怎样做好现代班组建设与管理工作

第一篇：怎样做好现代班组建设与管理工作

班组思想政治工作的建设是现代企业管理中的一项传统性基础工作。“聚是一团火，散是满天星”，在实际中，它时时将那些思想上困惑、思路上不清晰等等有着各种各样思想问题的人们团聚在一起，召唤在一起，让他们说出自己的心里话，说出自己的疑虑或困惑，通过组织的作用，让所有成员在思想上高度统一，在认识上达成一致。企业将自己的思想、理念传达下去，在组员的心中生根发芽，在他们心中潜滋暗长。每个人都是这熊熊烈火中的一分子。当组员们又回到自己的工作岗位上时，会把这一粒粒思想的种子，遍撒整个工作间，就像满天的星星一样，到处一片亮闪闪。这样，企业的工作才会更有全面而强大的思想保证。星星之火，可以燎原。大家把所学所感带回到各自的工作岗位之后，宜切实发挥好自身的优秀模范带动作用，真正成为基层群体中先进思想的传播，模范行为的引导者，影响、帮助和引导其他同事，让优秀成为习惯，让精神化做动力，让激情熔人工作，进而实现全体组员整体素质的提高。

班组处在第一线，也是精神文明建设的第一线。第一线的思想政治工作薄弱，士气就受影响，队伍就没有战斗力，也就打不了胜仗。因此，要大力加强班组的思想政治工作，做到思想工作“进车间”，入班组，“到人头”。要在班组中大讲政治，大谈学习，抓职业道德教育，抓纪律法规教育，用高尚的精神培育人，用正确的理论引导人，鼓舞人，不断提高组员的政治思想素质，提高队伍的战斗力，使班组真正地成为具有奉献精神、纪律严明、技术过硬的战斗集体。

大庆油田实业公司木材厂离退休办只有5名．工作人员，却担负着木

材厂289名离退休组员和312名有偿解除劳动合同人员的服务管理工作。面对巨大的工作量，该厂党支部结合现有在岗党员3名、非在岗党员216名的实际，启动了“一帮一、一带一”党建活动，即每名支部成员帮一个党小组长，每一名党员带一个群众，将党组织的“火种”带到广大群众中间，充分发挥离退休党员和有偿解除劳动合同党员先锋模范作用，组织大家开展“五比五看”活动(即：比思想，看谁的学习抓得紧，政治坚定；比作用，看谁的有益工作做得多，作用发挥得好；比家庭，看谁的子女教育得好，家风正；比身体，看谁的身体锻炼得好，方法科学；比质量，看谁的生活方式佳，志趣高雅)。活动开展两年来，公司党支部战斗堡垒作用不断加强，积极加强思想政治工作的建设，非在岗党员先锋模范作用有效发挥，形成了争做好党员、好公民、好长辈的良好氛围。一名有偿解除劳动合同人员身患喉癌，思想上很消极，曾一度想放弃治疗，党员们就轮流陪护，做他的思想工作，帮他重新鼓起生活的勇气，积极进行手术治疗。虽然他因切除部分声带不能用语言来表达，但是每次见到同志们都竖起大拇指，表达对组织的感激之情。

第二篇：怎样做好班组管理工作

怎样做好一个优秀的班组长 前言 班组长是企业组织生产经营活动中最小的主管，所有的生产活动者在班组长中进行，所 以班组长的好坏直接影晌着企业经营的成败，因此班组长充满着澎勃的生机，企业才有旺盛 的活力，以及在激烈的竞争中立于不败之地，所以班组长肩负着提高产品品质、生产效率、降低成本、防止工伤及重大事故的使命，并且协助上级主管的职责，可见班组长的重要性。身为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命与职责，才能使企业充满活力。

一、班组长的地位 即是生产的组织领导者，也是直接的生产者

1、面对经营者代表部下

2、面对部下代表经营者

3、面对上级既代表部下又辅助上级 班组长对三个阶层人员的不同立场 班组长的地位对三个阶层的人员采取不同的立场：

1、面对组员应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

2、面对经营者他又站在反映组员呼声的立场上，用组员的声音说话；

3、面对直接上司又应站在组员和上级辅助人员的立场上讲话。总之，班组长的特点可以用 16 个字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

二、班组长的使命 班组长的使命就是在生产现场组织生产活动，通常包括以下四个方面：

1、提高产品质量：质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量的生产高质 量的产品而努力。

2、提高生产效率：指在同样的条件下，通过不断的创新并挖掘生产潜力，改进操作和 管理，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低成本：包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等。

4、安全生产：有了安全不一定有了一切，但没有安全就没有一切；一定要坚持安全第 一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作 规程办事等。很多事故都是由于违反操作规程造成的。

三、班组长不能忽略你的权力与责任？ 班组长不能忽略你的权力与责任？ 班组长的权力和管理原则 班组长：在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置，中间控制，事后检 查以及“三按”操作、“一控”要求。三按：按图纸、按工艺、按标准生产 一控：控制一次下机合格率 什么是管理 管理的五项工作 1．管理的五项工作 ◆计划。做好计划，包括计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。◆组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班 组规章制度。◆协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。◆控制。控制生产的进度、目标。◆监督。监督生产的

全过程，对生产结果进行评估。

2．管理的五项内容 ◆人：对人的管理，也就是对员工的管理。◆财：对财进行管理，比如成本核算，资金流向。◆物：对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。◆信息：对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上 级反馈的意见等。◆时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不 同来划分，进行时 间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。班组长的权力 权利类型 对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着职位的高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为：奖励权、惩罚权、法定权。奖励权：如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进 行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要 的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效 地带动班组的全体成员都能积极主动 地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种 做法被称为正激 励，有人将其形容为“哄着朝前走 哄着朝前走”。哄着朝前走 惩罚权：员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要 惩罚他，严重的可以将其停 职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独 对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容 为“打着朝前走 打着朝前走”。打着朝前走 法定权：厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就 属于法定权，上级的文件可 以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达； 下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也 都属于法定权。非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服 心不服，甚至当面 顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力 因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权 力因素的运用。非 权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会 管理。个人影响力是现代领导科学中尤 为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。与高层管理不同，班组管理必须遵循“管理无小

事”的原则，因此班组长必须严格做 好管理的五项工作 和五项内容，这是班组长的义务。同时，班组长也被赋予了一定的 职位权力，班组长利用这些权力，行使班组管理的职能。同时我们又常常看到另一种现 象：同是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却只能使员工口 服而心不服，甚至当面顶撞？ 这就是非权力因素作用的结果。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权 力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人影响力。一名班组长只有把职位权力和非权力因素有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与 核心。古人云：服人者，德服为上，才服为中，力服为下 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别

是对付混乱局面时 尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上 级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成 员服从，甚至会遭 到有能力下属的藐视。德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉 献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成 功，才能成为一个班组的灵魂与核心。班组长的具体职责有哪些 有哪些？

四、班组长的具体职责有哪些？ 在领域内各车间生技部长的领导下，合理安排各组人员，保质保量的完成生产任务 职责一：负 责 车 间 内 生 产 计 划 的 实 施，生 产 负 荷 的 评 估 数 据 提 交

1、负责生产数据统计分析及提交

2、人 员 合 理 调 配，库 存 的 合 理 利 用 职责二：负责车间员工的日常管理工作

1、负责流水线上的正常工作

2、负责所在流水线上的人员管理 职责三：负责该相应线的所有活动

1、对本线物品及物料的及时领用与发放，并做好相关记录

2、根据当天的生产任务，对员工进行合理调配 职责五：领导交办的其他临时性工作

五、班组长应有的认识

一、重新检讨每天的工作应有的认识 工作要一项一项的处理 要有——工作是一定要先经过计划，后开始做的观念 不仅仅是作业时间的制造时间 作业速度的判断 标准时间可以减低 作业日报表的活用 作业的查核方法 安全管理的查核表

二、要善于处理工作应有的认识 应该了解制造的流程 明确订出工作的程序 日程管理的高明作法 突发性紧急赶工作业要如何处理 依工作项目分配表决定工作的分担 没有目标就无法作程管理 标准时间是作业管理的基础 事务性作业要以基准

日程表来管理 要追赶工作，不要被工作追赶

三、对工作改善应有的认识 消除『找东西时间』的浪费 观测工作的方法 作业动作要考虑经济性 研究出可以舒适工作的作业环境

以制程分析找出浪费 以 A B C 分析推动有效的管理 有没有无谓的物品搬运

四、以图表作为研究工作的工具 工作场所的绩效应以图表来管理 以鱼骨图分析原因 用图解来发现问题并解决问题 要活用数据 正确掌握 QC 的七种工具

五、使自己更充实成长应有的认识 编订自己的岗位说明书 培养有弹性的思考能力 九·九型与九·一型的管理者 阿谀奉承不如锻炼脑力 让部下也成长的管理者本身之自我启发 成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者 管理者的主要业务是例外管理 要自愿承担不易对付的工作

六、对激发部属工作意愿的应有认识 先要具备能受部属仰慕的能力 不要辜负部属的工作意愿 只有利诱与惩罚的管理是行不通的 使部属亲身体验到工作的意义 要引导部属产生兴趣 诉诸于视听的有效教导

七、创造良好的工作场所应有的认识 管理者要先打招呼 想要告诉他的话，以及不能说的话 看什怎样的场合做怎样责备 要注意非正式组织的领导者 人事考核的进行方法 公正评定部属

六、班组长如何有效安排日常工作

1、生产准备 生产准备：顾名思义，为了生产一切的准备，具体而言就是指从试产、量产、批量、生产 的整个过程中，确保产品能够按计划顺 利进行生产，保证品质以及进行相关人员的 培训、作业指导书的制定、物料的发送、设备工装、技术等全部活动的过程，通常被称为生产过程 的准备阶段。基层干部在生产时必须做好下列事项：

1、根据生产日计划做相关的人员、物料、工 具、模具等确认与安排；

2、确认好人员、物料、模具、工具时，需交待相关人员做好相应 的工作；

3、要依据生产日计划的产品做好图纸、BOM 表、作业指导书、检验规范书以及上 次生 产时异常的资料，及本次客户的要求做确

4、在确认上述相关资料时，有异常的部分 必须立即反馈领导进行处理。

2、早例会

每天上班前提早 15 分钟到达工作区，由班组长召集班组人员进行早例会； 早例会内容： 说明当天生产的产品重要性及应注意事项；说明前一天生产的质量问题及相 关事项；喧导公司的政令；表扬本周或前一天的优秀员工；进行思想观念沟通与团队合作无 私无我工作精神。

3、任务的安排 班组长根据当天生产日计划，结合物料、人员、设备等做合理的安排生产；班组长在安 排日计划生产时，必须依据产品 与人员技术的熟练度做有效的安排；（人员的熟练度班组长 必须在

笔记本上做记录）；在任务安排后，生产过程中班组长必须观察是否有瓶颈的现象，做有效的调配；上级领导有变更生产时，必须快速地配合，改善生产安排。

4、制程管制前准备工作 人：配置适当人员；具备相关技能 设备：机器（可动率）；模具；工装治具 物料：二次 IQC（进料及领料）数量准确 领料数量固定（组装）方法：QC 工程表；SOP；SIP 其它：生产任务单；BOM

5、制程管制过程中的项目 产量统计（随时掌握车间产量）质量管理：(委外加工检验)首件检验；自主检验；巡回检验 不合格品处理（返工；返修；报废）设备异常处理 制程停线管理（预备线；生产变更）制程管制过程中注意事项： 开始生产时的前 10 个要逐一确认;我们都说首件是不够的、并且要做记录。而干部一定要 确 质检人员要确认，不可差不多或由操作人员自己判定，不管熟到不能熟的产品也要按部 就班做好。生产中用定时或定量自己检查 N 个没问题，才继续生产，有问题必须把已生产 的产品移到旁边或用红色标识，待全检，不可以混下去，而且要立即通知主管改善。生产中 有停下来，再开机即是首件就要 N 个检查并记录。质量巡检人员，在巡检中除自己的记录 外，还要确认自检的记录是否有检查及比较自己的记录是否有差异，一旦有问题应双方确 认，生产者有乱添或不服时应立即通知主管处理，以保证品质。主管要管控每道流程的时 间是否会造成瓶颈停工待料的发生。生产的不良品要分类清楚，并当天处理完成（有些要 当事人处理，有些要由相关单位处理）。装配线制程管制注意事项：装配线人员主管要了解产品流程以及每个岗位 的节拍时间才 不会造成停工待料。装配线的产品生产前应先依订单所规定的规格、先行组装一个，做为生 产的依据。装配线人员要上卫生间，要规定每次 1~2 人，由班组长替代、才不会造成停工待 料，并观察上卫生间的时间是否合理？装配线主管要对人员、产品的工作站由谁担 当才不 会停工待料、由谁担当最适合，在安排生产线时、时间才会最短、效率才会高、品质才会好。装配线人员要能互相协助慢的人员，快的人员要帮忙，这种观念要贯输。

6、问题的处理与技巧 问题意识： 是指人类认识的过程经常意识到一些难以解决的、疑惑的实际问题或理论问题，并产生一种怀疑、困惑、焦虑、探索的心理状态。这种心理状态促使个体积极思维，主动探 究，不断提出问题、分析问题和解决问题。

7、作业日报与工作日志 班组长每天要根据实际生产过程，填写生产日报表与工作日志； 生产日报表必须依据投入

与

产出及时间起讫，实际填写作为经验值的标准产能； 时间起讫及任何异常的时间都必须详细 填写生产日报表内，作为统计分析改善的依据；工作日志必须每天习惯填写，作为上级主管 及相关事情发生时可追溯的依据；工作日志可作为班与班之间交接的接口。

8、巡视、点检与督导 班组长不管是脱产，还是参与工作，理应要不定期到本班组工作区域进行巡视、督导； 巡视、督导中必须根据公司的特性进行点检如下：① 设备保养点检是否确实 ② 各工序需要点检 的规格或数量是否确实 5S 点检是否落实④ 物料清单是否落实。在巡视点检中发现有问题，必须告知相关人员，及做防止再发动作。

七、班组长如何教育和培养部署 员工培训： 员工培训： 新员工的教育训练

（一）新员工的特征：

1、陌生的脸孔环绕着他

2、对新工作是否有能力做好而感到不安

3、对于新工作的意外事件感到胆怯

4、不熟悉的噪声使他分心

5、对新工作有力不从心的感觉

6、不熟悉公司法令规章

7、对新工作环境陌生

8、他不知道所遇的上司属哪一类型

9、害 怕新工作将来的困难很大。

（二）新员工的训练方法：

1、从友善的欢迎开始

2、介绍同事及环境使新进人员对工作有 一个初步认识（与工作有关的 知识、程序、注意事项、应会技能、品质常识等）

3、与新 进人员做朋友，详细说明公司政策和法规，4、给予安全训练（工作中可能发生的意外事件、各种事件的处理原则与步骤、安全常识等）

5、解释给薪计划（何时发放薪金、上下班时间、何时加班，加班工资、额外红利、薪水调整情况、何处领取等）

6、升迁计划说明（晋升的 根据、提供一些建议等）

（三）单独的岗前训练：升职，调配而引起的职务变 动时；工作方法了生变更 时；变更生 产及业务计划 时；存在安全隐患，为了谋求彻底和安全作业。小知识：新员工指导必讲项目 作为公司员工须知如《员工手册》 《品质手册》《行动指南》《厂规厂纪》、、、、各部门位置、组织结构、负责人等、要详细告诉新员工。作为公司员工必须做：如整洁的穿着，上司及 前辈的应对之法、办事礼仪、同事关系要领、办理公司财务手续、贵重物品的取拿、5S 活 动等。有关工作的基本知识：担当该工作要具备哪些知识、如何接受指示和命令，如何向上 司报告，遵守作业标准的重要性，PDCA 循环手法。必会基本技能：工具、劳保用品、防护 用具、消防器具及电话、传真、复印等办公设备的使用方法。新产品知识等。在职员工的培训： 在职培训对象、在职培训的好处、建立主管与员工之间的渠道

第三篇：怎样做好班组建设

如何做好班组建设

班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组安全建设的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。特别是近年来随着企业改制工作的不断深入和企业经营机制的转换，将企业推向市场的新形势下，搞好班组安全管理工作尤为重要。我们只有在日常工作中切实加强班组安全建设，才能为职工创造一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性和创造性。那么如何搞好班组安全建设呢？我认为应做好以下几方面工作：

一、首先要全面提高班组长的素质。

班组长自身素质的高低直接影响班组的 安全管理，这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效的带动班组成员,形成合力。同时作为班组的安全第一责任人，应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。平时不仅要注意学习安全知识，宣传安全生产的重要性，而且还要带头严格执行安全工作的各项规章制度，只有这样才能被班组员工所尊重、信任。

二、贯彻以人为本的安全方针，创建安全文化。

人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。坚定不移地树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全长效机制的前提和基础，也是尊重员工基本生存权的具体体现。因而在企业安全文化建设中，要始终坚持以人为本的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨。

1、发挥好理念先导作用。心态安全是安全文化建设的基础和前提，最能体现人本思想。无论是管理者还是普通职工，只有心态安全，才会行为安全；只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。以安全价值观为核心的安全理念是心态安全文化建设的灵魂。追求健康是人皆有之的基本需求，可是为什么在一些单位“三违”现象屡禁不止？最根本的问题就是观念问题，就是没有树立正确的安全理念。比如说，盲目追求效益，迫使或诱发职工拼设备、拼体力，违章冒险蛮干；又比如，上级组织安全大检查是帮助下级查出隐患，预防事故，这本是好事，可下级往往百般应付，恐怕查出什么问题，查出问题便想方设法大事化小、小事化了；再比如，“我要安全”本来应是职工本能的内在需要，可现在却变成了管理者强迫被管理者必须完成的一项硬性指标。如果上述错误观念不破除，正确的安全理念不树立，那么，以人为本的安全文化建设就永远是一座空中楼阁。

2、发挥好宣传教育作用。企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工，目的就是要努力保证他们的人身安全。因此，如何认真地确立起每一个员工的安全意识，使之实现从“要我安全”，到“我要安全”的根本性转变，是企业文化建设的中心任务。坚持以人为本的安全方针，营造“人人关注安全”良好氛围，必须拓宽宣传教育形式，建立起整体性的、全方位、全过程、全员的安全环境。通过电视、音像制品、报刊、板报、标语、横幅、读本等媒体和安全知识竞赛、演讲比赛、歌咏文艺演出等形式多样的活动，加强安全生产宣传攻势，做到寓教于乐，使安全生产意识深入人心，安全知

识广为传播，潜移默化地规范人的安全行为，培养人的安全心态。

3、发挥好亲情感染作用。从理论上讲，促使全员树立正确的安全意识，最基本、最有效的手段就是宣传教育。安全生产的宣传教育适应了职工群众对安全生产知识的内在需求，从主观上讲职工是愿意接受的。但是以往的安全教育大多是“我说你听，我打你通”，不是大道理满堂灌，就是家长式的训斥。要解决安全教育入心入脑的问题，还应注重情感投入，可采用亲情教育法，如在会议室设立“全家福”样板，把每个家庭对自己亲人的安全企盼写在照片的下面，时时提醒职工牢记亲人的嘱托；如为职工过生日、送警句，恳谈会、同事交心等方法，不失时机、潜移默化地向职工宣传安全思想。

第四篇：怎样做好团队班组建设

怎样做好团队班组建设

什么是企业最宝贵的资产?财产—客户—团队。最重要的是团队，是团队建设。企业不怕没有钱，只要有客户就会有源源不断的钱;客户从哪里来?有了人才就不怕没有产品和客户;团队建设什么?是能够留住人才的系统工程，是每一个做企业的老板，终生的必修课。

对于一个创业者来说，必须胸怀梦想，这个梦想必须能够激励一群人愿意为之努力奋斗;志同道合的人聚在一起就形成了团队;企业要赢利确定企业生产什么产品，提供什么服务，客户是谁，怎样能赚到钱;最后是生产的忙生产，市场的忙市场，该做计划做计划，该去外面跑就去外面跑。

人是企业最宝贵的财富，只要有人，一切皆有可能!

该如何来建设团队，可以看看以下的六条建议：

第一：人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。

第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点。

第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。

第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命。

第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富。

第六：学习是一种生活方式。希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义

第五篇：班组建设与管理工作实施办法

公司班组建设与管理工作实施办法

为了加强公司班组建设与管理工作，提升班组长素质，提高班组长管理水平，建设适应新形势、新要求的班组，促进班组管理科学化、规范化，保证企业的发展目标和管理思想在班组中得以落实，特制定本实施办法。

一、指导思想和工作目标

1、指导思想

全面落实科学发展观，以提升班组长素质为龙头，以加强班组长培训为抓手，切实提高班组长综合素质和管理水平，真正做到班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理规范化，努力打造重安全、有经验、强技能、善管理、作风硬、讲民主的优秀班组长队伍，建设安全、高效、活力、和谐的一流班组，为实现企业又好又快和谐发展奠定坚实基础。

2、工作目标 ①打造一支优秀班组长队伍。②创建一批“五型班组”（安全型、学习型、技能型、民主型、团队型）。

③形成完善的班组建设与管理长效机制。

三、机构及职责

1、公司成立班组建设领导组 组

长：董事长

常务副组长：分管安全副总经理

分管生产副总经理 副

组

长：公司其他副总经理

成员：安监部、人力资源部等部门主要负责人 领导组下设办公室，办公室设在安监部。

办公室负责公司班组建设与管理工作的日常事务以及各生产班组建设与管理工作的检查和考核。

生产是班组建设与管理的主体，对本单位的班组建设与管理工作全面负责。负责制定本单位班组建设与管理考核办法，建立和完善班组建设与管理各项制度，建立健全班组管理机构及机制。

2、管理机构及职责

公司安监部设立班组管理处，承办公司班组建设与管理的业务工作。负责本公司班组建设与管理的日常业务、检查和考核工作。

四、班组设置

1、班组设置原则

1）便于组织劳动力和指挥生产,便于管理,一般按工作任务、工作性质、作业区间进行划分；

2）班组实行班组长负责制。

2、班组增、撤程序

由生产提出申请→公司班组管理部门审查→公司主要负责人批准。

五、班组长的任职条件和任、免程序

1、班组长的任职条件

1）文化程度：一般为中专以上； 2）工龄：本工作工龄2年以上； 3）年龄：一般为35周岁以下；

4）身体健康，具有一定的工作经验、工作技能，安全意识强，有一定的组织能力。

2、班组长的任命程序

生产推荐→班组管理部门审核→公司分管生产技术副总经理批准→人事部门备案。

3、班组长的免（撤）职、更换程序

生产书面提出→班组管理部门审核→公司分管生产副总经理批准→人事部门备案。

六、班组长的职责、权利和素质

1、班组长的职责

1）班组长在生产专业工程师的直接领导下工作，对本班组各项工作负全面责任。

2）班组长是本班组安全生产的第一责任者，对本班组安全生产工作负全面责任。

3）认真组织生产，按质、按量、按期全面均衡地完成作业任务。4）加强班组的各项管理，建立健全班组各项管理制度。5）合理调配劳动力，提高生产效率。6）认真开好班前会、班后会，及时处理生产过程中的问题和隐患，搞好现场管理工作，坚持正常的安全生产秩序，严格各项安全生产管理制度，努力实现班组安全生产目标。

7）认真组织职工进行技术业务学习和操作技能训练，不断提高职工基本素质。

8）搞好班组民主管理，做到上情下达、下情上传，充分调动和发挥班组成员的积极性和智慧，努力完成班组各项工作。

2、班组长的权利 1）组织指挥权。班组长有权按照生产计划，分解本班组生产指标，布置工作，分配任务，管理班组安全、生产经营活动。

2）劳动组织调配权。班组长有权对班组内部的劳动力进行调配，实行合理组合。

3）根据生产制度，制订班组工作实施细则权。

4）拒绝违章指挥和制止违章作业权。班组长对违章指挥有权拒绝执行，对职工的违章行为，应加以制止，并依据有关规定进行处罚。

5）停止作业权。作业现场不具备安全生产条件时，有权停止作业，并按照有关规定进行处理。

6）职工奖罚权。班组长有权按照规定对本班组职工进行奖罚。7）奖金分配权。班组长有权制定班组内部奖金分配方案，对班组成员进行考核，并按规定分配班组奖金。

8）推荐班组员工学习、培训，提名副班组长人选权利。

9）维护职工合法权益权。对侵犯职工合法权益权的人和事，有权在弄清事实、辩明是非的基础上向有关领导提出意见或建议。

3、班组长的素质

1）有较高的政治觉悟。班组长要严格要求自己，坚持原则，敢于管理，办事公道。

2）有较高的文化素质。掌握必备的现代化科学知识。

3）有较高的专业技术水平。具有一定的生产实践经验和必备的技能。

4）具有较高的管理才能。掌握一定的方法，能带领班组安全地完成工作任务。

5）有协调能力，善于团结同志，关心班组员工合理需求，受到大多数班组成员的拥护和支持。

6）能牢固树立安全第一思想，以人为本，确保班自为安。

七、班组建设与管理制度 公司应建立以下制度 ①班组建设与管理实施办法； ②优秀班组长评价考核内容及标准； ③“五型班组”评价考核内容及标准； ④班组长任免、培训制度； ⑤班组安全管理制度； ⑥班组内部管理制度。⑦其它制度。

八、开展“五型班组”创建活动

为了促进班组建设与管理工作的有效开展，建设适合现代企业发展需要的班组，公司决定组织开展 “五型班组”创建活动，即：安全型班组、学习型班组、技能型班组、民主型班组及团队型班组。

1、“五型班组”的创建途径与目标 1）安全型班组

通过加强职工安全意识教育、安全质量标准化工作以及现场安全管理等途径，建设责任落实、遵章守纪、应知应会、安全生产的班组，实现班组无违章、无隐患、无事故目标，即“三无班组”。

2）学习型班组

通过加强职工培训和组织开展各类学习活动，搞好班组长和班组成员的安全生产、技术业务、文化知识学习，搞好传帮带和经验交流，不断提高职工综合素养，完成公司职工培训教育计划目标,努力创建“学习型班组”。

3）技能型班组

通过开展岗位培训、岗位练兵、技能竞赛、结对帮带、争创技术能手等活动，培养技术能手和高技能员工，增强班组长及班组对重大灾害和突发情况的应对、处理能力和疑难问题的解决能力，提高班组整体技能水平，创建“技能型班组”。

4）民主型班组

通过全员参与管理、自我管理和监督制约机制，坚持公开、公平、公正原则，班组长做到上情下达、下情上传，及时处理和反映班组员工的合理诉求，调动职工参与班组管理的积极性、主动性，发挥职工群众的潜能和智慧，实现班组民主管理。

5）团队型班组

通过思想政治教育、团队意识教育、拓展训练、准军事化管理等途径，增强协作意识和整体观念，同时强调激励个体成员主观能动性、独立性和创造性的发挥，推动班组战斗力的提高，打造“纪律严明，作风硬朗，能征善战”的坚强团队。

2、活动要求

1）公司负责“五型班组”创建活动的推动、交流、总结、表彰工作。2）生产结合各自特点，负责本单位“五型班组”创建活动的方案设计、标准制定、活动开展、达标验收和检查考核工作；负责本单位优秀班组长评价考核标准的制定和实施工作。

3）生产每季度至少召开一次班组工作会议，每年召开一次班组工作总结表彰会议。对优秀班组长和“五型班组”组织一次评价考核和总结表彰；公司每年对优秀班组长和“五型班组”组织一次评比和总结表彰。

4）公司要制定各级领导与班组长定期沟通、交流谈心制度，了解基层班组和班组长实际情况，解决班组建设与管理存在问题。

5）公司要组织做好班组建设与管理经验交流工作。开展多种形式的经验交流、学习考察活动，借鉴先进的班组建设与管理经验和做法，不断提高班组管理水平。

6）公司要高度重视班组建设和管理工作，要采取得力措施，实现班组建设和管理目标，使优秀班组长达到班组长总数的20%以上，合格班组长达到班组长总数的90%以上，“五型班组”达到班组总数的30%以上，为企业发展打好坚实基础。

九、班组建设与管理的激励机制

1）班组长是培养科队级管理人员的主要渠道，科队长的聘用必须从优秀班组长中选拔。

2）班组长按高技能人才进行管理，享受待遇和津贴。

3）增设班组长岗位津贴。按照班组类别，对班组长按每人每工15元标准进行考核发放，由公司人力资源部实施。

4）公司计财部设立班组建设与管理奖励基金。主要用于“五型班组”、优秀班组长表彰和班组管理创新活动等奖励。

5）公司要优先安排优秀班组长外出带薪参观学习、疗养。