第一篇：关于监理公司发展PMC的一些看法
关于监理公司开展PMC业务的一些看法——李满安
【摘要】: 项目管理总承包模式作为一种全过程的项目管理服务，以其整体性、连续性、集成性等特点逐渐在项目管理过程中表现出其优越性。传统项目管理公司（一般指监理公司）在参与市场和国际竞争中存在极大局限性，监理公司发展项目管理总承包业务有利于提高市场准入门槛，促进行业稳步发展，实现产业优化和社会效益提升。
【关键字】:项目管理 ,PMC ,监理
[Abstract]: Project management mode of general contracting as a whole process of project management services, with its characteristics such as integrity, continuity, integration gradually showed its superiority in the process of project management.Traditional project management company(generally refers to the supervision company)has great limitations in participating in market and international competition, supervision company development general contracting project management business to improve market access threshold, steadily promote the industry development, realize the industrial optimization and social benefit.[Keywords] :project management , PMC , supervision
PMC(project management contract)项目管理承包，作为一种先进的发包模式最先在石油行业得到应用，以其管理模式的优越性开始在建筑行业得到应用。作为中国建筑行业项目管理的主体——工程监理公司，更应不失时机的开展项目管理承包业务，使这种先进的发包模式在行业内得到推广。本文就工程监理公司如何开展这种业务做了详细的解说，旨在为监理公司发展方向提出个人意见。
一、了解PMC以及目前在中国和国际的发展现状
一般PMC分三种情况：第一种代表建设单位管理项目，同时承担部分的工程设计、采购和施工（EPC）；第二种作为建设单位的力量延伸，只管理EPC承包商不承担EPC工作（一般指监理工作）；第三种作为建设单位的顾问，对项目监督、检查，将工程完成情况向建设单位汇报（代建制属于这种模式）。
本文重点研究的项目管理总承包就是对整个项目生命周的项目管理（第一种 PMC模式），包括项目前期策划、可行性研究、项目定义、融资方案、设计、采购、施工以及试运行等过程。这是一种综合的、全面的项目管理，具有集成性、风险大、利润高等特点。目前中国的项目管理总承包模式在建筑领域的应用仍属于起步阶段，很多经验来自石油领域或国外优秀项目管理公司。国外著名的项目管理公司如柏克德（BECHTEL）、凯洛格（KBR）、福斯特威勒（FOSTERWHEELER）、鲁姆斯（ABBLUMMUS）、福禄（FLUOR）、兰万灵（SNCLAVALIN）以及派罗帕克（PROPAK）等，这些公司在项目管理领域有着丰富的经验和成功案例，很多公司在中国设有分公司或子公司，是国内项目管理公司学习的对象。这些公司的业务范围很广泛，在基础设施、铁路、公路、电力、石油化工、水利等领域都有涉猎。中国真正开始进行项目管理的标志性工程是1984年云南省布鲁革水电站的建设。由于该工程使用国际贷款，采用国际招标，所以当时使用了一种国际化的建设模式就是项目管理取代传统“指挥部”模式。结果项目取得巨大成功，工期提前5个月，造价降低40%。此后各工程开始相继施行项目管理体制。
如今项目管理总承包作为一种发包模式也开始在建筑行业初露风头。与国内传统建设管理模式相比，PMC有以下优势：
1、有助于提高整个建设项目的管理水平，项目管理总承包是一种全程介入管理的承包模式，所以一旦确定项目管理公司，该公司对整个项目生命周期服务提供。该公司就可以利用自己的先进管理水平全程规划，使得项目管理具有连续性、完整性、全局性。
2、有利于节约项目投资。项目规划阶段对投资影响是最大的，项目管理公司在前期就本着资金节约的方针进行投资控制，并制定一系列相关的从头到尾的成本控制计划。这就全局性的控制了成本，不会因不同项目阶段，不同的项目管理措施而产生投资波动。
3、有利于精简项目管理机构。大型项目管理班子多，人员多，组织结构复杂，而项目管理总承包一个项目管理班子避免了管理部门功能重叠，高效的利用人力资源。
二、工程监理公司发展PMC的必要性
工程监理也是一种项目管理，但是只是施工阶段的项目管理。工程监理公司发展项目管理总承包业务实质上就是一种监理业务的扩大化，业务范围由仅限于施工阶段到对项目前期策划和决策、项目准备、项目实施、项目竣工验收全阶段的管理。
1、提高国内竞争力。
目前国内工程监理行业竞争日趋激烈，而高水平的监理（项目全过程管理）仍处于空白阶段，这对工程监理公司而言绝对是个机遇。监理公司本身业务属于项目管理总承包的一环，面对激烈竞争，监理公司如果业务升级，资源整合，提高管理水平，发展大而广，全而优的项目管理总承包，必能填补市场空白，占领市场先机，如论对公司发展而言，还是对行业优化调整而言都大有益处。
2、提高国际竞争力
现在越来越多的国际项目在国内建设，传统的监理业务不能满足这种项目的需求，发展项目全过程管理是与国际先进管理体系接轨，使中国企业可以做、有能力做国内的国际项目。另一方面，中国发展“走出去”战略，中国建筑企业承接国外项目尤其是发展中国家的大型项目，很多情况是中国企业只承接EPC业务，而项目管理方面往往是国际知名的项目管理公司，比如前面提到的那些公司。这说明中国目前项目管理方面得不到国际认可，也是说明中国项目管理业务存在局限性，监理公司发展项目管理总承包业务，学习国际先进的管理技术，也是中国监理公司走出去必不可少的一部棋。
3、利于监理行业优化
目前监理行业存在人员流动性强、素质低、专业性不强等普遍弱点，发展高水平的项目管理则需要更高水平的从业人员，传统的单靠经验吃饭的或从施工转变过来的监理人员，由于缺乏专业知识很难胜任项目的全过程管理，这其实是一种人员的优化，这就是项目管理更趋于专业化对整个行业都会是一个提升。
4、节约社会成本
项目管理总承包模式是对整个项目统一规划、统一管理，无缝式控制项目的进行，这种集成化管理模式会很大程度减少管理人员数量。而且项目管理总承包对成本的控制会更加有力，降低建设成本。
三、监理公司开展PMC业务需要什么条件
1、利用SWOT分析监理公司开展PMC业务的优势、劣势、机遇及威胁 Strengths:监理公司开展PMC业务具有先天优势，监理工作本身就属于项目 管理的一环。开展项目管理总承包只是一种业务范围的扩大化，监理公司可以利用原本的工程经验、工作人员、公司信誉、人事关系和长久以来的管理模式以及 早已形成的各种规范制度来移植到项目管理总承业务上。监理公司不需要花费极大地人力物力来支撑项目管理总承包业务的开展，“就地取材”容易过渡。另一点监理公司往往在建筑市场有自己的地位和长期合作的伙伴，就为开展项目总承包业务提供了平台，并可以在工程实践中不但完善自己的业务水平。
Weakness：a、缺乏整体规划的超前性和主动性。由于监理工作只需要对施工阶段进行管理，对项目前期的策划、设计、勘察缺乏管理经验，与这种局部管理到全局管理容易造成管理上出现漏洞。
b、监理公司人员配置要求难以满足项目管理总承包业务的需求。监理工作的入行要求比较低，监理人员的学历、素质参差不齐，从事专监岗位的多是从施工、教学、科研或政府部门离退者转化而来，从事监理员岗位的多是学习土木工程专业的本科或大专或中专的毕业生，也有相当部分高中毕业生，素质较高的往往在监理公司机关工作，而骨干专业力量严重缺乏。这种情况也造成了监理工作知识结构分部严重不平衡。懂施工、现场经验丰富者多，懂工程理论者少，懂工程技术者多，懂法律、管理、经济、合同者少。缺乏集技术和管理等一体的复合型人才,缺乏具有综合组织、协调和管理经验的监理人员。原本项目管理就是一种集成性、综合性的专业，目前这种知识结构的不平衡也就造成了监理工作范围的局限性。
c、监理公司风险承载力差。相对于国外咨询企业而言，国内监理企业不论是在营业额和公司规模上都有一定的差距。目前监理公司能否有能力承包整个项目的管理工作，能否保证资金链的正常流动，能否抵抗各种外部内部风险，目前仍是个大问号。但有一点可以确定，小型的监理公司很难得到认可也就很难接手项目管理总承包服务。
d、相关法律制度不够完善。项目管理服务在中国起步晚，发展时间短，相关的法律法规不够完善。目前项目管理行业存在恶性竞争，招投标不规范，业主行为不合法规（比如制定阴阳合同，拖欠工程款等）等现象。另一方面项目管理取费标准偏低不利于监理公司进行资本积累发展壮大增强竞争力。
Opportunity:a、目前国内项目管理行业存在短板，需要更加完善的项目管理体系，监理公司发展项目管理总承包既是填补行业空白又是时代需求。
b、政府出台了很多关于完善项目管理市场的法律法规，监理公司发展扩大 业务服务范围，受政策保护。
c、国际许多项目管理公司在中国开展业务有力于中国本土公司学习先进的管理经验。
Threat:a、国内监理公司目前的发展模式已经持续很多年，多时间内很难有大的转变和突破。
b、项目管理总承包模式在国内项目上应用不多，监理公司开展这项业务能否得到认可。
c、中国加入WTO，国际竞争日趋激烈，监理公司开展项目管理总承包业务将会面对强大的国际竞争者。
d、建筑施工企业如果开展PMC业务，其发展模式可以为PMC+EPC模式，这对监理企业而言是强大的威胁。因为建筑施工企业尤其是国企（中建、中铁等）有强大的资金支持和强劲的抗风险能力，如果施工企业开展PMC业务，无疑对监理企业产生致命打击。
2、监理公司如何入手开展项目总承包业务
1）、项目管理总承包部门的组建。国外发展成熟的项目管理公司多采用事业部式组织形式，不同部门负责不同的管理内容。开设部门基本有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及相关专业设计部、采购部、施工部等。由于目前国内监理公司已经建立了成熟的部门多时间内重组公司不太现实，可以先建立项目管理总承包部，下设负责相关各管理内容的人员。由于缺乏相关经验建议同一时间内只专心做一个项目，慢慢积累经验，逐渐形成成熟的管理模式后在扩大业务量，最后逐渐转变公司组织模式向事业部式渐进发展。
2）、项目管理总承包业务早期发展阶段如何稳定的开展业务。由于监理公司缺乏项目前期的项目管理经验，在实际开展项目管理总承包业务时不免出现管理漏洞。为此可以使用以下措施：a、成立项目管理总承包联合体。在投标时可以与成熟的项目管理公司成立联合体投标，这样我们在开展业务时一方面可以学习他们的管理经验又可以避免监理公司本身管理上的不足。当然这有一定困难，成熟的项目管理公司是否愿意与监理公司联合是个问题；b、聘请项目管理团队。监理公司可以聘请成熟的项目管理团队，一来可以帮助组建自己的项目管理班子，二来可以帮助接手项目管理总承包业务。c、监理公司自己组建项目管理总承包 部门。这样可能会花费相当长的时间来组建，但组建的团队忠诚度会较以上两种方式高。
3）项目管理总承包部门人员的选择。无论监理公司采取哪种项目管理开展模式都必要建立属于自己独立的项目管理班子，这样利于公司的长期发展也益于本公司员工的发展转型。a、部门管理者的选择。部门管理者的选择是重中之重，因为管理者会影响这个部门的日后发展。部门管理者的选择：①、引进优秀的管理人才，聘用有丰富经验和较高管理水平的人员有利于部门的快速发展。②、监理公司内部高管担任。因为监理公司本事从事的也是项目管理，公司管理人员本身就具有较高的管理水平。部门基层人员的选择：①、项目管理专业优秀的毕业生。项目管理专业是一种综合性专业，培养管理、法律合同、经济、技术于一身的综合型人才，他们有较高的理论水平可以快速胜任项目管理工作。②、选择现有优秀员工，现有员工有着丰富的现场管理经验，可以快速进入工作状态。
四、总结语
PMC项目管理总承包模式会在国内建筑行业越来越普及，监理公司应抓住机遇快速转型，占领市场先机不为市场所淘汰。同时监理公司在开展PMC业务时应注重项目品牌管理和文化管理，这是中国项目管理公司做大做强的必要条件。
参考文献
[1]王顶堂.浅谈监理行业面临的问题及解决措施.山西建筑.第33卷第32期.[2]蒋卫平，杨正勇，喻可泽.我国项目管理发展研究[J].项目管理技术.2008.[3]何 利.监理企业发展战略选择的SWOT分析.建设监理.2007.[4]Pennsylvania.A guide to the project management body knowledge.Project management institute.2011.[5]工程项目管理的PMC模式.中国建筑报.2012.
第二篇：监理发展
XXX，男，1983年10月出生，汉族，共青团员。2008年初被宁夏现代建设监理公司聘任为监理工程师。近两年来，他立足本职岗位，任劳任怨、殚精竭虑、开拓进取、克己奉公，在工程监理岗位上做出了突出的成绩。
一、干一行，爱一行，专一行，精一行
XXX同志2008年初被聘任于宁夏现代建设监理公司，由于首次涉足工程监理行业，对监理行业不是很了解，他到书店买了大量的专业书籍，向同事借来技术资料，潜心攻读，仔细查阅，从简单的专业术语、名称概念，到复杂的行业标准和相关法律法规，他记录了一本本读书笔记，很快熟悉和掌握了大量工程监理工作知识。经过近两年的刻苦钻研和实践探索，由一名监理员逐渐成长为了一名专业监理工程师。正是凭着这种饱满的工作热情和刻苦钻研的精神，他无论在什么岗位，担任什么职务，都取得了显著的成绩。2009，他又担任了丽景湖畔项目部专业监理工程师。他所负责的工程项目，在多次工程质量评比中获得优胜。在工程竣工验收中，他所负责的32#住宅楼工程实测实量合格率达到了99％，顺利通过验收，并得到了质监单位的一致好评。在工程项目管理中，曾多次受到中房公司工程处张处长的点名表扬。在岗期间，他时时刻刻牢记一个监理人的职责，时时刻刻向着一个优秀监理人的目标而奋斗。
二、甘于奉献，不计个人名利与得失
虽然在2008年就被聘任为专业监理工程师，但是之后一直未被任命直至2009年6月，工资待遇也未享受到专监的水平。常有人对他说“杨工，你看看你有建造师证又有监理证，随便换家单位都比这里强，真是可惜啊”而他却说“我干一行就要象一行，接受任务就必须完成任务，决不半途而费”。近两年来，他从未向公司要求过什么，常说“只有大河有水了，小河才会细流；公司发展了，薪酬才会增长”。正因为他抱有这样的观念，才会在平凡的岗位做出突出的贡献。在工程主体施工阶段，他连日通宵加班，直至感冒发烧还坚持上班。疼痛发作时，他靠吃止痛药、白花油坚持。每一处重点部位的施工，关键工序的开始，他都会出现在第一线，确保论文联盟www.xiexiebang.com整理工程质量达标。今年11月起，他起早贪黑、任劳任怨，放弃了所有休息日，全天靠在工地上，嗓子发不出音，牙痛得吃不下饭，但他晚上输了液，白天又出现在工地上，这种“爱岗敬业、奉献拼搏”的工作态度赢得了各部门与施工人员的一致好评与钦佩。
三、严把质量关，视质量为生命
在工程项目管理上，他倾注了无比的热爱。在他所负责的两个工程项目，施工单位基本情况、结构设计、建筑设计、施工方案及相关规范标准等，XXX同志都熟记在心。在巡检中，她都能及时指出有关错误或不足。正是有这种对工作高度负责的态度，她总是兢兢业业、认真细致地完成好每一项工作。在采暖地面砼施工中，他更是总结出“施工三部曲”的施工步骤，很大程度的改善了施工工艺，提高了工程质量及观感质量。很快在整个小区的施工得到了推广，得到建设方及施工方的一致好评。
质量责任重于泰山，是XXX经常说的一句话。为了保证主体混凝土的施工质量，每次砼的施工他都现场旁站，要求施工人员对砼原材盘盘过磅，从源头上把关，为控制工程质量打下了良好的基础。在一次夜间施工中，都已经凌晨1点了，他在值班中发现施工人员拌制砼未严格按配合比施工、原材未过磅。他当时叫来施工负责人，对其严厉批评，要求倒掉该盘砼，并处以2000元的经济处罚。该负责人在接受处罚时表示，像杨工这种工作态度，罚我们，我们心服口服。
四、坚持原则，大公无私，清正廉洁
XXX同志不仅勤于事业，平时更注重自身道德修养，树立正确的世界观、人生观和价值观，坚持从岗位出发，不断增强法制观念、群众观念、纪律观念和服务意识，强化了廉洁自律工作，发挥了表率作用，在工程监理工作中，从没发生过一起“吃、拿、卡、要”事件，以一流的服务和一流的敬业态度赢得了建设方的肯定和施工方的敬佩。
XXX同志的先进事迹，集中体现了公司广大职工在工程监理工作中，所展示出的顽强拼搏、忘我工作的敬业精神，无私奉献、甘做铺路石的高尚品德，清正廉洁，严以律己的优良作风。他是公司员工的优秀代表，值得大家认真学习。
监理工作制度
（一）施工图纸会审及设计交底制度
由总监理工程师组织业主、设计单位、施工单位进行会审和交底。首先由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工及工艺要求，技术措施和有关注意事项及关键问题，再由施工单位提出图纸中存在的问题和疑点，以及需要解决的技术难题。然后通过三方研究商讨，拟定出解决的办法，并写出会议纪要，以作为设计图纸的补充和修改。
（二）施工组织设计审核制度
由总监理工程师组织审查，并出具书面意见，由总监理工程师发送给施工单位补充、修改或认定。
（三）开工报告审批制度
在所有开工准备工作完成之后，施工单位书面报告监理工程师批准后方可开工。
（四）测量定位验线制度
施工单位报审，监理工程师应在收至报验单18小时内组织验收。报审后在得到国土规划管理部门认可后实施。
（五）工程材料、构配件检验及复验制度
工程材料、构配件等进场后施工单位报审，监理立即审阅出厂证明书、质量保证书，并现场检查，同时抽样复试，待复试合格后经监理工程师认可后准予使用，监理工程师应及时作出答复。
（六）设计变更核验制度
工程施工过程中任何变更都必须有业主的书面确认。无论是业主，还是施工单位的设计变更都必须得到设计单位的同意。监理工程师在核验中两者不可缺一，否则一律不得在工程中实施。
（七）工序质量（隐蔽工程）检查、验收制度
施工单位在工序质量自检的基础上填表报监理工程师检查验收，监理工程师应在18 小时内回复。凡需进行分项工程质量检验评定的，接施工单位通知后，监理应汇同业主参加评定。未经监理验收合格的工序，不得予以计量，施工单位不得进行下道工序施工。
（八）施工方案报审制度
施工单位在工程重点部位、特殊工程施工和工程的主要分项工程施工前均应向监理工程师提出交详细的书面施工方案，填表报监理工程师审查，监理工程师应在三日内回复。
（九）混凝土浇灌申请制度
施工单位在完成浇灌混凝土准备工作之后，填表报监理工程师批准，对量大、工序复杂的混凝土浇灌工程应同时提交浇灌施工方案，监理工程师应及时回复。
（十）单位工程、基础、中间及竣工申报验收制度：
监理工程师应分别在这三个阶段验收前对工程进行全面检查，并写出书面整改意见通知施工单位进行整改。施工单位整改完毕后要书面报告整改情况，通知监理工程师复查，监理工程师复查认可没有新的意见时，才批准报监督站验收。否则拒绝参加验收。
（十一）工程质量事故处理制度
凡在施工过程中由于设计或施工原因造成工程质量不符合规范和设计要求，或者超出“检验评定”规定的偏差范围，需做返工处理的统称工程质量事故。
1.发生质量事故，监理工程师尖填表通知施工单位，暂停该部位及其关联部位的下道工序施工，并做好相应的防护工作。
2.施工单位应尽快写出事故调查报告（内容：事故的实况及有关数据资料，原因分析与判断，临时防护措施，事故处理的建议方案及措施，事故涉及责任者情况）。
3.总监理工程师根据安全可靠，不留隐患，满足建筑物的功能和使用要求，技术可行，经济合理的原则，汇同业主、质量监督站、设计、施工研究确定事故处理方案。
4.监理工程师严格监督事故处理方案的实施，并认真进行检查，必要时通知质量监督和设计部门参加鉴定和验收。
（十二）施工进度监督及报告制度
施工单位填表报告工程计划进度，监理工程师接到报告后五天内必须审查完毕。
（十三）投资监督及审批制度
施工单位按讲师申报表确认的合格工程数量和合同规定应获得的款项，扣除合同规定应扣除的扣款，填表报监理工程师审核批准，业主支付。
（十四）安全监督制度
1.审查施工组织设计时，施工单位的安全保证体系是重点审查内容。2.施工过程中监理工程师要经常性的检查施工单位安全保证体系的运转情况。
3.在工序、基础、中间验收中，即使工程质量合格，安全不合格，监理工程师不予确认，不得进入下道工序施工。
4.必要时协助业主制定相应的安全、卫生管理处罚条例，并贯彻实施。5.编制紧急通迅联络图，预防特发事件的发生，保证及时处理。
（十五）监理例会制度 1.工作协调会
（1）施工单位汇报上次会议布置事项的完成及落实情况；（2）施工单位汇报工程进度情况，滞后的原因及补救措施；（3）施工单位汇报工程质量、安全、卫生等情况；（4）施工单位提出需要协调解决的问题；
（5）监理工程师协调有关问题（一般以记录为准，必要时可做会议纪要）；（6）业主、总监理工程师指示。2.安全文明会
（1）安全监理工程师根据会议情况整理纪要，发文字整改通知。
（2）树立“安全第一”的思想，坚持“预防为主”的方针，牢牢抓住“以人为本”的指导思想，督促施工单位开展安全文明活动。（十六）监理工作报告制度
总监理工程师要根据监理合同规定向业主定期报告工程质量、进度、投资及监理工作情况。（十七）监理工程师填写监理日志制度
监理工程师要在监理日志里记录有关工程质量动态及影响因素情况，不定期地向总监理工程师汇报。
（十八）监理工程师责职检查制度
监理工程师应在合同约定的权、责、利的基础上，按公正、独立、自主的原则进行工作。
第三篇：PMC主管职业发展的过程
PMC主管职业发展的过程
职场并非风平浪静的港湾，如同崂山风雨一样充满了风雨，如事业本身的艰难，他人的轻视或嫉妒，领导对自己不信任、不支持，工作出现挫折等。要领略职场风雨崂山的美景，从根本上来说，要学会战胜自己。因为每一个人的职业发展都是一个自我完善的过程。在职场上，那些能领略崂山风雨、挑战自己的人，总能让我们尊敬，总能让我们感动。
身患残疾的英国著名数学家、理论物理学家斯蒂芬.霍金，在轮椅上生活了30余年，一次在他的学术报告结束之后，一位年轻的女记者在深深敬仰之余，不无悲悯地问：“霍金先生，卢伽雷氏症（肌萎缩性侧索硬化症）已将您永远固定在轮椅上，你认为命运让你失去了太多的东西吗？”
这个问题显得有点突然而且尖锐，报告厅顿时鸦雀无声，一片寂静。霍金的脸庞却依然充满着迷人的微笑，他用还能活动的手指艰难地叩击着键盘，于是随着电脑声音合成器发出标准的伦敦音，宽大的投影屏上慢慢地清晰地显示出如下一段文字：我的手指还能活动，我的大脑还能思考，我有终生追求的理想，我有我爱和爱我的亲人和朋友。对了，我还有一颗感恩的心。
霍金用内在坚定的信念和卓越的情商支撑起不能站立的身躯，取得了令世人瞩目的科技成就。霍金因患卢伽雷氏症导致终生只能生活在轮椅上，然而他仍然坚持从事科学研究。在人生的挫折面前，他没有抱怨和沮丧，而是坦然面对、战胜自己，直至在科学研究和发现领域取得令世人瞩目的成就，他拥有的情商起了根本性的作用。
汉代史学家司马迁在《报任安书》中有这样一段话：“文王拘而演《周易》；仲尼厄而作《春秋》；屈原放逐，乃赋《离骚》；左丘失明，厥有《国语》；孙子膑脚，《兵法》修列；不韦迁蜀，世传《吕览》；韩非囚秦，《说难》《孤愤》。《诗》三百篇，大抵圣贤发奋之所为作也。”这诠释了“艰难困苦，玉汝于成”的理念。职业发展是一个自我完善的过程，在自我完善的过程中，有很多需要做的事情，如职业发展目标的确定，专业知识的学习，工作经验的积累，工作业绩的提高等。此外，在我们实现职业发展的过程中，总是会遇到方方面面令我们情绪郁闷、沮丧、痛苦、焦虑和恐惧的情绪。这犹如崂山的风雨，是再正常不过了，唯有逐渐消除负面情绪，并将负面情绪转化为正面情绪，才能做到战胜负面情绪对自己的侵袭和影响，最终有利于个人职业发展。
(1)正视工作中的困难与挫折。在职场上，工作中遇到困难与挫折是一种常态，对此，与其采取逃避的态度，不如采取正视的态度，逃避是一种消极态度，而正视是一种积极态度。值得思考的是，逃避困难与挫折，并不能使自己的情绪变好；而正视困难与挫折，则能使自己的情绪由负面转向正面。因为能够正视困难与挫折的本身，就是一种自信、勇敢情绪的投射。
(2)用积极思维方式看待职场上不如意的事情。如果能以积极的思维职场情商？用好的方式看待职场上不如意的事情，我们的情绪就会逐渐好起来。例如，以积极思维方式看待工作中的困难与挫折，就会得出困难与挫折是磨砺心理素质的契机，在工作中脱颖而出的契机，提高工作能力的契机。用积极思维方式看待职场上不如意的事情，会使我们的工作情绪永远处于宁静、快乐的状态。
(3)用实际行动追求自我完善。在工作中，我们遇到困难与挫折，从本质意义上来说，是由于我们诸多不完善的因素所导致的必然结果，如产品研发工程师，在开发新产品中遇到困难，可能是因为专业知识不够精深；营销员在拜访客户中受到拒绝，可能是源于自己的沟通能力匮乏；管理者决策遇到失误，可能是对决策目标把握不清晰，等等。在工作中追求完善的关键因素是要付诸行动，这种行动包括对专业知识的进一步学习、对工作绩效的进一步改进等。投人实际行动，这是我们追求自我完善的一大秘诀。
第四篇：2013年监理工程师考试——PMC合同的一般内容
2013年监理工程师考试——PMC合同的一般内容【PMC合同的一般内容】
1、PMC承包商的主要管理任务：
1)项目策划决策阶段的主要工作：A、项目可行性研究。B、厂址选择。C、工艺的选择和确定。D、项目资金筹措。
2)项目实施阶段的主要工作：A、准备招标文件、主持招标活动。提出备选EPC承包商的名单，并协助业主与中标承包商签订合同。B、对项目的设计、施工过程进行监督、协调和控制。C、设备安装完毕组织启动试车，试运行期间负责性能考核的检验工作。D、工程达到竣工标准后负责组织验收和移交。
3)增加的任务可能包括：组织建立项目投产经营后的管理机构;建立设施管理制度;建立维修工作管理制度和维修、大修计划;对项目运行人员进行培训等。
2、PMC合同属于委托合同，评定PMC承包商履行合同义务好坏的标准不仅要考核是否节约了建设投资，而且要考察项目管理活动的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金+激励金”的计价方式。
3、业主与其聘用的项目管理企业分别派出人员共同组成一体化项目管理机构，共同负责整个项目的管理工作。项目管理机构的成员只有职责之分，不管来自哪一方。采用一体化项目管理组织模式，业主既可对项目的实施过程进行严格控制，又可较充分地利用项目管理企业的人才优势和管理技术。在进行项目全过程管理中，有利于决策指挥的科学化。
第五篇：公司pmc(原生产管理)部年终工作总结
公司pmc(原生产管理)部年终工作总结
时光荏苒，转眼间进入the company已经半年了，在这半年时间里，我对部门的工作以及公司的生产方式有了初步了解，对来年的工作也有一些自己的想法，现在我对部门本的工作作以总结并对来年的工作作以初步规划。
工作总结
一、生产方面：
推行《大炉生产排程表》，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。
二、培训方面
七月份、八月份组织mc-物控培训;九月份组织了jit-准时生产方式培训;十月份进行了lp-精益生产培训;十一月份进行了中基层干部有效沟通技巧培训。通过培训使pmc部门的全体人员对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。
三、物料管理
十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存状况进行整理、整顿，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系统”的数据同步更新，为pc接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率。
原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强帐、物、卡、位管理的一致性，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。
五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供msds(化学品安全说明书material safety data sheet)。以便安全地对物资进行保管。
四、生产计划
目前，业务下单后，计划排产时，基本上已经有了按计划生产和按计划排产的意识，特别是在消耗库存现有半成品方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后pc排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。
十月份，pc通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对大炉的半成品生产进行色系分类与炉号指定进整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。
五、关于qc
目前pmc部门编制上有四名质检员，其中成品检验员一名、半成品检验员二名、原辅材料检验员一名，因为十一月份公司已经要求车间将介于合格与不合格之间的产品挑样示范给工人讲过，并要求车间主任拿到车间现场落实执行，至于半成品、成品的检验标准也因具体客户的要求而随时调整，所以，目前没有对qc方面的工作做出更多要求。
pmc年终工作总结2
光阴似箭，日月如梭，2016 年在不知不觉中已悄悄过去;迟旧迎新，兔去龙来，我们 即将迎来新的一年。回顾 2016 年工作，是 PMC 部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新 的一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想 的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴 2016 年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好 桩铺好路。
一、2016 年的改善大事记 1、1 月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部 A 组小范围的试点探索生产指令 系统的模式，并在 3 月从定型四部开始逐步向全厂推开，在 6 月份全厂推行完毕 2、3 月 PMC 部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在 6 月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均 18000Y/天 提升到平均 27000Y/天 3、4 月份开 PMC 部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以 总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨 4、4 月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨 5、10 月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制 6、10 份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入 PMC 部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能 7、11 月份开始对大货回布进行排期控制 8、12 月份 PMC 部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅 料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘 点工作取得了较好的成绩
二、PMC 部门日常工作总结
1、生产计划及生产安排方面 1)生产计划 月份开始推行生产指令系统后，PMC 除给车间制定生产周计划外，还与车 间班长/主任共同制定 3 天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生 产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时 间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大 大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排 2)生产安排
计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的 深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间 能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能 达到 718 万的新高做了铺垫 3)存在的不足
虽然精益计划推行到现在已 9 个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得 有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间 有时会出现堆料的现象
2、货期跟进方面 1)于今年 4 月份开始，PMC 部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一 道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的 给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一 定的效果 2)在货期控制达到一定的效果后，9 月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期 除设立控制目标外，另对延期订单进行处以 50 元/单的罚款，使车间、计划员更加 重视对货期的跟进 3)4 月份起 PMC 部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急 单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生 4)5 月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对 单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信 息流通，更好的满足了客户货期 5)从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋 势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商 调期，相比 2010 年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步日期 总排单 延期 推期 货期达成率 延期率 1月 1112 115 122 78.7% 10.3% 2月 511 25 65 82.4% 4.9% 3月 1379 133 138 80.3% 9.6% 4月 1113 66 99 85.2% 5.9% 5月 1131 42 49 92.0% 3.7% 6月 947 31 102 86.0% 3.3% 7月 1116 67 118 83.4% 6.0% 8月 1132 54 137 83.1% 4.8% 9月 996 13 113 87.3% 1.3% 10 月 1383 45 124 87.8% 3.3% 11 月 1648 46 140 88.7% 2.8% 12 月 1427 46 106 89.3% 3.2% 6)存在的一些不足
A、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信 息并与业务协商 B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况 C、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生
3、前段节点、与物料跟进情况 1)前段节点 A、6 月份开始，PMC 对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追 踪改善。如批色 NG 2 次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并 由李经理或牛哥亲自看色判断;对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进，特殊订单由业务安排直接到客处批办 B、9 月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如 L/D、S/S 办交货后如批 复 NG 的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果;货前办批复推期统计给到 业务作改善参照资料 C、11 月开始，PMC 根据 H&M 客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“H&M 特急预备单前段节点计划跟进表” 并进行特殊跟进，截止到现在接到的 “H&M 快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货 D、经过各部门的配合努力，批 L/D、批 S/S 办，特别是批齐码办方面都有较大的 改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例 如 11 月份利富手上近100 万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按 期出货 2)物料跟进 A、5 月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进 IQC 的检验情况，并根据车间上线 情况跟催 IQC 验布，把布料 NG 的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因 布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布 NG 未及时退厂影响返修的时间，给生 产提供方便减少了因欠料的生产异常 B、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否 按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车 间断料停线的情况发生 3)存在的不足 A、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数 量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产 B、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间;对于一些特 急单的物料跟进没有做到特殊跟进
4、物料控制方面 1)棉料控制方面，PMC 部主要从以下三方面控制
A、4 月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并 每月进行月总结检讨，以下是 2016 年对核消库存完结单转库存棉数量，自 4 月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少4月 5887 5月 22271 6月 4658.5 7月 1077 8月 1844 9月 948 10 月 1631 11 月 1250 12 月 967 合计(Y)41972.5B、6 月份开始由 QA、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进 行了清理，无单存棉也由原 2010 年底的 12000Y 无单棉到 2016 年年底约 2500Y 左右，大大降低了原材料的浪费 C、6 月份开始，PMC 有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨，对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉 上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减 轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。
以下是 2016 年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合 理，平均库存数控制在 101717Y，相比 2010 年库平均 15 万码有较大的进步1月 113985 2月 132164 3月 71297 4月 79515 5月 88854 6月 86591 7月 89774 8月 80757 9月 131944 10 月 153884 11 月 99736 12 月 92103平均 1017172)布料的控制主要从以下几方面做了控制
A、严格控制物料订购，1 月份开始制定了《预订物料作业程序》，规范了业务预 备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进 行综合评估确定订购多少数量，最终交由 PMC 主管审核确认订购，从而避免 了订回来的物料不用或用不完情况 B、控制回布料的时间，9、10 月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在 11 月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间 回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料 C、3 月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库 存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直 H 在仓库无人用的情况 D、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小 数量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取 消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉 E、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确 的预备布料，避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的 染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉 经过以上方法的控制，2016 年 PMC 部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存 布总量由 1 月份的 751677Y 降至 12 月份的 473703Y，库存 1 个月以上的布料由 2010 年底的 18 万码降至 2016 年 12 月份的 96352Y。以下是 2016 年全年库存布 总量表(单位是 Y)1月 751677 2月 528932 3月 494992 4月 449918 5月 450278 6月 521834 7月 587746 8月 490705 9 月份 636994 10 月 686419 11 月 480882 12 月 4737033)存在的不足 A、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度 B、2016 年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实 C、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线
5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面 1)3 月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始实行送料 制，使贴合安排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善
A、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹 料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订 单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相 应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库 B、夹料排期更精确。a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午 下午晚班，夹料时间由原来的 8 小时控制到现在的 4 小时，给裁床也留出了足 够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。b:需夹料订单 按颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对 应的机台夹料 c：核定产能。在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出 4 小 时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天 产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在 4 小时，排的单超出每 台机 4 小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。d:同时给出 仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。
C、补数夹料/试料夹料时间提前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现 在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时 间裁料做货。所有车间需试料夹料均要求在收到物料后 2 小时内完成夹料 D、异常跟进。根据供料计划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在 4 个小 时内完成数据处理,有物料的在 4 小时内送到料。无料异常的都会通知到对应的 计划员，杜绝了以前车间到上线的时候才发现物料不齐未供到料的情况。
E、急单夹料的速度加快：在收到各车间计划同事或车间生产同事通知需要特急处 理的单后做特别跟进，贴合 3 个颜色的几台同时在开机都能保证及时供应 2)10 月份计划员开始进驻碎料车间，并开始制定专门的碎料生产计划，开始了实行 仓库送料，从而大大的提高了碎料供料的准确性，减了碎料做出来太多堆在车 间的情况，并避免了车间断碎料的情况发，也加快了特急单的处理速度 3)存在不足 A、贴合每日的供料异常较多，虽然每天经过处理后都基本上能顺利夹料，没有 影响车间生产，但对仓库的安排及贴合安排带来了一定的影响 B、碎料车间在按单生产上还未取得较好的效果，车间还是喜欢多单物料一起生 产或挪用，仓库送过来的物料也没有全部按单分开，所以导致订单完结后清理 余棉上带来了一定的不便
6、刀模组工作情况：10 月份开始成立刀模组并划入 PMC 部的编制后，刀模组精神面貌 焕然一新，新增了磨剪刀的功能，加刀的速度相比之前加快了，10 月底开始没有接受 到一起投诉刀模加放慢的问题;同时还安排刀模组的人每日到车间处理切杯异常问 题，及时解决因切不到的问题，对于模具需要改良的，及时告之并督促开发部进行模 具改良。12 月份开始试行新款提前放切刀，新款切杯货品一开货即安排刀模组自行定 货品出来放切刀，减少了车间开货后还要试切刀的麻烦，把放切刀的时间提前避免了 车间定出货品等切刀的堆货现象
三、2016 年的工作改善方向
1、加强对精益计划的维护、检查力度，要求车间严格按照精益计划执行生产任务，控制 车间堆料的情况
2、加强对计划员的培训管理，培养计划员对货期异常处理能力和预见能力，继续细化、深化 2016 年已改善的项目
3、对贴合供料异常进行改善控制，减少每日物料挪用次数，对辅助部碎料做到仓库按单 送、车间按单生产 4、2012 年开始对仓库的棉和布帐、物料进行监控，每个季度至少抽盘一次
5、加强主导无缝生产计划、及货期跟进工作
6、前段节点方面加大计划的调空力度，尽可能往均衡开货的方向努力
7、对生产计划节点的控制模式进行改善，继续坚持对“H&M 快闪”这一类特急单的特 殊跟进方式，并继续坚持与业务对单会议
8、继续督促跟进公司“修改切“项目，全面推开新款切刀提前放的方式
9、加强回料跟进信息沟通，及时把物料信息共享给到对应部门和人员
四、2012 年展望 面对新的 2012 年，我们 PMC 全体人员愿以全新的面貌、最饱满的热情去面对每天 的工作，从保障货期和节约成本的宗旨来开展和改善工作!在现有的基础上，积极与各 部门密切配合，团结协作，克服困难，不断的改善和提高自我，为公司的改革、进步尽 我们的一份力!
pmc年终工作总结3
伴随着天达又一辉煌----20xx的过去，我在PMC(原生产管理)部任职整整2个年头了，但我还是不免心潮涌动，感慨于市场经济时代激励的竞争环境，让我在20xx年的工作中怀揣着梦想和重任，坚持高标准、严格要求的完成各项工作指标，充分的显示了自身价值。下面我就20xx年的工作总结公司领导进行汇报，1、物料计划：
20xx年是我公司发生了质的飞跃，就印刷部门来讲，就发展壮大为外观装饰件事业部和丝印商标事业部，订单也随之加大，所以要求物料的需求要有规律性，在过去的一年，我部基本按照生产需求完成了物料计划，目标达到95%，但在物料储存计划和物料成本降低计划中虽有一定成绩(未影响交货计划和物料最大化利用)，但是还有部分没有做到，如：物料储存计划中的周转和物料的边料利用。
2、生产计划：
在过去的一年中，我部对各部门的产能基本有所了解，在20xx年下半年实行了部分产品的定岗、定几台、定数量的作业管理方法，所以生产计划基本达标，各部门的产能也都按生产计划完成任务，同时我部实行订单销单制度，实施了各部门销单制度，长单按批次进行销单，另外订单因生产异常补料的也做了数据统计。按照20xx年的计划我部已实现了80%的目标。
3、交货计划：
20xx年我部与业务部的沟通有更上一层楼，有了新的变化，我部极力配合业务部的工作，经过良好的沟通，基本上能达成共识，由于下半年公司的组织架构的变动，核算材料、分发生产任务单有业务部管理，我部极力配合，在此期间我部曾多次提出建议，并与之达成共识，各方面也得到了相应的改善。所以交货计划基本达标，完成率在98%，在下一年我部将再接再厉。
20xx的改善点与20xx的工作规划：
一、物控方面：
去年虽然物料计划满足于生产，但是还有部分呆料的情况出现。我部将引进JIT的管理方法，减少原材料的库存量，做好物料需求计划，降低呆料的浪费，针对部分产品实施即时生产，降低成品库存，避免部分产品因季节性而发生变化;如尺寸变化，可以做到零库存、零呆料。从而降低物耗成本。
二、生产计划方面：
经过一年的现场作业总结，发现各部门生产中有一定的改善空间，车间管理中最主要的是人、机、料、法、环等五大类，针对这五大类，我部建议用IE方法进行测量，运用IE的七大手法改善生产工艺与作业方法，运用七大浪费降低物耗，以此更能体现生产计划的实行力度和完成率。产能的协调和跟进是我部20xx年的重点。
三、制程控制方面：
1、锻炼针对异常的反应处理速度，思维反应敏捷„处事果断是做生管的重要条件。异常不可能避免，但可控制、可解决，越早解决损失就越小，如：不良补做、遗失补做、不良退货、资料错误、制造错误等，这些都是生产中常见的问题，只要处理及时，都是能够处理好的。
2、提升对事件的预见性，这需要经验的积累方能形成预见观念，需要时间与真实件来启发生管员的智慧，比别人想的远，就要比别人想的早，想的周全，就要比别人思考的多。
3、合理的安排生产调度，逐步形成以生管为中心的管理链，生产计划与物料需求计划的正确性、各类数据的准确率与时效、综合大盘的统筹，这些都是生管需要掌握与做到的，一旦做到做好了，生产单位自然就会以生管为核心转了，反之，生管就会被执行单位牵着鼻子走。
四、客户纳期方面：
1、在20xx年中，虽然我部与业务部沟通达成共识，仍然有没完善的地方，如满足了格力的交货计划，但影响了华帝的纳期，这样就会给公司带来很大的负面影响，针对此现象，我部决定
对客户引进ABC法则进行管理，对不同的客户分类，对产品分类，已达到客户是上帝的原则。
2、在业务部下发生产任务单上，下单有些慢，出错的几率比较大，我部将极力配合业务部。另外我部将认真评审业务订单，实现客户纳期完成率100%。
公司有着年轻的管理团队，老板的开明、老总的睿智加上管理层皆有几年甚至十几年的经验，我们完全有能力、有信心抓好计划，管好生产，控制稳成本，将完美的产品呈现给客人，相信来年是宝峰迈大步前进的一年，是辉煌的一年!
以上报告，谢谢!
pmc年终工作总结4
时光荏苒，斗转星移，光辉灿烂的20xx年已过去，充满希望和挑战的20xx年悄然来临。
回首过去的一年，PMC部全体职员在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，通过自身的不懈努力，较好地完成了自己的本职工作。通过一年来的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步。同时在过去一年时间里你们给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了公司领导“海纳百川”的胸襟，感受到了公司“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也深深体会到了公司齐心协力、锐意进取、奋发图强、开拓创新的精神。在对你们肃然起敬的同时，也为我有机会成为公司一份子而惊喜万分。
瞻望20xx年，过去的辉煌已成为历史，PMC部只有立足现在、理清思路、总结经验，吸取教训、制定措施，决心再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。现将一年来的工作情况总结如下：
一、PMC部达成的目标
1.PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用
公司的生产能否正常，销售计划能否按时完成、仓库是否会造成囤料、积料，可以说几乎掌握在PMC手中，因此PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况。作为公司的领头羊，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆滞料的消化、外协管理、跟进物料等都需要极细心地处理。面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本做到了事事有着落。理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。
2.主持每日生产例会，及时了解生产状况，对生产进度及物料进度及时作出跟进及相关调整。加强与生产相关部门的沟通协调。
3.生产计划及物料控制是我们PMC部的工作重心
为了更好地控制物料及时返厂，又不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，现在PMC部采购人员每日跟据排期做出了一份物料掌控表，PC可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产部门生产。
4.清查库存，消化呆仓存呆滞好料
由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也时有发生，物料管控及生产管控差造成了仓库存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以投入生产使用。为消化仓存呆滞好料，制定了购买物料流程。
5.在生产部经理大力配合支持及林厂正确领导下消化了仓存呆滞料，为公司节约了不少成本。
6.有效沟通，控制外协厂商
我司外协加工厂商，虽说目前可以满足我司的生产要求，但是随着新产品的不断投入生产及市场上不断开疆拓土，这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况，对此，PMC部人员在厂正确领导下加强了对外协厂商的控制，并及时与他们进行沟通、协调，对他们的生产能力有了掌握，作出了生产计划及返货计划，外协厂商跟据PMC部所开出的返货计划进行返料，基本满足了生产线的需求。同时，由于我司货单紧急、单量小、插单多，这就需要外协厂商提前返料，为此，PMC部在厂正确领导下与外协厂商进行了良好 的沟通、协调，保证了物料的及时返厂。
7.上下同心，加强执行力
良好的团队必须要有着良好的执行力。再好的决策如果不执行，也等于废纸一张。为配合公司各项决策的执行，PMC部职员上下一心，认真贯彻落实厂领导的各项指令，落实好各项会议精神，做好了公司所要求的各项工作。
8.注塑车间在厂正确领导下、整体面貌一新，人员稳定、工作效率及品质有所提升。
二、还没有达成的目标及今后需要加强的地方
PMC部门在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但是，也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证PMC部门的更好的开展工作，主要表现在以下：
1.工程资料不完善、不准确;
2.有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位;
3.模具的维修及保养;
4.自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。在新的一年里，自己决心认真提高业务、工作水平，为公司经济跨越式发展，贡献自己应该贡献的力量。
本部门还应努力做到：
1.加强学习，拓宽知识面
努力学习具有澄海特色民营企业的管理模式，加强周围环境、同行业发展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数;
2.本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;真正做好PMC部门工作;
3.注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围
不断改进PMC部对其他部门的支持能力、服务水平。遵守公司内部规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。
三、为了贯彻执行公司20xx工作计划，使20xx工作计划得到落实，及更好地推进PMC部门在整间工厂运作过程中的作用，20xxPMC部特进行了以下动作：
1.人员运用竞争上岗
为了调动每位PMC人员工作积极性，自主发挥其工作能力及处理问题、解决问题能力，制定了竞争上岗机制，此机制的核心在于有能力者上、无能力者下、能力不足者调换岗位。在此机制下，有效地对不能很好地执行其本职工作或是配合其他部门工作的人员敲响了警钟，同时，通过对小部分人员的淘汰，适当地对每一位在职人员施加了压力，充分地调动了PMC职员工作的积极性。使整个部门的精神面貌及士气较之去年有明显的变化。
2.合理计划、及时总结
自20xx年元月x日起，PMC部每位职员都必须制订每周工作计划，并于每天的工作中严格按照所计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合生产及出货，改善PMC部门的工作流程及效率，PMC部每周六下午4：00-5：00都会对本周工作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。通过ISO9000精神“PDCA”方法的合理利用，逐步的提升PMC部的工作效率。
3.物料计划的制订及采购进度控制
各采购、MC于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求加工商跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排进仓，为PC安排车间生产提供依据，也减少每天车间急料的数量及种类。
4.对仓存物料的控制
为了很好地控制仓存物料，各PMC必须于每周到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释。
5.合理控制物料，减少产线停拉次数
尽管20xx，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致采购漏下、错下PO物料或没有及时返厂等。
四、PDCA合理利用，持续保证部门的健康成长及发展，最终满足公司的要求及达到公司20xx工作计划的要求，对此，PMC部20xx的工作重点将放在以下几个方面：
1.根销售计划制定详细可行的生产计划;
2.根据生产计划制定详细可行的物料需求计划;
3.根据物料需求计划的制定详细可行的采购计划;
4.监控生产计划及物料需求计划、采购计划的执行;
5.各车间生产进度安排及控制、检查、调整;
6.各车间生产负荷统计及生产能力平衡调度;
7.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;
8.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;
9.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;
10.与供应商沟通、协调;
11.货期异常反应、处理及综合协调销货计划;
12.部门绩效评估、团队建设、员工培训;
13.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;
14.保证各仓库数据准确性;
15.注塑车间安全培训;
16.注塑车间技能培训;
17.注塑车间产品质量;
18.提升注塑车间生产效率、品质，减少浪费;
19.努力抓好仓库、注塑车间5S工作;
20.对本部人员进行专业培训，包括PMC专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等;
21.部门流程及程序文件的制定。确保公司顺利的通过ISO认证，也为了本部门各职员在工作过程中，有章可依;
22.加强工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率;
23.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控;
24.ERP系统推动及完善;
25.加强员工管理、稳定员工队伍继续坚持“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。
在20xx，争取严格管理，有情操作，讲原则，也要讲感情，关心、体贴员工，重视抓住员工的培养、训练工作，做好帮、带工作。创造一个环境良好，合理、公平、和谐、有序的良好工作氛围，提高部门凝聚力，向心力，提高员工对企业的归属感，尽量使员工形成一个良好心态。
五、做好PMC部相关规范
1.部门规范
这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性
2.人员规范
这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3.产品规范
这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。
4.文档规范
就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用。
5.流程规范
这个规范主要就是说明PMC在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程,其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6.考评规范
这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
回首辉煌的20xx年，瞻望20xx年，我们在公司领导的带领下，紧密团结在一起，同心同力，发挥公司同事团结、奋进、自强不息、吃苦耐劳，精益求精，永不满足的精神。谱写新的辉煌
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