第一篇:培训需求分析的方法步骤
今日分享:培训需求分析的方法/步骤
1、做好培训前期准备工作
(1)收集员工资料,建立员工培训档案。档案应当包括培训档案、员工人事变动情况、绩效考核情况、员工职业生涯规划等相关资料。
(2)同各部门员工保持密切联系,及时掌握员工现状。培训部门员工要及时与其他部门保持密切联系,及时更新和补充员工培训档案。
(3)建立培训需求信息收集的通道。培训部门需要建立起畅通有效的培训需求收集渠道,用以及时掌握员工的培训需求。
2、制定培训需求调查计划
(1)制定培训需求分析工作计划。包括时间安排、可能遇到的问题及对策、应当注意的问题等等。
(2)设立培训需求分析工作目标。明确培训需求分析工作需要达到的目标。
(3)选择适当的培训需求调查方法。培训需求分析常用的方法有:观察法、问卷法、面谈发法、测验法、工作分析法、资料分析法、绩效分析法、全面分析法等。选出适合企业的培训需求分析方法非常重要。
3、实施培训需求调查工作
(1)征集培训需求。培训部门向其他有关部门发出征集培训需求的通知。要求绩效有差距、或是其他需要培训的部门提出培训需求。
(2)审核培训需求。培训部门将收集来的培训需求整理汇总,并向相关主管部门进行汇报。
(3)分析培训需求。对申报的培训需求进行分析,确认。
(4)确认培训需求。根据分析后的培训需求按照重要程度及迫切程度排序。
4、分析与输出培训需求结果
(1)对培训需求调查信息进行归类、整理。
(2)对培训需求调查信息进行分析、总结。
这里要注意四点:认真审查培训需求的一致性和准确性;筛选信息时要全面考虑各种因素的影响;保守员工信息和数据秘密;在保证质量的前提下尽量采用简单易行的方法。
(3)对培训需求调查结果进行处理、安排。根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分析。
(4)撰写培训需求分析报告。培训需求分析报告是培训需求分析工作的成果表现,最终确定是否需要培训和培训什么,是确立培训目标、制定培训计划的重要前提。
第二篇:企业培训需求分析的三个步骤和六大方法
培训作为企业的人力资本投资,其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析,企业培训的目标不准确,缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败,带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日,企业加大培训的投入力度虽有其必要性,但前提是必须进行有效的培训需求分析,否则就不能证明培训支出具有合理性。一些企业的培训效果不好,最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。
一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手,去查找绩效差距,这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行或中长期的培训需求分析,而对于直线管理者则显得复杂了一些,也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此,为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的需要,有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。本文在此介绍的快速进行员工培训需求分析的方法,正是为了满足这种需要。
培训需求分析可以使用复杂方法,也可以使用简单方法,简单方法来源于培训需求分析的基本分析框架,它可以归纳为有逻辑的三个步骤:
第一步,找出部门或个人绩效差距。培训需求分析应从何入手,有关培训的理论认为应当从绩效差距入手:培训之所以必要,传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距;新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距,这种差距导致低效率,阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方,才能明确改进的目标,进而确定能否通过培训手段消除差距,提高员工生产率。
第二步,寻找分析差距产生的原因。发现了绩效差距的存在,并不等于完成了培训需求分析,还必须寻找差距的原因,因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因,有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因,只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时,培训才是必要的。
第三步,确定解决方案,产生培训需求。找出了差距原因,就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法,有时采用非培训方法,有时也采用培训与非培训结合的方法,一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。
培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析,除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外,还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。我们在培训管理工作中常用到的方法有以下六种:
1绩效分析法 2问卷调查法 3面谈法 4组织要因分析法 5岗位工作要因分析法 6关键事件法
绩效分析法是通过绩效考评结果分析寻找部门、个人绩效不良的原因,分析原因,解决问题,直至找出部门和个人培训需求;而问卷调查和面谈法相对比较容易;
组织要因分析法是根椐组织的战略、组织经营计划,找出组织高层、中层、基础为完成目标或计划所存在的差距及管理过程所发生的问题,找出培训需求;
岗位工作要因分析法是根据岗位职责、岗位任职资格所要求岗位员工需达到的知识、技能、能力要求,对照岗位员工所存在的不足和差异,找出培训需求;
关键事件法是指企业在经营生产过程中所发生的重大、关键的不良事故,为解决这些重大问题,达成标准化作业所产生的一系列突发性培训课题需求。
作为培训的首要和必经环节的培训需求分析,其重要性不言而喻,认识到重要性后就必须按照一定的程式来操作培训需求分析,笔者在前面也详细讲述了怎么做才能达到培训需求的有效性,归纳起来,即,首先要了解培训需求产生的原因;然后来确定这些需求来源于哪里,即需求分析要覆盖哪些层面(组织、工作、工作者、战略),再次就是充分参考培训需求有效性的依据,对照标准仔细地有序的进行分析。
只有把培训需求分析上升到一个相当高的认识,保证其重要性不被随意性忽略才能确保培训的各个环节不是再做无用功,不是在浪费企业资源、个人成本,才能确保培训最大限度的支持企业的发展战略。
第三篇:需求分析步骤报告
需求预测内容和步骤分析
市场需求预测是指通过对消费者的购买心理和消费习惯的分析,以及对国民收人水平、收人分配政策的研究,推断出社会的市场总消费水平。市场需求预测是市场研究中最重要的一部分,也是最复杂的一部分。
其内容包括:(1)对某一种或几种产品潜在需求的预测;(2)对潜在供应的估计;(3)对拟设中的产品市场渗透程度的估计;(4)某段时间内潜在需求的定量和定性特征。除了全部和大部分供出口的产品以外,对产品的潜在需求主要以国内市场为基础进行预测。选择预测目标
进行市场预测首先要明确预测的目标是什么。所谓目标就是指预测的具体对象的项目和指标,为什么要进行这次预测活动,这次预测要达到什么直接目的。其次还要分析预测的时间性、准确性要求,划分预测的商品、地区范围等具体问题。
对市场经济活动可以从不同的目的出发进行预测,预测目标不同,需要的资料、采取的预测方法也都有一些区别。有了明确的预测目标,才能根据目标需要收集资料,才能确定预测进程和范围。
确定了预测目标,接着要分析预测的时间性和准确性要求。如果是短期预测,允许误差范围要小,而中长期预测,误差在20% 耀30%之间则是允许的。预测的地区范围应是企业的市场活动范围,每次预测要根据管理决策的需要,划定预测的地区范围,过宽过窄都会影响预测的进程。
广泛收集资料
进行预测必须要有充分的市场信息资料,因此,在选择、确定市场预测目标以后,首要的工作就是广泛系统地收集与本次预测对象有关的各方面数据和资料。收集资料是市场预测工作的重要环节。按照市场预测的要求,凡是影响市场供求发展的资料都应尽可能地收集。资料收集得越广泛、越全面,预测的准确性程度就能相应提高。在这里,市场调查材料是一个重要的信息来源。
收集的市场资料可分为历史资料和现实资料两类。历史资料包括历年的社会经济统计资料、业务活动资料和市场研究信息资料。现实资料主要包括目前的社会经济和市场发展动态,生产、流通形势、消费者需求变化等。收集到的资料,要进行归纳、分类、整理,最好分门别类地编号保存。在这个过程中,要注意标明市场异常数据,要结合预测进程,不断增加、补充新的资料。
选择预测方法
收集完资料后,要对这些资料进行分析、判断。常用的方法是首先将资料列出表格,制成图形,以便直观地进行对比分析,观察市场活动规律。分析判断的内容还包括寻找影响因素与市场预测对象之间的相互关系,分析预测期市场供求关系,分析判断当前的消费需求及其变化,以及消费心理的变化趋势等。
在分析判断的过程中,要考虑采用何种预测方法进行正式预测。市场预测有很多方法,选用哪种方法要根据预测的目的和掌握的资料来决定。各种预测方法有不同的特点,适用于不同的市场情况。一般而言,掌握的资料少、时间紧,预测的准确程度要求低,可选用定性预测方法。掌握的资料丰富、时间充裕,可选用定量预测方法。在预测过程中,应尽可
能地选用几种不同的预测方法,以便互相比较,验证其结果。
建立模型,进行计算
市场预测是运用定性分析和定量测算的方法进行的市场研究活动,在预测过程中,这两方面不可偏废。
一些定性预测方法,经过简单的运算,可以直接得到预测结果。定量预测方法要应用数学模型进行演算、预测。预测中要建立数学模型,即用数学方程式构成市场经济变量之间的函数关系,抽象地描述经济活动中各种经济过程、经济现象的相互联系,然后输入已掌握的信息资料,运用数学求解的方法,得出初步的预测结果。
评价结果,编写报告
通过计算产生的预测结果,是初步的结果,这一结果还要加以多方面的评价和检验,才能最终使用。检验初步结果,通常有理论检验、资料检验和专家检验。理论检验是运用经济学、市场学的理论和知识,采用逻辑分析的方法,检验预测结果的可靠性程度。资料检验是重新验证、核对预测所依赖的数据,将新补充的数据和预测初步结果与历史数据进行对比分析,检查初步结果是否合乎事物发展逻辑,符合市场发展情况。专家检验是邀请有关方面专家,对预测初步结果作出检验、评价,综合专家意见,对预测结果进行充分论证。
对预测结果进行检验之后,就可以着手准备编写预测报告了。与市场调查报告相似,预测报告也分为一般性报告和专门性报告,每次预测根据不同的要求,编写不同类型的报告。
对预测结果进行事后鉴别
完成预测报告,并不是预测活动的终结,下一步还要对预测结果进行追踪调查。市场预测结果是一种有科学根据的“假定”,这种“假定”毕竟仍要由市场发展的实际过程来验证,因此,预测报告完成以后,要对预测结果进行追踪,考察预测结果的准确性和误差,并分析总结原因,以便取得预测经验,不断提高预测水平。
第四篇:需求分析方法探讨
需求分析方法探讨[1]
一、概述
据权威部门统计,目前软件的成功率约为25%,75%的软件是失败的。在这75%的失败中,约有50%以上的软件是由于需求的原因造成的。作为软件的设计和开发人员常抱怨用户需求不明确,需求常处于变更状态。新的需求往往在开发阶段才被用户提出。造成软件的完成日期不断的迟后。
一般的软件企业,往往只口头上注重用户需求。但由于没有科学的管理方法,实际上他们描述的用户需求是杂乱无章的,只言片语的。不能有效地和系统设计、开发保持同步最后开发出来的软件产品和实际有很大的差异。导致软件的失败。有证据表明,在需求阶段修正错误的工作量,是在系统设计阶段修正错误的1/10;是在开发阶段修正错误的1/100,是在发布产品阶段修正错误的1/1000。当然这是对大型系统而言,对于不同的系统,随系统的复杂程度这个比率会有所不同。
用户的需求的增加具有渐进的、增量的特点。随着需求分析人员和用户逐渐深入的交流,用户在不断地整理、规范自己的需求。需求分析人员须牢记的是用户不可能一下子给出一个完整、清晰、规范的用户需求。需求分析人员需从与用户的交流中,不断地挖掘,并加以整理,才能得到想要的需求。
需求分析一般来说需要有一个需求分析的团队,如用户代表、系统分析人员、开发人员、需求管理人员等,他们的分工不同各有侧重点。对于小型或中型项目人员可以兼任。
基于上述原因,需要从理论上规范用户需求的收集和整理。本文结合系统建模,给出了需求分析的一般性方法。它如下的包含了两个方面:
1、技术层面
给出需求分析的系统框架,它包含了需求的项目、参与需求分析的用户、用户对于需求的可操作权限(安全性)等。
2、操作层面
给出了需求收集、整理、分析的一般性方法。其中介绍了系统建模和需求分析间的相互关系,最后介绍了目前几种流行的需求分析产品及它们的特点。
二、需求分析的基本概念
需求分析的目的是完整、准确地描述用户的需求,跟踪用户需求的变化,将用户的需求准确地反映到系统的分析和设计中,并使系统的分析、设计和用户的需求保持一致。
第五篇:培训需求分析方法
培训需求分析的几种方法
一、运用绩效分析方法
(1)通过绩效考评明确绩效现状
(2)根据工作说明书分析绩效标准
(3)确认绩效标准与实际绩效的差距
(4)分析绩效差距的成因及重要性
(5)根据绩效差距的原因分析确认培训需求和培训对象
(6)针对培训需求和培训对象拟定培训计划
二、运用任务与能力分析方法
(1)根据任务分析获取相关信息(任务、技能、最低绩效标准)
(2)对工作任务进行分解和分析
(3)根据工作任务分析结果确定培训需求和对象(重复性需求、短期性需求、长期性需求)
三、组织发展分析法
(1)确认培训标准
(2)确认培训可以解决的问题
(3)确认培训资源
(4)根据组织需要确定培训需求和培训对象(反映人事计划、营造成果转换的氛围、组织气氛和个体满意度)
四、确定培训对象的基本原则
(1)在最需要的时候选最需要培训的人进行培训
(2)针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员
(3)充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合所谓培训需求分析,是指在规划与设计每一项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术,对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程,它既是确定培训目标,设计培训规划的前提,也是进行培训评估的基础,因而成为培训活动的首要环节。
从以上培训需求分析的含义,可以看出培训需求分析有下列特点:
1.从需求分析主体来看,需求分析的主体具有多样性,既包括培训部门的分析,也包括对各类人员的分析。
2.从需求分析的客体来看,需求分析的客体具有多层次性,即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析,来确定个体的现有状况与应有状况的差距,组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。
3.从需求分析的核心来看,需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析,来确定是否需要培训以及培训的内容。
4.从需求分析的方法来看,需求分析的方法具有多样性,如既可以采用全面分析法,也可以采用绩效差距分析法等。
5.从需求分析的结果来看,需求分析具有很强的指导性,即它是确定培训目标、确定培训规划的前提,也是进行培训评估的基础。
(二)作用
培训需求分析作为现代培训活动的首要环节,它在培训中具有重大作用。具体表现为:
1.确认差距
培训需求分析的基本目标就是确认差距,即确认绩效的应有状况之间的差距。绩效差距的确认一般包括三个环节:一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析,即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么?二是必须对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分析;三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行,以保证分析的有效性。
有时需求分析并非如此简单,每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识、技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突。如培训咨询委员会可能会对应采取的标准产生急诊。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛,或者一项不可接受的实践可能不会经常发生,但是当它确实发生时又会产生严重问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时,需求分析并不仅仅是简单的任务确定,它更像击打一个移动的靶子。
2.改变分析
需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续、动态的变革代表了一种主要挑战,改变分析对培训就显得成为重要。当组织发生变革时(不管这种变革涉及到技术、程序、人员,还是涉及到产品或服务的提供问题),组织都有一种特殊、直接的需求。那些负责培训开发的人们应该在制定合适的规划以前迅速地把握这种变革。
3.由人事分类系统向人事开发系统的转换
当需求分析考虑到培训和开发时,需求分析的另一个重要的作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。无论是公营部门,还是私营部门,一般都有人事分类系统,人事分类系统作为一个资料基地,在决定新员工录用,预算等的政策方面非常重要,但在工作人员开发计划,培训和问题解决方面用处很小。如果一个人事分类系统不能帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能,工作人员就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要,它对培训人事部门是没有用的。如果它不能分析由任务和技能频率所决定的功能,它就不会形成高质量目标规划。然而,当培训部门因人事分类系统的设计与资料收集密切地结合在一起时,这种系统就变得更加具有综合性和人力资源开发导向。
4.可供选择的方法
可能是一些与培训无关的选择,如人员变动、工资增长、新员工吸收,或者是几个方法的综合。例如,假设人事部门预测,在调整公路建设方面急需增加一批交通工程专家。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训,另一个选择可能是雇佣已获高薪的、很有资格的工程专家,或者是组织雇佣一些低薪的,缺乏资格的个体,然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可种选择的方法综合起来,使其形成多样性的培训策略。
5.形成一个研究基地
一个好的需求分析能够确定一般的需要与"听众",确立培训内容,指出最有效的教导战略,确定特殊的"听众"等。同时,在培训之前,通过研究这些资料,建立起一个标准,然后用这个标准来评估进行的培训项目的有效性。
6.决定培训价值和成本
如果有了科学的培训需求分析,并且找到了存在的问题,管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的一个问题是:"不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少"。如果不进行培训的损失大于进行培训的成本,那么培训就是必然的,可行的。反之,如果不进行培训的损失小于培训的成本,则说明当前不需要或不具备条件进行培训。
7.能够获得内部与外部的支持
如果一个组织能够证明信息和技能可被系统地传授,就可以避免或减少不利条件的制约。同时,高层管理部门在对规划投入时间和金钱之前,对一些支持性资料感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支
持建立在坚实基础上的培训规划,因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还外部,需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息,这为获得各方面的支持提供了条件。
培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析,除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外,还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。
我们在培训管理工作中常用到的方法有以下六种:
方法
1、绩效分析法
绩效分析法是通过绩效考评结果分析寻找部门、个人绩效不良的原因,分析原因,解决问题,直至找出部门和个人培训需求;而;
方法
2、问卷调查法
方法
3、面谈法
问卷调查和面谈法相对比较容易;
方法
4、组织要因分析法
组织要因分析法是根椐组织的战略、组织经营计划,找出组织高层、中层、基础为完成目标或计划所存在的差距及管理过程所发生的问题,找出培训需求;
方法
5、岗位工作要因分析法
岗位工作要因分析法是根据岗位职责、岗位任职资格所要求岗位员工需达到的知识、技能、能力要求,对照岗位员工所存在的不足和差异,找出培训需求;
方法
6、关键事件法
关键事件法是指企业在经营生产过程中所发生的重大、关键的不良事故,为解决这些重大问题,达成标准化作业所产生的一系列突发性培训课题需求。
作为培训的首要和必经环节的培训需求分析,其重要性不言而喻,认识到重要性后就必须按照一定的程式来操作培训需求分析,笔者在前面也详细讲述了怎么做才能达到培训需求的有效性,归纳起来,即,首先要了解培训需求产生的原因;然后来确定这些需求来源于哪里,即需求分析要覆盖哪些层面(组织、工作、工作者、战略),再次就是充分参考培训需求有效性的依据,对照标准仔细地有序的进行分析。
只有把培训需求分析上升到一个相当高的认识,保证其重要性不被随意性忽略才能确保培训的各个环节不是再做无用功,不是在浪费企业资源、个人成本,才能确保培训最大限度的支持企业的发展战略。