二次经营及成本控制2014-12-03（汇编）

第一篇：二次经营及成本控制2014-12-03

项目二次经营 几点建议

企业靠合理、科学的经营而得以生存，企业利润的最大化为经营的目的，合理、科学的成本控制是实现企业利润最大化的必要手段，且成本控制贯穿于工程整个过程，始于工程招标至工程保修结束的全

过程，故一个项目的成本控制贯穿和涉及到每个细节和每个人。

二次经营即项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好外部环境和氛围基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展以增加项目收入，提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。为强化项目二次经营理念，完善二次经营激励机制，实现项目效益最大化，特制定本管理办法。

公司工程经营部是二次经营工作的业务主管部门，负责本办法的制定、修改和实施，负责收集和传达国家、行业及上级主管部门二次经营有关政策、规定等信息，监督、检查、指导项目二次经营工作的策划和开展。

项目经理部是二次经营工作的主责单位，负责对合同条款的研究，二次经营工作方案的策划，在加强与业主、监理、设计等单位的沟通协调基础上，及时收集、整理、呈报二次经营基础资料，建立二次经营台账并向公司工程预算部备案，指派专人负责对二次经营工作进行跟踪和落实。

一、清楚合同条款和清单报价的概念,工作内容为合同工程量清单范围以外增加的工程量或费用。

1.现在一般合同报价措施费用是一次性包死，措施费用包括模板费用、超高费用、工程水电费用、安全文明施工费等，清单综合单价一次性包死，工程量据实结算。

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2.项目管理人员都要清楚合同条款内容：条款主要是针对工程洽商办理约定，一般都会有时间决定为期限；材料价差动态调整，根据造价信息和投标时候报价对比价格超过多少后及时向甲方上报价差，这一块主要是和建设单位沟通，建设单位要是承诺说结算时候一次性计入，那就最后办理。3.对于投标时原合同单价报价偏低(或低于成本)的项目，通过与业主、设计院沟通、协商促成设计变更而重新组（报）价或在施工过程中业主提出超出合同文件规定的新标准、新要求等。通过对合同单价的分析，增加单价较高工程细目的数量，取消或减少单价较低（或亏损）工程细目的数量。通过设计变更直接增加可计量虚量。

4.凡超越合同文件规定的数量或新增加的工程内容，都构成工程量变更的索赔。这种变更需有发出的书面通知，口头指示变更是无效的。按合同文件规定，工程量清单中某一个支付细目所列的“金额”或“合价”超过或少于签约时合同价格的规定比例，而且该支付细目变更后的工程实际数量超过或少于工程量清单中所列数量的规定比例等。

5.施工现场条件变化索赔，施工现场条件变化一般是指承包商在施工现场施工时遇到了一个有经验的承包商在投标报价时不可预见的自然物质条件和人为的及其他的物质障碍和污染物，包括地下条件和水文条件，但不包括气候条件。施工现场条件变化一般分为两大类：第一类是指招标文件描述现场条件失误，即招标文件对施工现场存在的不利条件虽然已有描述，但描述严重失实，从而使承包商误入歧途；第二类是指招标文件中根本没有提到、而且有经验的承包商在投标报价时也不可预见的不利现场条件。

6.施工效率降低索赔，是指由于业主方面的原因，导致干扰事件的发生，致使承包商施工效率降低及施工成本加大。气候 第2页

恶劣、工程变更、地基出现问题、材料供应不及时（甲供料）、不可抗力和其他承包商干扰等。

7.工期延误是指由于某种或某些干扰事件，承包商施工网络计划中关键工作的实际完成时间已经或将要比计划完成时间长，因此，除非采取加速措施，承包商的计划工期将不能如期实现。例如：业主违约（延迟下达开工令、延迟供图、延迟拨款、延迟验收、征地拆迁延迟）、修改设计、施工条件变化、特别恶劣天气、工人罢工、战争等。

二、材料设备控制

一般材料设备费占工程总造价的60%左右，故材料设备便成为生产成本控制的关键和重点内容，必须加强材料设备在预算——计划——采购——运输——验收——保管——领料——使用——监督——回收的各个环节中的责任制。

1、材料设备采购

1.1在采购前必须先掌握需采购材料的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格；对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格；

1.2在保证商品质量合格的基础上，原则上目标采购价格应在预测结算价格与现行价格中较低者优先，然后货比三家，坚持比质、比价、比服务、质优价廉原则；

2、材料设备认价

材料设备的认价过程是关键点，也是重中之重点，它是取决工程利润大小的基本点，也是实现项目效益最大化的重点，材料设备的市场价格从低至高不等，合理组织、履行、控制认价的全过程。

2.1认价组织应由项目经理牵头组织，必须对每个环节进行跟踪和监督管理；一般由项目经理、商务经理、预算员、专业技术负责人、供应部等专业人员组建；

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2.2重点分析中标清单中低于市场价但不属于认价范围的材料或设备，项目经理组织相关人员商讨变更方法，研究合适并且让建设单位能够接受的理由，争取做到对此部分低价材料或设备让建设单位能够变更，给予重新认价的机会，做到减少企业的损失；变更的原则本着保质量的前提趋于采购利润空间大且利于我公司掌握的材料或设备。

三、技术资料

3.1、准备工作：

3.1.1现场管理人员要认真熟悉图纸，并组织专业进行图纸会审，集中问题，做好设计交底工作，将图纸中的矛盾解决在施工之前，办理好工程变更洽商。

3.2、施组及方案：

3.2.1审核程序，专业工长和技术负责人编制方案——项目经营部审核其中涉及经济内容的条款——项目经理审核——报监理单位审批；

3.2.2对方案中措施部分的描述要具体化、量化（例如钢筋工程施工方案中的梯子和马凳措施钢筋、定位筋、电气施工方案中焊接电线管钢筋，对型号、间距描述清楚）；

3.2.3对季节性施工方案，将投入的人员及物资用量表列入方案中，并将型号规格和用量注明；

3.2.4项目经营部审核核心内容主要针对造价方面的明确性和理由充足性，对工程的结算审计打好坚实的基础。

3.3、变更及洽商：

3.3.1变更洽商技术负责人起草，安装专业由专业工长起草； 3.3.2项目经营部负责对设计变更、洽商进行审核，审核核心内容主要针对造价方面的明确性和理由充足性，对工程的结算审计打好坚实的基础；

3.4工程量确认单：

3.4.1需进行工程量确认的主要范围：根据图纸、设计变更、第4页

工程洽商及图纸会审记录无法计量或计价的项目（包含但不限于前述项目）。

3.4.2、该项工作主要由专业工长、专业技术人员完成，专业预算人员必须配合其中确认的内容是否合规以及能否作为工程结算依据充足的资料。

3.4.3、工程量确认程序及具体负责人

设计变更、工程洽商等资料的签认（对事件的认可）→专业技术负责人、专业工长及专业预算人员现场共同查勘需要确认的项目→专业技术负责人及专业工长报建设（含项目管理或代建单位）、监理单位专业负责人对现场需确认的项目给予认可→专业技术人员编制工程量确认单（包含测量及计算等内容）及绘制附图（必要时绘制）→专业预算人员核对项目的合规性（是否与计量或计价规则有冲突等）→专业技术负责人报建设（含项目管理或代建单位）、监理单位专业负责人签认→签认后交资料员保管，其中一份原件交专业预算人员保管（份数根据实际需求确定，其中施工单位保证留两份）。该项工作应遵守先确认后施工的顺序

四、工程结算和索赔资料准备

4.1仔细研究和分析招标文件及合同条款中有关结算调整的内容；

4.2随工程进度编制、收集、整理相关资料（图纸会审记录（结构二次植钢筋）、设计变更、工程洽商记录、工程量确认单、单价确认单、相关工程照片、过程中向建设单位发出的有关费用和工期延长方面的文件）；

4.3掌握施工过程建设单位对合同履行的情况，以便于费用和工期的合理索赔作出充足证据和理由；

4.4过程中向建设、监理单位发出的对各种相关费用增加和顺延工期的报告形成发文记录，并让接受单位签字确认收到该文件；

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4.5抓住施工合同通用条款以下原因经工程师确认，工期相应顺延，随工程进展分析和落实该项工作的进展状况和资料签认的完善性：

4.5.1发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件（落实发包人实际提供施工图纸的日期及提供能够具备开工条件的日期）；

4.5.2发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款，致使施工不能正常进行（查阅发包人的付款记录）；

4.5.3工程未按合同约定提供所需指令、批准等，致使施工不能正常进行（实际施工过程中是否有记录或相关证明）；

4.5.4设计变更和工程量增加（此项理由充足，均有工程师签字）；

4.5.5一周非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时（过程中是否有记录或相关证明）

4.5.6.不可抗力（无）；

4.5.7非承包人原因可能出现的特殊情况（例如中高考期间等，收集和编制相关文件、北京今年刚刚召开的会议期间停工损失，资料收集清楚）；

4.6出现工期延期后，按合同索赔约定程序严格履行，并将相应的机械设备、租赁物资、施工人员、管理人员等报监理和甲方进行量化确认；

4.7计算工程索赔费用内容一般可以包括八个方面，即人工费、设备费、材料费保函手续费、贷款利息、保险费、利润和管理费。

4.8费用索赔都是以补偿实际损失为原则，实际损失包括直接损失和间接损失两个方面。当中要注意的一点是索赔对建设单位不具有任何处罚性质。因此，所有干扰事件造成的损失以及这些损失 第6页 的计算，都应有详细的具体证明，并在索赔报告中出具这些证据。索赔计算应掌握以下内容的组成：

4.8.1“人工费索赔”主要包括由于非施工单位责任造成的工效降低所增加的人工费用；法定的人工费增长以及非施工单位责任工程延误造成的人员窝工费和工资上涨费等。

4.8.2“材料费索赔”主要包括对于由于索赔事项的材料实际用量超过计划用量而增加的材料费；由于客观原因材料价格大幅度上涨；由于非施工单位责任工程延误造成的材料价格上涨和材料超期储存费用；

4.8.3“施工机械使用费索赔” 主要包括由于完成额外工作增加的机械使用费；非施工单位责任的工效降低增加的机械使用费；由于建设单位或监理工程师原因造成机械停工的窝工费。

4.8.4“分包费用索赔”主要包括分包人的索赔费。分包人的索赔应如数列入总承包人的索赔款总额以内。

4.8.5“管理费索赔”主要指施工单位完成额外工程、索赔事项工作以及工期延长期间的工地管理费，但假如对部分工人窝工损失索赔时，因其他工程仍然进行，可能不予计算工地管理费索赔。

4.8.6“利息索赔”主要包括拖期付款利息、由于工程变更的工程延误增加投资的利息、索赔款的利息、错误扣款的利息。这些利息的具体利率，有这样几种规定；按当时的银行贷款利率；按当时的银行透支利率；按合同双方协议和利率。

4.8.7“总部管理费索赔”主要指工程延误期间所增加的管理费；

4.8.8“利润索赔”主要包括由于工程范围的变更和施工条件变化造成的索赔，施工单位可列入利润。索赔利润的款额计算一般是与原报价单中的利润百分率保持一致，即在直接费用的基础上增加原报价单元中的利润率，作为该项索赔的利润。

总之，成本控制要从人、料、机三个方面采取相应的管理措施。人是第一位，一个合格的人才，首先要具备两点：一是有相应

第7页 的工作经验和管理水平；二是有一颗奉献精神和高尚的职业道德。项目成本控制，是企业的命脉，更是体现企业整体管理水平的一个窗口。项目成本是否能得到有效控制，不是一个人、两个人能实现的，而是靠大家动脑筋、想办法、说实话、办实事、总结成功或失败的经验教训，放下各方面的包袱，齐心协力，成本就能得到很好的控制，所有项目就能实现利润最大化。

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第二篇：邮政业务经营成本控制办法

邮政业务经营成本控制办法

（讨论稿）

为严控经营成本，降低无效损耗，优化业务结构，提升有效收入，夯实业务基础，提高创产能力，促进全市邮政业务又好又快发展，特制定本办法。

一、经营成本控制指标

（一）严禁截留、虚列、空转收入。禁止任何单位故意截流邮政业务收入、虚列业务成本和费用。禁止任何单位故意截流邮政业务收入、虚列业务成本和费用凡出售品、订单开发

1.严禁违规低资费收寄邮件（包括违规打折、少计件数、少计重量、变换业务种类等弄虚作假行为）。

2.严禁倒买倒卖邮件。

3.严禁低面值销售和提前销售邮票。

4.严禁纪、特邮票卖大户和在二级集邮市场进行操作。5.严禁跨界揽收邮件。

6.严禁使用已报废邮资机和已停用的“邮资已付”戳记处理邮件。7.严禁异地低费率接办报刊。8.严禁用企业资金垫款预订邮票。

二、全面推行成本费用预算标杆管理，建立以考核有效收入为重点的评价机制，切实推进企业逐步转变经济增长方式和调整业务结构，全面提升经济增长质量和效益。

（市）局和专业局的业绩评价中，建立了以考核有效收入为重点、以公司价值取向为主要内容的收入考核评价机制，以传统的业务收入减去印制或制作费和代办费后的差额或毛利润作为经营业绩考核的主要指标，利用经济杠杆引导各经营部门大力发展业务。他们将有效收入纳入对各盟（市）局、专业局及直属单位领导班子的绩效考核中，将营业网点有效收入和营业利润等作为支局所和营业人员的绩效考核指标，科学激励员工关注有效收入，引导营业网点大力发展高效业务。

预算考核中将超过6个月账期的欠费从已列收入中予以剔除，报刊发行的有效收入可以简单计算为流转额减去结算费用,即流转额乘以发行费率。从2011全国大收订指标来看,报纸平均费率为24.5%,杂志平均费率为25.9%.有效收入是企业持续发展的基础和源头,是企业经济效益的具体体现

第三篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底

第四篇：成本控制

成本控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。

成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制

主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更

不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

成本控制的基本原则

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。

第五篇：成本控制

企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。

1。成本控制的特点：

成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。

提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费

用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立

在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利

益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。

成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。成本管理过程中存在中的主要问题

2.1 成本管理观念落后,缺乏创新意识

传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞

争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。

2.2 成本管理缺乏驱动因素分析

企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹

没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。

2.3 不能对成本进行有效的控制

在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。加强企业成本管理的措施

(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。

(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。

(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度

等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。

(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。

①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向

后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处

置成本等成本范畴。

②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;

④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。

(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注

整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5 增强成本观念,实行全员成本管理

由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极

运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。