集团公司重点工程项目视频会议工作汇报

第一篇：集团公司重点工程项目视频会议工作汇报

集团公司重点工程项目视频会议工作汇报

尊敬的*总：

您好！我是***项目经理***，现由我将***项目工作情况作如下汇报：

一、工程概况

***项目为昆明市保障性住房，由6栋26层主楼，1栋27层主楼、2栋32层主楼和5栋2层商业楼组成，建筑净用地面积为5.1840万平方米，总建筑面积为21.8338万平方米，住宅总套数1437套。项目合同中标价为5.592亿元，合同工期为493天。截止2016年3月20日，项目开累收入4.1369亿元，开累成本支出3.8928亿元，项目开累盈利2441万元（责任状应盈利金额为2068万元，超额完成373万元，超额盈利率1%）。同时经理部积极在开源节流上增加收益，现经理部已完成变更增量1542万，进一步提高了项目效益。

四、剩余工程节点计划

预计在5月10日前，将全部拆除剩余3台塔吊、6台施工电梯；5月3日前完成9栋主楼顶层施工样板分户验收，6月3日前全部完成剩余工序工作，并所有工程达到初步验收条件，实现比合同总工期提前一个月的工期目标。

五、项目目标完成的保障措施

为确保按时完成剩余施工生产任务，兑现比合同竣工时间（2016年7月3日）提前一个月的工期目标，项目部制定以下措施：

1.科学计划，提前布局、强化生产资源配置

根据总工期目标，编制切实可行的三级计划及周计划，同时编制劳动力、物资和机械设备计划，使进度计划和生产资源计划同步，保证顺利执行计划。

第二篇：工程项目工作汇报

项目工作总结

一、工程概况

工程项目总建筑面积为:，项目由4栋高层建筑，2栋花园洋房和一栋幼儿园及地下商业和车库组成，其中地下商业及车库共5层，建筑面积为：，其中地上建筑面积为：1#2#楼为六层建筑，3#楼 层，4#楼 层，5#楼层6#楼层，7#楼 层；

二、工程完成情况

地下商业及车库全部施工完成，1#2#楼主体结构施工完成3#4#楼主体结构施工完成56#楼完成首层混凝土结构7#楼孔桩完成70%

二、工程质量情况

在工程施工期间严格按照工程建设程序进行了分部分项工程验收，验收结果为合格；但是就整个工程而言工程施工质量总体控制不严，未达到工程预期目标和公司下达指标，工程施工质量存在质量缺陷，尤其是混凝土成型质量较差，混凝土表观缺陷较多，存在露筋、蜂窝、麻面等现象，总的讲工程质量下滑较大，主要表现在各级管理人员质量意识淡薄，工程变更太随意，无正常的变更手续和变更程序，以致工程施工太随意。

三、工程安全文明施工

在工程施工期间由于各级管理人员安全意识淡薄，管生产人员未认真管安全、管施工的人员未认真管安全，管安全的人员未切实履行职责，造成死亡事故一起，造成大小伤害事故十余起，给公司造成经济损失和不好的社会影响。

四、工程项目管理

在工程施工期间由于，前期设计图及施工手续未能及时办理造成后期裙楼施工工期比较紧张，对工程项目管理难度增加，给工程质量、进度及成本控制带来了较大的压力，尤其是施工成本增加，材料浪费比较严重；

在工程施工期间由于公司领导与项目部之间思想沟通及项目部内部之间思想沟通不及时造成项目管理比较混乱，公司的指令和项目部的指令未得到很好的落实，工作未能做到层层传达，互相沟通，且跳级严重，指令太多，指令的来源不是直接的上级，有被架空的感觉，导致各级人员工作积极性降低、责任心降低，工作方向不明，工作思路不清。

五、项目工作的不足和建议

设立设计研发部门，所有的设计变更归口到一个部门，设计变更不能太随意，不能只靠个人经验、感觉，要靠科学的分析和计算，不能在现场随意的进行更改，必须已正规的书面形式，对结构质量的严谨性不容侵犯。从根本上提高各级管理人员的质量意识和严谨的态度。

第三篇：工程项目管理重点

1.工程项目的定义：指以工程项目的目标体系为依据，在项目的界定范围内以书面的形式对项目的性质、用途和建设内容进行的描述。

2.代建制：即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。

3.代建制存在的问题：①“建设”和“使用”必须真正分离②明确对代建制的政府监管机构③急需明确代建制取费标准④代建单位的工程项目管理水平还需进一步提高

4.代建制和甲方自管的区别：①法律地点：[代]国家法律委托市场决定的。[工]国家法律强制；②选择方式：[代]招标、委托、指定。[工]招标；③实施范围：[代]比工程管理制广，一股包括设计、施工、基本建设全过程，全面建设管理。[工]主要在施工阶段，以质量安全为主；④地位作用：[代]业主代理人在管理中起主导作用。[工]业主委托方座位业主管理的补充，以业主为主导；⑤单位属性：[代]社会专业化的项目管理单位。[工]社会专业化的监理单位；⑥合同方式：[代]承包人与代建单位签订承发包合同，工程款由代建单位支付。[工]承包人与业主签订承发包合同，不与监理人签订。

5.代建制和监理制的区别：①授权不同。监理制受建设单位委托，代建制是开发企业接受委托单位；②地位不同。监理制受制于建设单位，代建制是第二业主。

4.项目范围的确定：①启动时应考虑的问题：实施动机、产出物说明、企业战略目标、项目的标准、相关历史资料②确定项目范围应做的工作：提出项目目标的定义或范围说明文件、详细调查环境条件、分析项目的限制条件和制约因素、收集同类项目的相关资料。

5.项目分解（WBS）：就是讲项目范围逐层分解至各个可供管理的工作单元，形成树状结构图或项目工作任务表，这都是在统一编码系统的基础上进行的，其分解结果称为工作分解结构。WBS的层次形式：总项目、单体项目、项目任务、子任务、工作包、作业层。

6.项目结构分解的基本原则：①项目分解的内容完整，不重复，不遗漏任 何组成部分。②一个工作单元只能从属于一个上层单元。③每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间界面应清晰。④项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。

7.工作包说明：工作单元是分解结果的最小单元，结构分解的最底层是工作单元就是工作包。它便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。

8.工作单元定义：工作范围、质量要求、费用预算、时间安排、资源要求、组织责任。

9.工作界面分析时注意的问题：①工作单元之间的借口要合理，必要时应对工作界面进行书面说明，以便在界面进行检查、分析、决策、控制和验收。②在项目的设计、计划和实施中，应注意界面之间的联系和制约，尽可能保证界面之间的兼容。③在项目的实施中，应注意变更对界面的影响。

10.项目范围控制：指保证在预定的项目范围内进行项目的实施（包括设计、施工、采购等），对项目范围的变更进行有效的控制，保证项目系统的完备性和合理性。

11.项目范围的控制一般遵循的程序：检查和记录、变更管理、审查与核实、总结经验。

12.项目范围管理的目的在于使项目成员明确项目所需完成的全部内容，防止项目“越做越没底”的情况出现。

13.工程项目组织协调的目的：①通过内部协调工作，落实人员责任，解释工作成果要求，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效开展工作；发现潜在问题或就共同问题的解决方法进行沟通；②协调好主体工程、各专业安装工程与平面配套工程进场时间，解决好场地协调、相互配合等问题，使得主体工程、配套工程以及各专业工程之间协调进行，如期完成建设项目总体目标。③协助业主单位与市政部门的协调，并做好原有旧管线的保护、迁改工作和新建专业管道及绿化工程的施工安排工作，使得主体工程和市政配套工程协调进行，以保证整个工程建设项目在总体控制范围内顺利完工。

14.工程项目组织协调的方法：①会议协调法；②交谈协调法；③书面协调法；④访问协调法；⑤情况介绍法

15.工程项目组织协调的原则：①坚持公正、公平原则，做到以事实为依据，以合同为准绳，实事求是、合理合法。②坚持调查研究，掌握事件真相，防止主观武断。③坚持从全局考虑，力求损失最小、效果最好。④坚持预防为主，做到防患未然，提倡互谅互让。

16.工程项目的承发包模式：①平行承发包模式。优点：有利于缩短工期；有利于业主优选承建单位；投标竞争激烈，有利于降低工程造价；缺点：业主管理工作量大，尤其是合同管理和“快速路径法”的组织协调量大。②设计和施工总分包模式。优点：业主只需要签订和管理一个设计总包合同和一个施工总包合同，由总包单位对分包单位的监督管理，有分包单位之间的相互制约，还有设计总包单位与施工总包单位之间的相互监督、制约。对工程项目的质量控制、投资控制和进度控制均较有利。缺点：建设周期较长，总包单位报价较高。③项目总承包模式。优点：缩短建设周期；对业主而言，合同关系简单，组织协调工作量小。缺点：招标发包工作难度大；业主选择承包人的范围小，工程造价高；业主质量控制难度大。④项目总承包管理模式。优点：项目总承包单位一般不承担任何设计、施工任务、而是负责对所有分包单位的总体管理和组织协调。由总承包管理单位组织设计阶段和施工阶段的搭接，实现“快速路径法”，缩短工程建设周期。总承包管理单位与业主只收取总承包管理费。总承包管理单位与业主共同选择分包单位。

17.组织结构模式：①直线制组织结构模式。优点组织结构简单，权利集中，命令同一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。缺点：依赖项目经理的个人管理；②职能制组织结构模式（适合大中型工程项目管理）。优点：加强了项目部的职能化分工，提高管理效率，减轻项目经理工作量。缺点：若上级指令矛盾，下级则无所适从；③直线职能制组织结构模式。优点：唯一领导，同一指挥，职责分明，管理专业化。缺点：信息传递路线长，决策不够迅速；④矩阵制组织结构模式（特大型）。优点：有较大机动性、相适应性，利于解决复杂难题。缺点：纵横向协调；

18.项目经理职责：①项目管理目标责任书规定的职责，与企业高层领导进行有效沟通；②主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；③对资源进行动态管理；④简历各种专业管理体系并组织实施；⑤进行授权范围内的利益分配；⑥收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

19.项目经理权限：①参与项目招标、投标和合同签订；②参与组建项目经理部；③主持项目经理部工作；④决定授权范围内的项目资金的投入和使用；⑤制定内部计酬方法；⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人；⑦参与选择物资供应单位；⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；⑨法定代表人授予其他权利

20.进度控制的原则：①工程各项工作进度均需满足项目总体进度目标的要求 ②工程进度控制的一居室建设工程承包合同所约定的工期目标 ③在确保工程质量和安全的原则下控制进度 ④应采用动态控制方法，进行主动控制

21.进度控制的方法：①确保施工资源的投入；②定期检查关键线路；③采用工地例会、专题例会等方式；④及时调整施工进度计划；⑤项目管理机构应公平、工整的处理工程变更；⑥进度计划调整项目管理机构应提出处理意见报建设单位批准。

21.进度的含义：能全面反映项目各工作的进展情况

22.建设工程质量：指工程满足业主需要的，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合。工程项目产品质量可以通过六个方面说明：①适用性②可靠性③耐久性④安全性⑤经济性⑥与环境的协调性，可持续发展

23.质量管理的核心：核心是健全质量管理体系

24.工程质量特点：影响因素多、质量波动大、质量隐蔽性、终检局限性、评价方法特殊性

25.工程项目质量的主要影响因素：人员素质、机械设备、工艺方法、环境条件

26.三全控制管理：①全面质量控制。即把工程项目质量广义化，要求用良好的工作质量保证工序质量，用高标准的工序质量来保证工程产品质量。②全过程质量控制③全员参与控制

27.项目质量管理的基本责任属于：项目经理

28.在建设过程中，如果要提高工程质量标准，一般会导致：投资增加、工期延长

29.施工阶段的质量控制应当围绕着：致力于满足业主要求的质量总目标而展开

30.质量管理的八项原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法

31.五牌一图：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、施工现场平面图；脚手架上的剪刀撑的作用：防止脚手架纵向变形，增强脚手架的整体刚度；三宝：安全帽、带、网；四口：楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口；五临边：建工程的楼面临边、屋面临边、阳台临边、升降口临边、基坑临边。影响边坡稳定的因素：①土的类别影响；②土的湿化程度影响，土内含水多，边坡容易失稳；③气候的影响使土质松软；④边坡上面附加荷载外力的影响。

32.设计阶段的投资控制方法：①执行设计标准，认真履行设计合同②采用标准设计③推行限额设计④推行设计招标或方案竞赛

33.混凝土的控制点：①混凝土的水灰比、搅拌、振捣、自由落差、养护；②钢筋绑扎垫块（保护层）；③钢模板要满涂隔离剂，木模板在混凝土入模前要保持充分湿润，模板拼缝必须严密，拼缝处可加设密封条；④成品保护

34.工程延期：指由于非承包商原因造成的工期拖延。承包商可以通过正常程序，在合同规定的期限内，向监理工程师申报，经审核批准，报业主同意后，工期顺延。

35.工期延误：指由于承包商原因造成的工期拖延，承包商自身的原因包括施工方案不合理，工程质量事故造成返工，发生安全事故导致停工、机械故障等。

36.成本偏差CV=BCWP-ACWP；进度偏差SV=BCWP-BCWS;

成本效果执行指数CPI=BCWP/ACWP；进度效果执行指数SPI=BCWP/BCWS

BCWS计划完成工作预算成本，BCWP实际完成预算成本，ACWP实际完成工作实际成本

第四篇：集团公司召开安全紧急视频会议(会议纪要)

集团公司召开安全紧急视频会议精神

11月17日17时20分，贺西矿发生一起爆炸事故。18日上午十时，集团公司在贺西矿召开安全紧急视频会议，通报“11.17”事故及抢险救援情况，并对下一步安全重点工作进行安排部署。会议强调：集团公司上下要举一反三，沉痛吸取事故教训，从事故中警醒，全面开展隐患大排查、大整治工作，自上而下、统一思想，坚定不移地打好安全生产翻身仗。董事长、党委书记王绍进，党委副书记王新亚，总工程师郝峻青，副总经理马步才在贺西矿主会场出席会议。集团公司其他领导和机关副处级以上干部，以及各单位副科级以上干部在分会场通过视频参加会议。

总工程师郝峻青主持会议，他首先通报了贺西矿“11.17”爆炸事故及救援情况。2015年11月17日17时20分，贺西矿中嵋芝进风井，湖南核工业建设有限公司基建施工作业过程中发生一起爆炸事故。事故发生后，省领导高度重视，做出重要批示。山西省煤矿安全监察局、煤炭工业厅和山西焦煤董事长、党委书记武华太、总经理金智新、副董事长曹晨明、总工程师侯水云和我公司董事长、党委书记王绍进、总经理范新民等领导先后赶到事故现场指挥抢险救援。集团公司矿山救护大队也第一时间赶到事故现场进行抢险救援。截止18日凌晨5时，事故造成3人遇难，2人失踪，11人受伤住院治疗，目前，受伤人员生命体征平稳，精神状态稳定。事故原因正在进一步调查中。郝峻青指出，我们要认真按照李小鹏省长的指示精神，全力做好抢险救援工作，要高度重视，核清人数，不能有误，确保安全抢险救灾，不能发生次生灾害，并查明原因，尽最大努力抢救受伤人员。他强调，贺西矿“11·17”事故是集团公司继正升煤业“9·28”事故之后发生的又一起重大安全事故，给本已十分困难的生产经营局面带来了更加严峻的挑战。事故教训惨痛、影响恶劣，给集团公司带来了重大损失。各单位一定要从事故中沉痛吸取教训，把排查隐患作为当前工作的第一要务。对于带压开采矿井、小煤窑复杂矿井以及两渡、中兴事故隐患比较多的矿井一定要引以为戒。此次事故发生的地点、人员、通信、通风系统独立，还能发生如此事故，教训是非常深刻的。从今天会议起，各单位要把隐患的排查、人员的筛选、领导干部到岗尽职作为主要任务，全面开展隐患大排查、大整治工作，查死角、查细节、查整改，自上而下、统一思想，坚定不移打好安全生产翻身仗。

副总经理、安监局长马步才对近期安全工作提出要求：一是各单位立即停产，开展全方位安全大检查，重点对进回风井底、独头巷道、边缘地区等薄弱地点进行全面排查，及时消除各类隐患，发现重大安全问题，坚决予以停产整顿，此项工作由安监局牵头，通风处配合。二是所排查出的隐患要立即全部进行“五定五落实”限期整改，隐患整改未完成前，不得复工复产，此项工作由各矿矿长负责。三是复工前，由矿长对各单位的隐患和问题及整改完成情况、是否具备复工条件签字确认，上报集团公司备案，此项工作由各矿矿长负责。四是各单位所查的专业系统的隐患和问题，要由集团公司相关处室的处长签字确认，并在工作中加强业务监督考核，此项工作由相关处室处长负责。五是加强外工队伍管理。所有外工队伍、施工头、面，立即停产整顿，全面排查安全隐患，严格落实停产整顿和复产的相关规定，此项工作由基建处牵头、各单位负责。六是基建处要对集团公司所辖外工队伍的资质，手续和劳动用工等“五个百分比”进行全面的检查考核，对存在问题的施工单位，（项目部）要坚决停下来，进行整顿整改，整改合格后，组织相关部门进行复工验收，不合格的不准开工，此项工作由基建处负责，相关职能处室配合。七是加强对临时施工作业地点及重点环节的监管，重点对措施编制，现场落实，有毒气体检查等情况监管，杜绝违规违章作业，严防事故发生，此项工作由安监局牵头，相关职能处室及矿井单位落实。八是加强井下电氧焊，放炮作业管理，必须严格执行煤矿安全规程和有关规定，加强现场安全管理，杜绝违章作业，违章指挥，此项工作由通风处牵头，安监局配合，相关单位落实。九是各矿井要全面排查监测监控系统存在的隐患，系统是否运行正常，所有监控传感器是否全部联网、各传感器设置是否正确，断电，复电范围是否符合规定，所查出的隐患必须立即整改，此项工作由集团公司信息中心牵头。十是各矿井单位要对现有的安全预案，安全管理制度，包括外工队伍的安全管理，进行彻底梳理，查缺补漏，重新审定，做到制度完善，预案操作顺利，年底前，要对每个单位的预案进行一次应急演练，确保预案效果和现场应急处置能力的执行，此项工作由安监局牵头。十一是各单位要严格执行安全主体责任，切实做到“党政同责、一岗双责、失职追责”，班子成员要按照“谁主管，谁负责”的原则，积极履行分管范围内的安全生产职责。

十二是各单位要加强干部跟班、带班管理，做到靠前指挥，现场发现和解决问题，对临时施工、非正常作业等特殊情况，必须由领导干部现场指挥，此项工作由集团公司总调度室牵头，安监局陪同，各单位具体落实。十三是要加强地面各生产场点的安全管理工作，化工公司要对危化品的加工运输、储存各个环节进行严格的排查和治理，确保危化品不发生事故。电厂、水泥厂要高度关注高温高压、易燃易爆等重点环节排查和治理，确保不发生冷门事故。其它交通运输、消防等部门也要从各自自身重点业务抓起，进行全面彻底拉网式排查，确保集团公司安全工作能够走出今天的阴影。集团公司还将从今天开始到明年2月底，为确保今年以及元旦、春节、元宵节期间的安全、开展安全隐患专项整治，具体方案下一步集团公司以文件下发。

董事长、党委书记王绍进指出，贺西矿“11.17”事故再次为我们敲响了安全警钟，我们必须痛定思痛，沉着应对，争分夺秒抓好抢险救援工作，努力把事故影响降到最低。

王绍进强调，集团公司上下必须举一反三，立即开展一次水、火、瓦斯、顶板等方面的安全隐患大排查，加大安全督查力度，责任到人，各单位一把手要亲自抓，靠前指挥，做到不留死角，不存盲区。各级领导干部要以身作则，团结带领广大职工群众统一思想，振奋精神，坚定信心，迎难而上，始终把安全生产作为最大的政治来认真对待，把责任扛在肩上，抓在手中，采取一切有效措施，确保每个部位、每个环节、每个作业现场、每个职工不再发生任何差错和任何事故。

王绍进希望，全公司广大干部职工要深刻反思，查遗补漏，狠反“三违”，在省委、省政府和山西焦煤的正确领导下，在十六万职工家属的共同努力下，变压力为动力，尽快扭转安全生产的被动局面，为汾西走出困境作出积极贡献！总工程师郝峻青就贯彻落实本次会议精神要求，会后各单位包括机关各处室，认真落实会议精神，从严从细抓好安全工作，特别是抓住边远、盲区、死角隐患的整改，把外包队伍的整顿作为一项主要的任务，把不放心违章人员的排查作为一项主要的工作，守卫、捍卫集团公司的安全，保卫集团公司的稳定。

第五篇：集团公司工作汇报制度

工作汇报制度

第一条 目的

1、促使员工经常自我总结，提高工作效率，逐步实现自我管理。

2、落实项目经理等级制度，达到项目与项目经理的对应，充分使用@task系统、OA系统进行工作总结，汇报项目进展、工作质量、下一步工作计划、工作难点和需要支持等，使集团上下、各部门之间及时沟通信息，利于集团领导和部门协作。第二条 方式

3、工作汇报采用层级汇报制度，通过办公系统的会议管理工具进行管理。项目组成员向项目经理汇报，项目经理向相关单位负责人汇报；各单位负责人定期向董事会（包含董事长和董事会成员）汇报，特殊情况或董事会重点关注项目各单位负责人带领项目经理向董事会汇报；董事会根据项目实施情况点名汇报。

第三条 每月工作汇报

4、项目组成员向项目经理的汇报

项目组成员根据工作进展情况通过@task系统随时向项目经理进行工作汇报，总结上期的工作内容、工作成绩、工作要点、工作中遇到的困难、需要的支持和可行的解决方案建议等。

5、项目经理向部门负责人的汇报

项目经理每周将项目组成员的任务完成情况、项目组成员的工作总结提炼及成员的工作状态通过@task系统提交，同时注重成员附加值和成长程度，成员在工作中出现的知识能力性格方面的问题和相应的解决办法及提升人员素质能力的建设方案，并将业务系统使用情况如实反映到汇报中。

6、部门负责人向集团董事会汇报

部门负责人要熟知集团该领域业务的战略目标，汇报内容包括布置下期工作要点和实现目标、解决问题的思路，以及具体工作计划安排情况、要求预期要达到的效果，实施的步骤，完成的时间与任务指标。对于如何监督企业制度遵守，以及在企业文化建设方面存在的问题提供可行性解决方案。第四条 董事会点名工作汇报

7、应工作性质或项目需要即时由集团董事长点名当面汇报。汇报内容包括项目进展、工作重点、工作中遇到的难题及成因、需要的支持、重要的信息资源及解决问题的办法措施建议等。第五条 工作报告的处理

8、项目经理和各部门负责人必须对员工工作报告中“遇到的困难”、“需要的支持”做出及时反应和反馈。工作报告由项目经理和部门负责人在@task系统予以保存。

第六条 工作汇报的具体要求

9、工作汇报在@task系统中统一进行，汇报人在系统权限范围内对工作内容做详细说明。

10、被汇报人在会议中，对汇报情况进行指导与要求，对于汇报人违反汇报制度内容的情况形成意见反馈给集团办公室进行按章处理。发现汇报存在问题，负责人隐瞒情况的，负责人承担相应责任。

11、项目组成员应于每周五17：00前通过@task系统上传汇报材料，项目经理应于每周五17：00前通过@task系统上传汇报材料，部门负责人于每月28日前将汇报材料通过@task系统上传，最迟不得迟于汇报开始的前一天15:00（如汇报早于28日，则另行通知时间）。

12、汇报材料应翔实、完整，表达清楚、确切，文字严谨、朴实。项目工作分解合理、工作分项内容负责人明确、完成与进度时限合理明确、检查标准及要求明确、工作进展中取得的成绩、存在的问题与不足并分析其原因、提出可行性解决方案、需要的支持与配合、可分享的经验教训、工作中发现的重要信息资源等都需要列明或完善。

13、关键性工作要按照计划目标实施，出现问题随时汇报，提供解决问题的详实信息资料，争取用关键性工作带动整体目标向前推进。

14、结合现有资源和可开发资源提出下阶段工作计划及目标，目标与集团整体目标一致，计划要有指导思想，有工作重点，落实目标的手段和方法、计划实施人、实施人具体负责的内容、预期实现程度和效果，可检查验收的依据和标准等。第七条 工作汇报考核

15、董事会根据汇报工作项目情况及本制度要求对汇报的效果进行评价，评价结果作为评定本月单位或部门负责人工作绩效的主要指标，同时也是董事会对相关负责人的中期及年终考核的主要依据。

16、工作计划工作重点不明确扣3-5分；任务分配不合理或工作时限安排不明确，或者安排出现明显工时浪费扣2-5分；工作分配没有明确可控的验收检查标准扣3-5分；对于计划明显不符合本公司（部门）实际，严重偏离公司发展方向（不属于本公司职能部门范畴，也未事先报批或与董事会沟通确认的计划内容）的除扣5-10分。

17、工作总结没有完成预期任务的，按照未完成的程度及造成的影响扣3-10分，对出现的问题没有合理解决方案的扣2-5分，报告内容空洞缺少前因后果资料不完整扣2-5分，隐瞒工作失误扣3-5分，谎报工作成果内容数据失真扣5-10分。

18、汇报制度要按期在@task系统中进行，没有按期（被批准除外）且推迟3日的，薪资待遇降一级处理并处以留职查看；汇报人不清楚战略任务的或汇报达不到要求的，责令2日内重新汇报，如仍不符合要求或出现2次延期汇报超过3日的，视为人员不能胜任工作，按照相关制度转交人力资源部门给与降职、调岗、降薪等“人才计划”调整，并通过董事会批准实施。第八条 附则

19、本制度自发布之日起执行。20、本制度解释权归属集团办公室。

工作报告

汇报人： 岗位： 时间：

一、上期工作总结、存在的问题及解决办法

二、下期工作要点及安排计划

三、重要信息（员工任务完成情况、成长状态、人才附加值）

四、工作实施步骤、完成时间及指标

五、需要的支持内容

六、业务系统使用情况、制度执行情况、企业文化建设情况及建议执行方案

出差工作报告

出差人员在外地办好住宿手续后，尽快将所住宾馆、联系电话报知集团办公室；回公司后需做出差工作报告，统一格式及内容见《出差工作报告》。

汇报人： 岗位： 时间：

一、本次出差达到的目的二、本次出差的主要活动

三、重要信息

四、遇到的困难

五、所需的支持

出差工作报告