.劳动法律关系的主体。劳动法律关系的主体是指依据劳动法律的规定，享有权利，承担义务的劳动法律关系的参与者，包括企业、个体经济组织，机关、事业 组织、社会团体等用人单位和与之建立劳动关系的劳动者，即雇主与雇员。依据我国劳动法的规定，工会是团体劳动法律关系的形式主体。2．劳动法律关系的内容。劳动法律关系的内容是指劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务。3．劳动法律关系的客体。劳动法律关系的课题是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果。如劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等。

5、劳动法律事实依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。1.劳动法律行为。劳动法律行为是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果的活动。包括合法行为、违约行为、行政行为、仲裁行为和司法行为等。行为人作出意思表示是劳动法律行为成立的一般事件（即事实要素），应符合以下基本要求：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图，即包含追求一定法律效果的意图；（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。2.劳动法律事件。劳动法律事件是指不依当事人的主管意志为转移，能够引起一定劳动法律后果的客观现象。例如企业破产，劳动者伤残、死亡，战争等。

6、我国劳动关系的转变伴随着政治和经济体制改革，我国劳动关系已经发生了深刻的变化，主要表现为以下方面：1劳动关系主体明确化2劳动关系多元化3劳动关系利益复杂化4劳动关系动态多变化5劳动关系的利益协调机制趋向法制化。利益协调型劳动关系运行的前提有二：一是不同群体在力量上维持均衡，雇主与雇员在经济关系上维持均势；二是各群体应将各自的利益追求限定在双方合作的程度之内。物质利益原则含有非常丰富的内涵，其主要内容为：1物质利益激励机制2物质利益平衡机制3物质利益调节机制4物质利益约束机制。利益协调型的劳动关系与其他发达的市场经济国家存在的劳动关系，在劳动条件的决定方面有着共同的特点和形式，但也存在若干区别，主要是体现中国特色。1国有企业的劳动关系仍然占重要地位2劳动关系的转型具有过渡性3集体主义的观念、“和谐”的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别。

7、劳动关系的调整方式依据调节手段的不同可分为七种，即通过劳动法律、法规对劳动关系的调整；、劳动合同规范的调整；集体合同规范读调整；民主管理制度；企业内部劳动规范的天；劳动监督检查的调整。这七种调整方式各具特点：1劳动法律法规。劳动法律法规由国家制定，体现国家意志，覆盖所有劳动关系，通常为调整劳动关系应当遵循的原则性规范和最低标准，其基本特点是体现国家意志。2劳动合同。劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。3集体合同。集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。有两个原因决定了集体协商比个别协商更必要。由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属于“公共事务”。工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇主保持力量上的均衡。4民主管理（职工代表大会、职工大会）制度。目前我国职工参与管理的形式主要是职工代表大会制度和平等协商制度。5企业内部劳动规则。企业内部劳动规则的基本特点是企业或者说雇主意志的体现。6劳动争议处理制度。劳动争议处理制度中的调整是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其基本特点是：群众性、自治性、非强制性。劳动争议处理制度的基本特点是对劳动关系的社会性调整。7劳动监督检查制度。劳动监督检查制度具有保证劳动法体系全面的功能。第二节 集体合同制度

1、集体合同的概念集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同可分为基层集体合同、行业集体合同、地区集体合同等。我国集体合同体制以基层集体合同为主导机制，即集体合同由基层工会组织与企业签订。

2、集体合同的特征集体合同除具有一般协议的主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，还具有自身的特点：1.集体合同是规定劳动关系的协议2.工会或劳动者代表职工一方与企业签订3.集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序

3、集体合同与劳动合同的区别（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

4、集体合同的作用和意义1.订立集体合同有利于协调劳动关系2.加强企业的民主管理3.维护职工合法权益4.弥补劳动法律法规的不足

5、订立集体合同应遵循的原则1遵守法律、法规、规章及国家有关规定2相互尊重，平等协商3诚实守信，公平合作4兼顾双方合法权益5不得采取过激行为

6、集体合同的形式与内容

（一）集体合同的形式。集体合同的形式可以分为主件和附件。主件是综合性集体合同其内容涵盖劳动关系的各个方面。附件是专项集体合同，是就劳动关系的某一特定方面的事项签订的专项协议。

（二）集体合同的期限。集体合同均为定期合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为1~3年。

（三）集体合同的内容。通常情况下，集体合同一般包括以下内容：1.劳动条件标准部分2 一般性规定3.过渡性规定4.其他规定

7、签订集体合同的程序

（一）确定集体合同的主体

（二）协商集体合同。集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜，以书面形式向对方提出进行集体协商的要求，其主要步骤为：1.协商准备2.协商会议。集体协商会议由双方首席代表轮流主持，并按下列程序进行：（1）宣布议程和会议纪律（2）一方首席代表提出协商的具体内容和要求，另一方首席代表就对方的要求作出回应（3）协商双方就商谈事项发表各自意见，开展充分讨论（4）双方首席代表归纳意见3.集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。

（三）政府劳动行政部门审核。由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。

（四）审核期限和生效。由劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审核意见书》确认的日期为生效日期。

（五）集体合同的公布

8、集体合同的履行、监督检查和责任

（一）集体合同的履行。已经生效的集体合同具有法律效力，集体合同当事人和关系人应该履行集体合同所规定的义务。集体合同的履行遵循实际履行和协作履行的原则。

（二）履行的监督检查。集体合同在履行过程中，企业工会应承担更多的监督检查的责任，也可以与企业协商，建立集体合同履行的联合监督检查制度。

（三）违反集体合同的责任。企业违反集体合同的规定，应承担法律责任；个别劳动者不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担相应责任。第三节 用人单位内部劳动规则

1、用人单位内部劳动规则的含义用人单位内部劳动规则是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。

2、用人单位内部劳动规则的特点⑴制定主体的特定性。用人单位为制定主体。⑵ 企业和劳动者共同的行为规范。⑶企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。

3、用人单位内部劳动规则的内容：⒈劳动合同管理制度。其主要内容为：1劳动合同履行的原则2员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定3员工招收录用计划的审批、执行权限的划分4劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法5试用期考查办法6员工档案的管理方法7应聘人员相关材料保存办法8集体合同草案的拟定、协商程序9解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序10劳动合同管理制度修改、废止的程序等

⒉劳动纪律劳动纪律是企业依法制定的，全体员工在劳动过程中必须遵守的行为规则。其主要内容为：1时间规则2组织规则3岗位规则4协作规则5品行规则6其他规则。制定劳动纪律，应当符合以下要求：1劳动纪律的内容必须合法2劳动纪律的内容应当全面约束管理行为和劳动行为，工作纪律、组织纪律、技术纪律全面规定，使各种岗位的行为与职责都能做到有章可循，违章可究。3标准一致4劳动纪律应当结构完整

⒊劳动定员定额规则主要包括：编制定员规则、劳动定额规则。稳定劳动定员定额应注意以下事项：1必须紧密结合企业现有的生产技术组织条件，确定定员水平，应执行适合本企业的技术组织条件的定员标准，对于强制性定员标准应严格执行，并严格履行定员制定程序。2制定劳动定额的技术组织条件必须是企业现有的或是按照劳动合同的规定企业可以提供的条件，不能超过这种约定条件的劳动定额标准3劳动定额所规定的劳动消耗量标准应当以法定工作时间为限，并符合劳动安全卫生的要求。4制定、修订劳动定员定额的程序必须合法 ⒋劳动岗位规范制定规则包括：1岗位名称2岗位职责3生产技术规定4上岗标准等 ⒌劳动安全卫生制度

⒍其他制度工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等

4、用人单位内部劳动规则制定的程序⒈职工参与。立法规定，劳动者通过职工大会，职工代表大会或其他方式参与民主管理。⒉正式公布。应以合法有效的形式公布，其公布形式通常以企业法定代表人签署和加盖公章的正式文件的形式公布。第四节 企业民主管理制度

1、职工代表大会制度⒈性质----是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的具体表现。⒉特点---职工参与企业的民主管理有多种形式： ⑴组织管理⑵岗位参与 ⑶个人参与⒊职工代表大会的职权：⑴审议建议权⑵审议通过权⑶审议决定权⑷评议监督权 ⑸摧荐选举权

2、平等协商制度⒈平等协商制度是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动⒉与集体协商是两种不同的制度，其主要区别是以下几方面：⑴主体不同。平等协商的职工代表竟职工选举产生，集体协商有工会选派。⑵目的不同。平等协商目的在于实现双方的沟通，并不以达成一定的协议为目的；集体协商在于定理集体合同，规定企业的一般劳动条件。⑶程序不同。平等协商比较自由；集体有严格的法律程序。⑷内容不同。平等的内容广泛，可以是企业经营的所有事项或当事人愿意协商的事项；集体的内容一般为法律规定的事项。⑸法律效力不同。平等协商的结果由当事人自觉履行；集体协商受国家法律保护。⑹法律依据不同。平等协商属于职工民主管理制度中的职工民主参与与管理的形式；集体协商的法律依据是劳动法中的集体合同制度等。

3、信息沟通制度⒈纵向信息沟通：包括向下沟通和向上沟通⒉横向信息沟通⒊建立标准信息载体：制定标准劳动管理表单、汇总报表、正式通报和组织刊物、例会制度

4、员工满意度调查内容⒈新酬 ⒉工作 ⒊晋升 ⒋管理 ⒌环境

5、实施员工满意度调查的目的⒈诊断公司潜在的问题 ⒉找出本阶段出现的主要问题的原因 ⒊评估组织变化和企业政策对员工的影响 ⒋促进公司与员工之间的沟通和交流 ⒌增进企业凝聚力

6、员工满意度调查的步骤：⒈确定调查对象 ⒉确定满意度调查指向⒊确定调查方法---员工满意度调查方法通常为问卷调查法和访谈法，问卷调查法一般分为目标型调查和描述型调查。⑴目标型调查法有选择法、正误法、序数表示法 ⑵描述型调查设定问题的方法有确定性提问和不定性提问两种。⒋确定调查组织⒌调查结果分析 第五节 工作时间与最低工资标准

1、工作时间的概念工作时间是由法律直接规定或由合同约定的，劳动者不遵守工作时间要承担相应的法律责任。其法律范围包括以下工作时间形式：（1）劳动者实际从事生产或工作所需进行准备和结束工作的时间；（2）劳动者实际完成工作和生产的作业时间；（3）劳动者在工作过程中自然需要的中断时间；（4）工艺中断时间、劳动者依法或单位行政安排离岗从事其他活动的时间；（5）连续从事有害健康工作需要的间歇时间等。

2、工作时间的种类

1、标准工作时间

2、计件工作时间

3、综合计算工作时间。适用范围：（1）交通、铁路、邮电、航空、水运渔业等工作性质特殊、需连续作业的职工。（2）地质资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制的行业的部分岗位和工种的职工。（3）其他适合实行综合计算工时工作制的职工。4．不定时工作时间5．缩短工作时间。适合范围：（1）从事矿山、井下、高山、高温、低温、有毒有害、特别繁重或过度紧张的劳动的职工。（2）从事夜班工作的职工。（3）哺乳期工作的女职工。（4）其他依法可以实行缩短工作时间的职工，如未成年工、怀孕7个月以上工作的女职工等。

3、延长工作时间的概念1．延长工作时间是指超过标准工作时间长度的工作时间。2．一般条件：（1）发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁劳动者生命安全或财产安全，需要紧急处理的。（2）生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障、影响生产和公众利益，必须及时抢救的。（3）法律法规规定的其他情形。4．限制延长工作时间的措施：（1）条件限制（2）时间限制（3）延长工作时间，用人单位应当以高于劳动者正常工作时间的工资标准支付延长工作时间的劳动报酬。其标准是：在法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动报酬；劳动者在休息日工作，而又不能安排劳动者补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动报酬；劳动者在法定节假日工作的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的300%支付劳动报酬。（4）人员限制。最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。劳动者依法享受带薪年休假、探亲假、婚丧假、生育（产）假、节育手术假等国家规定的休假期间，以及法定工作时间内依法参加社会活动期间，视为提供了正常劳动。

5、最低工资的含义国家实施最低工资制度，其基本出发点是维护市场经济济秩序，保护劳动者的合法权益，规范用人单位的工资分配行为。

6、最低工资标准的确定和调整

（一）最低工资标准确定和调整的步骤。最低工资标准的确定和调整采用“三方性”原则，即在国务院劳动行政主管部门的指导下，由省、自治区、直辖市人民政府劳动行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究拟订，并将拟订的方案报送劳动保障部。

（二）确定和调整最低工资应考虑的因素。劳动法对确定和调整最低工资标准应考虑的因素做了原则性的规定，主要是：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；

2、社会平均工资水平；

3、劳动生产率；

4、就业状况；

5、地区之间经济发展水平的差异。一般说来，最低工资标 准应高于社会救济金和失业保险金标准。劳动和社会保障部2004年发布的《最低工资规定》（劳动保障部令第21号）对确定最低工资标准应考虑的因素做了细化。确定最低工资标准一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均工资、失业率、经济发展水平等因素。用公式表示为：M=f(C,S,A,U,E,a)式中M——最低工资标准；C——城镇居民人均生活费用；S——职工个人缴纳社会保险费、住房公职金。A——职工平均工资；U——失业率；E——经济发展水平；a——调整因素。最低工资标准每两年至少调整一次。

（三）确定最低工资标准的通用方法1．比重法。即根据城镇居民调查资料，确定一定例的最低人均收入户为贫因户，统计出贫困户的人增色生活费用支出水平，乘以每一就业者的赡养系数，再加上一个调整数。2．恩格尔系数法。根据国家营养学会提供的标准食物谱及标准食物摄取量，结合标准食物的市场价格，计算出最低食物支出标准，除以恩格尔系数，得出最低生活费用标准，再乘以每一就业者的赡养系数，再加上一个调整数。（例如，某地区最低收入组人均每月生活费支出为210元，每一就业者赡养系数为1.87，最低食物费用为127元，恩格尔系数为0.604，当地平均工资为900元。按比重法计算得出该地区月最低工资标准为：月最低工资标准=210×1.87+a≈393+a(元)按恩格尔系数法计算得出该地区月最低工资标准为:月最低工资标准=127÷0.604×1.87+a≈393+a(元)在上述两式中:a为工资调整数额。小时最低工资标准=[(月最低工资标准÷20.92÷8)×（1+单位应当缴纳的基本养老保险费、基本医疗保险费比例之和）] ×（1+浮动系数））

7、最低工资的给付在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位应支付给劳动者的工资在剔除下列各项以后，不得低于当地最低工资标准：1延长工作时间工资；2中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴；3法律、法规规定的劳动者福利待遇等。实行计件工资或提成工资等工资形式的用人单位，在科学合理的劳动定额基础上，其支付劳动者的工资不得低于相应的最低工资标准。用人单位支付给劳动者的工资低于最低工资标准的，由劳动保障行政部门责令其限期补发所欠劳动者工资，并可责令其按所欠工资的1～5倍支付劳动者赔偿金。

8、工资支付保障是对劳动者获得全部应得工资及其所得工资支配权的法律保护。

（一）工资支付的一般规则

1、货币支付。工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证证券替代货币支付。

2、直接支付。3.按时支付---按时支付工资意味着不得无故拖欠。“无故拖欠”不包括以下情形：1用人单位遇到不可抗力的影响，如非人力所能抗拒的自然灾害、战争等原因，无法按时支付工资；2用人单位确因生产经营困难、资金周转受到影响，在征得本单位工会同意后，可暂时延期支付劳动者工资，延期时间的最长限制可由各省、自治区、直辖市劳动行政部门根据各地情况确定。除上述情况外，拖欠工资均属无故拖欠。

4、金额支付。

（一）特殊情况下的工资支付。特殊情况下的工资支付主要指以下情形的工资支付：

1、劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位一次性付清劳动者工资。

2、劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动期间，或者担任集体协商代表履行代表职责，参加集体协商活动期间，用人单位应当视同其提供正常劳动支付工资。依法参加社会活动的种类包括：（1）依法行使选举权或被选举权；（2）当选代表出席政府、党派、工会、妇女联合会等组织召开的会议；（3）出席劳动模范、先进生产（工作）者大会；（4）不脱产基层工会委员会委员因工会活动占用的生产或工作时间；（5）其他依法参加的社会活动。

3、劳动者依法休假期间，用人单位应按劳动合同规定的标准支付工资，包括：（1）劳动者依法享受年休假、探亲假、婚假、丧假等休假期间，用人单位应当支付其工资。（2）劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期间，用人单位应当根据劳动合同或集体合同的约定支付病假工资。用人单位支付病假工资不得低于当地最低工资标准的80%（3）劳动者生育或者施行计划生育手术依法享受休假期间，用人单位应当支付其工资。（4）劳动者因产前检查和哺乳依法休假的，用人单位应当视同其提供正常劳动支付工资。（5）部分公民节日期间，如妇女节、青年节等部分公民节日期间，用人单位安排劳动者休息、参加节日活动的，应当视同其提供正常劳动支付工资，劳动者照常工作的，可以不支付加班工资。

4、用人单位停工、停业期间的工资支付。用人单位没有安排劳动者工作的，一般应当按照不低于当地最低工资标准的70%支付劳动者基本生活费；如果集体合同、劳动合同另有约定的，可按照约定执行。用人单位破产、终止或者解散的，经依法清算后的财产应当按照有关法律、法规、规章的规定，优先用于支付劳动者的工资和社会保险费。

第六节 劳动安全卫生管理

1、职业安全卫生保护费用分类劳动保护费用的类别主要是以下各类。

1、劳动安全卫生保护设施建设费用；

2、劳动安全卫生保护设施更新改造费用；

3、个人劳动安全卫生防护用品费用；

4、劳动安全卫生教育培训经费；

5、健康检查和职业病防治费用；

6、有毒有害作业场所定期检测费用；

7、工伤保险费；

8、工伤认定、评残费用等。编制费用预算方法按照企业选择确定的财务预算方法进行编制，即可以选用固定预算法、滚动预算法或弹性预算法进行编制。

2、职业安全卫生预算编制程序

3、建立职业安全卫生防护用品管理台帐

4、组织岗位安全教育

（一）新员工实行三级安全卫生教育

1、组织入厂教育；2.组织车间教育；3.组织班组教育。

（二）特种作业人员和其他人员培训。对特种作业人员进行生产技术、特定的安全卫生技术理论教育和操作培训，经考核合格并获得“特种作业人员操作证”方准上岗；

（三）生产技术条件发生变化，员工调整工作岗位的重新培训。

5、工伤事故分类

1、按照伤害而致休息的时间长度划分。轻伤，休息1～104日的失能伤害；重伤，105日以上的失能伤害；死亡。

2、按照事故类别划分。划分为20个类别，如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击、坠落等。

3、按照工伤因素划分。受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全状态、不安全行为等。

4、职业病。职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。

6、、组织工伤伤残评定

1、劳动者有下列情形之一的，应当认定为工伤：（1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；（2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；（3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；（4）患职业病的；（5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；（6）在上下班途中，受到机动车事故伤害的；（7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。

2、劳动者有下列情形之一的，视同工伤：（1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的；（2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；（3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。

3、提出工伤认定申请应当提交下列材料：（1）工伤认定申请表；（2）与用人单位存在劳动关系（包括事实劳动关系）的证明材料；（3）医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职业病诊断鉴定书）。

4、根据致残后丧失劳动能力程度和护理依赖程度将伤残划分为十个等级：一至四级的为全部丧失劳动能力；五至六级的为大部分丧失劳动能力；七至十级的为部分丧失劳动能力。

7、工伤保险待遇

（一）工伤医疗期待遇。职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的期间为停工留薪期，停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊，经社区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。

1、医疗待遇。

2、工伤津贴。在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月去付。职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位因公出差伙食补助标准的70%发给住院伙食补助费。生活护理费按照生活完全不能自理、生活大部分不能自理或者生活部分不能自理3个不同等级支付，其标准分别为统筹地区上职工平均工资的50%、40%或者30%。

（二）工伤致残待遇。1．职工因工致残待遇被鉴定为一至四级，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件。其待遇是：（1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：一级伤残为24个月的本人工资，二级伤残为22个月的本人工资，三级伤残为20个月的本人工资，四级伤残为18个月的本人工资。（2）从工伤保险基金按月支付伤残津贴，标准为：一级伤残为本人工资的90%，二级伤残为本人工资的85%，三级伤残为本人工资的80%，四级伤残为本人工资的75%。伤残津贴实际金额低于当地最低工资标准的，由工伤保险基金补足差额。（3）工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇。基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额。（4）职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费。2．职工因工致残被鉴定为五级、六级伤残的，享受以下待遇：（1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：五级伤残为16个月的本人工资，六级伤残为14个月的本人工资。（2）保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排适当工作。难以安排工作的，由用人单位按月发给伤残津贴，标准为：五级伤残为本人工资的70%，六级伤残为本人工资的60%，并由用人单位按照规定为其缴纳应缴纳的各项社会保险费。伤残津贴实际金额低于当地最低工资标准的，由用人单位补足差额。经工伤职工本人提出，该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系，由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。3．职工因工致残被鉴定为七级至十级伤残的，享受以下待遇：（1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：七级伤残为12个月的本人工资，八级伤残为10个月的本人工资，九级伤残为8个月的本人工资，十级伤残为6个月的本人工资。（2）劳动合同期满终止，或者职工本人提出解除劳动合同的，由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。4．职工因工死亡，其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金、供养亲属抚恤金和一次性工亡补助金：（1）丧葬补助金为6个月的统筹地区上职工月平均工资。（2）供养亲属抚恤金按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳动能力的亲属。标准为：配偶每月40%，其他亲属每人每月30%，孤寡老人或者孤儿每人每月在上述标准的基础上增加10%。核定的各供养亲属的抚恤金之和不应高于因工死亡职工生前的工资。供养亲属的具体范围由国务院劳动保障行政部门规定。（3）一次性工亡补助金标准为48～60个月的统筹地区上职工月平均工资。具体标准由统筹地区的人民政府根据当地经济、社会发民状况规定，报省、自治区、直辖市人民政府备案。伤残职工在停工留薪期内因工伤导致死亡的，其直系亲属领取6个月的统筹地区上职工月平均工资的丧葬补助金。一级至四级伤残职工在停工留薪期满后死亡的，其直系亲属可以领取丧葬补助金和供养亲属抚恤金

第四篇：人力资源考试总结

人力资源管理

1、人力资源管理的定义：

宏观是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

微观是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

2、人力资源的特征：双重性、能动性、持续性、时效性、社会性。

3、人力资源的定义：

宏观：是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观：指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。

4、人力资源管理的基本功能

A、获取：包括招聘、考试、选拨与委派。

B、整合：这是知识被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感。

C、保持与激励：向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。

D、控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策。

E、开发：对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后发展方向和道路。

5、现代管理的新阶段——以人为本的管理

6、现代人力资源管理探索的新措施

A、改善奖酬福利及所有权参与 B、改善员工工作、生活条件 C、对员工合法权益提供保障 D、提供个人成长与发展机会

E、发展民主与参与管理和自上而下的监督

7、企业经营战略的层次：总体战略、事业战略和职能战略。

8、一个系统的人力资源预测过程一般包括下列步骤：

人力资源需求预测

人力资源供给预测（包括内在和外在劳动力市场供给）

平衡人力资源供需的考虑

人力资源规划方案制定

人力资源规划的控制和评估

9、人力资源供给预测方法：人员替代法和马尔可夫分析法。

10、职务分析的含义：又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。

11、职务分析的意义：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发。

12、以职业风格为基础的个性特征，又可称为管理性个性的类型划分。

A、“工匠”型

B、“斗士”型

C、“企业人”型

D、“赛手”型

13、情商测评：a、自我意识 b、控制情绪 c、自我激励d、认知他人情绪e、人际交往技巧

14、能力测评：对应聘人员的职业能力、工作技能和工作情景模拟的测评。

15、工作情景模拟测评有许多方法：

A、公文处理模拟法

B、无领导小组讨论法

C、企业决策模拟竞赛法

D、访谈法

E、角色扮演法

F、即席发言法

G、案例分析法

16、效度：是指招聘真正测评到了品质与想要测评的品质的符合程度。

效度可分为三种：预测、同测、内容效度。

17、员工培训发展的原则;

A、学以致用的原则

B、专业知识技能和企业文化并重的原则

C、全员培训和重点提高结合原则

D、严格考核和择优奖励原则

18、员工培训与发展的目的：育道德、建观点、传知识、培能力。

19、培训需要分析：组织分析、工作分析、个人分析。

20、培训方式的选择：正式培训/脱产培训、非正式培训/在岗培训。

21、绩效考核的目的：

A、订立绩效考核目标的依据

B、评估过往绩效 C、帮组改善现时绩效 D、员工任用的依据 E、员工调配和升降的依据

F、评估培训和发展的需要

G、检验员工招聘和培训的效果

H、确定薪酬的依据

I、激励员工

J、协助决定员工职业发展规划

K、收集管理信息

22、绩效考核的一般程序：横向程序、纵向程序。

23、人力资源管理部门对考核的责任：

A、设计、试验、改进和完善考核制度，并向有关直线部门建议推广。

B、在自己部门认真执行既定考核制度以作表率

C、宣传既定考核制度的意义、目的、方法与要求

D、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考核制度。培训实施考核的人员

E、收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案

F、根据考核的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

24、绩效考评的内容：

A、德：德是员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反映了员工的工作价值观和工作态度

B、能：能是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同

C、勤：勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。要注意的是勤不单指出勤率，也指工作责任感和投入感。

D、绩：绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。

25、绩效考评的基本类型：

A、综合性

B、品质基础型

C、行为基础型

D、效果基础型

26、常用考核技术：排序法：简单、交替、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法。

27、分配公平感的特点：相对性、主观性、不对称性、扩散性。

28、改造行为的四种强化手段：正强化、消退、惩罚、负强化。

29、报酬是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。

30、报酬分为内在报酬和外在报酬。

内在报酬是针对员工有工作本身所获得的满足感而言的，如参与决策、有趣的工作、挑战性的任务、多样化的活动、个人成长的机会、工作自主权等等。

外在报酬包括：直接薪酬、间接薪酬、非财务性报酬。

31、宽带薪酬的含义：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。

32、宽带薪酬的特征：

A、支持扁平型组织结构

B、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

C、有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长与开发

D、支持团队文化

E、有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效

33谈判工资制的含义：就是一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上写上约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。

谈判工资制包括：集体和个人谈判制。

1997年被人集团大胆采用谈判工资制。

34、劳动关系由三个要素构成：主体、客体、内容。

35、工资的形式：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。

36、具有中国特色的工作分享形式：定期轮岗、强制正态分布竞岗、提前离岗退养、灵活工时制、消除零就业家庭计划。

37、20世纪60年代起，由德鲁克率先提出人力资源的概念。

38、舒尔茨在1960年就认识到人力资本是社会财富增长的源泉，并明确提出人力资本是体现在人身上的知识、技能、资历和经验等。

39、人才测评中心：字面上往往易误解是某一单位或机构，而它其实是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。它可以由企业人力资源管理部门采用，也可由专门的管理咨询机构或大学的教研部门采用。这种活动由一系列按照待测维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和联系组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供测评。

第五篇：助理人力资源师考试分析

1、备战心理：助理人力资源管理师的考试本身并不难，大家不要压力太大。一般来讲，只要熟悉书的大致内容，要通过该考试是没有问题的。

2、复习流程：

（1）学习过《人力资源管理》课程的同学：首先，浏览一下试卷，心里清楚考试的出题形式和大致内容；然后，仔细阅读蓝色封皮的参考书，把握整本书的内容；最后，结合试卷有重点地复习蓝色的参考书。当然，有时间的话，最好能把绿色封皮的参考书浏览一遍。

（2）没有学习过《人力资源管理》课程的同学：首先，把蓝色封皮书的目录浏览一遍，熟悉教程的内容；其次，浏览一下试卷，心里清楚考试的出题形式和大致内容；然后，仔细阅读蓝色封皮的参考书，把握整本书的内容；最后，结合试卷有重点地复习蓝色的参考书。当然，有时间的话，最好能把绿色封皮的参考书浏览一遍。

3、题型分析：

第一部分：选择题。1、50道选择，道德评价题，大家凭自己真实判断选择。2、60道选择，专业知识题。3、40道多项选择，专业知识题。

第二部分：操作题。

1、两道简答，该部分题比较简单，把每一章节的重点内容掌握，就能轻松解答。

2、两道计算题，计算题通常都是加减乘除简单计算，只要搞清计算原理，就不难。

3、两道案例分析题，考察大家一定的发散思维，如果要答题完整，就需要用多章的原理去分析。

4、方案设计题，把握教材内容，灵活应用知识就能轻松搞定。复习时候注意可以操作的内容，比如员工管理制度、招聘申请表等类似内容。

附：题型大致如此，如有变化请灵活应对。祝大家好运！

4、复习重点：

第一章：次重点，注意简答题。第二节可出计算题。第二章：熟悉其内容，能够应对操作题。第三章：次重点。本章出简答或案例分析。第四章：重点章节，第一节内容可以出操作题。第二节中介绍的考评方法一定要知道，可出计算题或简答。

第五章：重点章节，第一节和第二节可以除简单或方案设计题。第三章人工成本核算计算题。

第六章：不作为重点，大致了解就行。但是几个概念要懂：集体合同、最低工资保障制度、完全卫生保护。

希望大家能够从整体上掌握本教材，再重点突击。

衷心祝愿大家顺利通过考试！！