如何做好班组管理工作 (如何带好自己的员工)

第一篇：如何做好班组管理工作 (如何带好自己的员工)

如何做好班组管理工作（如何带好自己的员工）

作为一名基层管理者，既要当好上级的参谋与助手，又要当好班组的带头人，做到站好岗、把好关、尽好责。经理把班组管理的重任交给了主管，作为“兵头将尾”应热爱本职工作，从严管理，以身作则，一碗水端平，凡事多带头，一定能带好。其实，要管理好一个班组并不难，不是不可为，就怕不作为。俗话说：打铁还需自身硬。主管必须必备思想好，安全责任感强，技术精，懂业务，会管理，作风正，干劲足，有威信等特性。才能带领班组成员完成各项工作任务，在管理方面我虽然没有足够的水平经验，但我可以借鉴学习其它班组好的经验，弥补自己的不足；也可以向公司有经验的师傅和领导们取经，为自己排除前进的障碍。我自己也需要不断的学习充电，提高文化知识和管理水平。当然，要做到这些，并不是像从嘴里说出来那么轻松，要切实落到实际的行动中可能有一定的难度。那么，我该怎么做，有该从何做起？

我认为做好班组的管理工作应做好以下几个方面: 第一、随时而有意识地调动员工的工作积极性

比如我参加了上级部门组织的会议：首先，我应该在会上认真地做好笔录;然后，在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。这样，一方面，让他们也参与到会议的内容中去;另一方面，这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。再如: 当有工作任务时，我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商，征求一下他们的意见。如果意见不多，问题不大，那就按照自己的意思来办;否则，该改的改，该重新分配的就重新分配。这样，不但符 合了组员自己的心意，也给自己创造了一个和他们沟通、了解的机会。只要员工的积极性提高了，班组管 理就有了蓬勃的生机。

第二、和组员加深相互的理解

在工作过程中，可能会遇到各种形形色色的问题。比如说，工作过程中有人因私事想请假这个小问题，我想我肯定要根据事情的重要性及工作的紧迫性两方面来考虑了。如果事情确实重要，工作有人可顶替或者说现在工作进度并不很紧的话，我当然会同意。否则我就会向其说清情况或向上级请示。再如: 工作任务重，人员不足怎么办？面对这一问题，首先，我应该让组员有思想准备，激励他们，提高他们的工作积极性;然后向上级反映情况，要求进行相应的人员调动。我的思想就是: 能完成任务的，我就积极地、尽力地完成，哪怕是加班加点;加班加点还是不行的，那就要向上级反映了。

问题多，但我处理问题的宗旨确只有一个: “能解决的，我就和组员一起现场解决;不太好解决的，大家一起想办法解决;实在棘手的、解决不了的，那我就及时地向上级反映。”通过问题的发生和问题的解决，使自己和组员走进“„有福同享‟，„有难同当”‟的境界，共创出“上班要尽职，下班要尽兴”的思想理念。除了在工作过程中是如此，我想，休息时间也该多加强一下思想交流。比如: 下了班，和组员们一起吃顿饭、聊聊天;放了假，可以一起出去散心、旅游。这时，我们可以撇开工作和各人的身份，谈天南地北之事，论古今中外之人。当组员有困难时，要伸出自己的援助之手。这样，可以缩短自己和组员之间的距离，论公论私不都是很好吗？当问题、困难多的时候，我坚信: 答案、办法会更多。因为此时我们已不存在心灵 之间的隔膜问题。

第三、树立好自我个人形象

通过注意平常的一些小事，在组员中塑立良好的个人形象，我觉得这在班组的管理过程中是必要的，而且也是很见效的。如上下班准时，工作认真严谨，待人和善;有困难时要挺身而出;有工作任务时要以身作则。另外，我也应注意自身专业技能的再学习。以自己的行动来影响、感化自己组内的人员，使自己能够被尊重、被接受、被认可。这样，逐渐地形成一个以我为中心的班组。我想，有了我这样一个会集点，行动就有了号召。组员的矛盾少了，却更加团结了;我向上级反应的问题也少了;而工作任务又能优质高效的完成了，我的班组管理也就上了一个台阶。班组是企业组织结构的基石，是落实安全生产的最基层的生产组织，是一切工作的落脚点和出发点。

第四、做好 传、帮、带

1、传

主管作为企业基层的管理人员，所承担的角色，不仅是一个基层管理者，更是一个“传道授业解惑”的老师。要及时传授新员工本行业相关的知识、技能以及经验之道，内容包括公司及项目的组织架构基本情况和规章制度、应知应会、岗位职责、工作常用体系文件及表格和填写方法、礼仪礼貌等及突发事件、常见问题处理应对技巧等。主管的职责之一就是对新员工进行技能与经验的传授和引导，我们不仅要端正自己的心态，更要学会与新员工交朋友；不仅是做他们的“头”，更要做他们的兄长。在工作中严格管理、诚心帮助他们；在生活中更要嘘寒问暖，真正的关心他们，及 时了解新员工的反应感受和困难，让他们感到团队的温暖，让他们感到师者之尊。还要加强与新员工的有效沟通，针对自己所传授的知识、难点、疑点，要学会提问，以便能及时了解新员工掌握程度，同时对新员工员提出的疑问应给予及时、合理的解释。通过这种互动交流，不仅可以充分调动新员工学习求知的愿望，还能使其真正明白为什么要这样做，它的意义何在。

最后，要注意不断给自己“充电”，及时弥补自己的不足。平时要注意资料收集，通过总结本专业领域的先进管理与操作经验，学习和吸收别人的成功经验；通过资料收集、案例分析、经验交流等多种形式，不断提高自身的专业技能及综合素质。给人一杯水，自己就要有一桶水，自己没有那个量，怎么能去教别人呢？只有在这种“传道授业解惑”的过程中，给自己不断施加压力，最终促使自己也在不断得到提高与成长。

2、帮

当新员工掌握了一定理论性的知识、技能后，就必须在工作过程中去经历时间与实践的考验。主管所要做的就是鼓励下属大胆去做，去实际操作，不要害怕出错，出错没什么可怕，谁也不能保证不犯错，主管的责任就是对其进行监督，对其所做的过程进行全盘控制，发现问题及时指出，帮助他们及时地予以纠正。

3、带

即带头、带领。主管是公司规章制度、工作标准的执行者与监督者，要时刻在员工中做好表率与楷模作用，员工的眼睛都会盯着你，特别是新员工他们会把你作为学习的样板，因此作为主管平时要多注意自己的言行 举止，绝不能嘴上讲一套，做的又是一套；另外自己的工作标准要求一定要高，如果自己的标准不高，如何要求员工去按高标准去执行呢？要学会严以律已，宽以待人。主管在工作中一定要做到以身作则，以丰富的理论知识及实践经验带动班组，以自己的个人魅力去影响新员工。如工作中经常会遇到些突发事件，这时就应该自己身先士卒，及时地前往解决，通过果断的处理，将事态控制到最低，让新员工觉得自己的领导有足够的能力处理各类突发事件。榜样的力量是无穷的，今后如遇类似情况员工会效仿你的处理方式，而不是遇事只会推托，只会请示领导，最终事情虽然得以解决，但留给新员工的将是失望以及对你能力的怀疑。身教胜于言教，紧急时刻、危险与困难面前，主管都要抢在前面，用自己的实际行动使员工折服。

员工是企业的命脉，主管作为基层管理者，要时刻不忘肩上的重任，时时不忘培养新员工的“传”、“帮”、“带”三字真经。通过对新员工的认真培养，使他们的技能与素养得到提升，同时也使他们看到希望，增强自信心，提高工作积极性，增强企业的凝聚力，最终促使企业能够走上持续稳定的发展之路。

如何做一个好领导

1、威信-----一个领导者的威信在一个团队是非常重要的。它直接影响决策下达、实施及效果。如果没有员工听你的（心服口服），那你的决策如何得以事实？难道全靠教条的规章制度吗？值得反思。

2、责权透明------员工没有一定的权利，那他也就不会承担相对的责任。赋予员工一定权利，可以增加他们上进心、工作动力，使他们明白：工作不仅仅是死干蛮干，还可以发挥他们的才干、提高工作意识及效率和更好的表现自己，更重要的是：给了他们一个锻炼自己、发展的空间。

3、言行一致------做事出尔反尔、言行不一的领导会给员工一个错觉：跟着领导一起“出尔反尔”，同时也降低了领导的威信。员工是看领导怎么做他就怎么做。

4、领导魅力------丰富的工作经验、成熟的个人魅力是作为一个领导者最重要也是最基本的。

关于如何带好一个班组的汇报发言

其实，要管理好一个班组并不难，不是不可为，就怕不作为。在管理方面我虽然没有足够的水平经验，但我们可以借鉴学习其它班组好的经验，弥补自己的不足；也可以向公司有经验的师傅和领导们取经，为自己排除前进的障碍。我自己也需要不断的学习充电，提高文化知识和管理水平。当然，要做到这些，并不是像从嘴里说出来那么轻松，要切实落到实际的行动中可能有一定的难度。那么，我该怎么做，有该从何做起？ 所以，我积极学习**网上的帖子，从中发现并试用了一些师傅和领导所提的方法及经验，俗话说：打铁还需自身硬。主管必须必备思想好，安全责任感强，技术精，懂业务，会管理，作风正，干劲足，有威信等特性。才能带领班组成员完成各项生产任务，在班组管理中，如何做好班组管理工作

（二）------做主管要具备什么条件主管要结合本班组的实际情况，不断增强自身的管理才能，来提高班组管理水平。这就要求主管要具备以下几点：

1.工作思路要清晰

思路是班组开展工作的前提，没有清晰的工作思路，班组就处于混乱状态，就会成为没有竞争力和活力的班组。制定一个清晰，科学，明了的工作思路是班组做好每项工作的保证。制定一系列合理可行的奋斗目标和工作措施来完成全年度的工作量。

2．工作管理要严格

在工作管理中，主管要树立精益求精的理念。严格要求自己，要用班组管理制度来约束每个组员的意志和行动，这是工作的顺利进行和各项工作的全面完成的保证。每天工作后，要让每个组员总结“我今天安全了吗”的安全小结，切实要把安全贯彻到每一个组员心中。在质量和材料管理上，要让每一个组员有一种质量向零缺陷的追求，成本向最低点挑战的工作氛围，实现班组各项工作的新跨越。特别是在执行制度上，确保公平性，制度面前人人平等，破坏制度的不管是谁，视情节给予不同的处罚，使班组管理步入正常化的轨道。管理学上有一句名言“制度第一，管理者第二”，这句话强调了制度在企业管理中的基础作用。管理好一个班组不能只依靠主管一个人，而是要依靠各个组织成员的共同努力。班组管理中首先是要有严厉的一面，坚持原则是刚性管理要得到不折不扣的执行。如果仅用刚性管理来管理人才，难免会有僵化之处而抑制人才的创新能力。还要用柔性管理，要善于运用柔性管理的原则。无论一套制度制定时考虑得怎样周全，在实践的过程中总会有估计不到的新情况出现，任何制度也总是会有时间性，有规定不到的地方。当出现制度没有规定的工作时，总要有组织成员来自觉地完成，这就是组织成员对于一个组织的认同感，也就是柔性管理要做的工作。只有恰当地应用刚性和柔性管理，才能既完成组织目标，又使组织成员认可班组织，从而使成员的才能得到发挥和提高，个人价值得到实现。把员工当做朋友.多以他们的立场出发来考虑问题.适当的投入他们的谈话和平常的娱乐中.如果是部门主管在有时候为他们和公司力争待遇什么的.一定会让大家有归属感.3.思想工作要用心

在班组思想工作管理中，主管要努力做到以心换心，与组员心与心的交流，情与情的碰撞，要学会换位思考，多考虑别人，少考虑自己，要有维护班组利益的理念。在班组思想工作管理中，主管首先要做到一个“公”字，在任何工作中要做到公平，公正，公开，不能有损公利私的念想。在班组中不搞小集团，不搞亲疏有别，不搞花言巧语，骗取上级和班组成员的信任，不给任何班员讲“江湖义气”，做到实事求是，不做虚假的事情。再次做到一个“暖”字，在班组管理中，要从尊重人，关心人，理解人等观念出发，在平时管理中，要用温暖的话语，诚挚的感情，热情的帮助去感动班员，让班组成员体会到班组小家庭的温暖，班组长平时要注意班组成员的动态，哪些班员今天情绪低落，哪些班员有病请假等情况，都要关心爱护到每个人。要尊重每一个班员的人格和见解，理解每一个班员的心情和存在的实际问题，不让班员感到自己有困难和建议得不到解决和采纳而感到班组长的“独裁”。最后，要做到一个“活”字，在活字上，主管要下一定功夫，要把每项规章制度活学活用，不要死板硬套地管束班组每一个班组成员。工作要有的放矢，因人而异，什么样的情况采取什么样的管理办法，每个人的情况不一样，就不能千篇一律的采用同样的管理办法。在班组管理中，既要做好班组成员工作期间的思想工作，又要做好工作以外的思想工作，时刻关注每一个班员的思想动态。

4.素质教育要重视

班组成员的素质好坏决定班组有没有活力和竞争力。可见班员的素质是一个班组完成各项指标的关键。如何进一步提高班组成员素质这一问题摆在了主管面前，要牢固确立“技术工人也是人才”的观念，经常组织班组成员进行职业培训，互相交流，互相学习，要不定期的举行技术练兵活动来提高班组成员的技术水平。这样可以帮助职工不断提高自我学习能力，岗位操作能力。同时，还要提高班组成员创新能力，不要停留在老思想，老观念上，要有创新精神打破常规，开拓未来。

第二篇：怎样做好班组管理工作

怎样做好一个优秀的班组长 前言 班组长是企业组织生产经营活动中最小的主管，所有的生产活动者在班组长中进行，所 以班组长的好坏直接影晌着企业经营的成败，因此班组长充满着澎勃的生机，企业才有旺盛 的活力，以及在激烈的竞争中立于不败之地，所以班组长肩负着提高产品品质、生产效率、降低成本、防止工伤及重大事故的使命，并且协助上级主管的职责，可见班组长的重要性。身为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命与职责，才能使企业充满活力。

一、班组长的地位 即是生产的组织领导者，也是直接的生产者

1、面对经营者代表部下

2、面对部下代表经营者

3、面对上级既代表部下又辅助上级 班组长对三个阶层人员的不同立场 班组长的地位对三个阶层的人员采取不同的立场：

1、面对组员应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

2、面对经营者他又站在反映组员呼声的立场上，用组员的声音说话；

3、面对直接上司又应站在组员和上级辅助人员的立场上讲话。总之，班组长的特点可以用 16 个字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

二、班组长的使命 班组长的使命就是在生产现场组织生产活动，通常包括以下四个方面：

1、提高产品质量：质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量的生产高质 量的产品而努力。

2、提高生产效率：指在同样的条件下，通过不断的创新并挖掘生产潜力，改进操作和 管理，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低成本：包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等。

4、安全生产：有了安全不一定有了一切，但没有安全就没有一切；一定要坚持安全第 一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作 规程办事等。很多事故都是由于违反操作规程造成的。

三、班组长不能忽略你的权力与责任？ 班组长不能忽略你的权力与责任？ 班组长的权力和管理原则 班组长：在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置，中间控制，事后检 查以及“三按”操作、“一控”要求。三按：按图纸、按工艺、按标准生产 一控：控制一次下机合格率 什么是管理 管理的五项工作 1．管理的五项工作 ◆计划。做好计划，包括计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。◆组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班 组规章制度。◆协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。◆控制。控制生产的进度、目标。◆监督。监督生产的

全过程，对生产结果进行评估。

2．管理的五项内容 ◆人：对人的管理，也就是对员工的管理。◆财：对财进行管理，比如成本核算，资金流向。◆物：对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。◆信息：对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上 级反馈的意见等。◆时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不 同来划分，进行时 间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。班组长的权力 权利类型 对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着职位的高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为：奖励权、惩罚权、法定权。奖励权：如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进 行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要 的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效 地带动班组的全体成员都能积极主动 地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种 做法被称为正激 励，有人将其形容为“哄着朝前走 哄着朝前走”。哄着朝前走 惩罚权：员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要 惩罚他，严重的可以将其停 职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独 对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容 为“打着朝前走 打着朝前走”。打着朝前走 法定权：厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就 属于法定权，上级的文件可 以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达； 下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也 都属于法定权。非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服 心不服，甚至当面 顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力 因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权 力因素的运用。非 权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会 管理。个人影响力是现代领导科学中尤 为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。与高层管理不同，班组管理必须遵循“管理无小

事”的原则，因此班组长必须严格做 好管理的五项工作 和五项内容，这是班组长的义务。同时，班组长也被赋予了一定的 职位权力，班组长利用这些权力，行使班组管理的职能。同时我们又常常看到另一种现 象：同是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却只能使员工口 服而心不服，甚至当面顶撞？ 这就是非权力因素作用的结果。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权 力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人影响力。一名班组长只有把职位权力和非权力因素有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与 核心。古人云：服人者，德服为上，才服为中，力服为下 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别

是对付混乱局面时 尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上 级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成 员服从，甚至会遭 到有能力下属的藐视。德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉 献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成 功，才能成为一个班组的灵魂与核心。班组长的具体职责有哪些 有哪些？

四、班组长的具体职责有哪些？ 在领域内各车间生技部长的领导下，合理安排各组人员，保质保量的完成生产任务 职责一：负 责 车 间 内 生 产 计 划 的 实 施，生 产 负 荷 的 评 估 数 据 提 交

1、负责生产数据统计分析及提交

2、人 员 合 理 调 配，库 存 的 合 理 利 用 职责二：负责车间员工的日常管理工作

1、负责流水线上的正常工作

2、负责所在流水线上的人员管理 职责三：负责该相应线的所有活动

1、对本线物品及物料的及时领用与发放，并做好相关记录

2、根据当天的生产任务，对员工进行合理调配 职责五：领导交办的其他临时性工作

五、班组长应有的认识

一、重新检讨每天的工作应有的认识 工作要一项一项的处理 要有——工作是一定要先经过计划，后开始做的观念 不仅仅是作业时间的制造时间 作业速度的判断 标准时间可以减低 作业日报表的活用 作业的查核方法 安全管理的查核表

二、要善于处理工作应有的认识 应该了解制造的流程 明确订出工作的程序 日程管理的高明作法 突发性紧急赶工作业要如何处理 依工作项目分配表决定工作的分担 没有目标就无法作程管理 标准时间是作业管理的基础 事务性作业要以基准

日程表来管理 要追赶工作，不要被工作追赶

三、对工作改善应有的认识 消除『找东西时间』的浪费 观测工作的方法 作业动作要考虑经济性 研究出可以舒适工作的作业环境

以制程分析找出浪费 以 A B C 分析推动有效的管理 有没有无谓的物品搬运

四、以图表作为研究工作的工具 工作场所的绩效应以图表来管理 以鱼骨图分析原因 用图解来发现问题并解决问题 要活用数据 正确掌握 QC 的七种工具

五、使自己更充实成长应有的认识 编订自己的岗位说明书 培养有弹性的思考能力 九·九型与九·一型的管理者 阿谀奉承不如锻炼脑力 让部下也成长的管理者本身之自我启发 成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者 管理者的主要业务是例外管理 要自愿承担不易对付的工作

六、对激发部属工作意愿的应有认识 先要具备能受部属仰慕的能力 不要辜负部属的工作意愿 只有利诱与惩罚的管理是行不通的 使部属亲身体验到工作的意义 要引导部属产生兴趣 诉诸于视听的有效教导

七、创造良好的工作场所应有的认识 管理者要先打招呼 想要告诉他的话，以及不能说的话 看什怎样的场合做怎样责备 要注意非正式组织的领导者 人事考核的进行方法 公正评定部属

六、班组长如何有效安排日常工作

1、生产准备 生产准备：顾名思义，为了生产一切的准备，具体而言就是指从试产、量产、批量、生产 的整个过程中，确保产品能够按计划顺 利进行生产，保证品质以及进行相关人员的 培训、作业指导书的制定、物料的发送、设备工装、技术等全部活动的过程，通常被称为生产过程 的准备阶段。基层干部在生产时必须做好下列事项：

1、根据生产日计划做相关的人员、物料、工 具、模具等确认与安排；

2、确认好人员、物料、模具、工具时，需交待相关人员做好相应 的工作；

3、要依据生产日计划的产品做好图纸、BOM 表、作业指导书、检验规范书以及上 次生 产时异常的资料，及本次客户的要求做确

4、在确认上述相关资料时，有异常的部分 必须立即反馈领导进行处理。

2、早例会

每天上班前提早 15 分钟到达工作区，由班组长召集班组人员进行早例会； 早例会内容： 说明当天生产的产品重要性及应注意事项；说明前一天生产的质量问题及相 关事项；喧导公司的政令；表扬本周或前一天的优秀员工；进行思想观念沟通与团队合作无 私无我工作精神。

3、任务的安排 班组长根据当天生产日计划，结合物料、人员、设备等做合理的安排生产；班组长在安 排日计划生产时，必须依据产品 与人员技术的熟练度做有效的安排；（人员的熟练度班组长 必须在

笔记本上做记录）；在任务安排后，生产过程中班组长必须观察是否有瓶颈的现象，做有效的调配；上级领导有变更生产时，必须快速地配合，改善生产安排。

4、制程管制前准备工作 人：配置适当人员；具备相关技能 设备：机器（可动率）；模具；工装治具 物料：二次 IQC（进料及领料）数量准确 领料数量固定（组装）方法：QC 工程表；SOP；SIP 其它：生产任务单；BOM

5、制程管制过程中的项目 产量统计（随时掌握车间产量）质量管理：(委外加工检验)首件检验；自主检验；巡回检验 不合格品处理（返工；返修；报废）设备异常处理 制程停线管理（预备线；生产变更）制程管制过程中注意事项： 开始生产时的前 10 个要逐一确认;我们都说首件是不够的、并且要做记录。而干部一定要 确 质检人员要确认，不可差不多或由操作人员自己判定，不管熟到不能熟的产品也要按部 就班做好。生产中用定时或定量自己检查 N 个没问题，才继续生产，有问题必须把已生产 的产品移到旁边或用红色标识，待全检，不可以混下去，而且要立即通知主管改善。生产中 有停下来，再开机即是首件就要 N 个检查并记录。质量巡检人员，在巡检中除自己的记录 外，还要确认自检的记录是否有检查及比较自己的记录是否有差异，一旦有问题应双方确 认，生产者有乱添或不服时应立即通知主管处理，以保证品质。主管要管控每道流程的时 间是否会造成瓶颈停工待料的发生。生产的不良品要分类清楚，并当天处理完成（有些要 当事人处理，有些要由相关单位处理）。装配线制程管制注意事项：装配线人员主管要了解产品流程以及每个岗位 的节拍时间才 不会造成停工待料。装配线的产品生产前应先依订单所规定的规格、先行组装一个，做为生 产的依据。装配线人员要上卫生间，要规定每次 1~2 人，由班组长替代、才不会造成停工待 料，并观察上卫生间的时间是否合理？装配线主管要对人员、产品的工作站由谁担 当才不 会停工待料、由谁担当最适合，在安排生产线时、时间才会最短、效率才会高、品质才会好。装配线人员要能互相协助慢的人员，快的人员要帮忙，这种观念要贯输。

6、问题的处理与技巧 问题意识： 是指人类认识的过程经常意识到一些难以解决的、疑惑的实际问题或理论问题，并产生一种怀疑、困惑、焦虑、探索的心理状态。这种心理状态促使个体积极思维，主动探 究，不断提出问题、分析问题和解决问题。

7、作业日报与工作日志 班组长每天要根据实际生产过程，填写生产日报表与工作日志； 生产日报表必须依据投入

与

产出及时间起讫，实际填写作为经验值的标准产能； 时间起讫及任何异常的时间都必须详细 填写生产日报表内，作为统计分析改善的依据；工作日志必须每天习惯填写，作为上级主管 及相关事情发生时可追溯的依据；工作日志可作为班与班之间交接的接口。

8、巡视、点检与督导 班组长不管是脱产，还是参与工作，理应要不定期到本班组工作区域进行巡视、督导； 巡视、督导中必须根据公司的特性进行点检如下：① 设备保养点检是否确实 ② 各工序需要点检 的规格或数量是否确实 5S 点检是否落实④ 物料清单是否落实。在巡视点检中发现有问题，必须告知相关人员，及做防止再发动作。

七、班组长如何教育和培养部署 员工培训： 员工培训： 新员工的教育训练

（一）新员工的特征：

1、陌生的脸孔环绕着他

2、对新工作是否有能力做好而感到不安

3、对于新工作的意外事件感到胆怯

4、不熟悉的噪声使他分心

5、对新工作有力不从心的感觉

6、不熟悉公司法令规章

7、对新工作环境陌生

8、他不知道所遇的上司属哪一类型

9、害 怕新工作将来的困难很大。

（二）新员工的训练方法：

1、从友善的欢迎开始

2、介绍同事及环境使新进人员对工作有 一个初步认识（与工作有关的 知识、程序、注意事项、应会技能、品质常识等）

3、与新 进人员做朋友，详细说明公司政策和法规，4、给予安全训练（工作中可能发生的意外事件、各种事件的处理原则与步骤、安全常识等）

5、解释给薪计划（何时发放薪金、上下班时间、何时加班，加班工资、额外红利、薪水调整情况、何处领取等）

6、升迁计划说明（晋升的 根据、提供一些建议等）

（三）单独的岗前训练：升职，调配而引起的职务变 动时；工作方法了生变更 时；变更生 产及业务计划 时；存在安全隐患，为了谋求彻底和安全作业。小知识：新员工指导必讲项目 作为公司员工须知如《员工手册》 《品质手册》《行动指南》《厂规厂纪》、、、、各部门位置、组织结构、负责人等、要详细告诉新员工。作为公司员工必须做：如整洁的穿着，上司及 前辈的应对之法、办事礼仪、同事关系要领、办理公司财务手续、贵重物品的取拿、5S 活 动等。有关工作的基本知识：担当该工作要具备哪些知识、如何接受指示和命令，如何向上 司报告，遵守作业标准的重要性，PDCA 循环手法。必会基本技能：工具、劳保用品、防护 用具、消防器具及电话、传真、复印等办公设备的使用方法。新产品知识等。在职员工的培训： 在职培训对象、在职培训的好处、建立主管与员工之间的渠道

第三篇：如何做好班组日常安全管理工作

如何做好班组日常安全管理工作

班组是企业生产经营的基本单位，最基层的安全生产管

理组织，班组长则是这个组织的直接指挥者和组织者，也是最基层的负责人，作为班组长如何抓好班组的安全管理工作。首先，应要思想到位，班组成员的思想素质不同，安全

责任心的强弱不同。为此班组长要做好班组成员的安全思想工作，班组长就要从自身做起，班组长的表率作用是最有效的安全管理方法。班组长要根据工环境的危险性大小，班组长首先要考虑思想素质高，热爱本职工作的成员；然后把操作能力强、安全责任心强的成员与这方面表现差的成员配对安排工作。从而起到传帮带的作用，这样就能扬长避短，以保障生产中的安全。

其次，班组长要工作到位，首先确立号班组安全建设的目标。然后根据工作经验和实际生产情况制定出相应的安全建设的目标。这样，有了一个好的目标，接着就要提出一个好的建设要求，并制定出相应的考核程序和详细的实施细则，还应不断地去发现实际安全建设中出现的典型，并且要认真地推广好这个典型，从而以点带面。

最后，班组长要领导到位，就是要把班组安全管理建

设放到日常工作的重要议事日程中来。班组长要将安全管理工作理论上的灌输、思想的引导和行为的要求有机的结合起

来。要通过摆事实、讲道理、讲真情从而使班组成员知道什么是错的、什么是对的，哪些是该做的、哪些是不该做的。坚持实事求是的原则，即呢人这样来跳动班组成员参与和接受班组安全管里建设的积极性。这样就能在潜移默化中让门各班组成员都参与到班组安全建设中来。进而让他们自己多提问题、想法从而去解决问题。这样就能提高广大职工对安全管理建设的积极性，如此安全管理工作就做到位了。

李卫峰

2008-3-6

第四篇：如何做好班组安全管理工作

如何做好班组安全管理工作

班组是企业管理最基本、最基层的组织单元，一个企业生产经营等各种目标都要通过班组的生产作业来实现，所以班组是企业一切工作的前沿阵地。班组安全管理工作的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现，据统计，90％以上的事故发生在班组，80％以上的事故直接原因都是班组生产违章指挥、违章作业、隐患未及时发现和消除所造成。因此，班组安全管理是班组其它各项活动的前提和保证，搞好班组安全管理，对完成企业生产目标，提高企业整体素质，保持企业旺盛活力，提高企业安全管理水平有着十分重要的意义。

首先，要选择好合格的班组长人选。班组长是企业基层组织的工作核心，他们是联结上下关系的桥梁，号称“兵头将尾”，是班组安全生产的第一责任人，企业大部分安全策略都由他们来具体组织实施。因此一名合格的班组安全管理者要具备“六个要素”：思想素质要高，注重平时的一言一行都关系到企业形象；业务技术素质要好，能主动发掘和敏锐地发现事故隐患，及时地排除；原则性要强，不盲从，不蛮干，敢于抵制上级不符合安全生产的错误指令；民主作风要好，敢于管理，引导班组成员遵章守纪；以身作则表率好，带头严格执行安全工作的各项规章制度；思想工作以人为本，于细微处见正真情，消除管理中的抵触情绪。

其次，要落实好班组的安全责任制。俗话说“不依规矩，不成方圆”。安全责任制是企业各项安全制度的核心，班组是最基层的生产组织，因而落实好班组的安全责任制是是搞好企业安全生产的基石。首先要在制度上明确班组长是班组的安全生产第一责任人，对班组的安全生产工作负全面领导责任。通过建立一岗一责制，明确班组成员在安全工作中的责任和权利，理顺关系，形成一个严密高效的安全管理责任系统，做到人人各负其责，班组的安全生产才能真正落到实处；其次层层落实安全生产责任制，签订安全责任书。把企业安全工作任务，分解落实到每个岗位，有个性化、有差异化地制定安全生产责任书，按照三级岗位责任制（单位与部门、部门与班组、班组与个人）的原则签订，使每位职工明确了安全工作中的具体任务，牢固树立起责任和权利意识，为安全生产打下坚实的基础。

第三，严格加强班组现场管理。企业把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。班组现场管理严格按照三抓（抓早、抓小、抓苗头）的原则从源头上治理“三违”（违章操作、违章指挥、违反劳动纪律），做好岗位日检和班组周检工作，通过高标准、严要求、勤检查等手段从根本上预防和消除各类危险源。班组现场安全生产按照6S（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全）管理的要求进行：（1）生产现场环境清洁卫生，无脏乱差死角，安全卫生设施完善；（2）机器、设备整洁，劳保用品和安全附件齐全，严格执行设备主人制度，及时消除设备缺陷事故隐患；（3）材料半成品、产品摆放整齐，各种工具器材实行定点摆放，安全标志齐全，色彩醒目；（4）岗位安全技术规程、设备维护检修规程齐全，印发到班组成员手中，岗位作业指导书上墙张贴。

第四要抓好班组安全学习制度。车间要对各班组安全日活动次数，活动日学习的内容，因事未到者补课的办法以及出勤考核等方面作具体的规定并确保实施，做到学习有计划、记录有检查、评比有标准、激励有机制。广泛开展“我为安全生产敬一言”安全合理化建议活动和“遵章守纪保安全”承诺签名活动，充分激发职工做好安全活动的主人翁意识，实现“要我安全”到“我要安全”的思想转变。根据企业外部和内部安全生产形势，结合班组自身实际情况因时度势制定计划，并根据各班组不同的业务特点、生产情况提出具体的要求，按照“缺什么，学什么”的原则，兼顾政治思想、事故案例、操作规程、岗位职责、技术练兵等内容，学后开展讨论并记录，为防止个别的班组搞形式主义，单位领导最好能不定期地参加班组安全日活动，对各班组的活动记录车间要进行审阅，提出改进意见并将模范班组的做法进行推广。

第五，做好各种台帐的记录工作。班组应对重大危险源加强安全监督和检查，特种设备的年检和特种作业人员的取证过程进行控制和管理，交接班记录、设备检查表、安全活动日学习等记录要建立详细准确的台帐。对安全检查时发现的问题、时间、整改情况以及安全学习的讨论发言等都要认真记录，这不仅是设备出现异常和发生事故后第一手的资料，也充分体现了一个班组的管理水平。

第六，抓好反习惯性违章工作

“安全第一，预防为主、综合治理”是安全生产的总方针，是反习惯性违章的基本准则。反习惯性违章应根据预防为主的原则，在了解、摸清习惯性违章根源的情况下，提前做出防范措施，才能防止事故或将事故减少到最低限度。首先进行提前预防，俗话说“水未来时先筑坝”，在新职工上岗前要做好三级安全教育工作，对其进行安全思想、安全技术及安全规程教育，树立安全第一的思想，提高他们的安全意识和技术素质，培养他们自觉遵守规章制度的好习惯，从而为反习惯性违章打下良好的基础。其次抓住不安全苗头，把习惯性违章消灭在萌芽状态。由于习惯性违章作业的形成，有一个滋生和蔓延的过程，在其滋生阶段就予以纠正，比已形成习惯性后再纠正容易的多。因此，班组管理人员应具有很强的预见性，善于发现习惯性违章的苗头，本着“四不放过”的原则，早抓快抓，尽快根除。

综上所述，做好班组安全管理工作，思想上应当牢固树立“安全责任重于泰山”的观念，实施中注重从“严”、从“细”、从“实”，确保班组成员做到“三不伤害”(我不伤害别人，我不伤害自己，我不被别人伤害)，坚持以人为本，防范于未然，实现安全生产。

如何发挥班组长的安全作用

班组长作为“兵头将尾”，是贯彻制度、措施的桥梁与纽带，是生产现场的直接指挥者和组织者，也是班组生产现场的第一责任者。班组能否有序地开展安全工作，取决于班组长现场作用的发挥。因此，我认为发挥班组长安全把关作用，应从“七要”抓起。一要坚持班组安全机构不散，成立以班长为首的安全协保小组，为班长配备好副班长、安全员、生产监护人员，形成班组管理互保互查一条线。以班长全面负责、其他组员协保的方式，对当班的工作承担责任、不留后患，自觉执行各项规定，反“三违”、查隐患、堵漏洞，营造安全生产局面。

二要有高度的事业心和责任感。班组长的安全压力大，生产任务重、管理头绪多、工作最辛苦，如果没有较高的思想素质、高度的事业心和强烈的责任感，就很难做到敬业爱岗、乐于奉献，就很难完成班组管理的各项工作。因此，应把安全意识高不高、责任心强不强作为选拔班组长主要考核标准，并通过“四摸清”(即：摸清其安全意识、应知应会能力，摸清其技术素质，摸清其劳动出勤率，摸清其组织应变能力)来考核、选任班组长。

三是要有较高的业务技术素质，也就是要有真本事。如果一个班组长没有较高的业务素质，不掌握安全规程、不熟悉作业过程、不精通业务技术，生产抓不住关键，工作摆布不开，很难想象能出色地完成班组生产任务。因此，班组长必须是一个既要熟悉掌握业务知识，又要在生产一线敢做敢负责任的特殊工种。因而必须要求对班长进行上岗前的培训，培训方式要以现场操作与理论考试相结合，考核不过关者，要继续培训、考核，做到培训一个合格一个。特别要把反习惯违章作业、违章指挥作为培训重点，使其成为既会合理安排生产，又能把好生产现场安全关的班组长。

四要让班组长正确认识安全与生产的关系，坚决克服“重生产轻安全”的思想。在发挥班组长安全把关作用中，应将当班的安全状况、生产任务同班组长的 收入挂钩考核，让班组长感到有一种无形的压力，促使他们既要协调抓好当班生产任务，又要全力确保当班安全，树立“先安全后生产、以安全促效益”的思想意识，把好安全生产关口，不让事故苗头在自己班组出现。

五要充分发挥班组长前沿“指挥官”作用，认真履行“一带头、二认真、三检查、四坚持”的岗位职责，即：一带头：在基层领导的直接领导下，带头组织、指挥本班的各项生产、工作任务，对本班负全责，完成当班生产任务；二认真：认真开好班前会、认真落实当班任务；三检查：开工前先检查工作环节是否有隐患，班中检查生产进展、工程质量、组员的思想等情况，班后检查是否有遗留隐患；四坚持：坚持“安全第一”的生产原则，坚持按标准化作业，坚持服从安排、协调组织生产，坚持把好安全生产关口。

六要坚持从严管理、以法治班的原则。要结合实际制定一套班长安全行为管理法规，综合运用行政手段、经济手段和教育手段来消除和制约班组长在管理方面的过失行为。

七要根据不同时期的安全情况和工作重点，进一步开展有针对性的安全活动，加大力度严格考核执行。如开展的“班组安全竞赛活动”、“一级班组”、“安全生产标兵”等活动，既调动了班组长争先创优、你追我赶的积极性，也为班组安全工作起到了超前防范、超前控制，防患于未然的效果。

五型班组，即安全型、学习型、技能型、民主型、团队型 5S：整理、整顿、清洁、清扫、素养

第五篇：若想做好员工管理工作

公司制度

若想做好员工管理工作，必须要制订一套完善的员工管理规章制度。以下以某中小型企业为例，为大家提供一则员工管理规章制度范文，仅供各位企业管理人员参考借鉴。

一、为加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。

二、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，遵守公司行政管理制度，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门负责人同意。

三、周一至周五为工作日，周六、日为休息日。节日值班由公司统一安排。

四、严格请、销假制度。员工因私事请假1天以内的（含1天），由部门负责人批准；3天以内的（含3天），由副总经理批准；3天以上的，报总经理批准。副总经理和部门负责人请假，一律由总经理批准。请假员工事毕向批准人销假。未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。

五、上班时间开始后30分钟内到班者，按迟到论处；超过30分钟以上者，按旷工半天论处。提前30分钟以内下班者，按早退论处；超过30分钟者，按旷工半天论处。

六、1个月内迟到、早退累计达3次者，扣发5天的基本工资；累计达3次以上5次以下者，扣发10天的基本工资；累计达5次以上10次以下者，扣发当月15天的基本工资；累计达10次以上者，扣发当月的基本工资。

七、旷工半天者，扣发当天的基本工资、效益工资和奖金；每月累计旷工1天者，扣发5天的基本工资、效益工资和奖金，并给予一次警告处分；每月累计旷工2天者，扣发10天的基本工资、效益工资和奖金，并给予记过1次处分；每月累计旷工3天者，扣发当月基本工资、效益工资和奖金，并给予记大过1次处分；每月累计旷工3天以上，6天以下者，扣发当月基本工资、效益工资和奖金，第二个月起留用察看，发放基本工资；每月累计旷工6天以上者（含6天），予以

辞退。

八、参加公司组织的会议、培训、学习、考试或其他团队活动，如有事请假的，必须提前向组织者或带队者请假。在规定时间内未到或早退的，按照本制度

第五条、第六条、第七条规定处理；未经批准擅自不参加的，视为旷工，按照本制度第七条规定处理。

九、经总经理或分管领导批准，决定假日加班工作或值班的每天补助20元；夜间加班或值班的，每个补助10元；节日值班每天补助40元。未经批准，值班人员不得空岗或迟到，如有空岗者，视为旷工，按照本制度第七条规定处理；如有迟到者，按本制度第五条、第六条规定处理。

十、员工的考勤管理，由各部门负责人进行监督、检查，部门负责人对本部门的考勤要秉公办事，认真负责。如有弄虚作假、包痹袒护迟到、早退、旷工员工的，一经查实，按处罚员工的双倍予以处罚。