企业现代化管理创新成果主报告--施工企业项目管理体制的创新构建

第一篇：企业现代化管理创新成果主报告--施工企业项目管理体制的创新构建

管理创新成果报告

成果名称：施工企业项目管理体制的创新构建

实施单位：中冶建工有限公司

二 0 0 八 年 七 月

施工企业项目管理体制的创新构建 中冶建工有限公司

中冶建工有限公司（简称中冶建工），是中冶集团（ＭＣＣ）控股的大型建筑业企业,是中国第十八冶金建设公司（简称中国十八冶，1965年成立）以其主业资产为基础，改制设立的有限责任公司。

中冶建工主要从事工程施工总承包、钢结构加工制作、商品混凝土生产及销售、房地产开发等。从工程的勘察设计、材料供应、建筑施工到机电设备安装调试，向用户提供“交钥匙”全过程服务。

公司成立以来，创造了近100项国家、省部级优质工程。先后三次获得国家建筑工程鲁班奖、两次荣获中国詹天佑土木工程大奖、两次荣获中国建筑钢结构金奖。公司连续20余年荣获四川省、重庆市“重合同、守信用企业”称号，连续多年荣获重庆市建筑业优秀企业称号，2001年、2005年连续两届荣获全国工程建设质量管理优秀企业称号，2006年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007年荣获全国企业文化建设优秀单位。

一、创新构建项目管理体制的背景

1987年，鲁布革水电站首次利用世界银行贷款进行国际招投标，实行国际通行的建设工程项目管理模式，拉开了我国“项目法”施工管理的序幕。多年来，从最初的“项目法施工”到建设部《建设工程项目管理规范》国家标准的颁发，工程项目管理理论在建设行业日渐成熟，项目管理水平总体上有了显著提高。

但是，随着建筑市场的快速发展，尤其是中国加入ＷＴＯ后国内市场和国际市场的接轨，市场竞争不断加剧，微利时代已经到来，工程项目的利润空间越来越小，不少施工企业因项目亏损而效益滑坡，处于风雨飘摇之中。因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平，降低项目成本，已成为施工企业的必由之路。

上个世纪90年代中后期，公司项目管理粗放，项目经理责任制落实不到位，工程项目大面积亏损，公司长期在低谷、困境中徘徊，99年跌至谷底，累计亏损达1.7亿元，企业面临生与死的严峻考验。当时公司的项目管理模式主要为两级管理，公司在工程项目上设立指挥部，主要负责协调各二级单位项目经理部之间的关系，各二级单位项目经理部是独立核算单位，要承担项目成本亏损等责任，但又缺乏对人财物的支配权，导致项目经理责任制无法真正落实。由于在此种管理模式下责、权、利没有统一，无法理顺管理关系，管理层次重叠，无法落实管理责任。因此，公司指挥部与二级单位项目部以及各二级单位项目经理部之间总存在着一些利益纷争和矛盾，严重影响管理效率，工程项目管理体制的创新构建势在必行。

二、创新构建项目管理体制的主要内涵

2000年，面对工程项目的大面积亏损，公司新一届领导集体上任伊始即果断提出“消灭亏损项目部、消灭亏损单位”的首要管理目标。一方面，深入调研，发掘扭亏脱困和发展的潜在优势；另一方面，不断进行清理整顿，规范、强化工程项目管理。通过不断的探索与创新，创新构建工程项目管理体制，公司逐步形成“一体五制”的项目管理新体制，彻底扭转了项目亏损的不利局面，实现了“消灭亏损项目部”的管理目标。

项目管理“一体五制”中的“一体”，即一级管理专业分包的管理体制，这是项目管理的根本，是为“体”；核心在于削减管理层次、落实管理责任、硬化管理成本、增强核算意识。“五制”即项目经理责任制、项目成本核算制、项目招标制、项目审计制以及项目公开通报奖惩制，这是项目管理的基本措施，是为“用”、是为“制”；核心在于针对项目管理的关键人物和关键环节设计科学可行的管理制度加以激励、约束和控制。同时以项目薪酬制度、项目审计纪检联动制度等为配套，与“一体五制”共同构成完整、严密的项目管理体系，从而使项目成为“利税之源”。

三、创新构建项目管理体制的主要做法

创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高公司整体生存发展能力的迫切需要。公司本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，依据《建设工程项目管理规范》，结合企业实际情况，制定《项目管理实施细则》，创新工程项目管理体制，构建工程项目“一体五制”管理体制。

（一）策划创新构建方案

1、明确管理目标

针对工程项目大面积亏损的实际，本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，公司明确把“消灭亏损项目部”作为构建工程项目“一体五制”管理体制的基本管理目标；并通过构建工程项目“一体五制”管理体制，逐步规范、强化工程项目管理，进而全面提升公司工程项目管理水平。

2、确定构建进程

构建工程项目“一体五制”管理体制，既是工程项目管理的重大变革，又涉及职工（尤其是项目管理关键岗位人员）的切身利益，必须坚持积极稳妥的原则。为此，公司将构建进程分为三步：第一步，先建章建制，夯实基础，规范管理，为构建工作做好准备。第二步，把握关键环节，创新项目管理机制，构建“一级管理，专业分包”的管理体制，落实项目经理责任制、项目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改进，全面提升公司工程项目管理水平。

（二）规范管理，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制

1、建章建制，规范管理

工程项目是施工企业效益的来源，是企业管理的基点。项目管理的成败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。2000年初，公司“十个项目九个亏”，主要原因就是项目管理粗放，其核心是项目经理责任制落实不到位。针对项目管理制度不健全，而且有章不循现象较为普遍的情况，公司一方面紧抓项目管理的建章建制工作，仅2000年4月至2001年底就出台项目管理有关规章制度20多部，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为构建工程项目“一体五制”管理体制打下了坚实的基础。

2、把握关键环节，构建“一级管理，专业分包”的项目管理体制 确立适当的项目管理模式（体制），是开展项目管理的关键环节，决定项目管理的成败。针对原工程项目两级管理体制的弊端，为减少管理环节、落实管理责任、降低管理成本、提高管理效率，结合工程项目的管理实践，5

公司逐步确立了“一级管理，专业分包”的项目管理模式（体制）。2003年1月，公司修订了《工程项目管理实施细则》，明确项目经理部组建的三种主要模式：一是公司承接的大型综合性工程项目，由公司直接组建项目经理部、二级单位进行劳务分包或专业分包；二是公司承接的以单一专业为主的工程项目，由公司委托二级单位组建项目经理部；三是二级单位自行承接的工程项目，由二级单位直接组建项目经理部。2006年初，公司工作会进一步明确提出，确定“一级管理，专业分包”为公司的项目管理模式，为落实项目经理责任制、项目成本核算制提供了体制保障。

（三）落实项目管理“五制”，进一步强化项目管理

项目管理体制的确立，仅仅是项目管理工作的良好开端，仅为搞好项目管理工作提供了体制保障。要实现“消灭亏损项目部”的管理目标，进一步强化项目管理工作，还必须真正落实项目管理基本制度，使项目管理工作落到实处。

1、认真落实项目经理责任制

首先，明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。其次，落实项目经理责任制的基本条件：

一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协 6

调有序实施。

二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、配置机制、服务机制、约束监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。如公司把按时缴纳项目风险抵押金作为项目经理任职的必要条件。

三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理运行的基础。

四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。

2、认真落实项目成本核算制

首先，使有关人员充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。

其次，正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部“上交点子”等粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。

第三，准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制：它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制 7

和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查、事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

3、健全完善项目招标制

项目招标制，就是项目里的所有经济活动，不论是材料采购、设备采购，还是工程分包、劳务分包等，都必须采用招标选择。项目招标可以堵塞很多漏洞，这既是效益的来源，也是保护干部的最好办法。

首先，明确项目招标的范围。项目招标包括工程分包、劳务分包、材料采购、设备采购、设备租赁、周材租赁等能够用市场手段解决的项目经济活动,都必须集中采购、集中招标，用市场手段降低成本，管好项目。能够用市场手段解决的问题，统统用市场手段去解决，市场的选择比人为选择要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蚀。

其次，规范招标方法，重新修订公司的招标管理办法。重新修订的办法从组织领导、程序设计、结果审核、报批程序等方面进行规范。公司设立了招标采购中心，明确规定，公司重大招标要有公司主要领导参加，重要招 8

标要有公司分管领导参加，一般性招标要有部门负责人参加，招标结果由董事长办公会审批。

第三，改进招标方式，充分引入竞争，提高招标质量。明确规定，在招标过程中，可组织两次以上的报价，也可以实行复合式招标，同时进行工程分包招标和劳务分包招标，根据招标情况再作出选择。重新修订优秀合格分包方标准，调整有关激励措施；建立和扩大合格分包方队伍，重视劳务基地建设，加强与劳务输出地区县政府的合作；尽可能在工程项目所在地组织招标，充分利用当地资源，避免异地施工造成的成本增加。

4、严格执行项目审计制

首先，调整审计机构。为进一步加强内部审计管理力度，公司撤销二级单位的审计机构，实行一级审计。集中审计有利于公司加强管理，发现问题，及时采取措施。

其次，明确审计范围，确定审计主要内容。公司实行全数审计，所有的工程项目、开发项目和基建项目都属于审计范围。公司规定所有项目必须进行终结审计，重大项目和有异常情况的项目要进行过程审计，工程分包与劳务分包其结算也必须经过审计确认才能支付尾款。审计主要内容为：目标责任书审计、经济合同审计、预结算审计、工程分包审计、劳务分包审计、项目工资审计、材料与周材审计、工程成本审计等。

第三，加强审计工作，进一步提高审计质量。一是审计人员不断改进完善工作方法，提高业务水平，敢于揭露和反映问题，抓好审计工作事前监督和事后整改。二是审计工作既要全面，又要突出重点；既要对审计项目存在的问题与不足能提出建议，也要抓整改工作，加强后续审计，运用好审 9

计成果使审计出效益。三是改变单一的事后审计为事中和事后审计相结合，实现从传统审计向现代审计转变。更好地发挥审计结果作为企业最高管理者对经营工作评价依据的作用。

5、严格执行项目公开通报奖惩制

首先，科学拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目考核评价的依据，其主要内容包括：项目的进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；企业管理层与项目经理部之间的责任、权利和利益分配；项目需用的人力、材料、机械设备和其他资源的供应方式；法定代表人向项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；企业管理层对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法等。其次，强化项目的考核与奖惩兑现。

一是实行项目月度过程考核并以公司文件形式进行公开通报。项目月度考核根据项目经理部当月工程进度、质量、安全、成本、上交货币资金、工程款回收等情况进行，按考核结果与项目经理部班子成员30%的职务工资挂钩。若项目经理部当月的主要形象进度未完成计划或总进度已滞后于计划、累计计算的工程项目制造成本降低率未达目标值、累计计算的工程项目上交货币资金目标未达目标值、累计计算的工程款回收目标未达目标值等，项目经理部班子成员30%的职务工资不予发放，何时达到方可补发。若工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（指损失在1万元以上）或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚当月项目经理部班子成员30%的职务工资，其后也不予补发，且应追究相关人员的责任，并另行进行经济处罚。

二是实行项目终结考核。项目终结考核内容包括完成工程施工合同、项目制造成本降低额、回收工程款、货币资金额、工期、质量、安全、执行公司制度资料归档等指标，其中，项目制造成本降低额是项目经理部的计奖基数。项目完工后，进行终结审计，按不同审计结果分别进行处理。经审计确认，若项目制造成本不亏损，则由企管部门提出奖励意见与建议后报公司办公会审议；若项目制造成本亏损，则由纪监部门提出责任追究意见与建议报公司办公会审议。经公司办公会审议并作出奖惩决定后，发考核通报。

三是集中公开通报兑现项目终结考核奖惩。公司每年在年初工作会和上半年经济活动分析会上，两次集中公开通报兑现项目奖惩。集中考核，公开通报奖惩，这实际上既是一种气氛的鲜染，也是对干部的一次教育、引导。获得的奖励越多，说明贡献越大。使项目管理管得好的人既得名又得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。

四、创新构建项目管理体制的效果

（一）扭转了项目亏损的不利局面，推动公司在短期内走出了困境 通过项目管理体制的创新构建，公司很快就摆脱了项目亏损局面。到2002年，只用了两年时间，就顺利完成了“三年扭亏”的奋斗目标。2003年，公司走出困境，摆脱了生存危机。2006年9月，公司成功改制为国有控股的有限责任公司。目前，公司已步入良性发展的快车道，有望提前两年实现“二五”规划的主要目标。

（二）公司工程项目管理水平全面提升，精品工程不断涌现

通过工程项目“一体五制”管理体制的构建，公司工程项目管理水平全面 11

提升。2000年以来，公司先后完成重庆奥体中心、国际会展中心、南立交桥、市级机关综合办公搂、高九路、西南铝1+4热连轧，天钢易地改造，昆钢、水钢、柳钢等为代表的重点工程项目施工。其中奥体中心工程继大都会广场工程后，再获中国詹天佑土木工程大奖，国际会展中心钢结构工程获中国钢结构金奖和中国焊接工程一等奖，市级机关综合大楼工程、南立交工程等数十个工程荣获全国冶金行业优质工程奖、重庆巴渝杯，西南铝1+4热连轧工程获中国有色金属行业优质工程奖。为重庆直辖以来的市政、交通、民用、工业建设做出了突出贡献，公司社会形象、社会影响大幅度提升。2006年荣获全国推行工程总承包先进企业，2007年荣获创鲁班奖工程特别荣誉企业称号与最佳诚信企业称号。

（三）创造了良好的经济效益

公司从2000年以来，处理历史遗留问题共计近4亿元。2007年，公司财务状况得到了根本性的改变，职工生活水平不断提高，企业凝聚力不断增强，与2000年相比，公司总产值增长了8倍多，利润增长了6644万元，劳动生产率增长了近20倍，职工人均收入翻了两番，总资产由6.39亿元增长到14.13亿元，增长了7亿多。

第二篇：管理现代化创新成果主报告

煤炭企业管理现代化创新成果主报告

以提升财务文化为引领的企业管理实践

河南能源化工集团义煤公司耿村煤矿（简称耿村煤矿）是义煤公司的骨干矿井之一，位于河南省渑池县境内，义马煤田西部。北距渑池县城2.5公里，东距义马市15公里，南距郑西高铁渑池站5公里，310国道、连霍高速公路和陇海铁路从井田北缘通过，交通运输十分便利。耿村矿井田面积12.5平方公里，煤种为长烟煤，平均发热量4200-4700大卡，是理想的动力用煤，产品主要销往河南、江苏、湖南、湖北等省区。矿井始建于1975年，1982年建成投产，原年设计生产能力120万吨，后经改扩建和多次系统、环节改造，矿井生产能力达到400万吨以上。建矿30多年来，为河南煤炭工业的发展做出了积极的贡献。矿井先后荣获全国文明单位、全国“五一”劳动奖状、全国安康杯竞赛优胜企业、中国最美矿山、中国煤炭工业思想政治工作先进集体、全国煤炭系统安全高效矿井、全国特级质量标准化矿井、全煤企业文化示范矿、五精管理样板矿、全煤科技创新型矿井、全煤瓦斯综合治理示范矿、河南省“五优”示范化矿井等荣誉称号。

一、财务文化引领企业管理的产生背景

1、应对市场变化，迎挑战的需要。随着全球经济的低迷、国家的宏观调控以及国内煤炭产能的严重过剩、迅猛释放，市场形势发生了深刻变化，煤炭行业的黄金十年悄然结束，寒冬期随

之而来。如何实现企业健康可持续发展，战危机、迎挑战、保稳定，实现危中寻“机”，是企业当前的首要难题。而提升企业管理文化作为企业发展的软实力，在企业的健康可持续发展过程中起着至关重要的作用。

2、增强企业凝聚力，稳发展的需要。企业管理文化是企业软实力的综合体现。为不断增强企业凝聚力，不断促进矿井安全生产周期、原煤产销、效率、成本、科技创新、职工收入等主要经济技术指标提升，提高职工幸福指数，促进整个矿区和谐稳定，迫切要求加强企业管理文化建设。

3、提升企业核心竞争力，促提升的需要。先进的企业管理文化，是企业在长期生产经营、改革发展中倡导、积累、筛选、提炼形成的，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是提升企业形象、增加企业价值的无形资产，是企业核心竞争力的形成要素。因此，开展和加强管理文化建设，在全矿干部职工心中树立科学规范化的管理理念，是提升企业软实力和核心竞争力的重要保证。

二、提升财务文化引领企业管理的基本内涵

“以提升财务管理文化引领企业全面管理”的基本内涵，是以提升管理水平、规范化管理为根本宗旨，促进企业转变发展方式，以提升财务文化为手段，把企业财务管理和企业管理文化之间的联系视为企业发展的生命线，给企业带来生机和活力。通过强化财务管理在经营管理中的地位，发挥企业管理文化的作用，把财

务规范化管理理念渗透到了企业经营管理的各个方面，将企业管理从技术、经济上升到文化层面。

财务文化是财务管理的目的和宗旨在企业管理中的体现和反映，及对企业管理的基本认识或总的看法,是反映和表示财务工作存在与发展的根本价值和意义的财务人员整体化、个性化的群体意识,它在企业管理文化系统中处于核心地位。财务管理在企业管理中处于中心地位,它不仅履行一般管理的职能,而且也树立了对其它职能单位规范管理及管理思维的榜样。

财务文化对煤矿各项管理工作起引领作用，才确保了耿村煤矿管理文化建设，对企业管理产生良性互动功能。用财务文化引领，消除了企业管理过程中的不规范行为，财务部门同其它部门密切配合，共同堵塞企业管理漏洞，且能够采取措施并加以改进，保障了企业健康发展，高效运营，提高了企业运行质量。

三、提升财务文化引领企业管理的主要做法及创新点

（一）、形成了以人才素质为着力点的企业财务文化。

1、塑造职业素质文化, 树立正确的财务价值观，引导企业管理。

多年来，耿村煤矿努力造就了具有一流思想道德素质和一流业务素质的财会人员队伍,特别是近几年来，河南能源义煤公司实行委任会计制度，委任财务总会计师以更高的要求，注重培养财会人员的高素质，保证财务工作的高质量。注重开展品质教育、职业道德教育，加强和改进组织领导,调动骨干力量的积极性开

展自主管理,创新管理,强化责任激励;树立新形象,提高工作和服务质量;增强敬业精神,工作力求完美、精益求精,提高质量。

财务价值观是对财务管理的目的和宗旨的基本认识或总的看法,是反映和表示财务工作存在与发展的根本价值和意义的财务人员整体化、个性化的群体意识,它在财务文化系统中处于核心地位。财务管理在企业管理中处于中心地位,它不仅履行一般管理的职能,而且也树立了对其它职能单位管理思维的榜样。

2、塑造学习专业知识氛围,提升财务文化

耿村煤矿在企业财务文化建设过程中，注意将财务文化纳入企业文化整体规划中，领导亲自抓财务文化建设，从而形成了财务文化的理念化、制度化、培训化和实践化。通过不断的学习，每一位财务工作者对财务文化有了较深的认知,按照企业文化建设的内容和要求,切实搞好财务文化建设,把财务管理和财务文化建设紧密结合起来,不断推动财务管理创新,充分发挥其职能,使企业财务管理水平进一步提高,从而更好地推动了企业加快发展。有组织地开展学习与自主学习,探索建立学习型组织,完善学习激励机制，激励主动学习、共同学习。一是组织认真学习企业财务管理制度,结合实际和职责,抓好落实、管理控制、监督考核评价;二是组织学习和研究应用国家各项优惠政策;三是强调自主学习;四是会议讲评交流学习。五是以全面提高财务人员综合素质为目的，以创新培训形式为抓手，以提高培训效果为核心，坚持贴近需求、突出重点、学以致用的培训方针，分层次、分类

别、多形式的做好财务人员的培训学习工作。

3、不断加强财务制度文化建设，使财务管理升级达标。近几年来，耿村煤矿重视加强财务制度文化建设。一是制订、修订和完善制度，根据企业改革发展的新要求,制订、修订和完善一系列财务管理制度,规范各项财务工作程序;二是抓制度学习和落实，在财务部内部,不管干部职工,分别组织学习,从严抓制度落实。充分发挥职能,千方百计满足快速分析预测信息和各项管理目标及其进展评价资料,各岗位人员自主加班加点,保证在限期内完成或提前完成。

4、用优秀传统文化来进行企业财务管理

耿村煤矿经过多年的实践来看，在运用外国先进的记帐方法之外，要干好财务工作，必须用中国优秀的传统文化，以人为本的传统；团结一致，在复杂的企业管理人际关系中，提升企业财务管理人员的管理水平。企业财务文化是传统与现代、本企业与其他企业、本国企业与外国企业理财文化结合的产物,企业财务文化还可以把一些优秀的理财思想,潜移默化地融合到具体的工作中去, 中国的企业管理方法，一方面要吸收国内外企业文化的优秀部分；另一方面要把我们好的传统继承下来，在融合的过程中创新。东西方文化背景不同，东方的企业则强调“人性”的管理，如强调人际关系、资历、群体意识、忠诚、合作等的作用。

无论从企业财务活动的特殊地位和作用看，建设好企业财务文化，提升财务人员素质，对于保证企业日常经营活动，正常运行起到十分重要的作用。

（二）财务管理引领企业全面成本控制

1、全面推行预算管理。

预算管理体现一个企业的经济管控能力。耿村煤矿按照归口分级管理要求，把指标分解落实到每个系统领导、业务部门和生产区队，由系统领导平衡，业务部门控制使用、节奖超罚。要强化源头成本管理，着力降低生产环节的成本支出，细化分解成本费用构成要素，推动成本责任管理向区队、班组和岗位延伸，提升生产一线成本控制的意识和能力，实现材料消耗的实时控制和精细化管理。修理费、折旧费、材料费、水电费和差旅费、会议费的管理，既要杜绝浪费，又要保证工作需要，强化对各单位、各部门经营管理活动的分析、指导，发现问题要及时通报、及时纠偏，提高了我矿经济运行的质量，各区队每一个职工的成本管理意识，牢固树立降低成本，就是节约工资的责任意识和“过紧日子的思想”。

以财务管理为中心，压缩经营成本。在抵御国际金融危机中，煤矿企业只有建立健全现代企业管控模式，努力压缩经营成本，才能确保企业健康平稳运行。推行成本全面预算管理，实现成本动态管理。抓好预算过程的全员发动，层层分解预算目标，做到人人肩上有担子，通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与

评价，及时发现和解决成本预算执行过程中出现的经营问题，适时预警。加强成本管理和控制。树立过紧日子的思想，降低成本费用水平

2、加强资金管理。

耿村煤矿各单位按照矿财务科的要求，加强资金预算，制定每月合理的资金使用计划，按时上报，经矿资金管理委员会审核平衡后，按批准计划执行。其次是加强资金集中报销制度。做到统筹安排，合理调配，有效使用，集中支付。加强营运资金管理，积极开展往来账清理回收，及时清理备用金，减少呆账、坏账的发生，降低储备资金占用，提高资金使用效率。

同时加强可控费用管理，压缩非生产性支出。在可控费用管理方面，主要抓了以下几个方面：一是实行预算控制。将全年可控费用预算指标进行分解，按月编制可控费用支出预算，每月按时下达可控费用预算指标，在预算执行过程中，严格按指标进行控制、考核，对没有计划、没有预算的可控费用支出不予安排资金。二是实行定额控制，对差旅费、办公费、业务招待费、会议费，实行定额控制。超定额使用者，财务科不予报销，当月有节余的，可累积到下月使用，但同时不能超过累计定额指标。三是加强审批管理和稽核力度，各项成本费用支出在办理报销支付时，必须先经财务科审核，加盖审核专用章，对审核合理、真实的支出按审批流程审批报销，对不真实不合理的支出当场退回。四是正确列支可控费用项目。按照会计准则的要求，对发生的可

控费用支出按照相应科目据实列支，不挤占生产成本，不存在变相转移可控费用的现象。通过采取以上措施，耿村矿的可控费用支出较计划、较同期得到不同幅度的下降。

3、全面加强财务指标考核

通过财务指标考核,及时发现问题，总结改正不足，明显增强了各职能科室及区队的责任意识,规范了管理行为,提高了服务质量,加强了协作配合,提高了执行力,确保了煤矿安全生产及经营指标的完成。加大了罚款力度，改变了罚款程序，使一个国有大矿在安全生产方面有一个明显的效果。吨煤材料费近年来大幅度下降。在预算目标确定，指标分解细化的基础上，每月对产量、进尺、煤质、利润、电耗、修理费、租赁费、销售费用、差旅费、电话费、办公费等指标按责任部门进行考核，节奖超罚，每月每季度对当期实际发生数与预算数之间存在的差异进行了分析，并采取一定的措施，使产量进尺非常轻松顺利完成计划。近几年来，电耗、修理费、租赁费大幅下降。

（三）、科学理财，推动企业平稳发展。

2012年以来，受世界经济持续低迷和国内经济下行压力不断加大的影响，我国煤炭经济运行也出现了下行趋势，全社会煤炭库存量持续增加，供大于求的问题日益显现，尽管各企业陆续采取了降价措施，但下游采购意愿依旧低迷，企业经营风险不断加大。耿村矿积极分析煤炭经济运行情况，从实际出发，科学理财，使企业所需资金正常运转，工作成绩名列全公司先进行列。

1、面对社会煤炭储量不断上升，煤炭价格持续下滑等煤炭经济下行的不利趋势，在售价下降、交易条件日趋苛刻、付款周期延长资金回收困难等局面。耿村煤矿客观分析实际情况，冷静思考，结合自身实际，采取有力措施，转变思想理念，科学进行财务管理，使煤矿企业健康发展。抓好安全生产。煤矿企业要最大限度地降低金融危机的影响和冲击，首先要保证安全生产。坚持“安全第一、预防为主、综合治理”安全生产方针，耿村矿不断夯实安全基础，着力打造本质安全型企业。强化资金管理。高度重视企业内部管理工作，优化投资机构（该停的停、该缓的缓、该慢的慢），保持企业稳定的现金流。

2、提升财务管理水平，实施科学的现金内控管理。

多年来，耿村煤矿努力造就了具有一流思想道德素质和一流业务素质的财会人员队伍,特别是近几年来，实行委任会计制度，委任财务总会计师以更高的要求，强化责任意识，使企业正常运转及现金使用方面更加科学高效。解决库存积压问题。“流水不腐，户枢不蠹”无效的停顿积压就是一种浪费，降低存货积压，畅通流动资金链条，进而解决库存积压造成的恶性循环。解决应收账款回收太慢问题。应收账款收不回或收回太慢，直接导致入不敷出，打破营运平衡，最终损害企业本身。解决固定资产过度扩张问题。企业经营是个积累的过程，用营运资金进行固定资产扩张，会对营运资金造成影响。

3、解决企业内部现金流量短缺的难题

现金对于企业犹如人体的“血液”一样重要，顺畅的现金流则是企业稳定发展的基础。根据统计，企业财务危机大多源于“现金流”管理不当引起的，面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境更加复杂多变，如何透过 “现金流”的管理，可以提供控制运营风险，以提升企业现金流短缺，进而提高企业的管理水平。经济学对此已经有理论做出解释：当需求大于供给的时候，价格上涨；当供给大于需求的时候，价格下跌。也就是说“需求决定商品的价格”，当你越是需要现金的时候，手中现金的人就会把现金的价格提高。在不同的条件下，往往体现为不同的价值。也说明作为通货，手中有现金在关键的时候是多么地重要，“一分钱难倒英雄汉”，说的就是这个意思。耿村煤矿重视企业内部现金流量存在的问题。培养管理层的现金流量管理意识。煤矿的领导层具备良好的现金流量管理意识是现金流量管理的基本前提，这个意识来自于现代企业制度的管理创新，代表着最新的企业财务管理理念。企业的决策者必须具备足够的现金流量管理意识，从企业战略的高度来审视企业的现金流量管理活动，为保证企业现金流量管理水平的提高提供组织基础。建立现金流入流出管理制度，建立现金流量管理的系统控制框架。企业在开展现金流量管理时，制定有效的现金流量的集中管理制度，建立现金管理的框架体系。企业在围绕“现金流量管理”这一核心展开的时候，对整个企业工作流程的内外信息作出及时、准确地判断和控

制。这对提高企业的现代管理意识和水平有着极大的帮助。以高素质人才为中心，以较高职业道德为基础，以此来整合企业的生产管理流程，将企业的信息流、物流、资金流、工作流等集成在一起，使得管理者可以及时、准确地获得企业内外运营的各种财务、管理信息。将企业的财务管理从传统的记账、算账、制作报表为主转向财务控制、项目预算、资金运作、等运营上来，真正预测和把握企业现金流量的流入流出，以“现金流量管理”作为财务管理的创新核心，将工作流程与财务管理有机地整合在一起，实现企业生产管理平稳的发展，真正提高企业的管理水平。

（四）用财务文化引领理念转变提升企业软实力。管理之所以有别，并不是管理本身的方法有突飞猛进，而是管理的前提环境不断变换所造成。

1、耿村煤矿分析当前面临的外部环境，转变思想，明确了工作目标：以财务文化引领，理念创新，安全高效，科学发展，为全面打造本质安全型矿井而努力奋斗。

第一、思想观念实现“三个转变”：一是由生产第一，向安全第一转变；二是由生产效益型向成本效益型转变；三是由制度管理向文化管理转变。

第二、树立“安全工作高于一切、重于一切、先于一切、压倒一切”的工作理念，把工作重点由以往的以生产为中心，转移到“一切以安全为中心”的科学发展方式上来，切实形成珍视生命，重视生命的安全生产氛围，提高矿井安全管理水平。

第三、成本管理意识不断提升。一是坚持全面推行预算管理，不断加强资金、成本管理。把指标分解落实到每个系统领导、业务部门和生产区队，由系统领导平衡，业务部门控制使用、加大节奖超罚力度。

第四、转变煤质和运销管理经营理念：产量下降，煤质提高，销售收入及效益才能保持不降。

第五、引领文化管理理念。耿村矿树立创建文化管理品牌矿实现人才兴矿、科技强矿、文化大矿的管理文化理念。在财务管理支持下，具体抓了四个方面的工作。一是抓紧启动文化品牌的研究，努力在短期内形成共识，凝心聚力向创建目标迈进。二是加强岗位价值精细管理工作的研究，从实际出发，制定出切实可行的实施办法，努力实现岗位创优、岗位创效，提高管理水平。三是进一步强化以精准安全确认制为核心的安全文化建设，为打造本质安全型矿井奠定坚实文化基础。

2、从实际出发践行“三个转变”

耿村煤矿通过财务管理，认真学习研究，统一思想，动员全矿干部职工认清形势，从实际工作出发，从每个人的工作岗位出发，践行“三个转变”。

一是首先在全矿的生产计划下达方面，首先强调的是安全工作，明确提出把安全工作放在第一位，生产放在第二位。从年初出台管理细则到全矿各方面的规章制度，都以三个转变为指导思想，指标分解以及落实，都注重加大安全的指数。基层单位百分制量化考核细则的分数权重就有所调整，加大了安全的分数比例。在对基层单位进行考核调研时，对采煤队重点强调了要树立“安全第一，生产第二”的思想观点，转变过去的以生产为第一的思想。采煤队在进班会时，加大了安全的工作安排。对机电运

输系统各队要求改变考核方法，加大设备检修力度，加大事故率的考核，减小对运煤量的考核。

二是在材料费管理方面，下大功夫认真探索研究了物资管理，因为要真正实现由生产效益型向成本效益型转变，就要充分重视材料的管理，材料管理在成本中占的比重较大，并且是可控性较强的指标，在成本指标中，只有在材料费中作文章，因别的指标已不容易再压缩，所以耿村煤矿筹建开业运行了“耿村煤矿井口物资超市”。

三是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。它从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方法，形成统一的管理风格；通过文化培育、管理文化模式的推进，激发员工的积极性和主动性。文化管理充分发挥了文化覆盖人的生理、心理以及人的现状与历史的作用，把以人为中心的管理思想全面地展示出来，对内要尊重员工，关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性。技术虽然重要，但要靠人去驾驭；效益虽然重要，但要靠人去创造。努力培育共同价值观，只有员工群体协调一致的努力，才会为企业赢得成功，协调一致的群体行为的出现依赖于共同信守的群体价值观的培育。因此，成功培育企业的共同价值观是登上文化管理台阶的基本标志。人是有思想、有感情的，人们的工作兴趣、工作热情、敬业精神等思想情感方面的因素对工作的效果起着十分重要的作用。

每月副科级及重要工作岗位人员都有学习内容及管理工作总结，不断学习，不断提升，不断创新，每个板块至少每

季度应有管理创新成果或管理创新论文发表。管理创新成果每季度进行一次评比，对论文内容质量高、数量多的优秀板块进行奖励，对每季度没有创新成果及论文的板块进行处罚。发表论文要求要结合耿村煤矿实践工作。要求加强办公室制作各分管业务流程序图，如考核流程图、材料管理流程图、招议标流程图等。在办公室走廊及室内制作标语、流程图排板。

四是耿村煤矿企业管理科，深入领会 “三个转变”的指导思想，与实际情况相结合，总结提练出了“12361”工程。

“1”就是支持一个观念--大成本观念。

“2”是完成两项改革--一个招议标改革、推进材料管理物流化改革。

“3”是强化三项管理--专项资金管理、材料费管理、量化考核管理。

“6”是搞好六项工程--回收复用、预决算、修旧利废、井口超市、电脑（网络扩容）、合同审核。

最后一个“1”就是推进文化管理。

四、实施效果

（一）社会效益

1、在金融危机背景下，在新形势下，使煤矿企业平稳发展。在金融危机背景下，科学使用现金流，使企业运营平稳和谐发展，耿村煤矿在当前新形势下始终坚持先进的财务文化前进方向，不断发展创新财务文化。统一困思想认识，明确思路，围绕公司发

展战略，通过创新财务管理，明显提升了企业全员成本管控意识，通过成本费用管理，资金科学支配使用，在应对危机情况下，确保了企业经济平稳运行。在抵御国际金融危机中，煤矿企业只有建立健全财务管控模式，努力压缩经营成本，推行成本全面预算管理，实现成本动态管理。层层分解预算目标，做到人人肩上有担子，通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价，及时发现和解决成本预算执行过程中出现的经营问题，适时预警。加强成本管理和控制。树立过紧日子的思想，强化精细管理，降低成本费用水平通过构建成本费用预控管理体系，辨别分析出了成本费用管理的短板、细节、关键点和难点，通过构建成本费用预控管理体系，为各级管理人员提供了成本管理的 “工具”，推动了企业由经验式管理向规范化管理的快速转变。耿村煤矿财务文化建设，对企业管理产生良性互动功能。用财务文化引领，企业管理过程中的不规范行为，财务部门密切配合，共同堵塞企业管理漏洞，采取措施并加以改进，保障了企业健康发展，高效运营，提高了企业运行质量。

2、以文化引领，保障煤炭企业的高效、和谐发展。煤矿安全生产及发展一定要回顾过去，分析现在的客观环境，切实转变思想观念，创新发展模式。我国过去所实行的煤炭经济发展战略，是片面追求总量、总值高速增长为中心的传统经济发展战略，追求总量、总值高速增长的粗放经营的传统发展模式；形成的高投入、高耗费、高污染的经济发展模式，这种模式不仅极大阻碍了经济的发展。现在要按照科学发展观的要求，坚持“三个转变”

一是由生产第一，向安全第一转变；二是由生产效益型向成本效益型转变；三是由制度管理向文化管理转变。认识到安全就是最大的效益，转变过去的靠提高产量来增加效益的思想，要加强文化建设，以文化引领，以文化管理来加强成本管理，从成本中要效益，以成本效益为中心、以技术创新和文化管理为动力，提高煤矿管理水平，保障煤炭企业的高效、和谐发展。

（二）、经济效益

在煤炭行业持续低迷和煤炭售价下滑的情况下，耿村煤矿通过全方位的成本管控。2011年至2013年，吨煤完全成本下降98.17元。其中，材料费同比下降14.88元/吨、电费同比下降2.78元/吨，电耗、修理费、租赁费、销售费用、差旅费、办公费等指标大幅下降。节约成本约2.14亿元。

第三篇：建筑施工企业项目管理创新浅谈

建筑施工企业项目管理创新浅谈

摘 要：从管理理念、管理机制、管理方法等方面对建筑施工企业项目管理创新进行了探讨，分析了项目管理创新的重要意义，指出只有项目管理得到持续创新，企业才能实现可持续发展。

关键词：项目管理，创新，机制，理念

1、管理理念创新是项目管理创新的动力

项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工作流程。又如投资学、技术经济学等等。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的而不是被动的去推动和参与项目管理的创新。

要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。

管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。项目管理者联盟，项目管理问题。

2、管理机制创新是项目管理创新的前提

项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

2.1实现组织机构创新

项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。

1）除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；

2）跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；

3）项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。

2.2实现制度建设创新

项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

2.3推动项目生产要素运作方式的创新

按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。

2.4实现人才管理机制的创新

项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，一是需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理，用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励

机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配禁区，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。

3、管理方法创新是项目管理创新的有力保障

管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证。

3.1进度控制手段创新本文转自项目管理者联盟作为进度控制来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，必须编制施工组织设计。只有这样才能确定一个工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。

3.2质量管理方法创新

质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。同时继续深入开展全面质量管理和群众性QC小组活动，为质量水平的不断提升创造条件。通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得顾客满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。

3.3成本控制措施创新

项目是成本中心，成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。项目部做工程，不是简单地按行政指令完成任务，而是依法履行合同。项目管理第一要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能有随意性。第二要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当的经济权益。

3.4人本管理思路创新

项目管理必须始终坚持以人为本的思路不动摇。无论是ISO9000质量管理体系所倡导的八大质量管理原则，还是ISO 14000环保管理体系，直至OHSMS 18000职业健康安全管理体系的具体要求，无不体现了以人为本和着眼于可持续发展的科学理念。特别是OHSMS 18000的实施，将会有助于推动职业健康安全法规和制度的贯彻执行，使人真正还原于企业和社会的主体地位，而不是异化对象，同时还有利于消除贸易壁垒，并给企业带来直接和间接的经济效益，有助于企业在社会上树立良好的品质和形象。因此，项目在坚持人本管理原则的过程中必须实施思路创新，可通过ISO9000、ISO4000、OHSMS 18000的整合与贯彻实施，使项目管理上升一个全新的层次，走上一个新的台阶。

总之，建筑施工企业的项目管理创新，必须通过管理理念创新、管理机制创新、管理方法创新来实现。而项目管理的创新，则构成建筑施工企业管理创新的核心和不竭动力，也是建筑业企业实现可持续发展不懈追求的目标。

第四篇：电力施工企业项目管理创新浅析

电力施工企业项目管理创新浅析

摘 要：新形势下，电力施工企业面临着更加复杂的形势，更加激烈的市场竞争空间，只有积极加强施工企业项目管理，积极创新管理模式才能提高电力施工企业的管理水平。文章分析了电力施工企业项目管理创新的理念、内容与具体方法。

关键词：电力施工企业；项目管理；创新模式

电力施工企业主要负责电力工程项目的施工建设，这其中需要技术力量、资金的支持更需要管理的创新。电力施工企业只有加大创新力度，提高项目管理水平，开拓出创新性管理方法，加强技术创新、管理创新才能全面提高企业的管理水平，才能打造出高水平的施工项目工程，创造更加可观的经济效益和社会效益。电力施工企业项目管理创新的基本理念

1.1 民主性理念。电力施工企业项目管理的创新不是一两个人的创新，也不是企业内部某一层管理者的思维创造，而是要集聚全体人员的力量，是从群众性思想、意见与想法中抛砖引玉、收获新想法。要想做到这一点电力企业领导者首先必须树立群众创新意识，尽可能地尊重广大员工群众的想法，为他们提供自由表达、建言献策的机会，坚持从群众中来到群众中去，积极发扬民主的精神理念，获得更为有效的管理创新。

1.2 人性化理念。项目管理的主体是人，人应该成为项目管理的核心力量，所谓人力资源是电气施工企业项目管理的主导力量，是一项非常重要资源力量。所以，电力施工企业项目管理创新工作开展的第一步就是要充分发挥人的力量，发挥人的主体意识，充分调动管理人员的积极性，坚持以人为本的原则为企业管理岗位人员的选拔创造一个公平竞争的平台，鼓励每一位有意向的员工前来展示自我，为员工的发展提供一个平等的机会和平台，公开、公正、民主地选拔优秀的合格管理人才，为企业项目管理创造人力资源条件。

1.3 市场化思想。市场经济条件下，电力施工企业也要面临客观的经济形势，适应经济发展规律，所谓管理创新的目标也就是更加积极地迎接市场竞争。所以，电力施工企业项目管理创新也要围绕市场化这一目标，无论是管理方法的创新、运营模式的创新还是制度方面的创新都应该围绕市场这一核心，确保一切制度与模式的制定都能提高企业的市场竞争力。电力施工企业项目管理创新的主要内容

对于电力施工企业来说，项目管理创新内涵丰富，包括多方面的内容，不仅是项目的管理，更重要的是成本、质量等的控制与监督。

2.1 人力资源的管理。人力资源是支持工程项目施工建设的主体资源力量，也是驱动一切项目建设与完成的主导力量，可以说人力资源的创新管理是项目管理的关键内容。要重点加强工程项目人员的科学规划与合理分配，让他们都各负其责，要尽量为企业打造出一大批优秀、精干的人才队伍。

2.2 成本管理。电力施工企业必须形成积极的成本意识，自觉控制并监督浪费问题，形成个人成本控制管理机制，确保每一个人都能在成本责任的约束下开展工作，启动科学有效的财务方法、管理方法等来有效监督成本控制的执行情况。

2.3 质量管理的创新。电力施工企业必须形成积极的质量管理创新意识，因为对于电力施工企业来说，质量是灵魂，只有提高工程项目的施工质量，通过创新管理方法来提高施工质量水平，才能打造出高质量、高水平的建筑工程，也才能获得可观的经济效益，从而回到了施工企业项目管理创新的初始愿望。

2.4 技术管理的创新。技术是电力施工企业经营运营的核心力量，施工企业施工工作的开展离不开技术与工艺的支持，技术管理也是一项非常重要的任务，因为企业只有不断地改革、完善并发展自身的技术水平和实力，才能打造出高质量的施工项目，也才能支持企业的长远发展和进步，为企业创造长远的经济利益。电力施工企业项目管理创新的方法

3.1 技术创新。工程项目施工需要的是技术与工艺，技术创新是管理创新的强大动力，它也是电力施工企业管理创新发展的一大保障。

3.1.1 制定技术创新战略，提高企业的技术能力。电力施工企业必须不断培养与优化自身的核心技术能力，在市场经济竞争日益激烈，现代电力施工技术不断发展的形势下，技术创新势必须成为企业创新的核心，不断提高自身的施工技术水平，引进先进技术。

3.1.2 创建并完善技术创新组织机构与制度。电力施工企业要积极鼓励施工技术创新，为技术人员提供优势条件和待遇，为他们提供更多接受培训与深造的机会，激发他们的技术创新激情，同时，也简化科研申报程序，实行科技创新奖励制度，以此来培养他们的创新能力，支持企业的创新。

3.1.3 增加资金投入。技术的研究与创新需要一个的资金力量的支持，需要一定规模资金款项的投入，这就需要施工企业加大对技术研发与创新的资金投入力度，通过购买设备、引进研究项目、聘请行业专家等方式来为企业技术创新开辟出路。

3.2 质量管理创新。（1）创建健全的质保体系与监督系统。质量的控制与管理应该贯穿于施工企业工作开展的始终。工程项目部门应该编制出一套切实可行的质量监管制度，围绕所要建设的工程项目编出合理的施工工艺与施工流程，打造出一套科学化、合理化、规范化的质保体系。同时要求每个专业部门都给出本专业可能存在的质量问题，预先制定应急预案，明确其中的解决对策，加强事前的质量控制与预防，加快实施标准化施工，实行动态管理、控制施工返工问题，提高施工质量。（2）加强技术培训与管理培训。为了有效确保工程项目施工质量，电力施工企业必须积极组织好教育培训工作，既要对技术人员进行技术培训，又要对管理人员实行管理培训，使企业从上到下都形成积极的质量管控意识，立足于施工的整个过程，并从各个专业、各个环节入手，明确每一个环节的技术标准，试行针对各个环节的细化管理，要求施工企业从上到下，从高层管理层到基础施工层都要接受技术质量培训与管理培训，围绕不同的工作岗位、不同工作人员的工作性质，进行有侧重、有针对性的培训。而且要确保每个工作岗位的员工都明确自身岗位需要达到的工作质量标准，并在这一标准的约束下开展工作。

3.3 考核创新。电力施工企业必须做好考核创新，因为考核管理是企业一切工作质量与工作水平的有效依据，企业要打造一套奖惩分明、公平合理的考核制度。既要注重员工工作的量化考核又要加强质化评价，形成围绕正向激励的人力资源管理机制，电力施工企业可以将考核结果同岗位升职、薪酬待遇等联系起来，让员工在考核创新制度的约束和监督下积极开展工作，为优秀人才打造出一条有利的发展道路，确保他们的才华和能力得到充分的展示与发挥。结语

电力施工企业项目管理创新是一个变化、发展的过程，需要不断地开拓与探索，必须积极打造出一套科学有效的项目管理创新制度，提高企业的创新水平，加快企业的发展，为企业的发展营造一个积极有利的环境，从而实现企业的长远可持续发展。

参考文献

[1] 邱丽明.浅析我国电力施工企业的战略人力资源管理[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（05）：11-12.[2] 靳福东.浅谈项目质量管理理论在电力施工安全管理中的应用[J].中国电力教育，2009（01）：31-32.

第五篇：企业管理现代化创新成果主报告撰写要求

附件2：

企业管理现代化创新成果主报告撰写要求

企业管理现代化创新成果主报告是反映企业在管理方面创新实践的主要材料，应按照以下要求组织撰写。

一、主报告应控制在1万字左右，最多不超过1.5万字。报告中未能详述的内容，可以附件的形式加以补充。主报告应以第三人称或企业简称叙述。

二、主报告应围绕为什么要实施管理创新、如何有效实施、实施后取得了哪些变化及效益来撰写。一是要确定题目，鲜明地反映出成果的核心内容及特色，但不要出现本企业名称、创造人姓名以及成果内容的字母缩写等，也不要以“××模式”、“××法”等命名。二是在前言中简述企业所属行业、地区和产权性质、主要业务、规模、效益及行业地位等。三是在背景中主要反映针对什么问题和内外部环境或条件的变化，促使企业必须进行管理创新，以及创新所要达到的目标。四是重点介绍成果的内涵和做法。其中，内涵需要提炼、概括，各项做法应包括以下内容：是什么？为什么这么做？怎么做的（也就是具体措施，可适当举例）？五是成果实施后所产生的效果。

三、主报告在表述方式上应与一般的工作总结、经验介绍有所区别，突出创新性和可操作性。企业管理创新成果来源于实践，要体现对管理创新内容的认知已经从感性提高到理性，反映出企业管理领域的一定规律，具有科学性和系统性。要围绕主题，突出创新点，不要面面俱到，不要写成空泛的学术论文。

四、主报告文字表述要科学、准确、清楚、朴素，对过于专业的技术或专门术语要做出解释。报告中应辅以必要的实例和数据、图表。