薪资改革考评建议——广告行业[推荐5篇]

第一篇：薪资改革考评建议——广告行业

薪资改革考评建议

我们客户部经过讨论，首先认为有两大点是需要改进的。第一：应当拉开每个级别间的收入差距。

比方试用为1200，转正到1800，表现好的到2000。升到主管加500，主管升经理加800，经理升副总监加1200，副总监升总监加1800。

我们认为既然是国际品牌的代理公司，就应当学习国际化的管理。拉开职位收入，让员工更有奔头。

*参考同行收入：

公司A——执行1500~2500/主管2500~3500/经理4000~6000/总监6000~8000

公司B——执行2000 经理3500

总监5000 第二：每个月每个部门的薪水总和不管奖罚都保持一致。

现有的薪资考评模式是，每个月只有罚没有奖。我们建议：是否可以把当月扣除的组员薪水作为下个月的奖励，根据考评表的“加”项目发放给表现优秀的员工。（具体的每月考核表另设）。例如，11月部门7人总计扣除薪水500元，而12月有一员工有加项目得分10%，且该员工基本薪资为1500，则奖励150给该员工。其余350留至下一个月作为下个月的奖励基金。

每月考评项目：（以下条目含盖执行至总监级所有职责，具体定制考核表时，根据岗位不同，侧重的条目则不同。采用百分制，每个条目所对应的得分不同，逐条打分）

职业基础操守：上班时间不做与工作无关的事。

空闲时间主动帮助其他组员工作，紧密合作，有商有量。

尊重上级领导，服从工作分配。

与其他部门成员积极沟通，协同工作。

基础作业层面：正确开立定单及系统单。

及时催回正式定单及确认广告版本广告带。

定单及时催回并及时回传客户和出立调整通知。

条理清晰的将已完成定单整理归档并准确无误的输入帐目。

客户计划完成后的5个工作日内催媒介部开立播出证明，并根据客户要求及时提供播出证明及发票。专业技术层面：

有点成本的客户组——

正确制作排期，达到利润最大化。

及时跟进GRPS完成情况，及时作出删点或补点措施，并最终完成GRPS。

每周三次以上观察保点客户相关受众的收视情况，有不正常的及时汇报并提出建议找出原因。

每周一次以上观察各个年龄段重点频道的收视表现，提出购买建议及投放策略建议。

无点成本的客户组——

及时跟进保点频道的GRPS，及时作出补点措施。并最终完成GRPS。

每周一次以上观察各个年龄段重点频道的收视表现，提出购买建议及投放策略建议。

对外交流层面：主动积极与客户沟通，保持良好的联系。

及时完成客户的各类咨询，积极帮助客户做各类媒介问讯。

及时将各类媒介刊例及调整情况反映给客户。

每月两次提供客户排片及紧张段位表的更新。

及时将公司买盘及投放政策灌输给客户，加强对客户的控制力。

每月及时敦促客户对帐并催回签字或盖章的对帐单。

每月5日前向客户出具催款邮件催请当月应付款及超期款。催款无效的应在一个月内提至上级处理。

自动化层面：正确使用自动化办公系统定单部分的各个模块。

正确按照自动化办公系统流程开立、变更、作废及退回定单。

确保自动化办公系统内定单与书面回单、最终版本、EXCEL帐务等保持一致。

及时并时时整理和更新客户基础情况模块。

将公司邮箱置放于托盘，时时查看。

客户的询问、调查、要求的答复，媒介咨询的提供，部门间交接的事务等，都必须使用公司内部邮箱进行往来及确认。

加分项目：

1、有特殊贡献类：制作出色比稿类/汇报类/总结类等PPT、出色完成接待安排及任务、靠自身努力解决工作中的临时状况和危机、通过数据观察人脉关系等建议优质购买段位等

2、卓越表现类：高效率正确完成手头工作，所有文档清楚排放，有效并大量减轻上级工作，当月表现明显优于组内其他员工。

第二篇：幼儿园教师薪资建议

幼儿园教师薪资建议

薪资是员工在园所中工作所取得的劳动报酬，关系到员工的切身利益，在市场经济环境下又是人力资本竞争的价格体现。

薪资设计主要考虑的因素有八个方面：

1、职位分析

职位分析是确定薪资的基础。职位的评定或评估，重在解决薪资的对内公平问题，通过评定，比较园所内部各个职位的相对重要性，得出等级排序，为进行薪资设计建立统一的职位评估标准，使不同岗位之前具有可比性。

2、薪资调查

薪资调查主要是解决对外公平问题而进行的，幼教市场的工资水平，也是园所在确定薪资水平市的重要依据。薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的园所或同行业的类似组织，重点考虑人才的流失去向和招聘来源。薪资调查的资料，要有上的薪资增长状况，不同薪资结构对比、不同职位的薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。、薪资定位

在分析同行业数据后，就要进行薪资水平的定位了，然而影响园所组织薪资水平的因素有很多，从园所外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和竞争状况，都会对薪资定位和薪资增长水平产生不同程度的影响。在园所内部，经营能力、市场品牌和综合实力，也是影响薪资设计的因素。在园所薪资定位上，可选择领先策略或跟随策略。薪资上的“领头羊”未必是品牌最响的团队，因为好的团队不用花高薪就可找到优秀人才，或者说这样的团队可以通过自己培养员工的忠诚，而不仅仅依靠薪资。、薪资设计原则

（1）绩效管理原则：功劳重于苦劳和疲劳。

（2）保教并重原则：三位一体管理，支持、协作与配合。（3）实行薪资保密原则：杜绝大锅饭和平均主义。

5、幼儿园薪资结构

幼儿园的薪资一般实行的是结构薪资制，比如，可以是这样的结构：结构薪资＝基本工资＋技能工资＋绩效工资＋福利＋奖金＋津贴补助。其中各项工资系数各有其内涵。（1）基本工资：是员工的基本保障（月工资底薪）。

（2）技能工资：专业技能、职务工资、出勤情况和完成工作标准的综合考量。

（3）绩效工资：效益与质量挂钩，考核的依据是每月的绩效考核结果、幼儿出勤人数与出勤天数。按照国家规定的班级幼儿人员人数计算。

（4）福利：包括员工的五项保险的办理＋各大节日礼品＋员工每天的免费午餐＋交通费补助等。

（5）薪资的计算还要区分：正常教学时间、非正常教学时间。正常教学时间为：9~12月；3~6月。正常教学时间按规定工资标准计算，除此之外如寒假期间（1、2月）、暑假期间（7、8月）属于非正常教学期间，为了提高员工的工作积极性和工作热情，让员工心理平衡，园所收益。因此，在非正常教学期间，工作计算方法可以视情况与员工协商酌情降低标准。这种淡季不淡，绩效与工资挂钩的方法，可以最大限度地调动员工的积极性，也体现民办幼儿园灵活的管理机制，这一点是公办幼儿园与民办幼儿园最大的不同点。6、薪资发放

（1）每月薪资一般要到次月10—15日发放。（2）发放薪资要和收缴托费挂钩。（3）扣罚薪资额要按考勤制度以日资计算。

7、薪资确认与调整

员工试用期一般为三个月，试用期间只计发基础薪资，不享受其他项目薪资待遇。但因表现优良提前担任较重要职务，可按相应职位的工资标准计发。薪资设计每年都要都要做新的调整，适度把握。

8、保险与福利

幼儿园应依法为教师缴纳社会劳动保险。并设立奖励、学期奖励和即时奖励以及年终福利制度。

（1）奖励：应是对本在教育工作、家长工作、招生工作、园务工作、班级工作中做出突出贡献的员工给予的总结表彰奖励。

（2）学期奖励：主要是针对荣获国家、省、市、区、园级荣誉的员工，在本学期末给予的表彰奖励。

奖励金额（按项目）可参考如下：获国家级荣誉：一等奖1000~3000元；二等奖500~1000元；获省级荣誉：一等奖500~1000元；二等奖300~500元；获市级荣誉：一等奖300~500元；二等奖100~300元；获区级荣誉：一等奖100元以内；二等奖50元以内；获园级荣誉：一等奖50元以内。

（3）即时奖励：对受到家长书面表扬的；在招生工作中做出突出贡献的；在园所中创造优异成绩的优秀教师和班级进行表彰奖励。奖励金额视具体情况而定。

第三篇：关于薪资待遇的建议

关于薪资待遇的建议

为了更好的招到优秀人才，激发置业顾问销售激情。根据日照目前高端项目工资及佣金的了解，置业顾问薪资待遇建议如下：

一、底薪部分：3000-3500元

1、普通置业顾问3000元

2、高级置业顾问3500元（工作满一年以上转为高级置业顾问）（试用期工资为2600元，根据综合表现情况转正时间为1-3月）

二、佣金提成：0.2%-0.3%（千分之二至千分之三）分三个档

1、每月完成销售任务80%以下提成为0.2%（千分之二）

2、完成销售任务提成为0.25%（千分之二点五）

3、超额完成任务提成为0.3%（千分之三）

三、奖励部分：每月销售冠军奖励1000元（奖励标准为在完成销售任务基础之上）

四、佣金提成发放比例：

1、客户首付交齐后次月发放佣金的30%

2、客户全款付清后次月发放佣金至80%

3、客户办理客户交房后次月发放至100%

五、如业务办理中中途离职，佣金不予发放，后续办理业务人员，该套佣金的50%做为奖励。

第四篇：11.2.20考评建议

进一步做好考评工作的建议

为做好迎接石家庄市市容管理考评工作，2011年我县成立了城管局考评办公室，其职责是做好对我县的市容卫生检查考评工作，结合我县市容管理情况实际，现就对我县进一步做好考评工作谈几点个人看法：

一、领导重视，全力配合。市容考评工作对我县相关部门来说，是一项全新的工作，需要不断探索与研究，更需要时间得到相关单位的理解和认可。由于种种原因，目前我县将近20各县直部门涉及城市管理的工作，工作开展好与坏，领导重视是关键，建议通过召开会议等方式让相关领导重视此项工作，主动配合市容考评办公室开展好各项考评，正确对待考评结果，认真抓好整改落实。

二、以点带面，力促提高。市容管理考评工作的目的是促进我县城市市容卫生工作的全面提升，但是最重要的工作是做好迎接市考评对组团县市的考评工作，结合我县当前市容管理工作实际，按照各类单位性质及所承担的工作具体问题具体分析具体对待，将考评办法中所涉及单位分为三类，城区主要路段及市考评检查路段中所涉及的单位为一类单位，城区相对次要但是有碍市容市貌的路段所涉及的单位为二类单位，只涉及城市管理部件的单位为三类单位。考评只是工作的一种手段，切实提升我县的市容管理水平才是最终目的。建议因今年是市容考评开篇年，可只对一类单位进行考评排名，二类、三类单位可暂缓排名，检查出现问题限时整改，以点带面，逐步推进，达到预期效果。

第五篇：街道改革配套措施及建议

街道社区改革实施方案配套措施及建议

一、市委、政府主要领导的坚定决心，是街道社区改革的关键，科学、合理、规范、严格的顶层设计是街道社区改革的保障

街道社区管理体制的改革包括转变街道职能、增强社区自治功能、深化网格化管理、调整职能部门功能等诸多工作，是一项系统工程。牵一发而动全身，可能触及到一些部门的既得利益，涉及到各功能区及其职能部门的方方面面，可谓是矛盾重重、困难巨大。市委、政府主要领导坚定的决心、合作区党委、管委会的大力支持和各职能部门的通力协作是街道社区体制改革成功与否的关键。严谨的项层设计和科学的规划理念，是推动街道社区管理体制改革的保障。立足我市街道社区长远发展和可持续发展，坚持党政领导、充分尊重群众意愿，坚持问题导向、综合施策，要实现好、维护好、发展好最广大人民群众的根本利益，以人民群众满意不满意作为衡量街道社区改革的唯一标准。

按照构建“一委一站一居”（社区党委、社区服务站、社区居委会）新型社区管理架构，通过资源下沉、剥离街道经济指标等创新性举措，减少职能交叉和协调损耗，引导街道将工作重心转向社会管理；拓展社区服务功能，缩减层级、便捷工作，直接为辖区居民服务，全面提升基层社会治理和服务水平。

二、明确街道办事处在社区工作中的主体地位，突出街道办事处上为政府、管委会分忧，下为百姓解难的根本属性 街道办事处主体地位不明显，现行体制下，作为政府派出机构属性作用发挥不突出。街道办事处与社区在协调所辖区域内各企事业单位及各类自治组织时权威性不足，致使各项矛盾纠纷突出，各项工作很难得到有效开展，具体工作中出现了社区好比一只筐，大事、小事往里装的局面，在社区内，本该属于政府管理的事情也不得不由社区承担，导致街道社区不该管的却不得不管，该管的却管不好，阻碍政府与街道、社区之间的良性互动。

与现在新形势新任务相比，街道办事处的职权以及各种资源（人财物制度、信息等）严重不足，职责与权限严重失衡，条块分割，条块矛盾普遍存在，导致在城市实际管理过程中矛盾突显，表现为：“看的见，摸的着，无权管”，“有权管、看不见”的现象普遍存在，造成了“有能力管的无权管，有权管的无能力管”的局面，城市管理呈现出“纵向管理不到底，横向管理不到边”的严重弊端。

建议：适当下放权力，确保街道在协调关系中的权威性，充分履行政府派出机关属性。街道党工委在“块”的主体权威作用，并适当给予街道下放一定的人事权、财权、新的形势下，街道办事处应作为“服务者的服务者”而存在，为促进百姓公共服务提供更好的服务，其重心应体现在制定和执行社区发展规划、加强基层基础设施建设，搞好社会事务管理，创造良好的经济发展和社会发展环境上来。因此，应明确现行政府运行体制与街道改制下相适应和匹配。

三、街道、社区体制改革应与市、区各职能部门改革相配套，才能取得实际成效

（一）采取“倒逼工作机制”，实现市职能部门和社区工作的有效无缝对接

街道、社区改革的同时，在不违反国家法律法规和街道社区改革密切相关的政府职能部门规章流程的前提下，对各相关职能部门采取“责任倒逼”机制，将政府职能部门由原来的后台运作推向前台，给居民提供面对面的服务，建立各职能部门和社区服务站有效无缝对接，改变现行体制下各职能部门直接对话庭审笔录会和办事处，然后再由管委传会、办事处“二传”至社区的工作方式；探索建立完善一套由职能部门直接对接社区服务站的新型工作机制，简化办事流程，提高工作效率，最大限度的实现和社区服务站的无缝对接，最大程度地方便百姓办事，使服务型政府建立在坚实的群众基础之上。使管委会、街道办事处一切工作的出发点、落脚点真正落实到居民的公共服务需求上，落实到民生问题上，真正做到“问民、亲民、抚民、为民”，不再是围绕着各职能部门的工作转，而是围绕着居民需求转，工作成效以群众是否满意为唯一标准。

建议：市里应召集各相关职能部门召开专项工作会议，进一步明确下沉工作事项（清单）和相应措施，并按“权随责走，费随事转”的原则相应下放权力和工作经费，以实现职能部门与社区服务站的无缝对接，使各职能部门的工作在社区百姓中得到最 大化体现，实现在家门口为百姓解决实际问题的目的。真正达到简化工作流程，减少中间环节，提高工作效率，服务基层百姓。

（二）以网格化管理为依托，形成街道、管委会、各相关职能部门、市四级联动解决实际问题的工作机制，明确各级主体责任，消除“中梗阻”现象

（1）在市级层面建立“社区建设工作委员会”专门机构，简称“社建委”（下同）。由市委、政府党政副职兼任“社建委”主要领导，对区属街道社区实行统一管理、领导，负责监督社区建设、社区服务、社区管理等综合治理重大方针、决策情况的贯彻执行；统领各职能部门，制定社区工作准入制度，统一协调指导各相关职能部门下沉到社区的行政工作，形成部门联动解决社区工作中的热点、难点、普遍性问题，消除和化解民怨，解决好事抢着做、麻烦事无人做、遇到问题、责任踢皮球的顽症，杜绝部门之间的推诿扯皮现象。

（2）解决实际问题的工作联动方式和职能定位。实行网格化管理。设立网格负责人，负责网格内的日常巡查、综合信息采集，如：重点服务对象的需求、重点问题人员、重点问题户的盯防，大部分百姓的需求和呼声，存在的普遍性问题等，采取定期对责任区住户进行上门走访服务或电话询问服务，及时掌握社区的社情民意。社区服务站定期对网格人员收集上的信息进行归纳整理，对共性的普遍性的问题，个别涉及影响安全稳定大局的重大问题会同办事处及时反馈到各相关部门，直至市委、政府主要领导，使重大问题能够得到及时处理，及时消除安全隐患，把问题消灭在萌芽状态，保持我市安全稳定的政治局面。街道社区做到底数清、情况明，为管委会、各职能部门和市委、政府做出正确决策提供有力依据。继而形成由下而上、由上而下解决问题，做出正确决策的有效工作机制。

同时应着力解决在处理解决问题化解矛盾工作中的“中梗阻”现象，分清各部门的责任，明确责任主体，一旦出现问题，采用责任倒查、倒逼的方式，揪出责任单位和个人，畅通解决问题的渠道。街道、社区承担网底工作，做到底数清、情况明，并协调上报管委会及相关部门，管委会、相关部门能解决的在本部门的职责范围内加以解决，解决不了的上报“市社建委”，“市社建委”能协调解决的负责协调解决，解决不了的上报市委、政府加以解决。形成街道社区发现问题，管委会、职能部门下沉解决问题的去机关化精细化解决实际问题工作体系。

（3）运用考核机制检验评估各职能部门为民服务和解决实际问题的能力。

市委组织部门在考核中，结合社区党委、社区服务站、社区居委会对相关部门、街道的评价分值和群众满意度测评情况，对社区相关成员单位在服务社区、协调配合社区解决问题等方面的工作情况进行全面考核评估。主要考核各相关成员单位的工作是否和社区服务站进行了有效对接，是否简化了工作流程，老百姓是否得到了方便实惠等，作为评优选先的重要依据，一并纳入 领导班子和领导干部考核。