项目计划跟踪及管理制度

第一篇：项目计划跟踪及管理制度

项目计划跟踪和管理制度

为了加强公司软件项目的计划管理，强化项目计划的制定、执行、变更及检查，进一步提升项目计划的可控性，保证项目计划有效执行，结合公司实际情况，特制定本制度。

一、机构和职责

1、项目部是软件项目计划的制定和执行部门，其主要职责包括: 项目经理制定项目计划、执行项目计划、向公司汇报项目计划的执行情况；制定项目计划变更、执行项目计划变更、向公司汇报项目计划变更的执行情况。

事业部经理负责项目计划的初级审批，在项目部例会上汇报项目计划的执行情况。

项目部经理负责项目计划的二级审批，在公司例会上汇报项目计划执行情况。

2、质保部是软件项目计划执行情况的日常检查部门,其主要职责包括：

QA负责跟踪项目计划的执行情况、客观记录项目进度状态（提前、正常、滞后、挂起）；

质保部经理负责汇总项目计划执行情况，在公司例会上汇报项目计划的特殊情况（提前、滞后、挂起）。每月按照项目实际情况填写《项目进度月度考核表》报公司企划部执行考核。

3、公司主管副总经理：负责合同金额为15万元以下项目计划及变更执行的审批，主要职责包括： 审批项目计划； 审批项目计划变更；

审批提前完成项目计划的奖励； 审批滞后项目的惩罚； 审批项目挂起申请。

4、公司主管总经理：负责合同金额超过15万元的项目计划及变更执行的审批，主要职责包括：

审批项目计划； 审批项目计划变更；

审批提前完成项目计划的奖励； 审批滞后项目的惩罚； 审批项目挂起申请。

二、项目计划执行情况的奖惩原则

提前完成项目计划的项目，在相关人员月度奖金中给予奖励； 未按照计划完成任务的项目，根据滞后原因确定项目惩罚力度。如是项目组本身原因，根据滞后情况确定惩罚力度；如因客户原因，公司领导酌情进行处罚。

项目进度月度考核表.xls

三、项目计划及变更过程

1、项目计划及变更过程 项目计划过程.doc

2、项目计划及变更过程特殊情况说明

⑴除维护项目外，所有项目都须执行本制度。

⑵计划制定时间：不论是否签订项目合同，在项目工作启动5个工作日内必须完成项目计划，计划完成后需要书面报公司质保部，保证质保部能够跟踪项目进度。

⑶计划审批：质保部负责审批计划的完整性，各事业部经理共同审批项目计划的正确性。

⑷计划跟踪及检查：每周项目经理向事业部经理、项目QA、公司主管副总经理汇报计划执行情况。

⑸计划变更管理：因特殊原因，项目不能按照计划完成，项目经理必须提前一个月向事业部、质保部、商务部、计财部汇报，并做好变更计划。

⑹计划变更前，项目组应与商务部沟通，确保客户理解计划变更原因和影响。

四、计划跟踪及管理奖惩办法

项目经理是计划执行的第一责任人。项目大阶段提前或滞后，每月进行奖金考核，考核额度见《项目进度月度考核表》，项目经理有权进行逐级分解。

五、其它说明

除软件维护项目外，所有软件项目都须执行本制度。本规定自下发之日起执

第二篇：投资项目跟踪管理制度

投资项目跟踪管理制度

第1章总则

第1条目的为规范本公司投资项目的执行，有效监督投资项目执行人的行为，跟踪投资项目各项活动按照计划合理运行，确保公司投资资金的合理利用，保证公司的投资项目取得合理收益，根据本公司的实际情况，制定本制度。

第2条适用范围

本制度适用于公司所有对外投资项目执行情况的跟踪管理。

第2章岗位职责与分工

第3条投资项目组执行人员负责按照项目执行计划书规范开展投资项目。

第4条对外投资项目实施后，公司投资管理部门负责对投资项目进行全程跟踪，并对投资效果进行评价。

第5条公司监事会、审计监察部行使对外投资活动的监督检查权。

第3章投资项目跟踪管理

第6条公司投资管理部应对项目的建设进度、资金投入、使用效果、运作情况、收益情况等进行全面的跟踪管理，分析偏离的原因，提出解决的整改措施，并定期向公司总经理和董事会提交书面报告。具体的跟踪管理项目如下。

1．投资业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在由一人同时担任两项以上不相容职务的现象。

2．投资授权批准制度的执行情况。重点检查对外投资业务的授权批准手续是否齐全，是否存在越权审批行为。

3．投资计划的合法性。重点检查是否存在非法对外投资的现象。

4．投资活动的批准文件、合同、协议等相关法律文件的保管情况。

5．投资项目核算情况。重点检查原始凭证是否真实、合法、准确、完整，会计科目运用是否正确，会计核算是否准确、完整。

6．投资资金使用情况。重点检查是否按计划用途和预算使用资金，使用过程中是否存在铺张浪费、挪用、挤占资金的现象。

7．投资资产的保管情况。重点检查是否存在账实不符的现象。

8．投资处置情况。重点检查投资处置的批准程序是否正确，过程是否真实、合法。1

第7条公司对控股子公司和参股公司需要继续注入资金，应明确注入资金的性质，区别是往来款注入还是资本性注入。资本性注入资金应在注入前办理必要的手续，以明确该项资金应获得的利益和承担的风险；同时，必须按“对外投资管理程序”严格办理。

第8条对股票、基金、债券及期货等进行投资，应依照公司相应投资业务的审批权限及审批程序在取得批准后实施，投资项目主管部门及其他职能部门应定期将投资的环境状况、风险和收益状况，以及今后行情预测以书面的形式上报公司财务部门，以便随时掌握资金的保值增值情况，股票、基金、债券及期货投资的财务管理按公司财务管理制度执行。

第9条公司审计、财务部门按工作规定进行核查审计，在必要时可聘请社会审计机构查阅对外投资子公司的财务决算资料、会计核算资料，对不明确的事项提出询问。

第10条如项目实施过程中出现新情况，公司投资管理部应在此情况出现5个工作日内向公司总经理汇报，总经理应立即会同有关专业人员和职能部门对此情况进行讨论和分析，并报董事会审批。

第11条投资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，应由项目负责人书面报告变更理由，按照公司相应的审批程序及权限报送有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。

第12条项目负责人在项目运作期内如发生工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。如属个人卸任或离职，则必须承担相应的经济损失。

第13条投资项目的中止或结束，项目负责人及相应机构应及时总结清理，并提交公司投资管理部门汇总整理，经公司统一审定后责成有关部门办理相关清理手续。如有待解决的问题，项目负责人必须负责彻底清洁，不得久拖推诿。

第14条投资项目中止或结束后，公司投资管理部门需根据跟踪记录对投资项目参与人员进行考核，并根据考核结果进行奖惩。

第15条投资项目中止或结束后，投资管理部门将项目执行过程中的所有执行资料、跟踪监督资料等进行整理归档，并按照公司规定妥善保存。

第4章附则

第16条本制度由公司投资管理部负责制定，经总经理审批后生效，投资管理部拥有最终解释权。

第17条本制度自发布之日起开始实施。

第三篇：项目计划管理制度

项目计划管理制度

第一章 总 则

1、制定依据和宗旨

为落实公司业绩达成，规范计划目标管理工作，提升项目工作效率，依据公司相关制度，结合项目实际情况，制定本制度。

2、适用范围

本制度适用项目工程部

第二章 计划目标的编制和制定

1、项目工程部门编制的计划、季度计划、月计划、周计划依据总部下发的业绩目标，不得与总部下发的考核相矛盾和滞后。

2、项目工程部计划结构包括业绩指标、重点工作和新增任务，业绩指标主要承接公司目标，重点任务包括但不限于承接公司下达项目重点任务，新增任务包括公司下达临时任务、政府下达临时任务和项目会议下达任务；

3、部门当工作计划总结/下一工作计划在每年的12月25日前完成上报，项目总经理在12月31日前完成审批下发。

4、部门当季度工作计划总结/下一季度工作计划在每个季度最后一个月的25日前完成上报，月底前项目总经理完成审批下发。

5、部门当月工作计划总结/下月工作计划在当月的25日前完成上报，月底前项目总经理完成审批下发。

6、部门每周工作总结/下周工作计划每周五中午前提交，周日或周一项目工作例会上依据当周工作总结/下周工作计划展开部门工作汇报。

7、最终工程部计划确认由项目总经理签字下发为准，项目综合管理部留存备案。

第三章计划目标的调整

1、出现计划目标过期未完成、预计无法按期完成等情况时，工程部可提出计划目标调整申请，并做出具体未完成原因分析，说明理由并附充分的依据材料，经项目综合管理部审核后，初步确认不符合申请条件的给予退回；初步审核符合申请条件的，项目综合管理部签署意见后报项目总经理审批。

2、申请条件认定

属于下列条件之一的计划调整申请，不予调整  承接公司下达项目业务指标的计划目标  公司列入项目重点任务或战略任务的计划目标  直接影响项目当年房源获取进度的计划目标  公司会议上直接下达给项目的临时计划目标  项目会上列为部门重点任务的计划目标  其他经项目总经理审核后不同意调整的计划目标

3、对同意调整更新的计划目标，由项目综合管理部书面下达，并在项目范围内公布；对不同意调整更新的计划目标，由项目综合管理部书面告知相应被考核部门；

4、目标和节点申请调整后，影响项目目标达成的，均无条件按绩效管理办法对责任人进行考核。

第四章计划目标追踪、考核和反馈

1、项目综合管理部在追踪、考核周期结束后，组织项目工程部门提交计划目标完成情况及证明资料，并进行验收，对进度不正常的计划目标，应同时书面提交情况说明和后续措施。

2、工程部门负责提供计划目标完成相关的证据。对需提交公司总部完成情况的计划目标，由工程部编制具体说明，与相关材料一并提交评定，评定结果应符合证据要求，以书面方式做出，并汇总至项目综合管理部。

3、对未按要求的时间提供完成情况有效证据的计划目标，视为未完成。

4、工程部门应做好计划目标日常比对自查，及时发现和分析存在的问题，及早研究解决。如具备条件，应提前做好提交相关考核证据的准备。

5、项目综合管理部可视必要性对特定计划目标的完成情况作现场确认。

6、项目综合管理部可在必要时对存在逾期风险的重大计划目标向被考核单位发出提示函，工程部门应在收到提示后2个工作日内围绕具体情况、相关原因、解决措施、达成预期等方面书面回复项目综合管理部。如项目综合管理部认为必要，工程部应向项目总经理作相关专题汇报。

7、工程部门有申诉的权利。项目综合管理部是涉及目标考核的申诉及争议的受理和办理责任部门。对实名申诉必须受理、调查、处置和答复，对提出申诉的部门应予以保护。项目总经理是涉及目标考核的申诉、争议的最终裁定人。

第五章 计划提报的及时性

1、工程部工作计划的制定是对公司下达项目各项指标的分解，有其严肃性和时效性，工程部必须高度重视。对于不能按时提交计划的每次罚款50元，并扣减相映计划考核评分5分。项目例会上进行结果通报，会上进行缴款。

第四篇：项目跟踪报告

煤矿调查工作目标及完成情况

由于××××××项目遇到一定困难，造成西沙河安全监控项目不能及时开工。对此，公司委派市场部和煤矿部前去西沙河煤矿前去协调并了煤矿施工情况。在前往西沙河煤矿之前，市场部和煤矿部制定了三点目标。即，协调×××××顺利开工、熟悉施工情况、了解煤矿需求。根据此次出差工作情况，现总结如下：

一、协调山东微感光公司顺利开工

2月21日下午到达××后，直接前往××大酒店，与××工接洽，了解××在施工中遇到的困难及西沙河煤矿的一些情况。在××工讲述项目遇到的各种情况后，市场部判断此次造成××公司未能及时开工的主要原因在于，××煤矿并未明确该项目的具体负责人，造成该项目实施时，煤矿人员相互推诿。

针对这种情况，市场部及时联系西沙河煤矿并当日拜访了××煤矿董事长××，针对项目遇到的情况与矿方进行了接洽；与矿方协商后，××董事长明确指定了煤矿负责机电的×总，全权负责该项目的实施工作，并要求项目尽快实施。次日，在落实项目集体负责人上，煤矿负责机电的×总召开了项目工作安排会议，会议上明确了以下几点：

1、电缆测温系统实施，由煤矿机电部配合；监测范围主要是10KV主电缆；系统控制主机、解调仪等设备安置于锅炉房，并对锅炉房进行整改；机电部××部长主抓负责具体事宜。

2、皮带温度监测系统，由机电运输部负责；主要监测主井皮带和暗斜井皮带；由机电运输部部长××、××副部长负责；

3、应急广播系统，由监控室负责；井下未覆盖的地方必须全部覆盖，应急广播系统必须切实安装。由通风部长××主抓负责；

4、采空区测温及微震监测暂时不安装，设备由机电部封存备案；

5、项目各负责人积极配合厂家施工，保证厂家人员安全，及时落实项目开工，办理厂家人员下井施工所需要的手续；

此次由煤矿×总召开项目工作安排会议，指明了项目的具体负责人，确认了项目需要实施的监测系统，基本明确了项目实施日期,办理了5张入井证；对此，协调工作为××项目顺利实施奠定了基础。

二、项目施工目标

此次施工目标主要是跟踪××的施工情况。根据跟踪××施工情况，煤炭部的施工目标大致为三点；即，了解系统实施步骤；掌握分布式光纤监控系统的井下施工工艺；熟悉××设备的实际运用情况及系统使用方法；

1、实施步骤

根据对××项目实施情况的跟踪了解，施工分为施工准备阶段、现场勘查阶段、具体实施阶段、及工程验收阶段（暂不涉及）四个阶段。

（1）施工准备阶段，该阶段工作主要集中在与矿方协调施工位置上；与矿方确认，应先准备矿井平面图，在图纸上表明施工的具体层面、巷道、安装点位等。具体如下： 光纤电话：在矿井图上标注光纤电话分布的位置，确定光纤电话需要安装的巷道及在巷道中的位置；然后，根据光纤电话的位置确认光缆布线位置；

皮带及电缆测温：主要在图纸上标注主电缆、主井皮带及暗斜井皮带的位置，确认分布式光纤的布线位置；

光纤电话、皮带及电缆测温的位置，由矿方确定，施工方只按照矿方的要求安装实施。

（2）现场勘查阶段，该阶段在图纸确认实施位置后，下井勘查现场，主要是为了了解施工现场环境、排查施工可能遇到的难点、估算施工所需的材料数量（光缆、穿线管），具体需要的人员数量等。具体如下：

皮带测温：主要勘查皮带机头及机尾的轴承数量、位置、布穿线的具体布管路径；皮带所在巷道的长度；皮带机支架可供光想安放的槽钢情况；

电缆测温：主要勘查需要监测电缆的已有固定位置（布线架/走线盒）；电缆数量（西沙河3条，下行2条上行1条）；电缆长度；岔口处电缆走线情况；

光纤电话：主要勘查电话所在具体位置，确定安装点；勘查住通讯光缆的分纤位置；通讯缆的走线路径；估算所用电缆长度；

（3）具体实施

目前，××光纤辅助安全监控系统还处于准备阶段；从目前掌握的情况来看，具体实施主要是光纤熔接和布线工作。具体如下： 光纤熔接：光纤电话熔接点在住通讯光缆的分纤位置，光纤电话位置；分布式温度检测系统仅在分纤处有光纤熔接点；

综合布线：电缆温度监测布线布与电缆布线一致，大体上分两种情况：一是，配线架布线，光纤贴绑在电缆上即可，捆绑一般为1米一个捆绑点；二是，走线盒布线，光纤放置于主电缆走线盒即可，施工需打开走线盒；

电话安装：光纤电话一般固定在巷道或硐室内壁上，固定位置以方便接听使用为宜；根据巷道壁情况采取挂和定两种方式，不排除放置在桌台上的情况；

微震及采空区火点监测：应矿方要求，该套系统暂不进行安装；不安装原因，由于需要在巷道地板、巷道壁上打眼，施工难度较大且矿方对产品兴趣不大，矿方未批准施工。

（4）施工注意事项 1）准备方面

a、施工前期，检测位置、设备安装点位必须和矿方接洽，位置由矿方确认后方可施工。b、矿方需明确具体负责人，做好与具体负责人之间的沟通工作。c、明确图纸，施工前期必须了解井下巷道的分布情况，与矿方沟通施工方案时需先在图纸上讨论明白；d、办理好下井相关手续，如：领取工作服及入井装备、办理下井证；

2）实施方面

a、皮带机运转时由于皮带运转速度快，皮带上的煤矿时有飞溅出皮带的情况故在皮带机运转时不适宜皮带温度监测系统；b、皮带机头及机尾环境较为复杂，且机头又有碎煤机等机电设备，煤块大且飞溅频繁，在光纤布线时需考虑保护措施，一般采取假设穿线管措施；c、皮带机头机尾的轴承容易升温，是皮带监测的重点，施工时要清理轴承上的污物，保证监测效果；d、电缆测温施工时，应考虑主电缆走向（上行/下行），一条光纤监测一条电缆；e、光纤电话主要考虑住通讯光纤与分支通讯光纤的熔接工艺，布线拓扑结构为树形；

（5）施工其它情况

施工过程中，可能会遇到矿方领导检查状况；领导检查期间，负责项目的领导一般应付检查无暇处理项目实施事宜，可能会延误施工；以××安全监控项目为例，2月25至2月26日遇见××公司领导检查；2月28日为××领导检查；上级领导检查，对下井实施工作造成了一定延误。所以，施工工期还应考虑特殊情况。

（6）工程承包情况

通过跟踪××实施了解到，××工程施工承包给××矿业工程有限公司，双方初步约定，××负责技术支持及设备调试工作，江苏矿业工程有限公司负责具体施工，在施工遇到的安全问题由××矿业工程承担；双方具体合作细节见双方施工承包合同。

××矿业工程有限公司是一家具有一级资质的煤矿工程公司，公司与中煤、同煤、潞安、神华都有合作关系，在煤矿工程业务覆盖面积大、涉及人员多。

三、需求目标

此次对煤矿需求调查了解到，煤矿内部数据需与上级机关联网，矿方需数据集成平台，在数据平台改造上有一定需求；其次，煤矿对常用的瓦斯检测器、一氧化碳检测器、风速及温度检测器需求较大； 最后，还了解到煤矿对仪器检测系统有一定刚性需求，如：风速传感诊断仪、模拟电缆等。

五、总结

通过本次调研了解到与煤矿方面沟通时，要主抓关键负责人，特别是能够落实项目推进的决策人物，要了解对方意图，摸清对方态度，从而找到处理问题的关键点；在与矿方沟通时，由于矿方负责人员平日工作很忙，沟通时间具有很大的不确定性，在沟通的过程中需要耐心。

附件：

《二0一一年十二月通防材料应急购置计划表》 《购置材料计划表》

《××矿12月24日检修进度汇报》

《××局关于建立公司产量监测系统的通知》

第五篇：项目计划管理制度1

项目计划管理制度

一、目的

为进一步完善公司项目计划管理，加强流程控制，确保按时完成项目任务，尽可能减少项目风险，更好地对公司确定操作的项目进行全程计划管控，特制定本制度。

二、总体规定

1、本制度所称计划的概念是指完成公司业务所需要的周期分解为各部门、各环节具体任务所需要的合理时间的汇总；计划管理就是公司各有关部门在正常情况下为了保证最终按时完成任务所制定的时间单元和所采取的各种措施、办法；

2、公司所有业务项目从销售接单到设计、采购、研发、运营、仓库、物流到最终安装交付客户完成任务都必须纳入公司统一计划管理；

3、公司计划部是公司计划管理的总牵头部门，负责公司业务项目总计划的拟定、汇总、检查、监督、协调、统计、报告等工作；

4、公司所有部门都要加强工作的计划性，及时提出本部门完成任务的计划时间、人员分配、流程控制方法等方案，并必须及时给到计划部备案、汇总。

三、计划分解与跟踪

1、凡是经过项目评审会通过后经公司领导批准同意操作的项目，计划部必须第一时间牵头会同各有关部门召开项目“计划协调会”，协商分解落实任务，填写《计划跟踪表》，分发各部门、各环节执行；

2、《计划跟踪表》需包含各职能部门对项目进行任务分工、明确责任人、时间节点、风险提醒、执行办法等信息，并每天更新；

3、项目实施过程当中，计划部每天都要跟踪项目进展情况，加强沟通，发现问题及时协调解决，有重要问题及时请示报告；各有关部门也要做好信息及时反馈工作；

4、计划协调会会议形式不受限定，可根据实际情况选择“会议室会议”、“电话会议”、“邮件信息传递”等方式确认跨部门间信息即可。

四、质量管理要求

1、列入公司计划操作的所有项目都必须同时纳入公司质量管理体系，销售部要以书面的形式尽可能详细反映客户的需求（每个项目都要附客户签字认可的合同、计划或任务书复印件）并告知计划、质量、设计、研发、运营、采购部门；质量部据此在第一时间提出该项目产品质量检验标准，并跟踪进行质量检验；各

环节都要严格按照质量标准操作。

五、有关说明

（一）非系统下单项目：指设计项目、研发打样项目等，（二）系统下单项目，必须满足下列条件：

1、订单图纸确认，由管理中心统一下发；

2、品管部提供产品检验标准；

3、合理的采购周期（采购交期已交计划），特殊情况特殊对待。

（三）计划协调会会议目的：

1、计划分解：明确设计周期、打样周期、图纸确认信息、检验标准、采购供应商分配、物料采购周期分析、物流发车安排、售后安装服务等内容，及订单执行过程中存在的问题分析和解决方案确认内容。

2、各业务部门确认从项目初始环节到最后环节的具体实施方案和分工。

3、生产计划负责填制《计划跟踪表》（附件三），汇总计划部、采购部、生产部、品管部等各环节信息进度，进行跟踪并更新表格信息，于每周五及时提交相关领导及管理中心。

4、《计划跟踪表》必须包含以下信息：总体项目进展，采购部的跟单信息，计划部的跟单信息，品管部的质量报告，终端运营部的建店信息，研发打样的项目信息，设计制图的项目信息，均以插页的形式体现在《计划跟踪表》中。