看联想发展

第一篇：看联想发展

柳传志应对联想危机的启示

摘要：通过介绍柳传志在2009年重新复出担任联想集团董事局主席，帮助深陷金融危机的联想走出困境的事件来分析市场领导者如何迎接挑战，渡过危机。以及阐述我从中获得的启示。

关键字：柳传志

联想集团

应对危机 启示

柳传志：联想控股有限公司副董事长兼总裁，联想集团非执行董事，联想集团董事局主席（2009年2月5日下午重新出任），联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。

2008年，全球金融危机爆发，在国际金融危机的直接冲击下，2008年、2009年联想集团连续出现季度财报大幅亏损。具体情况如下：

1、截至2008年12月31日的第三财季（自然季度为2008年第四季度）业绩报告。本季度中，联想集团销售额为35.91亿美元，较去年同期的44.93亿美元下跌了20%。同时亏损9671.9万美元，其中每股亏损1.09美分，这是联想11个季度来首次亏损，去年同期联想盈利1.72亿美元。

2、全球四大区销量均下降，亚太区下降最多

（1）在联想集团大本营，大中华区第三季度销售额为16亿美元，占集团全球总销售额45%。由于经济危机影响持续，集团在中国的总销量较去年同期下降1%(该区整体市场销量下降7%)。

（2）集团在美洲区的总销量较去年同期下降6%(该区整体市场销量下降3%)。

（3）欧洲、中东及非洲区第三季度销售额占集团全球总销售额的20%。个人电脑总销量年比年下降3%(该区整体市场销量上升1%)。

（4）联想在亚太区内的个人电脑总销量年比年下降23%(该区整体市场销量下降4%)。

此次国际经济危机对联想的打击会非常大。因为联想的国际客户主要都是大的商业客户，这是联想并购IBM PC的业务基础。现在经济危机出现以后，这些大的国际客户削减成本的主要方式，首先就是削减IT的成本，再不行才是裁员，联想能否渡过此次危机成了众人关注的焦点。就在这关键的时刻，联想集团创始人-----柳传志在2009年5月2日，重新复出担任集团董事局主席，挽救联想目前面对的困境。柳传志复出后，面对危机局势，针对联想当时现状采取的策略有：

（一）对联想集团高层做出调整：当时的董事局主席杨元庆则取代阿梅里奥担任联想集团首席执行官，阿梅里奥将以顾问身份服务于联想公司。同时联想集团企业运营高级副总裁Rory Read被任命为新设立的总裁兼首席运营官。Rory Read将继续其领导全球运营的职责，同时负责部分全球职能。

第二篇：看联想怎样进行股权改革

看联想怎样进行股权改革

1984年，中国科学院计算机所投资20万元，创立了国有民营的高科技企业——联想集团有限公司。在过去的15年内，联想集团致力于为用户提供最新最好的科技产品，推动了信息产业的发展。

联想集团从一个11人的公司发展成为拥有员工7000余人，年销售收入突破170亿元、多元化发展的大型企业，并于1994年在香港联合交易所挂牌上市，成为国内外具有影响力的高科技集团。

怎样进一步推动联想集团的发展，如何更有效地促进中国高科技产业的成长？这是联想人一直在思考的问题。

1993年，在国外公司及其产品的强烈挤压下，联想集团第一次没有完成销售计划。联想走了麦城，联想集团总裁柳传志也急得病倒了。病倒了的柳传志开始深入思考一个问题：联想要发展，不改革不行了。

柳传志认为，国内的高科技企业在发展中经常会遇到四个大的困难：观念、管理能力、环境和产权，其中产权问题是企业（尤其是高科技企业）发展的瓶颈问题，从根本上决定着企业的领导者的积极性。他断言：“如果产权问题不解决，企业的发展成果和前景与他们无关，这就很难调动管理者的积极性，中国的高新技术产业也很难真正发展起来”。

中国成功的高科技企业在成长中，历尽了无数的商业风险、政策风险等，它们的主要领导者吃尽千辛万苦才将企业做大。像微软等这些国外的高新技术企业，最初创业时创业资金都很少（甚至比联想还少），他们之所以能将企业做到今天这么大，一个必要的条件和原因就是管理者是企业的主人。这是联想人想到解决产权问题的第一个原因。

另一方面的原因是，计算机信息行业竞争非常激烈。当联想发展到一定规模和阶段时，参与创业的老员工无论在知识储备、眼界和精力方面都有了很大的局限，尤其到了1993年前后，激烈的市场竞争环境，急需一批年富力强的年轻人充实到第一线来推动企业的更大发展。但如何处理好新老交替的问题，使老人愿意退下来，新人能够尽快成长，这是企业发展中必须认真加以解决的问题。

老同志是联想的创业者，他们为联想的发展做出了特别的贡献，但长期以来，由于改革滞后，他们的贡献没有得到必要的经济补偿，一直拿着很低的工资待遇。如果他们退下来时，仍然只给很低的退休金，于情于理都是不公平的。而解决这一问题的方法就是将企业未来的发展与退休员工的切身利益密切结合起来。

正是怀着一种强烈的责任感、使命感，联想开始了股权改革的勇敢探索。

柳传志说，产权问题的复杂程度较高，国家不搞一刀切，允许某些单位、部门和某些企业进行改革试点。只要对企业发展、对社会进步有好处，国家就肯定会支持。最近，国家对高科技企业的股份制改造问题更持积极态度，这为我们改革提供了良好的政策环境。

中国科学院的领导对企业的管理采用了为“赛马中识别好马”制定规则的方式。产权关系也是“赛马”规则中的一条，一个企业“跑”得好，科学院会给它一个恰当的分配原则。

联想的大股东——中国科学院，对联想的改革一直积极支持。在听取了柳传志等人的改革设想后，1994年，中科院领导非常明智地从资产股份中拿出35％给联想集团，作为分红权进行试点。

这是一个非常重要的政策支持。红利的多少完全取决于企业的效益，这使全体联想人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。它为联想的新老交替提供了可靠的基础保障。

由于体会到自己的创业通过红利形式得到了认可，联想的老同志非常愿意并支持将年轻人推到领导岗位上去，他们也希望联想的事业能有更快更好地发展。

分红权有了，但还没有量化到个人，职工的贡献率还是无法计算。人们希望联想改革的步子再大一

些，于是，联想人正式开始了股权改革的实践，为高新技术企业的改革进行新的尝试

联想股权改革的指导思想是：让企业的创始人、管理者、业务骨干能成为企业真正的主人。

本着这一指导思想，联想这次股权改革涉及到的只有联想控股公司中员工持股会所持有的35％股份。这35％原来是以分红权的方式存在，这次股份改革就是要将这35％的分红权变为股权。

据介绍，这35％的股份是这样进行分配的：这一部分整体比例依照35％、20％和45％的份额进行分配。也就是说，35％分配给公司创业时期有特殊贡献的员工共15人；20％以时间为限，分配给1984年以后一段时间内较早进入公司的员工大约160人；45％并没有固化到具体人身上，而是根据作出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工。而且，有了认股权后，要分四年来实现，它对于留住高水平的人才是有很大帮助的。

可以这么说，联想的股权改革是将35％的股权切割分成两份：一份用于激励老员工，这部分占35％中的55％；另一份，是对联想未来的留成，这可以看成是联想的“未来激励股”，它占股份的45％。这一方案的最大特点正是兼顾了企业的过去和未来，既妥善地解决了创始人员的历史贡献问题，又恰当地考虑了企业的发展前途，因而是一个富有创新意识，比较公平、合理的股权改革方案。

正是由于这一特点，联想的改革得到了公司员工的一致好评，也得到了国家有关部门的赞同。

在改革中，联想管理层注重股权配比，柳传志个人所占份额仅为总股份的1．2％。联想人认为，领导者的份额小一点，让员工的比例更大一点，对整个企业的发展有利。

柳传志说，从理论上讲，在股权改革中，可以按贡献大小进行股权配比，管理者有权多得一些份额，但要想使联想真正成为与国外大公司相抗衡的大企业，调动公司员工的积极性是非常重要的。而企业发展的根本优势，就在于那些有能力的员工，无论是新员工也好老员工也罢，能真正成为公司的主人。我们改革时反复考虑的问题是，成为主人要由两个方面来体现：一个是在公司内有股份，另一个是有舞台，两者缺一不可，股份的总额是有限的，领导者的份额小一点，让员工占的比例更大一点，主人翁感觉强一些，对整个联想的事业会有利。

有人计算说，依照股权份额，柳传志有一亿元的资产。对此柳传志解释说，这所谓的一个多亿的资产，是指分到我名下的股份的价值，但实际上，我名下的股份包含在员工持股会的35％之中，而员工持股会拥有的这35％的股票是不能卖的，它是联想的“镇山之宝”，目的是为了防止恶意收购。我及其他持有股票的联想员工拥有的是“不能卖”的股票中的一块，只享有分红权。

柳传志说，由于政府有关部门的大力支持，关于股权改革的整体工作已有了明显推进。在问题解决的过程中，让我最兴奋的是有关领导部门的积极态度。改革需要深化，而深化改革是一项富于创新精神的事业

“35％是联想和中科院在1994年经过协商后定下的比例，这不能成为所有企业解决产权问题的唯一模式，因为国家对企业的投资有多有少，如果都是35％则有失公允”，柳传志强调说，“我个人感觉，如果国家投资大的，员工持股所占的比例可以少一些；如果国家投资少的，企业是靠滚动中发展起来的，员工持股所占的比例可以再大一些。总之，要实事求是。”

产权问题是解决企业发展的必要条件之一，柳传志相信，在国家政策的支持下，产权问题的解决会有更大的发展。他说，联想在产权改革方面进行了股权改革试验，改革的路无比宽广。在高新技术产业发展道路上，还需要不断地探索，不断地实践，为我国的高新技术企业发展创出更多的新路来，为落实党的十五大提出的探索公有制的多种实现形式，实现经济体制改革的新突破作出切实的努力。

《光明日报》，记者陆彩荣、刘路沙（1999年08月18日）

第三篇：从联想的经营看关系营销

建立顾客忠诚

顾客于先生在第一次入住泰国东方饭店时就留下了良好的印象，当他第二次入住时几个细节更使他流连忘返。在他走出房门准备去餐厅的时候，服务生恭敬地问道：“于先生是要用早餐吗？”于先生很奇怪：“你怎么知道我的姓？”服务生说：“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊。他高兴地来到餐厅，餐厅的服务生就说：“于先生，里面请。”于先生很疑惑，因为服务生并没有看到他的房卡。服务生答：“上面的电话说您已经下楼了。”于刚走进餐厅，服务小姐微笑着问：“于先生还要老位置吗？”于的惊讶再次升级。服务小姐主动解释说：“我刚查过电脑纪录，您在去年的6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐。”于听了很兴奋，“老位子！老位子！”小姐接着问：“老菜单？一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”于兴奋到了极点：“老菜单！就要老菜单！”。三年后，在于生日的时候突然收到了一封东方饭店发来的贺卡：“亲爱的于先生，您已经有三年没有来我们这儿了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日快乐。”。于激动得热泪盈眶，发誓要说服所有的亲友去泰国一定要选择令他终生难忘的东方饭店！

分析：顾客忠诚是指顾客对企业的产品或服务的依恋或爱慕的感情，它主要通过顾客的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。其中情感忠诚表现为顾客对企业的理念、行为和视觉形象的高度认同和满意；行为忠诚表现为顾客再次消费时对企业的产品和服务的重复购买行为；意识忠诚则表现为顾客做出的对企业的产品和服务的未来消费意向。

建立顾客忠诚对企业来说具有重大的意义。彼得德鲁克说：顾客是惟一的利润中心。帕累托的20—80法则，企业营业收入的80％是来自20％的顾客。但是据西方营销专家的研究和企业的经验表明：“争取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的五倍，一个老顾客贡献的利润是新顾客的16倍。本例中的泰国的东方饭店堪称亚洲之最，几乎天天客满，不提前一个月是很难有入住机会的。东方饭店的管理人员说，只要每年有十分之一的老顾客光顾，饭店就会永远客满。这正是建立顾客忠诚给企业带来的巨大利润。

那么，如何建立顾客忠诚呢？首先，必须研究顾客，掌握全方位的信息资料，建立一个完善的顾客数据库。企业运用顾客数据库，可以挖掘出对公司利润贡献最大的金牌客户。制定不同的优惠及服务计划，为顾客创造更大的价值，泰国东方饭店非常重视培养忠实的顾客，并且建立了一套完善的客户关系管理体系，饭店利用数据库，以特定手段给顾客分级，区分出对饭店利润有最多贡献的那一批顾客，提供更好地服务。使之成为饭店的忠诚顾客，长久为公司创造利润。其次，企业的活动要围绕建立顾客忠诚服务，超越顾客期望，提高顾客满意度。在东方饭店，也许你从未瞟过他们的服务员一眼，但是他们却能叫出每一个人的名字，知道你常坐的老位子，场点的菜，这样贴心的服务，不得不让人感到意外，同时也无形中提高了顾客的满意程度。再次，与顾客建立持久的对话通道，主动与顾客保持联系，加深顾客对公司品牌与服务的形象，使顾客形成对购买该企业产品或服务的“惯性“。东方饭店在顾客生日那天，给顾客寄送贺卡，并且告诉顾客饭店的工作人员十分想念他，顾客自然而然的就会产生一定要再去此饭店消费的想法。最后，要经常进行市场调查，了解顾客的满意程度，正确对待顾客的投诉与不满。要与顾客建立长期的相互信任的伙伴关系，就要善于处理顾客抱怨。有些企业的员工在顾客投诉时常常表现出不耐烦、不欢迎，甚至流露出一种反感，其实这是一种非常危险的做法，往往会使企业丧失宝贵的顾客资源。

从这个简单案例中我们不难发现，泰国东方饭店很好的运用了关系营销的策略，我们知道质量是企业营销活动的核心，东方酒店首先是以高质量的顾客服务来树立忠诚，从而在于先生第一次入住时心里就留下了深刻的印象，再则，东方饭店，注重保留顾客，与顾客保持密切的联系，比如他们能够在于先生第二次来时还能清晰的说出于先生第一次来时点的食物，以及做过的位置，并且能在三年以后还能记得于先生的生日并寄贺卡问候，这一关系营销方案不仅抓住了于先生一个顾客，并且还带来了于先生的一大群朋友的顾客群，当然也同时建立了良好的口碑，起到了一系列的积极效应。

在店里，服务员是与顾客“亲密接触”最多的人，因此他们的素质也直接决定了饭店服务质量，决定着顾客的满意度。如果服务员的素质不高，有可能会给饭店带来很多不好的影响。反之高素质的服务员以及带来高质量的服务。这就取决于服务语言是否热情、礼貌、准确、得体？她们应该表现为举止自然潇洒，姿态稳重大方，言辞简洁亲近，衣着整洁合体，手势彬彬有礼，待人接物合乎分寸等。忌讳酸气、俗气、呆气、铜臭气和媚气，养成正直、纯情、温柔、文静的品质，给顾客一种舒服和放心的感觉。高品质服务可以使顾客成为回头客，也具有强大的口碑传播效应，吸引更多的新老顾客。为建立顾客忠诚度，服务者应以顾客为中心，摸清每一位顾客与众不同的特殊需求，有针对性地为他们推荐对位的商品。这种把自己当成顾客利益保护者的态度会令每一位顾客都获得很高的满足感和尊贵感。

从联想的经营看关系营销

我国国有民营企业———联想集团公司自1984年以20万元人民币起家，到1997年营业额为125亿人民币，联想品牌价值为41.06亿人民币，其迅猛发展的势头令世人瞩目。联想成功的王牌之一是坚实的关系网———由一批忠诚的顾客与合作者构成。这张关系网不仅给联想带来丰厚的利润，更是联想构建国际企业大厦的基石。那么，联想这张关系网是如何结成的？那是因为其成功地推行了关系营销的策略。

联想关系营销的定位根据马斯落的需求层次理论：顾客的需求是不断发展的，随着较低层次的需求得到满足，就会追求更高层次的需求。关系营销有三个层次，企业选择的关系营销层次越高，其获得潜在的收益和提高竞争力的可能性越大。联想紧跟顾客(客户)需求的变化，不断提升关系层次。

1.财务层次。这是最低的一层，往往通过价格的优惠或免费奖品等来刺激顾客购买更多的产品和服务。1996年联想针对国际品牌微机的价格太高而国内普通消费者的消费能力较低的现状，率先将联想品牌机大幅度地调低了价格，创造了一大批的顾客。

2.社交层次。在这个层次，联想不仅重视传统的营销工作，更重视交往营销工作，以提高关系质量。如主动与顾客保持联系，了解顾客的需求和愿望，想方设法满足顾客的需求。这样的社交联系竞争者不容易模仿，顾客与企业容易保持合作的关系，这样，企业可以及时发现服务差错，了解竞争对手的动向，防止顾客“跳槽”。

3.结构层次。结构性联系是指企业增加技术投资，利用高科技成果，及时收集顾客需求信息，精心设计服务体系，按顾客的特殊需求，为顾客提供个性化服务，使顾客得到更多消费利益和更大的使用价值，从而与企业保持亲密的关系。与顾客建立起结构性关系有两个好处：一是大大提高了顾客的满意度；二是设置高的转换壁垒。当顾客改变供应商将造成资金成本的提高、优质售后服务的丧失、老主顾折扣的丧失等时，于是，顾客不愿意更换供应商。

联想关系营销的策略 1.联想与顾客的关系：心连心

为了提高顾客的满意度，联想推行五心服务的承诺：“买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，联想与用户心连心”，大大拉近了顾客与公司的关系。

(1)满足营销顾客在各个阶段的需求。联想非常注意在各个环节都与顾客保持联系，最大限度地满足顾客的需要。在购前、购买、售后阶段，联想都采取相应地营销手段，针对不满采取一系列补救性措施，努力消除消费者的不满情绪。这样，联想创造和保持了一批忠诚的顾客。此外，忠诚的顾客的口头宣传可起到很好的蚁群效应，增强企业的广告影响，也大大减低了企业的广告费用。(2)建立健全的服务网络，提供优质的服务。联想在全国104家城市设有140多家联想电脑服务站，保证遍布全国的联想电脑用户都能接受到完善、周到、快捷的服务。为提高服务人员的服务质量，联想制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到很好的保障作用。

2、联想与代理商的伙伴关系

联想的代理队伍不但稳定，而且越来越多的经销商加入联想的代理队伍。那么，联想靠的是什么来发展与代理商的合作关系呢？首先，信誉保证。联想对代理伙伴承诺了许多优惠的条件：向代理商提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品；联想以实实在在的行动实现自己的承诺，取得很好的口碑。第二，保障代理商的利益。许多电脑厂商迫于竞争的压力，逐渐压缩流通环节的利润，而联想却在考虑如何保障代理商的利益；通过加强内部管理和运筹能力来降低成本，向市场提供极具竞争力的价格。第三，与代理商共同发展。将代理商纳入联想的销售、服务体系，也纳入分配、培训体系，大家荣辱与共，一同成长。

3、联想与合作伙伴结盟关系

1988年联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然在海外设立子公司，而是在香港寻找合作伙伴；香港导远公司和中国技术转让公司。因为联想公司深知本身虽然以中国科学院为后盾，有雄厚的技术开发能力，但缺乏海外营销的经验和渠道，所以必须与合作伙伴结盟，以扬“技术”之长、避“国际营销”之短。事实证明，联想走出的关系营销的这一步是十分正确的。

所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。它在以市场为导向的基础上，通过满足顾客全方位的需求，与顾客和其他的合作者建立、保持和发展长期互惠关系，创造忠诚的顾客和合作伙伴，取得稳定的竞争优势。用美国学者理查德·古德曼的话说，关系营销“不是创造购买”，而是“建立各种关系”。具体说，这有三方面的含义：建立关系是指企业向顾客作出各种许诺；保持关系的前提是企业履行诺言；发展关系是指企业履行以前的诺言之后，向顾客作出一系列新的许诺。

传统的营销是创造购买，是产品、价格、销售渠道和促销等营销因素的简单组合。而在当前激烈竞争的市场环境下，“建立各种关系”比“创造购买”更重要，因为企业追求的是长期盈利，要保持长期盈利能力那就要与顾客保持长期的关系，因此，买卖双方的关系不应该是交战双方的关系，而应是长期合作的关系。可是不少企业对关系营销缺乏重视，只重视顾客购前和购买阶段的营销工作，却忽视了售后阶段的营销工作。他们不断地花大量的人力、物力和财力去吸引新顾客，却不想方设法去提高服务质量，满足顾客的需要。导致老顾客不断跳槽，因为竞争对手能提供更优质的服务。企业里出现了严重的恶性循环，不断吸引新顾客，不断失去老顾客。尽管企业花费了大量的销售费用，但效果甚微。所以，企业还应与供应商、分销商以及其他的合作者保持长期密切的关系。

自20世纪90年代以来，关系市场营销观念受到了企业界的广泛青睐，关系营销已经成为了企业成功的必备要素。很好地做好关系营销对企业来说有重大作用： 首先，关系营销能帮助企业在内部营造一种全民参与、全员营销的氛围，这将极大地减少企业的营销费用；其次，关系营销强调的是以顾客为中心，最大限度地满足顾客需求，有助于建立良好的客户关系；第三，关系营销有利于降低交易成本。关系营销不仅能帮助企业减少收集信息、谈判、协调、行为的控制和检查等经营活动所需的时间，还能通过企业间的协调降低单位成本而降低价格。

而且关系营销能够加强企业间的协调与合作，这种关系不仅能帮助企业拓展市场范围，扩大市场份额，还能增强企业的应变能力和抵御风险的能力。关系营销还能帮助企业更加深入地研究顾客、更好地了解顾客需求、更好地满足顾客需求，进而和顾客建立良好的关系。良好的顾客关系就可以使顾客成为企业忠实的顾客。忠实的顾客既可以帮助企业将产品和服务传播出去，又能帮助企业稳定市场份额，稳固市场地位。最后，关系营销能够使企业充分利用现有的人力、物力、财力及信息资源，有助于新产品研发费用的降低和研发周期的缩短。联想就是意识到了关系营销的时代作用，并充分利用关系营销来提升企业的竞争力，不少企业如联想运用关系营销观念就取的了成功。

对于联想的营销策略，我们不难发现也是灵活的运用关系营销，他追求的是长期盈利，正如这个案例中所说，要保持长期的盈利能力就要与顾客保持长期的关系，此外，我们还发现联想与供应商，分销商以及其他的合作者保持了长期的密切的关系，联想的对于消费者的服务态度的高质量化，以及与各个阶段的产品涉及者的良好的结盟关系，造就了联想的成功。

小组成员：张三萍、杜丹、林月嫦、游霓、李芳飞、徐灵质。

第四篇：从联想员工更换英文名看管理沟通

从联想员工更换英文名看管理沟通

英国《金融时报》报道了一则关于联想的趣事，一位驻香港的分析师打电话到联想北京办事处，按照名片上的英文名找人，接线员却告诉他没这个人，直到他把名片上的中文名告诉接线员，才顺利接通电话。

尽管这则趣事显示了联想在文化转型中遇到的困惑，我们还是不难看出其在跨文化沟通中所做的努力。去年，联想并购了IBM的PC事业部，面临业务和文化的跨国整合，联想花了不少的心思。去年12月，联想聘用了戴尔前任高管比尔·阿梅里奥(Bill Amelio)担任首席执行官——阿梅里奥在IBM有18年的工作经验。今年，公司将总部移到美国的北卡罗来纳州，并将公司的工作语言从中文变成英文。而此次的联想员工更换英文名，是由员工自发采用的，因为员工们发现，在许多事务联系中，都有美国同事参与，因此使用英文名更加方便。

称呼方式与沟通

中国的企业，在称呼上向来是有讲究的。为了表示对个人以及权力的尊重，对于那些职位较高的企业管理层，下属很少直呼其名，而以“某经理”、“某长”、“某总”等尊称；而上层员工则可以直接用姓名称呼下属。国外的企业，各层级员工间可以直呼名字，这一点也体现在进驻中国的外企中，大家以英文名称呼，而不用顾忌是否要加上职位头衔来尊称。其实，称呼只是件小事。然而，从称呼方式可以看出地位差异、权力差异在企业组织中的认同程度和接受程度，而这些因素都会影响企业内部信息的沟通程度。文化差异研究专家吉尔特·霍夫施泰德（Geert Hofstede）在他的研究中发现，权力距离大（指认同和接受管理者拥有比下属大得多的权力）的文化中，人们会恭敬得用头衔和姓氏称呼管理者，而在权力距离较小（认同和接受管理者拥有的权力与下属差不多）的文化中，人们经常直呼其名，管理者会用平等的沟通策略进行管理。

或者也可以这样说，其实怎样称呼并不重要，重要的是企业中的管理者和员工对权力差异的认知，这才是最关键的。随意的称呼方式则体现了彼此之间较小的权力、地位障碍，尊敬的称呼方式在某种程度上体现了员工对于权力差异的认同和敬畏。正因为对地位、权力差异的认同，导致沟通障碍的产生，如沟通的延迟、信息的过滤、信息的扭曲。

当然，这里并不是说平等的称呼一定是最好的，更不是说要把目前中国企业使用的尊称全部取消，改称英文名。那些对尊称有着特殊强调并且层级制度严格的企业，需要考虑的是如何通过其他的方式来弱化上下层级之间的权力、地位障碍，以促进有效沟通。

第五篇：先进村里看发展

先进村里看发展

——走进国家科技部钦定的社会主义新农村建设试点村 步云村，紧靠炭步镇镇中心，总面积1.33公里，1100多口人，受巴江河世代不息的滋润，从六七十年代开始，这个村子就是周边村社群众羡慕的先进村。改革开放以后，随着国家不断出台的惠农政策之引导，该村群众在当地政府的正确领导下，又抢抓发展机遇，用一腔奋发的豪情，在自己脚下的这片热土上，谱写了一曲曲永不褪色的、新的先进壮歌。

调整结构，工农并济同兴村

从八十年代初，到二十一世纪的今天，三十年时间中，步云村历届党支部、村委会领导，都特别重视发展农村经济，因为他们知道，要让步云村从根本上改变贫穷落后的面貌，必须摆脱计划经济时代留存下来的旧观念之束缚，必须解放思想重新调整产业结构。在这种新思路的支配下，该村通过严密地审视村情，结合民意，先后对原来那些广种薄收的土地，进行了种植结构调整，宜粮则粮、宜菜则菜、宜养则养„„同时，还响应上级号召，利用本村近镇优势，积极开展招商引资活动。活动中，该村推行了这么两种方式值得称道，一个是走出去广泛宣传步云优势，让商家通过了解步云而后走进步云；一个是引进来热情服务商家，让商家通过认识步云而后常驻步云。在这种“保姆”式服务的感召下，步云村多年来共引进各种类型企业22家，而且都是污染少、对本村发展支持较大的企业。据资料显示：2007年，步云村工农业生产总产值达到1.25亿，其中工业收入7500万元，农业收入5000万元，村民人均纯收入达到8500元。

科学规划，人居环境更优美

为了让步云村更加靓丽、更具吸引力，2001年，炭步镇把步云村定为新农村建设示范村，并协助步云村编制了新农村建设总体方案，从村庄道路、土地利用、新村建设、旧村改造、园林绿化等各个方面都进行了详细的规划。2003年，该方案开始正式启动。2005年，该村按照新农村建设的新要求，委托广州市城市规划勘测设计院，对2001年编制的建设规划进行了完善。今年5月份，该村又在广州市城市规划勘测设计院的协助下，根据2005年《炭步镇步云中心村规划》，通过严密的论证，又出台了《步云村村庄改造规划》，该规划主要突出了“两规”、“三清”、“四有”、“五通”四个重点。有人说：“这四个重点，是决定步云村未来的四大步，也是引导炭步乃至花都今后新农村建设的一个榜样。”

在这些全新思路的引领下，近几年，步云村很快完成了村庄主干道路和部分支道路的建设，同时还在这些新修的道路两旁种植了绿化树、安装了路灯。采访中该村的一位村民告诉记者：“我们步云村的发展速度之快，有时候我都不敢想象，就这么几年时间，坎坷不平的泥沙路变成了宽阔通畅的水泥路，低矮破旧的农舍变成了漂亮的小楼房，更让我们高兴的是，占地50亩的新型别墅区已经拥有了43幢小别墅，占地4000平方米的新广场也完成了建设任务，绿化美化的标准和城里的广场一样漂亮。”

在步云村，记者还看到，用老祠堂改造而成的村图书馆很有气派，规模之大，确实令人惊叹。走进该馆，你就会发现，这里不但藏书丰富，而且前来阅读参观的人也很多。听一位经常来该馆学习的村民说：“自这个图书馆建成后，我每天都来，在这里，我一方面能学到很多知识，另一方面还能从馆内的文化长廊中看到我们步云村的过去和将来。”

成绩显著，满墙奖牌树丰碑

步云村的广大干部群众，确实为振兴自己的村子付出了艰辛，党和政府也没有忘记他们为建设社会主义新农村所作的巨大贡献。在该村村委办公室，记者粗略地数了一下，奖牌就有近百个，其中最惹人眼的是2004年该村被评为“广东省生态环保示范村”、“广东省文明村”、“广州市安全社区标兵”、“广州市人口与计划生育工作先进村”，2005年被评为“广州市人口与计划生育工作先进村”，2006年被评为“广州市文明村”、“广州市生态环境中心村”、“广州市文明示范村”，2007年被评为“广东省文明村”、“广州市文明示范村”、“广州市文明示范达标村”和国家科技部钦定的“社会主义新农村建设示点村”等。富庶步云，一村美景留人心

在步云村采访的过程中，记者每到一处都有一种发自内心的激动，说心里话，从事记者生涯的十多年中，所采访过的新农村建设示范村少说也有几十个，但像步云村这样的建设标准、这样的建设规模、这样的建设速度、这样的建设质量，记者还是第一次看到和听到。采访结束之后，在回来的路上，一位多次来该村采访的省报记者站在炭步大桥上，望着被夕阳染成桔红的步云新村，感慨地说：“我们同样沐浴在改革开放的春风里，但我们没有步云村村民的这般福气，短短十多年时间，从稻田洗腿上岸，很快就有了自己的别墅，这样的新农村，说真心话我也想住，因为这里和城里没有多大差别，甚至有些地方要比城里好得多……”

（记者韩楚歌 通讯员谢汉升）