毕业答辩论文《如何做好施工项目的成本管理》

第一篇：毕业答辩论文《如何做好施工项目的成本管理》

毕业答辩论文

如何做好施工项目的成本管理

一公司：孙宝志

6.重视成本核算制度的不断完善和提高„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25 结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„25

损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。

因此，探索如何更好地进行施工项目的成本管理有着十分重要的现实意义。2.施工项目成本管理体系概述 2.1.施工项目成本组成

公路施工成本指施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和。包括直接费（包括直接工程费和措施费）、间接费（包括各种规费和企业管理费）、利润和税金组成。

2.2项目成本管理及控制的原则、内容及涵义 2.2.1 项目成本管理及控制的原则

项目成本管理，就是对施工企业在完成一个项目过程中可能产生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。其原则如下：

（1）领导者推动原则

领导者应该指定项目成本管理的方针和目标，组织项目成本管理体系的建立和保持。创造使全体员工能充分参与项目管理，实现企业成本目标的内部环境。企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任。施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准需要企业设计制定和不断完善。施工项目成本降低的实施需要企业的技术、信息、资源的支持和服务。施工项目成本管理的体系的运行需要企业进行驶监督和评价。

（2）以人为本，全员参与原则

施工项目成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。同时，每一个岗位的成本管理优劣，直接与管理者的利益相关联，全员性是施工项目成本管理的重要特性。这就要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期，施工质量达到合同要求，施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点，要具有强烈的成本意识。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。

（3）目标分解，责任明确的原则

工程项目成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是

最高经济目标。施工企业成本管理是施工项目管理的核心内容，目的就是获取最佳的经济效益。

实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等等，无不与成本息息相关，在每一项管理内容的每一个环节过程中，成本问题都或隐或现地存在，影响和制约着各项专业的管理，并与管理的结果产生直接关系。项目成本管理，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本管理的最终，在于降低项目成本，提高经济效益。成本管理关键在于过程控制，要求项目每一位成员注重施工过程中的每一个环节，灵活运用成本控制的基本原则，采取合理适用的成本控制措施，以达到成本最低化，实现项目利润最大化。

3.目前施工企业亏损项目的成本管理现状分析

项目经理部作为工程产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权利，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、设备的采购、保管、租赁、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目经理部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。

3.1致使项目亏损，成本失控制的主观原因

所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响而可以控制的成本支出因素，即项目经理部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：

（1）没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目经理部，根本就没有成本控制的总目标。有的虽然有，但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某公司的一个项目经理部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计钢筋用量为200多吨，而实际消耗了520多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上；如果该项目经理部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差呢？又如另一个公司的一个项目经理部，在某工程开工后公司曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分部成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制呢？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

对机械施设备的使用缺少计划性、合理性，常常处于自有设备被闲置或处于“淘汰”状态而外租设备又不够用或者高价租赁的现象；分包队伍之间有的队伍设备富裕而闲置，而有的队伍缺少设备急需的现象，项目没有统一的计划安排，缺少合理组织而导致机械成本超支；还有对于机械燃油缺少控制等等。这些情况的出现就是因为缺少健全的管理体制。

（4）项目管理人员成本意识淡薄、经济观念不强

当前多数亏损项目有一种观念，认为成本管理是财务部门、经营部门或者是领导的事，与自己所从事的材料、技术、施工等工作无关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，产生较大的“负效应”。但项目的成本管理是全员来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

（5）内部缺乏配套的承包管理措施

大部分亏损项目，对内部队伍和操作层的承包没有相应的配套措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的项目，在承包方案中规定完成多少任务结算多少工程款，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了；还有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但在给承包组结算时所列转的材料价格却比承包方案中的材料价格高，承包组不满意，从而导致承包流产；有的项目虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。还有的项目的操作层或内部承包名不符其实，实质上是某某管理者的“独立团”，这现象的存在受损失的实质上是企业。

（6）在分包管理中存在漏洞

有的项目对劳务分包队伍，按照完成的工程任务进行工程款结算，但没有实行严格的限额领料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部不是根据实际工程任务科学组织选用分包队伍，而是随意安排最多的达十几、二十几家，导致超拨款、分包队伍欠款、民工讨要工资等现象不断发生，最终使项目蒙受损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失；还有的项目部以包代管，施工时什么材料、设备都是分包队的，而施工后，分包队的一切开支甚至多数是超出原合同的一切开支，都算在了项目部的头上，而项目部又缺少记录，只能按对方要求给与支付工程款，否则分包队不是阻工闹事，就是状告企业等等。进行工程分包，就是为了项目自己少投入，（11）间接费控制不力

在亏损的项目中，几乎都存在间接费控制不力这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。对于办公费没计划，随意购置，随意开销；车辆使用混乱，公车私用、燃油、维修管理无制度无控制；在招待费上任意放权，没有控制目标和措施等等。间接费失控，造成的成本大量超支，必将导致项目亏损无疑。

（12）财务管理混乱

所有亏损的项目，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度或不执行，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。

（13）合同管理混乱

在亏损的项目中，大多数项目经理部缺乏合同管理的意识，对购销、劳务、租赁、分包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目经理部与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目是先供货或施工，而后补合同，结果往往是超出事先口头约定的价格，使项目部加大损失；有的项目部由于急需大型设备等原因，甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利、没有责任，而项目部则只有责任、没有权利，导致项目部出现较大亏损。

3.2造成项目部总成本增加而亏损的客观影响因素

所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如业主单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。这些因素有：

（1）中标价格低于成本

由于工程质量的要求和建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取以下几个措施：一是减少临时工程的数量或降低临时工程

1部在施工中组织大战或质量达到某个标准，这本身没有什么问题；但由于项目部在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准,造成了人员、设备投入的增加、材料的浪费和材料等级的提高，从而增加了成本支出。虽然成本增加的原因主要在于项目部安排欠周或者理解出现偏差，但毕竟是由企业提出的要求所引起，因而可认为是项目部的客观原因。

（7）施工组织设计欠合理

由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。

（8）由于外部环境造成的损失

地方保护主义政策的干预，其他相关行业部门的非法限制，民俗民风的困扰等所造成的工序衔接不上而导致进度滞后或出现不必要的工程质量、安全事故，这些损失是无法预测的。

（9）特殊的市场环境变化

由于国家政策或市场行情波动变化，造成材料价格剧增远远超过投标价，致使项目部无法承担。

（10）业主的违约行为

业主计量支付不及时、非法指令分包或强制干预项目施工管理、变更索赔不规范等等，都将无形之中加大项目的成本。

4.结合企业特点和项目实际，实施成本管理和成本控制 4.1项目的成本管理应该从投标开始，从源头上抓起

项目管理的核心是成本管理，就是采取各种开源节流的措施来降低成本。真正的成本管理应该从投标开始；投标工作中就应该为将来的项目管理做好铺垫，公路工程合同大多是总价中标、单价合同，同一工程同样的总价额，由于单价报价不同，同样的经营水平，经营结果会有较大的差别，原因在于投标时单价报价上不同，所以工程量清单细目合同单价的报价对项目将来能盈利多少起着相当关键的作用。做好这项工作，公司的开发部门是关键，近年来公司是越来越重视这项工作。如计日工单价要报低；标书中工程量小的项目、预计将来工程量会增大的项目的单价要报高；工程量计量界线不明确的项目的单价要报高；招标时的工程量明显错误且将来预计发生数量远远少于招标时的工程量清单的项目单价要报低等等；

4.2中标后项目如何进行成本控制和管理

标后预算完成后，作为项目的成本对象不外乎从组成标后预算的各项费用上

3护筒；钻孔就位；钻孔；清孔；检孔（包括检测管加工）钻孔泥浆膨润土护壁；砼购买；砼浇筑；砼的损耗；钢筋笼的制作、安装、钢筋的损耗、防锈；破桩头；桩的检测费用、砼试模费用以及施工设备的进出场费用和场地恢复等费用，以及施工所需的设备、设施、材料、劳力等一切费用。）标后预算把钢筋折合到每米砼中，单价为：2803元/m。项目经理部经分解后再合算到每米砼单价为：2350元/m，两者之差为：453元/m。分析：给分包队伍的单价中钻孔的扩孔系数只按1.10计算，比标后预算1.20要小得多，桩基完工后经核算，实际控制在1.13，项目经理部赚取了其中0.1的商品砼，而施工队伍在这块费用上亏损了0.03的砼费用；也就是说从原定额的操作损耗上作文章，节约了成本。钢筋按图纸设计数量调拨给分包队伍，钢筋的操作损耗在外包价格中没有考虑，实际操作中肯定存在损耗，这部分费用由分包队伍自行消化。征地费用和临建费用也打入分包单价内，标后预算则另行计算，项目经理部赚取了这三块费用。

4.2.3通过优化项目施工方案，增加创收

投标时编制的施工组织方案为初步方案，中标后由项目经理部编制实施性的施工组织方案，重新编制的施工组织方案要与工程自身特点相适应，要与业主的要求相适应，要与当地的社会、人文环境相适应，主要内容：人员、设备、物质采购、施工方案、质量控制措施、安全生产措施以及所采用的管理手段（如承包分配方案、智力密集型管理等），通过优化施工组织设计方案也是项目节约成本，增加效益的途径之一。在泌南十标项目白河特大桥，跨河主墩原设计方案采用平台法进行钻孔桩施工和钢板桩围堰法进行承台的施工，而平台所需的支架材料及钢板桩项目部要通过市场采购，费用相当大。如何在保证质量、安全的情况下，又加快施工进度又能降低成本，需要项目制定一个科学可行的施工方案。项目根据白河为季节河流的特点，充分利用白河枯水期，结合白河河床现有的大量河沙，决定采用利用河沙筑岛的方式进行钻孔施工，并采用混凝土沉箱进行承台施工。经过项目合理安排部署，利用四个月施工黄金期，终于在汛期来临前一个月将水中的两排主墩承台抬出了水面，仅此方案为项目节约成本约200万。该项目有一新增加的上承式钢管混凝土拱型天桥，其20m预制空心板原设计方案是在南阳公路局预制场预制加工，造价在2000～2200元/m3，有利条件主要为预制工期短，不会对上部结构的施工产生影响；但方案造价较高，项目充分利用河西现有预制场的条件，将原13m先张法空心板梁底座进行适当改造，再投入张拉钢箱、千斤顶、模板等设备，自行预制，造价基本控制在1700～1800元/m3以内，造价较原来低了300～400元/m3，缺点是可能会受13m空心板梁预制的影响，工期受到一定制约。经对以上两种方案进行经济技术比较，同时考虑天桥下构施工工期，对20m板梁的预制进行了针对性的优先安排，工期能够满足要求，决定采用自行预制方案，不但降低了工程投入，而且从原材料、工序、质量控制等方面也更为有利。在洛三项目金水河特大桥的钻孔桩施工，由于钻探资料的不准确，造成成孔费用很高，本应是天然砂砾层，实际上为砂砾岩层，桩长18m的桩成孔时间一般都在120~160小时，仅电费就达到400~533元/延米，为此，经理部及时决定变更了剩余桩基为挖孔桩，这样将每延米成孔费用降为415元，大大地降低了桩基施工成本。

5但在实际施工中基本没有水，按招标文件要求，此部分桩基只能作陆上桩计量，而水中桩与陆上桩的差价达450元/延米，我们充分利用短时雨汛拍摄了水中施工镜头，并做通监理工作，将实质上的陆上桩计量成水中桩，获得利润24万多元。④做好变更工程的计量：变更工程的计量既包含了原设计工程的计量，又包含了变更增减工程的计量，我们注意对变更前工程的计量，因为无论变更增加还是减少工程量，都是以原工程量为基础的。

（3）加大变更索赔工作力度

工程变更一般由业主、监理或承包商提出。通常表现为设计变更、施工方法变更、追加或取消某些工作等等。对于清单中报价偏低的项目，项目经理部应努力寻找机会，提出变更，并争取费用变更。对于清单中单价较高的项目，应尽量争取多计量。对于一些重大设计方案，要敢于根据实际情况进行科学分析，通过专家论证和优化设计，达到变更设计增加收益的目的。

施工索赔是在施工过程中，承包商根据合同和法律的规定，对并非由于自己的过错所造成的损失，或承担了合同规定之外的工作所付的额外支出，承包商向业主提出在经济或时间上要求补偿的权利。索赔工作是一项非常具有挑战性的工作，通过分析影响成本和工期的因素，找出索赔机会。索赔工作必须严格按合同规定的时间和程序办事，否则就会前功尽弃，半途而废。索赔要获得成功，除了“有理”更重要的还需“有据”。一般来讲主要有三个基本因素：合同文件、资料证据、监理工程师的签字，其中主要是合同文件。要及时完整地整理好基础资料，做好各方的签字手续。

变更索赔，要熟悉主合同条款和现场情况，不放过每一个可通过变更和索赔争取费用的机会；要注意变更索赔的时效性，应在第一次出现索赔事件后28天内将索赔意图通知监理工程师，同时抄送给业主一份，如事件持续发生，则应在有效的时间内不断提交索赔资料；要注意变更索赔的有效性，资料准确、可靠性，利用各种有效的手段，如会议记录、照片、录像、监理往来文件等；要注意变更索赔的完整性和规范化，增加公关力度和激励机制。

由于市场的不合理竞争，导致合同价越来越低，只有做好变更及索赔工作，才能有效地增加收入，提高效益。项目经理部变更索赔应主要通过以下为切入点： ①通过方案变更将亏损项目变为赢利项目：由于蚌宁项目投标时基础挖方规定为不分土方石方，不分干处水下，而祸不单行，在我们进行沙河桥6#墩的桩基施工中发现此处不仅水流量较大，而且距系梁底2m多范围内均为岩石，系梁施工难度将非常大，在对桩基单价和墩柱单价比较中，桩基利润较高，而墩柱属赔本项目，于是通过多次与业主及设计代表交涉，终于将临近几排桩进行变更，每根桩平均增长了2m，避免了基础挖石方和水中挖方，降低了系梁施工成本，并将赔本的墩柱变成了利润较高的桩基，使经理部多获利润近10万元。

②抓住业主心理对低价工程进行变更：业主很大程度上降低工程成本，洛三项目有一座支线上跨桥由于投标时标价较低，经计算施工完后亏损将在100万元以上，而此桥以外计量的接线工程由于投标报价出现错误，需花近40万元才能干

7理能力能否满足工程需求，是否有后劲、有底气。

（2）分包方式的确定：项目要根据工程情况选用不同的分包方式，最好是实行大包，因为现在项目多，自身投入的管理人员数量往往不够，实行大包可减少内部管理人员的工作量，另外建议涵洞实行延米单价分包，而不要切小块包，避免施工队伍挑肥拣瘦，甩民活，一般路基工程大包，小型结构物按延米单价大包，调拨主材，防护工程大包不提供主材。

（3）分包单价的确定：由于现时中普遍标价较低的实际情况，项目大部分工程实行切块分包。由于标价低，工程风险大，项目决不能犯试图把风险全部转嫁给分包队伍的严重错误。例如在洛三项目金水河特大桥桩基分包中，我们将业主转嫁给我们的钻孔桩施工不分地质情况的风险，转嫁给了施工队，根据图纸提供的地质情况，预计冲击钻3天能成孔一根38m桩，因此我们将φ1500mm桩基施工中除桩身砼及钢筋以外的全部施工以290元/延米的单价与分包队伍成交。施工后发现地质情况与图纸出入较大，6~8天才能成孔一根桩，每延米成孔电费就达200元。施工队伍终因无法承受而离场。

（4）分包合同的签订：在分包合同中，对进度、质量、安全、环保、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。签订合同时必须实行会签制度，避免个别人说了算，实行会签制，以利于各相关部门熟悉合同单价、分包内容、结算支付及双方的责任、义务等，既明确各自的职责权限，又有利于分包合同的管理和执行。严格执行合同交底和会签，建立考核制度，将合同细化，责任成本目标落实到每一个岗位，每一个人，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。

（5）分包合同的履行：分包合同的执行绝不能放任自流、以包代管。由于分包队伍的质量意识和工程技术管理水平有限，而他们又以获取利润为目的，为了能使他们既能为我们干好工程，又能为他们获得利润，达到一个双赢的目的，为此经理部管理人员必须做好如下几点：

①加强分包工程施工组织管理：每开始一道新工序要由项目总工签头进行详细的技术交底，分包队伍应根据项目部的总体计划制定自己的施工计划，并报经理部审批。当发现施工队伍在施工组织管理中出现问题时及时指出并帮助纠正，避免出现进度和质量问题，消除进度和质量问题隐患，如发现问题严重，通过督促仍不能改进，应及时汇报经理部，果断采取措施，如需分割工程量，一定要办理好交接手续，并签订补充协议，对相关的合同条款进行修正，对交接工程进行认定。对拒签的施工队伍，按合同规定下达工程变更指令、通知，避免发生纠纷。②重视施工资料问题：合同中应明确规定施工资料的归属问题，最好是由分包队伍自己整理，报监理签认，经理部根据其提供的签认齐全的资料在与业主计量了后对其进行中间结算和支付，这样能引起分包队伍对资料的重视，计量各分项分部工程时可以与业主对经理部的计量方多一致，这样一方面能促进生产，另一方面能保证经理部资金的使用。

9工报酬，即人工成本支出；

②改进工艺成本，为保证工程质量满足有关标准、规范的要求，预防不合格的产品出现，要不断改进施工工艺；

③为适应环境气候条件的变化，如冬季砼的养生，夏天砼缩变，水中海水的浸蚀，都要投入成本；

④赶工成本也是一种预防成本。（2）质量控制成本

①加强内部试验、测量的管理工作，对测量、试验人员实行内部承包责任制，明确由测量、试验精细到位带来的经济效益主要归测量、试验人员，有效地降低了质量成本；

②外部检测费用；

③各种试验配合比，既能满足规范要求，又能最大限度地降低成本，如沥青砼路面的含油量（或油石比）控制配合比，适当的含油量既能满足规范要求的各项指标，又能降低沥青费用成本；如水泥混凝土的水泥用量、水泥稳定类基层的水泥用量控制等。

④内部质量损失成本，返工、返修、重大质量事故的修复都会大大加大工程成本，而且还会造成很大的负面影响，从内部质量控制的各个环节上加强管理，降低内部质量损失成本。

⑤外部质量损失成本的控制，合同总价的5%保留金在交工后返还一半，另一半在缺陷责任期满后无任何缺陷才能全部返还，我们不能放松这另一半的返还工作，做好最终工程验收的各项工作，争取全部返还。

4.2.6做好四项费用的合理控制

在局颁布的23个办法中对项目经理部四项费用（临时设施费用、现场文明施工费用、经理部管理费用及安全生产标准化费用）中规定，一般情况下，临建费用和现场文明施工费用都能控制在标后预算的范围内，但如果业主有特殊要求的情况下，我们在满足业主要求的条件下尽量节约支出。就工程而言，造就企业形象完全是在施工过程中展现的，所以，我们不仅要展现给业主一个高质量的工程，同时也要展现给业主一个良好的企业形象，所以企业形象对内是一种无形的催人奋进的精神力量，对外则是企业文化和精神面貌的展示。对于新郑黄河二桥项目，由于是我公司第一次承建全长超四公里，造价超过3亿的特大型桥梁项目，公司在彰显企业形象上非常重视，虽然在临建、现场文明、安全费用这一块稍稍突破了标后预算的范围，但河南省、交通厅等领导及业主对我项目部给与极大的赞许，并在多次文明施工评比中名列第一，所获得的名次和奖励远远超过了我们的付出。

4.2.7加强内部承包机制，加大成本控制力度，增大效益

1己拉料，这样考虑运距和价格因素本来比业主指定价格要高出2元/方。项目部联合临标段的公路二局一起对业主指定供料商施压要求降低价格，指定供料商迫于石子已堆积成山，如果我们两个标不用就无处可销的局面，只好同意降价，通过最终谈判比自己拉料节约5元/方。

（2）间接成本的控制

间接成本支出与施工虽无直接关系,但管理人员减少,各项间接费用压缩,也可以降低部分间接成本。因此,对间接费用进行分解,制定出各项费用指标,压缩开支,精干管理层, 最终实现间接成本的降低是十分必要的。

为有效地降低项目部管理费用的支出，必须打破传统的部门岗位制度，针对项目现有人员的专长，重新划分人员职责，采取责权利结合的原则，有效地减少了项目部人员数量，降低了管理费用成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

实行管理费用包干，降低内耗，特别是项目部的招待费，要根据工作需要制定出招待标准，从内部做起，严格控制。项目对各部门电话费、办公费以往年平均水平为参考，综合考虑各种因素后降低一定比例包干分配各部门、实行节约归己、超耗自负的管理办法，使管理费用得到了有效的控制，新郑项目通过实行效果显著，如电话费由原来每月800元左右降到400元以下。

（3）提倡创新和改革机制促进增效

根据项目工程实际情况，采取合理化建议、技术革新、内部承包等各种激励机制。进一步发挥职工的潜力，在工作中寻找新的利润增长点，会收到了良好的效果。

在新郑黄河二桥项目，针对1296片50mT梁，广泛收取合理化建议，进行技术革新，通过公关小组的努力，T梁的起拱普遍控制在1.5-2.5cm，在桥面铺装中19.375m的桥面一次施工完成，并控制铺装层厚度取规范的下限，仅此一项节约混凝土785.4方。

泌南项目的白河特大桥桥面铺装，需要钢筋约1000吨，施工当时正值钢材大幅涨价，如何能够从中挖潜节约值得考虑，工程部和材料部经过计算、分析、考察，决定采用冷轧钢筋网片代替绑扎钢筋，通过成本分析采用冷轧带肋钢筋代替同规格直径的普通钢筋，基本上可节约钢材约30%，缩短工期约60%，同时在采购定货时要求厂家在网眼尺寸上取上限制，这样可以降低造价约5元/平方米。在路面工程，分拌和、运输、铺筑三大块对职工进行承包，按产品（实物工程量）计量与承包人进行结算取得了明显的效果，目前这种承包方式在我公司已形成一套比较完整的承包办法，工期与质量都得到了有效的控制。

（4）合理利用外部环境，降低成本

充分利用地方政府及沿线村镇有利地方关系的便利条件，将与地方联系密切

3损失。

泌南项目，作为河南省在建项目的示范路，在环保上非常重视，我项目根据现有的白河丰富的河沙资源，向业主提出填方路基变更，将原来施工工艺复杂的膨胀土改良路基变更为施工简单快捷的填沙路基，并在全线广泛采纳，据项目公司统计，全线因此节约了8000亩农田，而且疏通了河道，受到当地政府以及省、厅的高度评价，同时项目经理部收到的良好的经济效益和社会效益。

5.加强竣工结算阶段的成本管理

在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥争产创效的潜能,在办理工程竣工决算时,必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，经营人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动。

6.重视成本核算制度的不断完善和提高

准确把握项目成本核算是成本控制管理这一中心任务，项目成本核算的管理重点是项目成本的动态过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落实到实处。公司必须定期对项目成本进行跟踪分析，均应做到有理有据，对亏损因素必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。通过成本分析核算，总结成果、分析问题、不断提高和完善成本管理体系，为以后新接项目提供成本控制的依据。

结束语：项目成本管理是一个系统而复杂的过程，要想降低工程成本，使利润最大化，重在全员参与，重在动态管理，重在制度健全，重在成本控制。只有这样，才能做到“管理一流、质量一流、效益一流”，才能为企业增加积累，才能让企业永不言败。我们只有用战略、市场、发展的眼光去审视时代，用创新意识、品牌形象、不断探索学习科学先进的管理理念、方式和方法经营项目，企业才能更加做大作强。

[参考文献]

周建国.《工程项目管理》中国电力出版

第二篇：施工项目成本管理

简介： 施工项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。本文浅述工程项目成本控制的若干方法。

关键字：项目成本 项目管理

一是要以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：

人工费、材料费及施工机械使用费等的控制。首先，项目经理部与施工队等签订劳务合同时，一般应将人工费单价定在预算定额规定的人工费单价和合同规定的人工费用补贴两者之和之下，辅工还可再低一些，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费，如赶工费、夜班费等。如此安排人工费就不会超发，而且还留有余地，以备其他特殊之需。此外在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出，地方材料的预算价格=基准价×（1+材料指数）。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴，对于用钢量、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。因此，如能取得甲方的谅解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出，对于构件加工费各分包工程费的控制，在市场经济体制下的门窗、水泥管及其它预制品的加工，以及打桩、土方、吊装、安装和其他各项工程的分包都要通过经济合同来明确双方的权利和义务，在签订这些合同时，控制要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。

二是以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。

项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完

成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。

第三，建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。

第四，应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。成本与进度之间有着必然同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，我们按照横道图和网络图的状态分别进行处理。

第五，建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行，在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查分析节超原因。

第六，建立项目成本审核鉴证制度，控制成本费用支出。市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴证后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。第七，加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生一切损失费用之和。质量成本包括以下主要方面：控制成本和故障成本。工程质量越高，故障成本就越低。第八，坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。

第九，定期开展“三安”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。

第十，应用成本控制的财务方法——成本分析表法来控制项目成本。作为成本项目控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最终成本控制。

第三篇：施工项目成本管理实践措施论文

摘要:市场经济快速发展,作为主要行业支撑之一的房地产建筑市场竟争也随之日趋激烈。现实中,建筑施工企业的中标项目价格越来越低,人力资源成本和建材价格却越来越高,向建筑施工企业的生存和发展发起了巨大的挑战。若要立足于市场中并保持继续发展,控制并完善项目成本管理是实现这一目标的有效途径之一。基于此,本文将围绕施工项目成本管理的内容与重点,从中分析了其管理中的薄弱环节,并结合实践经验提出了相应优化措施,以期对施工项目成本最优化管理的目标实现提供参考借鉴。

关键词:项目成本;建筑施工企业;成本管理;实践措施

一、施工项目成本管理的基础组成(一)施工项目成本管理的内容

从成本用途的角度来看,施工项目财务成本可以分成直接成本和间接成本两种。其中,其直接成本是构成工程项目实体的费用,主要包括人工费、材料费、机械使用费等;而间接成本则是建筑施工企业的项目工程施工准备、组织和管理等其他事务所产生的费用,包括了企业管理费、规费、财务费,以及随着工程的进行,工期成本、工程保修期内的成本以及工程尾款收取时产生的成本等。

(二)施工项目成本管理的重点

成本管理的目的在于查找不必要的浪费,最大范围寻找降低成本的方法,尽可能为企业创造最大的经济效益。施工企业的项目成本通常泛指企业在生产经营过程中花费的全部费用,其中包括了广义成本和狭义成本。对施工项目管理来说,通常都是指狭义层面上的成本,即包括施工现场的机器使用费,材料费、工人工资、其他费用和项目施工的管理费,其中不包含企业的经营费、利润和税费。

二、施工项目成本管理的薄弱环节

(一)成本管理局限性强

目前,国内大多建筑施工企业都逐渐开始重视成本管理,并积极采取了许多有效措施,但这些措施一般仅局限于企业内部,基本没有涉及对于整个市场方面的考虑,也没有将成本管理发挥到价值链上其他环节,导致价值链各环节没有形成联系,成本管理利用率太低,从而降低了市场竞争能力。

(二)成本管理范围小

一般的建筑施工企业在进行成本管理时,多数只注重生产过程,因为其中涵盖了企业大部分成本,从而忽略了从全局角度去考虑。殊不知,在招标报价、供求过程和经营管理等方面成本浪费的现象十分严重,由此也导致企业成本长期居高不下,运营效益日趋下降。

(三)成本管理不主动

通常,建筑施工企业在进行成本管理时都呈现出被动“姿态”,即一般都是在事后总结发现成本高了才仓促开始,没有成系统的成本管理方法,导致企业无法及时收集、处理、分析生产过程出现的大量信息,不能准确查明和解决成本管理过程中出现的问题,造成成本的浪费。

三、优化施工项目成本管理的实践措施

为确保建筑施工企业项目成本管理的最优化目标实现,企业在进行成本控制的时候应着眼于全局,在采购、生产、销售到售后各个环节,全程安排专人负责记录各个环节的数据,存档并加以分析寻找成本管理的最佳方案,同时在企业内部加大宣传,使得每位员工都能够正确认识成本管理的重要性,明白其并非只是财务部门的责任,还需要其他员工的帮助,从而使企业成本管理细分到每一个人身上,最大程度发现并推行能够降低成本的方法。下文将结合笔者实践经验,提出几点优化项目成本管理的措施:项目的成本控制贯穿于项目的整个施工期,所以,对于项目的全程控制能最大限度地降低成本。即在项目成本管理中,除了财务人员,其他相关部门的人员也应有所参与,发挥各自所在岗位在成本控制各个环节中的作用,实现全员参与成本控制。而企业要形成项目成本的全程控制机制,前期就要做好成本预算;在中期就要订好成本目标,并采取多种手段来控制成本;在后期就要做好工程资金结算和资金的回收。需要注意的是,工程施工期间容易受到外界多种因素的影响,而产生各种额外的成本,对此,企业就要及时召开经济活动分析会,及时分析项目的实际成本和目标成本之间的差距,并使之常态化,及时发现成本管理中的漏洞,以为下一步计划制定和工作安排提供参考。

(二)实行项目承包

责任机制为了实现对项目工程成本和资金使用情况的监控,就要强化预算管理的财务成本控制功能,做到及时发现成本控制漏洞,并迅速作出调整。实践证明,发挥管理人员积极性的最好方法就是实行项目承包责任机制,用利益来激励个人。对此,可以将项目成本预算进行细分,层层落实,科学合理地认定项目承包基数;在项目竣工后,按照事先签订的项目承包合同兑现,提高项目承包人控制成本的积极性。但需要注意项目预算管理应该和授权管理有机地结合起来,将预算管理细化成施工前和施工期的控制目标。

(三)严格把控项目资金管理

资金对于项目工程的整体运作系统,犹如“血液”对于人体的作用,故而合理的资金运转是保障工程能顺利完工的前提。对此,工程实施前要制定好现金流的预算和编制科学合理的资金预算,在实际工作中,要将实际的现金流和资金预算做比对,及时做好工程资金的回收和控制好资金的支出,充分发挥监督机制,做好资金的监管。除上述外,建筑施工企业还应与业主保持密切的联系,及时回收资金,减低资金压力,避免因资金链断裂而造成的利息损失,或工人罢工、停工、工程期拖长等问题,尽可能保持项目稳定有序地进行。

四、结语

我国正处于经济转型期和产业结构调整期,经济进人新常态,经济发展增速减缓,发展质量上升,企业的发展越来越注重效率和效益。而建筑施工企业同样面临着转型的挑战,建筑施工企业的产品就是建筑本身,而建筑因其结构造型、空间使用、使用功能以及所需材料力学性能的特殊性决定了施工企业的特殊性。过去那种“高投人,低产出”的发展模式显然难以再适应当今社会发展需求,因此,建筑施工企业必须及时改革与创新成本管理模式,从管理上出效益,为企业市场竞争力的提升提供强而有力的内部支撑。

参考文献:

[1]逮黎,白明.工程项目成本控制探讨田.山西建筑,2008(26).[2]张潇文.在建工程项目成本管理研究田.现代经济信息,2010(18)

[3]王佳飞.建筑装饰工程实行成本管理之探究田.科技创新导报,2009(12).

第四篇：施工管理中项目成本管理分析论文

1、施工管理中项目成本管理信息系统的运用现状

工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目的实施过程中，对工程项目的成本进行有效的组织，实施，控制，追踪和考核等管理活动，以达到强化施工管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好效益的目的。在二十一世纪的施工管理中，由于体制，激励制度，项目地域分散及控制一直以来不尽人意。由于施工项目具有机动性的特点，上司下属之间主要靠电话，文件来完成日常管理工作，这样导致企业管理层很难及时掌握下属单位，项目和施工的实际情况。信息反馈周期过长，数据的准确性难以得到保障，资源共享能力太差，管理成本过高。在工程项目中施工过程将产生大量工程信息数据，仅项目成本就涉及工程施工管理中的合同管理数据，这些数据中的百分之七十以上来自生产第一线，并且绝大多数是用手工方式通过纸质介质记录，数据收集手段过于落后，工程项目基础信息记录不太完整。由于采用纸质管理方式，对施工项目成本仍然使用事后核算的粗放型管理方式，不能尽早收集生产中的各种信息，因此无法对生产成本进行有效的控制，并且记录数据不太完整，统计不太及时，很难做出准确的成本结算，更不用说对工程项目成本进行实时监控。目前市场上大多数都是单一的满足某一方面的要求，并没有形成系统化，无法适应市场需求，同时也因为没有统一的组织规划，大家各行其是，低级的重复现象严重，造成人力，物力浪费。工程施工企业在施工成本管理过程中存在的问题有些事施工企业固有的问题，短时间内很难完善，有些问题需要能够通过现代化的科技手段，通过建立工程项目成本管理信息系统进行完善。

2、施工管理中项目成本管理信息系统的实施

通常情况下施工项目管理三项要素包括成本管理，进度管理以及质量管理，但是，因为成本管理过程中外部因素居多，导致施工企业很难对研究项目进行有效的成本管理。加固成本管理是施工管理中项目的首要条件，也决定了施工管理的项目成功与否。施工项目成本管理系统是整个造价控制系统中最重要的一环，没有这部分的合理管理和积累信息，造价控制系统就无法发挥作用。施工项目成本管理的目的是：确保项目总体目标的优化实现而进行全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调。实现规定目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成一系列互相协调和受控的活动。施工项目成本的划分一般地可以将施工项目成本区分为：预算成本、计划成本、实际成本，合同价、承包价、结算价等。施工项目成本控制的意义成本控制是：通过计算机系统实现对经常性的工程建设成本形成过程的监督和对偏差的及时纠正，使项目的各项成本的支出控制在成本计划的支出标准之内，以实现降低项目成本、控制工程造价的目的。施工项目成本管理的具体内容分为从成本管理角度定义的内容有：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；施工项目管理中与成本有密切关系的管理工作，主要有预算管理、计划管理、变更管理、分包管理、材料管理、用工管理、机械管理、财务管理、质量管理、安全管理、资料管理等。施工项目成本管理系统的核心功能分为：辅助决策的功能，提供真实的统计决策依据信息；以技术为龙头的成本预测功能；贯彻系统始终的计划职能有：进度计划、资源计划等；系统的组织职能基本的使用者、用户组权限管理功能；实现项目经理部管理业务的协调职能信息流转、信息共享；预警和控制功能，如计划约束、限额领料。程序功能实现的目标为：实现施工项目成本状况的实时动态监控；坚强和优化项目经理部内部和相关的管理工作；系统实现基础管理工作。不是传统的事后统计成本，而是将成本统计工作融入了日常管理中，不仅仅完成成本核算，而且各业务部门和各类业务人员共同参与工作，从手段和内容加强了各项管理工作，如“计划管理、预算管理、材料管理、统计管理、机械管理、用工管理等。一个施工企业项目管理的核心是控制进度，质量和成本，三者又是相互影响，相互促进的，在很长一段时间内，建筑施工企业对进度，高度，质量等非常重视，但是忽视了对于成本的控制或者没有很好的手段去进行控制，造成普遍盈利水平较低，甚至亏损的状况，出现没活着急，有活更着急的情况。项目成本控制并不仅仅是财务部门的负责工作，要想控制后成本，就得从相关业务入手，材料管理，机械管理，劳务管理等，还要注意尽量精细，不仅仅通过财务，材料，机械，劳务，分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况，只有这样才能为成本控制提供真实准确的数据基础。成本控制、审批中心、进度控制等核心系统完全贴合建筑施工企业的各项业务管理要求。标准的总账财务系统不但能独立进行财务核算，更能将项目数据自动引入到总账系统中，可以大大减轻总部和项目上财务人员的工作量，数据也更及时准确。可以引入各类工程造价工具软件的Excel数据，生成项目材料计划(预算)，准确地进行项目主材用料控制。再到具体实施层面，对项目来说必须重点抓好合同，物资，管理收支，需要先把成本管理的基础搭好。因为毕竟是成本核心，这样推行阻力会小很多，也能迅速预见效果，部门也能更好的参与进来。对于信息化来说是个长久的过程，从最初的需求，到推广，再到后期的优化，整个过程的主导不是信息化部门，信息化部门只是技术支持，主导业务部门。确定好核心模块后，就是业务梳理的过程。也可以说是做整个项目管理的业务流程梳理，在信息化初期，先将核心模块做业务梳理，贴合现有管理，以求先达到在系统中固化管理的目的，适度优化。也是减少推行阻力快速见效。对于企业来说，主要是基础数据整理，数据补录，正式上线时要保证审批流程上线。需要保证领导的参与度，支持实际业务在系统里面能正常流转，这样才能保证数据的真实有效及时。有了数据基础之后，才能够有数据分析的基础，物资库存，合同执行，价格分析，项目收支，这些能为业务管理提供帮助，真正认可信息化的价值，后续信息化工作就会容易很多。合同物资完了之后，进行招投标、供应商，成本管理等工作。

3、结束语

综上所述，施工管理中项目成本管理信息系统是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。实施施工管理中项目成本管理信息系统，将会满足市场需求，拓宽应用面积。

作者:宁志卫 单位:山西省第三建筑工程公司第二分公司

参考文献

[1]吴琛.管理信息系统在工程项目成本管理中的运用[J].门窗,2015(8).[2]江训详.管理信息系统在工程项目成本管理中的有效运用[J].科学与财富,2015(3):233-234.

第五篇：建筑施工项目成本管理策略探讨论文

摘要：在市场经济日渐发展的前提下，建筑工程施工项目成本管理也越来越受到关注，随着建筑企业不断发展与完善，建筑施工项目成本管理也成为企业发展过程必须要研究的方面，针对现阶段发展情况，进行几方面分析，通过分析旨在明确发展项目成本管理的必要性，也通过提出的措施，解决进一步完善我国建筑企业施工项目成本管理能力，使我国经济建设向着更好的方向发展。

关键词：建筑工程；项目施工；控制措施；分析

如今，结合我国建筑施工企业总体发展情况，虽然面对建筑施工项目的成本管理尚存在一些不足，但只要通过合理的、规范的计划进行讨论，必然会提高我国建筑企业施工项目管理目标，通过管理的完善进一步提高对于成本控制能力，明确我国建筑施工项目的成本管理内容，进而保证工程项目的顺利进行与高质量完成。下面结合几方面内容，进行明确分析。

1分析状况

1.1在建筑工程企业中，施工项目的成本控制管理体制不完善，存在很大程度上的问题，在企业中，成本控制与管理制度或多或少都会存在些欠缺，这样直接影响企业成本控制，会出现控制不恰当等现象，虽然相关方面的政策与管理事项都很完善，但针对个别问题，也要不同分析，明确发展过程中体制不完善等问题。这是落实过程中出现了制度执行不到位等情况，需要有关部门之间的有效协调，所以必须明确企业发展过程中的相关信息。在企业中，一旦发生问题，在项目工程成本管理方面也需要进一步完善。

1.2建筑施工单位没有形成成本意识。在相关施工单位进行施工相关的管理中往往仅重视项目的施工工期能否按时完成、施工质量能否得到保障，却对施工成本问题进行了忽视，在具体的施工环节，他们没有采取有效的措施与管理办法对施工成本进行控制管理，最终使得企业在工程验收结束、成本核算时无法达到预期的收益，影响了其经济效益的取得。然后是设计变更问题。在进行建筑工程施工的过程中一旦出现设计变更必然会影响施工成本。如果一个项目设计方案进行多次的变更调整与重新施工，必然会使施工成本不断的累计增加。虽然在实际施工中需要对施工方案进行变更设计、从而满足项目施工的实际需求，但是这种方案的变更虽然看似正常，但是却使得施工成本控制的难度系数增加、施工成本激增。

1.3在全过程成本控制中缺乏有效的管理能力。建筑工程项目的实施是具有具体的、科学的成本计划、跟踪指导等环节的。但是在实际的施工过程中，由于施工直接费用、间接费用、管理费用等各种费用的不断变化，最终使得成本全过程无法有效控制，造成成本失控，影响企业发展。

2建筑工程项目施工成本控制与管理措施

2.1应培养大家的成本意识。在建筑施工企业中，每位工作人员都应该具有成本意识，这是提高成本管理的最有效方式，所以，建筑施工的工作人员也要定期进行学习，养成成本控制意识，通过这种合理的有效的方式，明确每项工作内容，把岗位能力与素质相结合，实现工作人员的成本意识方面的职业素质形成，对于这方面来说，相关部门也要定期进行成本考核，采取奖罚兑现的方式，积极的去影响工作人员实际工作意识，进而保证真正意义上的成本控制，为企业的发展提供有效保障。使建筑施工项目成本管理成为常规的工作内容，保证企业在发展市场的有效地位。

2.2对责任预算进行科学制定。财务预算的设置必须符合建筑企业施工项目等相关选项，尤其在招标完成后，必须做好成本控制与合理的预算，明确施工项目目标成本，把有效的预算运用于建设初始，针对不同分工进行细致分析，做好预算，提前明确企业发展最终效效益，预算的控制与管理工作是建立在发展过程中的，也是对于项目目标责任成本的最有效的管理，合理的成本控制能给企业带来更大的收益，所以说相关工作人员在预算管理过程中，不可以忽略每个管理环节，这样才能最大化的提高企业建设项目成本管理能力，实现真正意义上的预算监督。

2.3应对招标监管强度进行提升。建筑企业在施工项目成本控制过程中，必然涉及到招标监督等问题，所以针对这些问题，如何提高监管强度，也是决定企业施工项目成本的重要方面，首先就是招标材料与其他各项相关内容的完整性与透明性，必须结合规划需求进行合理招标，明确招标文件必要内容，通过对于有效的招标进行预见性分析，从而有效控制成本。其次，从招标企业之间的标价与竞标的科学性出发，降低企业竞标过程中不必要的经济成本投入，避免造成不良的企业经济效益发生，有效的监督体系构建与实际的市场环境，如今经济发展的大环境中，必须明确发展目标，利用信息基础与建筑施工项目成本管理策略，实施必要的监管效率，实现企业中多元化发展，提高企业发展过程的成本信息控制能力。

2.4应做好项目管理人员的成本责任分析。第一是项目经理。作为成本控制的主要负责人，在进行项目成本全程的控制中应做好对各部门成本输出情况的监管、对成本误差第一时间进行处理、制定科学的成本管理控制制度、做好各类报表审及管理工作等。第二是技术人员，其作为施工成本控制的关键负责人之一，在进行合理的成本控制时，技术人员应该工程的具体情况设定较为合理的施工方案。同时，为了工程的生态文明环保，施工人员要适当的定期或不定期的更换施工平面布局。第三是预算人员。预算人员在编制建筑施工计划之前，应该充分了解施工方案的制定。与此同时，施工管理控制人员应提前做好施工材料的购买时间计划，方便材料采购人员选择科学的时间进行材料的购买与管理控制。

2.5提高材料及设备管理有助于完善施工项目成本管理控制，也是对企业成本管理的重要方面，所以工作人员必须重视施工过程中材料的采购与施工设备的引入，作为建筑企业也必须有专门的机构进行该方面的成本管理，明确材料是建筑过程的根本，从基础上抓成本，将成本控制在每个必要的环节，找出材料加工的专业企业，明确选购的材料是否合格，在采购过程中也要实施有效监督，避免发生不必要的因私人利益产生的成本问题，在材料审批与核查的过程上也要明确手续的完整性与安全性。严格掌握控制因素，进而降低材料和设备成本，提高成本管理过程的最根本效率，从而为建筑企业的发展尽微薄之力，使其产生意想不到的效果。

3结束语

综上，建筑企业中，施工项目成本管理内容也较多，针对复杂的建筑企业内部管理来说，明确项目管理目标，认真做好财务工作，提高项目成本管理的有序化与科学化，进而把企业发展作为经济发展过程中重要方面，提高其经济效益的同时也提高我国建筑企业的管理能力。

作者:环鹏 单位:大庆市杜尔伯特蒙古族自治县城市管理行政执法局

参考文献:

[1]雷艳敏.B建筑公司施工项目成本管理研究[D].洛阳：河南科技大学,2015.[2]孙明书.YS建筑施工企业项目作业成本管理研究[D].昆明：云南大学,2015.