PMC工作对公司的影响

第一篇：PMC工作对公司的影响

PMC：是指生产及物料控制两个部分；

PC：生产计划与生产进度控制；

MC：物料计划与物料进度控制； PMC工作对公司的影响

PMC的计划、控制及沟通协调工作为做好，会给公司带来以下影响：

1、因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料；

2、经常停工待料，不仅浪费公司成本，而且缩短了生产时间。生产时间不足，只有加班加点赶货，增加公司的成本，同时也容易使员工疲惫不堪；

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成仓库大量堆积材料和半成品，生产不顺畅；

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式；

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划无法执行；

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉；

7、生产经常紊乱，品质监督失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

做好PMC，在工作中应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产；

2、客户分类原则：客户有重点客户、一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次；

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件；

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造事件越长，应重点予以关注；

5、物料分类原则：将所管控的物料分为四大类，即：常用物料，非常用物料、呆料、特殊物料（专用物料），并针对各类物料严格控制每月的库存目标；

6、保留余地原则：请购物料时，不能100%按订单制定物料请购计划，必须适当保留一定的余量，以便随时应对客户突然加量情形，避免订单流失。

第二篇：一位资深PMC经理辞职后对出货的影响

一位资深PMC经理辞职后对出货的影响

今天想和大家一起说说PMC经理的故事。有人说，PMC经理在公司至关重要，同样压力最大。认证君选择了两个案例，大家看看，然后到文末写评论，说说你遇到过的PMC经理。

一位PMC经理上任两周，辞职了

要分享的第一个故事，是一个计划人的自述，关于PMC经理职场的故事。

早些年的时候，我曾经在一个200多人家族式民企做过28天的计划课长，该企业是个组织结构非常庞大的企业，仅经理级以上的就有28人，主管级以上的就更多了。

我在这家公司自呆了28天，但在这短短的28天里，一共换了三任上司（PMC经理）。

第一任在我报道的第二天就自动离职了，第二任在我上班的第三天来报道，结果只在公司呆了一天就走人了，今天要说的，是第三任。

在我上班的第二周，公司招来了第三任PMC经理，我们称呼他为H经理吧。

上班第一天，H第一件事就是把所有PMC部门的员工叫到一起开会。开始大肆宣讲了下自己以前的经历（据说是某台企的PMC兼生产部门的经理），然后开始大面积的批判了下企业，说企业是手工作坊，这里不好、那里也不行，最后的时候把所有的PMC部门的员工批判了下，说目前的PMC管理人员都是垃圾。并且告诉所有人说干不好全部滚蛋。散会后，把我叫到他的办公室，推翻了公司所有PMC管理相关的流程、制度等资料，让我重新制定

第二天，H经理带来了三个PMC工程师，IQC、PQC、OQC各一名。让原来的PMC工程师一个负责客诉、一个负责供应链管理。

第三天，因生产部门的原因造成了一批产品的不良，于是H经理召集了相关部门开PMC会议，让原来的PMC工程师（现在负责客诉）主持，结果这哥们不争气，主持的乱七八糟，后来我看不下去就接过来主持完了，会后，H找负责客诉的工程师谈话

第四天，这位PMC工程师离开了公司，同时在当天，他带来的负责PQC的工程师和生产现场发生了冲突，和产线组长打了一架，H为此和生产部门的经理大吵了一架，一直闹到了老板那边。

第五天，PMC部门一位七十多岁的检验员因工作不认真，被该PMC经理大骂了一通，结果这下惹大祸了，这位检验员是老板的舅舅……这事又闹到老板那边去了。

第六天，（这家公司是六天制），H将部门所有人召集在一起开会，让每一个人写一篇《如果你是PMC部门主管，你怎么管理这个部门》，并且要求周一提交。散会后部门炸开锅了，大部分检验员初中还没毕业，都纷纷来我这抱怨。

时间来到了我该公司上班的第三周： 第一天，那位和生产现场打架的负责PQC的工程师，在没有通知任何人的情况下直接不来上班了

第二天，H经理开早会的时候把所有的检验员大骂了一通，说写的文章狗屁不通。散会后检验员都来我这抱怨，说做得很痛苦。同时，一位老板挖过来专门负责实验室的老工程师（五十多岁），因和该经理不合提出了辞职，经理批了，老板没批。

第三天，H经理带来的工程师中，剩下的两位也离开了公司。

第四天，老板找我谈话，问该经理表现如何，说其他部门去他那投诉了。我说：“H经理能力是有的，不过可能因为新来，有点太急了，方法有点不合适，慢慢适应下应该还是很不错的”，老板问我能不能把这个部门接下来，我没回复。

第五天，相安无事

第六天，H经理没来上班

我上班第四周的第一天，老板找我谈话，说H经理辞职了，让我暂时代理部门工作。我没表态，到第四周结束的时候，因公司的恶劣的环境等多种因素，我也主动辞职离开了公司。

这是第一个故事。

PMC经理辞职，老板非要强留“一个月”才能走

公司一个PMC经理，薪资不高，但经验丰富，专业能力也很强，就是比较强势，情商差了点。搞PMC的嘛，总要维护一下PMC刚性，结果就触动了不少部门的利益，惹了不少领导，经常有人打他小报告。

作为老板，既得靠PMC部门检查和暴露生产、采购、技术的问题，促使各部门改进提升，又得要维持团队稳定，确保各部门有序、协调、业务正常运作，所以就对各部门的小报告笑笑了事，既不支持PMC经理，也不说他有问题。但其实老板心里很清楚，这个PMC经理正是他需要的人，工资也不高，是个难得的人才。

然而就是这样一个人才，却向老板提出了辞职申请，理由很简单，已找到新工作，工资加了30%，而且新公司希望他两周内到岗。

老板这下慌了，本想合适的时候才给他加薪，没想到他这么快提出辞职。这行业找个合适的经理不容易，于是马上跟经理谈话，说他能力不错，只要肯留下，马上加薪30%，而且大力支持他工作，资源匹配到位！好说赖说，他也没同意留下，最终老板以劳动法的名义，强制要求经理一个月后才可以离职，要不然不给发绩效奖金，而PMC经理也被迫无奈，只得答应。

然而，这一个月才是真正的噩梦。PMC经理反正也要走了，不止是工作态度明显差了些，而且毫无顾忌的跟各部门斗争起来，最终导致两个主力供应商终止合作，一个生产主管提出离职，技术经理停工抗议，老板苦不堪言，无奈同意PMC经理提前离职。更可悲的是，离职后的半个月，发生了一起客户投诉的PMC问题，正是半月前PMC经理失职导致的，损失上百万。

有人说，作为老板，要反省。不要等员工要辞职的时候，才重视，才加薪挽留，早干嘛去了？平时就要多观察员工，有的人能力很好，但老实、被动，不善于主动提出问题和加薪要求，做老板的要重视，提前发现问题，提前解决，需要加薪的得主动调薪，千万别不舍得这点小钱。一旦有新公司、有猎头挖他而他开口答应了，这时就算你靠加薪留他，他也会担心你以后给穿小鞋、防着他，留也留不住了。

来，一起说说PMC经理的故事

两个故事都说完了。

很多计划同仁看后，或许和计划君一样，内心复杂。两位PMC经理的现状，真实反应的了计划人现实的处境，或者你正在经历，或者你将要经历。

结合今天的话题，说说你工作中遇到的关于PMC经理的故事，和大家一起分享。底部评论区，一样精彩。

第三篇：PMC工作职责

PMC工作职责

PMC部经理的工作职责：

1.负责仓库及PMC的日常管理工作；

2.负责编写部门相关的程序文件、工作流程及相关表单的设计；

3.负责编制部门每月的工作计划及每月的工作总结；

4.负责制定《排产计划》并每周更新；

5.负责审核《物料需求计划》，并结合《排产计划》控制物料的来货时间及来货数量；

6.负责追踪物料的进度，每日发出《欠料报告》给相关部门跟进；

7.负责进仓单及出仓单的审批工作，监督进出仓是否按计划进行；

8.负责对每份订单进行单清单结，统计每份订单实际材料用量汇报到财务部；

9.负责组织每月实物盘点工作；

10.根据每月盘点结果列出《呆料清单》及《报废清单》，按批复意见作相应的处理；

11.负责供应商的退货监管工作；

12.负责仓库的作业安全、防火安全、防盗管理工作；

13.负责仓库现场的合理布局，落实“5S”管理及评比工作；

14.负责部门人员培训及考核工作；

负责完成上级的其它工作安排。

PMC的工作职责

1.负责根据销售订单编制订单《物料需求计划》并下单至采购

2.负责追踪物料的进度，每日发出《欠料报告》给相关部门跟进

3.负责制定《销售订单跟进表》并每周更新

4.负责对生产部生产进度状况进行跟踪

5.负责对生产部生产损耗物料进行管控

第四篇：PMC工作职责

岗位职责说明书

一、月度工作任务

1、月度生产计划的编排、制定、跟进与实施安排

2、月度物料管理目标达成；

3、相关部门的沟通与协调；

4、月度订单评审；

5、沟通仓库管理、处理营销投诉及出货异常处理；

6、生产交单率的达成；

7、库存金额的监控；

二、周工作任务1、2、3、4、5、6、7、依据订单状态编制周7、3、1生产计划； 考虑订单占用及现有配件库存及材料库存量下达生产指令； 跟催前工序材料到货安排车间生产，并按回复交期入库； 统计并分析车间计划达成率； 跟进车间尾数完成进行结单； 跟进紧急插单排产作适当调整； 每天对仓库备料跟进，并回复相关物料入库时间，保障后工序生产指令及保证客户交期有效执行；

8、每天跟进并且协助各车间处理异常情况，并及时上报进展情况。完成上级领导安排的临时性工作。

PMC:2014年5月17日

第五篇：PMC工作总结报告

20XX 报 告 汇 编 Compilation of reports

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PMC 部工作总结报告

转眼间 2014 年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，PMC 部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下：

一、目标的达成、生产计划和产量控制：

PMC 部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在 PMC 手中。因此，PMC 部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC 部门清醒地认识到，PMC 部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC 部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。

1.2014 年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，PMC 部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，PMC 工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;PMC 部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。

2.PMC 针对 09 年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09 年在试行阶段，有相当大的收获，在 2014 年 PMC 还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09 年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，PMC 的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展!

二。09 年的 PMC 有效的改善工作：

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1.制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以《生产异常通知单》通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈!

2.生产物料管制规定：09 年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位，;12月份 PMC 针对此问题，在副总的指导下，制定了《生产物料管制规定》。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货准时率，减少断料;提高产量，取得一定的成效!

3.针对 12 月份出现仓库物料被偷窃事件，编制《仓库物料安全管理和通报机制》。以及物控系统改革方案，保证生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由“PMC 物控”控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报

4.订单首件样板制造单：09 年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效率和产量;PMC 在 12 月制定并实施了《订单首件样板制造单》：由 PMC按生产需求，用《订单首件样板制造单》安排 IE.PE 组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著!

5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货 09 年。PMC 经公司委派外训<杰出跟单员技能>课程后，在 09 年 10 月提出<<订单交期综合管理方案>>按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为《生产订单数据表》以保证按生产通知书要求日期内完成交货;方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享;采购部负责更新物料采购进度，PMC 可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导!

三、2014 年生产产量表：附表

2014 年生产达成率表：附表

四、物料控制：

1.清查库存，消化仓库呆滞物料

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由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使用。为了消化仓库呆滞品好料。，PMC 制定生产物料管制规定。

PMC 在申购物料时优先查核呆滞品;仓库发料时按 PMC 指令优先发不常用物料仓;在 09 年处理以下呆滞物料：PA13-1 齿夹/M5X170U 型螺丝，电话天线反射网(313*14.9);φ7 小铜套/ACY-18 四方齿夹/ACY-18 凸形夹φ12 铝管/14X14 的电化方管等等(数据来至仓库不常用物料仓进出账)

2.物料管理：09 年 PMC 将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理(部份物料达到零库存)管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要;有效的降低库存成本!(数据来至仓库各月份常用物料仓进出账)

六、09 年不足之处：

1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。

2.仓库物料编号不统一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况，PMC 物控暂且未彻底管控!

3.产品检验标准不统一(喷油产品最为突出)，造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生;使生产滞后，增加成本，PMC 暂且没有彻底管控。

5.因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未及时的解决问题的情况，PMC 目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控!

PMC 部 2014 年工作计划

光辉灿烂，同时又非常艰难的 2014 年已过去，充满希望和挑战的 2014 年悄然来临。PMC 为了贯彻执行公司 2014 总体工作计划和产量计划，使 2014 工作计划得到落实，及更好地推进 PMC 部门在整个公司运作过程中的作用，2014 PMC 部特进行了以下动作：

一、合理生产计划、及时总结

1.1 自 2014 年元月 1 日起，PMC 部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货;改善 PMC 部门的工作流程及效率，PMC 部每周六下午 4：00-5：00 都会对本周工

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过 ISO9001“PDCA”方法的合理利用，1.2 PMC 部开始强化，贯彻推行总经理指示“务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败!”理念。确定 PMC 部日常作业铁则：每日逐步的提升 PMC 部的工作效率。

2.物料计划的制订及采购进度控制

采购、MC 于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施 MC 在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。MC 进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为 PC 安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防--处理;

3.对仓存物料的控制(针对 09 年出现失窃现象的措施)

为了很好地控制仓存物料，PMC 必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。

4.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;

5.合理控制物料，减少生产线停拉次数

尽管 2014 ，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致 PMC、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在 2014 年一定会有大大的改善和杜绝。

行动源于思想，2014 的 PMC 部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载……集团 PMC 部 2014 年以及总经理十年宏伟目标的使命。

(PMC 部十年工作计划)

二、组建一支强大有力的 PMC 队伍和做好 PMC 部相关规范

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2014 年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的 PMC 队伍并对人员进行专业培训，包括 PMC 专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范：

1.部门规范

这个规范就是要说明 PMC 的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对 PMC 的一个定性。

2.人员规范

这个规范就是要说明 PMC 的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对 PMC 人员的一个定性。

3.产品规范

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确 PMC 要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。

4.流程规范

这个规范主要就是说明 PMC 在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。

5.考评规范

这个规范就是要说明 PMC 在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。

6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;

7.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;

8.与相关部门的沟通、协调;

9.货期异常反应、处理及综合协调计划;

10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训;

11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;

12.保证各仓库数据准确性;

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13.注塑。喷油。五金。丝印等前加工车间的生产效率、减少浪费管理工作

14.部门流程及程序文件的管理。确保公司顺利的通过 ISO 审核，也为了本部门职员在工作过程中，有章可依;

15.订单评审时加强订单工艺审核及计划管理，减少失误，提高用料准确率，减少大货剩余物资，使资金占用最小化，利润最大化。公司为了提高用料准确率;

16.健全和完善生产管理框架，做到可预防，可调控;

17.公司 ERP 系统推动

18.加强本部门人员管理、稳定队伍，坚持执行总经理“以人为本“的管理理念，员工是企业最大的财富。

三。PMC 部将建立如下制度并有计划实施之：

1.准时生产控制制度;

2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序;

3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序;

4.计划流程设定：销售预测流程/生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程/库存计划流程

5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定;

6.试产/量产控制程序;

四、导入新型计划和物料控制手段：

1.全力于 ERP 系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性。

2.每天滚动计划表

3.物控开始进行在线半成品计算

4.欠料分析跟进

5.备料功能

6.呆料预防--处理;

五、在生产线上同时建立 PMC 部的控制节点：

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1.物控开始监控在线补充物料计算

2.物料补充时间间隔计算

3.生产部在线物料标识及卡设计和推行应用;

4.三天均衡化请购物料计划

5.退料/换料监控

六、生产计划进度控制

1、缩短产品周期流程(PMC 部想法设法拼命减少所有环节的前置期);

2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析;

3、插单产能规划;

4、产能负荷分析

5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析;-

6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析-

7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后

七、进行仓库存量管制

1.需求预测变化和库存相应调整控制;

2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度

3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量

4.库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算

回首辉煌的 2014 年，瞻望 2014 年，我们在公司领导的带领下，紧密团结在一起，同心同力，发挥公司同事团结、奋进、自强不息、吃苦耐劳，精益求精，永不满足的创新精神。谱写新的辉煌!

工欲善其事，必先利其器，……公司欲取得优异发展，必须将 PMC 部锻造成，产量和成本的控制器!

祝愿我灌溉心血的 PMC 部在 2014 年及往后;历练前行、健康创新、茁壮成长，终酿得…创新集团百花成蜜！