怎样做好班组技术员

第一篇：怎样做好班组技术员

怎样做好班组技术员？

怎么样做好电力检修的班组技术员（机务类）。现在需要此类文章一份，专业性较强的，要去应聘用的。长篇论文最好，自己修改一下就可以用了。、以下范文供你参考

在建筑安装施工中，施工班组的技术员是基层最直接的组织者、协调者、领导者及指挥者，技术员的工作能力很大程度上决定了施工班组管理水平和施工能力，技术员的工作方法直接影响施工的质量、成本、工期。

关键词：施工管理班组技术员

班组是施工企业最基础的生产作业单元，其管理水平及施工能力的高低很大程度决定了一个企业在市场上的竞争力。而一个班组的竞争能力的大小，又很大程度的由该班组的管理者决定。作为一个在施工班组工作多年的技术员，我深知一个好的技术员对一个施工班组的重要性。在此我就自己的一点经验与大家共同探讨一下如何做好一个施工班组的技术员。

首先，我认为作为班组技术员要做到“三提高”，即提高自己的学习能力，协调能力及组织能力。在日常的工作中，一个全面的技术员要求具备必要的专业知识，首先要懂施工，这要求做到熟悉所施工项目的工艺流程、熟悉各单项工程具体的施工工艺、施工方法及相关的施工质量标准，要能独立的编制相关的工程技术资料并能运用相关的管理文件指导施工顺利完成；其次要懂经济。随着市场竞争的逐步加大，企业的发展也越来越看重班组一级的管理水平，班组一级的承包核算工作也做得越来越细，这就要求我们技术员对相关的工程技术经济方面的知识也要掌握，要在具体的工程施工中能切实的做到施工进度控制、质量控制及成本控制，由此也牵扯到我们学习很多的东西。所以要成为一个好的工程技术人员，我们必须要学会利用现在发达的资源获取渠道，抓住每一次的学习机会，尽最大努力拓宽自己的知

识面，提升自己的知识层次以适应越来越残酷的环境，以解决工作中碰到的各种问题，确保工程施工的顺利进行，确保实现公司利益的最大化。

具体做过工程施工的人都清楚，一个项目的实施牵扯了方方面面的利益，涉及了参与项目建设的各方相关人事，而作为基层班组的技术员，我们应该是和这些相关方接触最多的人。首先，作为班组技术员，对内我们要协助班长管理好班里的相关事务，与班长紧密合作完成上级下达的各项施工任务，要管施工，管安全、管技术，管质量，管进度，管成本；要与工程处及项目内其他职能部门反应协商项目资源的合理分配问题，协商解决内部各部门间的利益冲突问题，实现项目资源的最佳优化使用方案；对外要参与和监理方、总包方、设计方、业主方进行的必要沟通，要及时的将施工中的相关问题反映上去以完善设计、使施工保质保量完成、维护业主利益的同时减少自己公司的损失。由此可见良好的组织管理能力和协调能力对我们有多么的重要。

相信看完上面的同行均有同感，现在作为班组的技术员真可以说是施工中最辛苦的一个，那我们如何实现快乐工作、快乐生活呢？我个人总结如下：

首先我们要明确我们的工作方法，要秉承认真严谨、胆大心细的工作态度，要在日常的工作中养成“多看、多问、多思考、多动手、多总结”的工作习惯，要在工作中通过这“五多”完成上面的“三提高”。

在平时的工作中我们就有很多机会接触到需要我们了解掌握的知识，碰到很多需要我们解决的难题，这就要求我们多看、多问去发现问题，通过多思考去寻求解决的办法，而后多动手去实践去探索，最后通过多总结来不断完善、改进自己的学习方法，而后经过再次不断的学习、探索、改进以实现我们能力的提升。我们搞工程技术的切忌眼高手低，一切应以“实践为检验真理的唯一标准”去操作。只有多动手，亲自到一线去亲身经历了我们才能拿出确实可行的施工方案，也只有经常深入一线参与施工，我们才能发现问题、解决问题，从而真正的做到进度控制、质量控制、成本控制；对于学习专业知识来说，我想监理应该是我们技术员最好的老师，在施工过程中他们是与我们班组技术员接触最多，我们就应该充分的利用这个机会和他接触，向他们学习，至于具体的实施方法就要靠自己不断去探索去总结了。就个人经验看来，工程施工中不存在谁故意难为谁的问题，只要你态度端正、办事时能做到虚心而有诚意、能多为别人考虑一下，你就一定能被别人接受，工作也就很容易开展了，并且有了这个好的开始，在这些人的帮助下，你能学到更多的东西使自己能进步更快。

总之，只要学好本领，控制好心态，能做到把工作简单化、娱乐化就可以让我们不再觉得工作是那么辛苦，而生活也会由此变得更快乐！

第二篇：怎样做好班组管理工作

怎样做好一个优秀的班组长 前言 班组长是企业组织生产经营活动中最小的主管，所有的生产活动者在班组长中进行，所 以班组长的好坏直接影晌着企业经营的成败，因此班组长充满着澎勃的生机，企业才有旺盛 的活力，以及在激烈的竞争中立于不败之地，所以班组长肩负着提高产品品质、生产效率、降低成本、防止工伤及重大事故的使命，并且协助上级主管的职责，可见班组长的重要性。身为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命与职责，才能使企业充满活力。

一、班组长的地位 即是生产的组织领导者，也是直接的生产者

1、面对经营者代表部下

2、面对部下代表经营者

3、面对上级既代表部下又辅助上级 班组长对三个阶层人员的不同立场 班组长的地位对三个阶层的人员采取不同的立场：

1、面对组员应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

2、面对经营者他又站在反映组员呼声的立场上，用组员的声音说话；

3、面对直接上司又应站在组员和上级辅助人员的立场上讲话。总之，班组长的特点可以用 16 个字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

二、班组长的使命 班组长的使命就是在生产现场组织生产活动，通常包括以下四个方面：

1、提高产品质量：质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量的生产高质 量的产品而努力。

2、提高生产效率：指在同样的条件下，通过不断的创新并挖掘生产潜力，改进操作和 管理，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低成本：包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等。

4、安全生产：有了安全不一定有了一切，但没有安全就没有一切；一定要坚持安全第 一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作 规程办事等。很多事故都是由于违反操作规程造成的。

三、班组长不能忽略你的权力与责任？ 班组长不能忽略你的权力与责任？ 班组长的权力和管理原则 班组长：在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置，中间控制，事后检 查以及“三按”操作、“一控”要求。三按：按图纸、按工艺、按标准生产 一控：控制一次下机合格率 什么是管理 管理的五项工作 1．管理的五项工作 ◆计划。做好计划，包括计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。◆组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班 组规章制度。◆协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。◆控制。控制生产的进度、目标。◆监督。监督生产的

全过程，对生产结果进行评估。

2．管理的五项内容 ◆人：对人的管理，也就是对员工的管理。◆财：对财进行管理，比如成本核算，资金流向。◆物：对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。◆信息：对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上 级反馈的意见等。◆时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不 同来划分，进行时 间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。班组长的权力 权利类型 对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着职位的高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为：奖励权、惩罚权、法定权。奖励权：如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进 行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要 的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效 地带动班组的全体成员都能积极主动 地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种 做法被称为正激 励，有人将其形容为“哄着朝前走 哄着朝前走”。哄着朝前走 惩罚权：员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要 惩罚他，严重的可以将其停 职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独 对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容 为“打着朝前走 打着朝前走”。打着朝前走 法定权：厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就 属于法定权，上级的文件可 以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达； 下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也 都属于法定权。非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服 心不服，甚至当面 顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力 因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权 力因素的运用。非 权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会 管理。个人影响力是现代领导科学中尤 为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。与高层管理不同，班组管理必须遵循“管理无小

事”的原则，因此班组长必须严格做 好管理的五项工作 和五项内容，这是班组长的义务。同时，班组长也被赋予了一定的 职位权力，班组长利用这些权力，行使班组管理的职能。同时我们又常常看到另一种现 象：同是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却只能使员工口 服而心不服，甚至当面顶撞？ 这就是非权力因素作用的结果。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权 力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人影响力。一名班组长只有把职位权力和非权力因素有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与 核心。古人云：服人者，德服为上，才服为中，力服为下 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别

是对付混乱局面时 尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上 级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成 员服从，甚至会遭 到有能力下属的藐视。德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉 献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成 功，才能成为一个班组的灵魂与核心。班组长的具体职责有哪些 有哪些？

四、班组长的具体职责有哪些？ 在领域内各车间生技部长的领导下，合理安排各组人员，保质保量的完成生产任务 职责一：负 责 车 间 内 生 产 计 划 的 实 施，生 产 负 荷 的 评 估 数 据 提 交

1、负责生产数据统计分析及提交

2、人 员 合 理 调 配，库 存 的 合 理 利 用 职责二：负责车间员工的日常管理工作

1、负责流水线上的正常工作

2、负责所在流水线上的人员管理 职责三：负责该相应线的所有活动

1、对本线物品及物料的及时领用与发放，并做好相关记录

2、根据当天的生产任务，对员工进行合理调配 职责五：领导交办的其他临时性工作

五、班组长应有的认识

一、重新检讨每天的工作应有的认识 工作要一项一项的处理 要有——工作是一定要先经过计划，后开始做的观念 不仅仅是作业时间的制造时间 作业速度的判断 标准时间可以减低 作业日报表的活用 作业的查核方法 安全管理的查核表

二、要善于处理工作应有的认识 应该了解制造的流程 明确订出工作的程序 日程管理的高明作法 突发性紧急赶工作业要如何处理 依工作项目分配表决定工作的分担 没有目标就无法作程管理 标准时间是作业管理的基础 事务性作业要以基准

日程表来管理 要追赶工作，不要被工作追赶

三、对工作改善应有的认识 消除『找东西时间』的浪费 观测工作的方法 作业动作要考虑经济性 研究出可以舒适工作的作业环境

以制程分析找出浪费 以 A B C 分析推动有效的管理 有没有无谓的物品搬运

四、以图表作为研究工作的工具 工作场所的绩效应以图表来管理 以鱼骨图分析原因 用图解来发现问题并解决问题 要活用数据 正确掌握 QC 的七种工具

五、使自己更充实成长应有的认识 编订自己的岗位说明书 培养有弹性的思考能力 九·九型与九·一型的管理者 阿谀奉承不如锻炼脑力 让部下也成长的管理者本身之自我启发 成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者 管理者的主要业务是例外管理 要自愿承担不易对付的工作

六、对激发部属工作意愿的应有认识 先要具备能受部属仰慕的能力 不要辜负部属的工作意愿 只有利诱与惩罚的管理是行不通的 使部属亲身体验到工作的意义 要引导部属产生兴趣 诉诸于视听的有效教导

七、创造良好的工作场所应有的认识 管理者要先打招呼 想要告诉他的话，以及不能说的话 看什怎样的场合做怎样责备 要注意非正式组织的领导者 人事考核的进行方法 公正评定部属

六、班组长如何有效安排日常工作

1、生产准备 生产准备：顾名思义，为了生产一切的准备，具体而言就是指从试产、量产、批量、生产 的整个过程中，确保产品能够按计划顺 利进行生产，保证品质以及进行相关人员的 培训、作业指导书的制定、物料的发送、设备工装、技术等全部活动的过程，通常被称为生产过程 的准备阶段。基层干部在生产时必须做好下列事项：

1、根据生产日计划做相关的人员、物料、工 具、模具等确认与安排；

2、确认好人员、物料、模具、工具时，需交待相关人员做好相应 的工作；

3、要依据生产日计划的产品做好图纸、BOM 表、作业指导书、检验规范书以及上 次生 产时异常的资料，及本次客户的要求做确

4、在确认上述相关资料时，有异常的部分 必须立即反馈领导进行处理。

2、早例会

每天上班前提早 15 分钟到达工作区，由班组长召集班组人员进行早例会； 早例会内容： 说明当天生产的产品重要性及应注意事项；说明前一天生产的质量问题及相 关事项；喧导公司的政令；表扬本周或前一天的优秀员工；进行思想观念沟通与团队合作无 私无我工作精神。

3、任务的安排 班组长根据当天生产日计划，结合物料、人员、设备等做合理的安排生产；班组长在安 排日计划生产时，必须依据产品 与人员技术的熟练度做有效的安排；（人员的熟练度班组长 必须在

笔记本上做记录）；在任务安排后，生产过程中班组长必须观察是否有瓶颈的现象，做有效的调配；上级领导有变更生产时，必须快速地配合，改善生产安排。

4、制程管制前准备工作 人：配置适当人员；具备相关技能 设备：机器（可动率）；模具；工装治具 物料：二次 IQC（进料及领料）数量准确 领料数量固定（组装）方法：QC 工程表；SOP；SIP 其它：生产任务单；BOM

5、制程管制过程中的项目 产量统计（随时掌握车间产量）质量管理：(委外加工检验)首件检验；自主检验；巡回检验 不合格品处理（返工；返修；报废）设备异常处理 制程停线管理（预备线；生产变更）制程管制过程中注意事项： 开始生产时的前 10 个要逐一确认;我们都说首件是不够的、并且要做记录。而干部一定要 确 质检人员要确认，不可差不多或由操作人员自己判定，不管熟到不能熟的产品也要按部 就班做好。生产中用定时或定量自己检查 N 个没问题，才继续生产，有问题必须把已生产 的产品移到旁边或用红色标识，待全检，不可以混下去，而且要立即通知主管改善。生产中 有停下来，再开机即是首件就要 N 个检查并记录。质量巡检人员，在巡检中除自己的记录 外，还要确认自检的记录是否有检查及比较自己的记录是否有差异，一旦有问题应双方确 认，生产者有乱添或不服时应立即通知主管处理，以保证品质。主管要管控每道流程的时 间是否会造成瓶颈停工待料的发生。生产的不良品要分类清楚，并当天处理完成（有些要 当事人处理，有些要由相关单位处理）。装配线制程管制注意事项：装配线人员主管要了解产品流程以及每个岗位 的节拍时间才 不会造成停工待料。装配线的产品生产前应先依订单所规定的规格、先行组装一个，做为生 产的依据。装配线人员要上卫生间，要规定每次 1~2 人，由班组长替代、才不会造成停工待 料，并观察上卫生间的时间是否合理？装配线主管要对人员、产品的工作站由谁担 当才不 会停工待料、由谁担当最适合，在安排生产线时、时间才会最短、效率才会高、品质才会好。装配线人员要能互相协助慢的人员，快的人员要帮忙，这种观念要贯输。

6、问题的处理与技巧 问题意识： 是指人类认识的过程经常意识到一些难以解决的、疑惑的实际问题或理论问题，并产生一种怀疑、困惑、焦虑、探索的心理状态。这种心理状态促使个体积极思维，主动探 究，不断提出问题、分析问题和解决问题。

7、作业日报与工作日志 班组长每天要根据实际生产过程，填写生产日报表与工作日志； 生产日报表必须依据投入

与

产出及时间起讫，实际填写作为经验值的标准产能； 时间起讫及任何异常的时间都必须详细 填写生产日报表内，作为统计分析改善的依据；工作日志必须每天习惯填写，作为上级主管 及相关事情发生时可追溯的依据；工作日志可作为班与班之间交接的接口。

8、巡视、点检与督导 班组长不管是脱产，还是参与工作，理应要不定期到本班组工作区域进行巡视、督导； 巡视、督导中必须根据公司的特性进行点检如下：① 设备保养点检是否确实 ② 各工序需要点检 的规格或数量是否确实 5S 点检是否落实④ 物料清单是否落实。在巡视点检中发现有问题，必须告知相关人员，及做防止再发动作。

七、班组长如何教育和培养部署 员工培训： 员工培训： 新员工的教育训练

（一）新员工的特征：

1、陌生的脸孔环绕着他

2、对新工作是否有能力做好而感到不安

3、对于新工作的意外事件感到胆怯

4、不熟悉的噪声使他分心

5、对新工作有力不从心的感觉

6、不熟悉公司法令规章

7、对新工作环境陌生

8、他不知道所遇的上司属哪一类型

9、害 怕新工作将来的困难很大。

（二）新员工的训练方法：

1、从友善的欢迎开始

2、介绍同事及环境使新进人员对工作有 一个初步认识（与工作有关的 知识、程序、注意事项、应会技能、品质常识等）

3、与新 进人员做朋友，详细说明公司政策和法规，4、给予安全训练（工作中可能发生的意外事件、各种事件的处理原则与步骤、安全常识等）

5、解释给薪计划（何时发放薪金、上下班时间、何时加班，加班工资、额外红利、薪水调整情况、何处领取等）

6、升迁计划说明（晋升的 根据、提供一些建议等）

（三）单独的岗前训练：升职，调配而引起的职务变 动时；工作方法了生变更 时；变更生 产及业务计划 时；存在安全隐患，为了谋求彻底和安全作业。小知识：新员工指导必讲项目 作为公司员工须知如《员工手册》 《品质手册》《行动指南》《厂规厂纪》、、、、各部门位置、组织结构、负责人等、要详细告诉新员工。作为公司员工必须做：如整洁的穿着，上司及 前辈的应对之法、办事礼仪、同事关系要领、办理公司财务手续、贵重物品的取拿、5S 活 动等。有关工作的基本知识：担当该工作要具备哪些知识、如何接受指示和命令，如何向上 司报告，遵守作业标准的重要性，PDCA 循环手法。必会基本技能：工具、劳保用品、防护 用具、消防器具及电话、传真、复印等办公设备的使用方法。新产品知识等。在职员工的培训： 在职培训对象、在职培训的好处、建立主管与员工之间的渠道

第三篇：怎样做好班组建设

如何做好班组建设

班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点，班组安全建设的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。特别是近年来随着企业改制工作的不断深入和企业经营机制的转换，将企业推向市场的新形势下，搞好班组安全管理工作尤为重要。我们只有在日常工作中切实加强班组安全建设，才能为职工创造一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性和创造性。那么如何搞好班组安全建设呢？我认为应做好以下几方面工作：

一、首先要全面提高班组长的素质。

班组长自身素质的高低直接影响班组的 安全管理，这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效的带动班组成员,形成合力。同时作为班组的安全第一责任人，应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。平时不仅要注意学习安全知识，宣传安全生产的重要性，而且还要带头严格执行安全工作的各项规章制度，只有这样才能被班组员工所尊重、信任。

二、贯彻以人为本的安全方针，创建安全文化。

人是生产过程中最活跃的要素，是安全生产的实践者，安全管理的根本目的是为了人的安全。坚定不移地树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全长效机制的前提和基础，也是尊重员工基本生存权的具体体现。因而在企业安全文化建设中，要始终坚持以人为本的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨。

1、发挥好理念先导作用。心态安全是安全文化建设的基础和前提，最能体现人本思想。无论是管理者还是普通职工，只有心态安全，才会行为安全；只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。以安全价值观为核心的安全理念是心态安全文化建设的灵魂。追求健康是人皆有之的基本需求，可是为什么在一些单位“三违”现象屡禁不止？最根本的问题就是观念问题，就是没有树立正确的安全理念。比如说，盲目追求效益，迫使或诱发职工拼设备、拼体力，违章冒险蛮干；又比如，上级组织安全大检查是帮助下级查出隐患，预防事故，这本是好事，可下级往往百般应付，恐怕查出什么问题，查出问题便想方设法大事化小、小事化了；再比如，“我要安全”本来应是职工本能的内在需要，可现在却变成了管理者强迫被管理者必须完成的一项硬性指标。如果上述错误观念不破除，正确的安全理念不树立，那么，以人为本的安全文化建设就永远是一座空中楼阁。

2、发挥好宣传教育作用。企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工，目的就是要努力保证他们的人身安全。因此，如何认真地确立起每一个员工的安全意识，使之实现从“要我安全”，到“我要安全”的根本性转变，是企业文化建设的中心任务。坚持以人为本的安全方针，营造“人人关注安全”良好氛围，必须拓宽宣传教育形式，建立起整体性的、全方位、全过程、全员的安全环境。通过电视、音像制品、报刊、板报、标语、横幅、读本等媒体和安全知识竞赛、演讲比赛、歌咏文艺演出等形式多样的活动，加强安全生产宣传攻势，做到寓教于乐，使安全生产意识深入人心，安全知

识广为传播，潜移默化地规范人的安全行为，培养人的安全心态。

3、发挥好亲情感染作用。从理论上讲，促使全员树立正确的安全意识，最基本、最有效的手段就是宣传教育。安全生产的宣传教育适应了职工群众对安全生产知识的内在需求，从主观上讲职工是愿意接受的。但是以往的安全教育大多是“我说你听，我打你通”，不是大道理满堂灌，就是家长式的训斥。要解决安全教育入心入脑的问题，还应注重情感投入，可采用亲情教育法，如在会议室设立“全家福”样板，把每个家庭对自己亲人的安全企盼写在照片的下面，时时提醒职工牢记亲人的嘱托；如为职工过生日、送警句，恳谈会、同事交心等方法，不失时机、潜移默化地向职工宣传安全思想。

第四篇：怎样做好一个现场技术员

怎样做好一个现场工程技术人员

冯新泉

当今时代，人类社会步入了一个科技创新不断涌现的重要时期。进入21世纪，世界新科技革命发展的势头更加迅猛，正孕育重大突破。在这种形势的振动下，知识在经济社会发展中的作用日益突出，科技竞争成为国际综合国力及国内企业综合实力竞争的焦点。谁能在知识科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动权。无论在国际、国内及个人方面概莫能外。

所谓的竞争，无非是质量和人才的竞争，而质量是靠人才所掌握的科技知识创造出来的。

面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际国内竞争，我们只有把科学技术真正置于优先发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。

为使同志们在这激烈的竞争中赢得一席之地，甚至能站到领先的行列，特提出一下几点意见：

一、思想上，政治上的路线正确与否是决定一切的。

首先要明确这分什么是职业，什么是事业。(一)职业是谋生的手段

一个人的思想如果仅仅局限在这小圈子之内跳不出来，那便会一事当前，先替个人打算，成为“人无远虑，必有近忧”胸无大志的状态。其之表现有： 1)鼠目寸光，毫无远见，总在打自己经济的小算盘。2)大事小事斤斤计较，怨天尤人，总认为自己受到了亏待； 3)贪图享受，害怕艰苦，这山头看那山高，见异思迁； 4)思想狭窄，听不得反面意见，；

5)眼高手低，志大才疏，工作飘浮，不负责任，限于应付； 6)情绪波动，高兴时还能做点事，一不高兴便甩摊子，使人想重用也爱莫能助；

7)对某方面超过自己的同龄人，则以己之长比人之短，既羡慕又嫉妒；

8)由于思想上的堕落，造成了学习和工作水平上的停滞，在差距日渐拉大的结果只能向隅而泣。

还有一些其他的表现形式，兹不一一赘述。(二)事业是人一生追求的奋斗目标。

一个人，要想成就一番事业，则必须少有大志，高瞻远瞩。所谓大智，就是要心系国家和人民，要把自己的前途和命运同党和国家的前途和命运紧紧地联系在一起，但在不同的历史时期有不同的内容，当前我国是为了实现全面建设小康社会的宏伟目标。中央决定，进一步实施人才强国战略。这为我们实现理想。施展才华，创造了新的机遇，开创了更加广阔的天地。为使大家为祖国的桥梁事业更好的贡献智慧和力量，提一点具体看法。

以上是说，做事要先学做人。先来的或师傅要率先垂范，作出榜样。

二、成才之路要分两步走。

（一）第一步是继承阶段

1.对一个分部或分项工程首先要看清图纸并了解前人是怎样做的；

2.要读懂规范的要求，据此制定处工艺细则；

3.重温书本理论。这样用既学到的理论去指导实践；

4.准备工作：包括思想准备，技术资料准备，场地人员及机具设备材料的准备等；

5.弄清工作程序；

6.分清轻重缓急；

7.实践中发现问题并解决问题；

这样通过长年累月的反复实践，使之在某些项目中积累了丰富的经验，有了雄厚的底蕴，再在此基础上进行提高。

（二）第二步，提高阶段。

也称为飞跃和发展阶段。

所谓经验称之为感性认识，它有待于深化。通过总结把感性认识上升为理性认识。称为飞跃。有了理性认识才能发展。也只是有了发展，方属提高。

通过实践的继续，使我们在实践中引起的感觉和印象的东西反复了多次，于是在脑子里产生了一个过程的突变（既飞跃），产生了概念。

概念，已不是事物的现象，不是事物的各个片面，不是他们的 外部联系，而抓住了事物的本质，事物的全体，事物的内部联系了。

感念同感觉，不但是数量上的差别，而且有了性质上的差别。循序渐进，使用判断和推理的方法，就可产生出合乎理论的结论来。

上述两个阶段不是按时间来分，而是按项目来分。

没有继承的提高只能是空中楼阁、痴人说梦、一纸空谈和可望不可及的痴心妄想。

在继承中发展是最好的继承。这也是发展和提高唯一的、最有效的方法、措施和手段。

三、思想和工作方法。

（一）要有正确的战略战术。

即战略上要藐视问题，战术上要重视问题。1.战略上的藐视

一事当前，首先要自问有能力、有信心、有决心把它干好。这样才能胸怀全局，目视远方，百折不挠，披荆斩棘，克服重重艰难险阻，以开创胜利的坦途。

2.战术上的重视。

但是，在实施的每一环节、每一步骤都要以如临大敌的姿态引起高度的重视。包括各项准备工作及机具准备大临设备是否桥到位。一个项目的开始或关键时刻要亲临指挥，特殊情况要有特殊的措施。

“所谓细节决定成败”这句话是得到了很多验证的，所以是很有道理的，切不可掉以轻心。以上是成功大小事项的基本指导思想。

（二）认真总结

把自己的工作成果综合起来，加以整理，找出规律，抓住本质。这要靠投入、勤奋、摸索、灵气和悟性等。因此，需要有大量的一手资料，不能人云亦云。

1.勤于并善于搜集材料

材料有直接与间接之分。与此相应，材料的搜集必分为直接和间接。

（1）直接材料的搜集

这是通过自身参加实践与实验而得，也称为第一手资料。获取的方法有观察法、访问法、调查法和实验法等。必要是采取多种方法综合使用，以发挥各自的优势。

其中观察是认识事物的基础，是搜集材料的一项基本功，所以首先要确定观察的目的，带着明确的方向，按照既定的意图，对实践中的全过程进行周密的，系统的观察，这就是所谓的内行看门道，以获取第一手感性材料。这是总结以取之不尽用之不竭的源泉。

如有时不在现场，事后只见其然而不之所以然时，则用询问，调查法来补充观察的断带，以保证材料的完整性和系统性。（2）间接搜集材料

1)通过图书文献检索搜集材料； 2)通过电脑网络查询搜集材料； 2.坚持写日记 日记除具有真实性，丰富性和多样性的特点外，还具有保存资料和提高写作水平的作用。

（1）保存资料

心记不如淡墨。对于刚刚发生的事情，人们可能记得很清楚，但时间一长就会淡忘。特别是一些数据问题。有些参数，需要大量的实验数据去归纳，提炼和总结。还有时间性的问题。

如一个分部工程有分项工程组成，分项工程又由数个节小项目组成。类似的资料若不齐全，到时只能用靠不住的回忆录代替，而日记就如同一份真实的“档案”。只要长期保存，无论什么时候需要，皆可伸手拈来，供其所用。

（2）积累经验

日记，不仅要记录所见所闻，而且更要记录着所作、所为、所思、所感，应包含着人生一系列宝贵的经验，工作中的得失，取得的成绩、存在的不足，遇到的困难和所获得的经验教训，下一步准备采取的改进措施等。次日，又将新措施在实践中的成败之处作一小结，以此循环往复。成功之路，必然是在不同程度的“今是而昨非”的崎岖的小路上坚持不懈的攀登中渡过的。通过长期的思考和总结，寻求事物的发展规律，抓住事物的本质，使感性认识产生一个飞跃成为理性认识。

（3）提高写作水平

日记虽大致可分为记录式、研讨式和随感式三种。经常写日记，日积月累，不惜广种薄收，厚积薄发，经长期的磨练，就会才思敏 捷，若有神助。

3、作好读书笔记

搜集间接资料时一定要作好读书笔记，其优点是：(1)、资料性

读书笔记中留有大量的线索，从中可以看出读过哪些书或查阅过哪些资料，还可以看出读书时所思所感，这为以后的工作或研究积累重要的资料。特别是要进行某一方面的研究时，读书笔记能提供许多重要的线索或资料，或者是有关的书刊及有关的论述。(2)、研究性

读书笔记是辛劳和智慧的结晶。通过理性的思考，其中包含了作者的感悟和体会，有许多可供参考之处，有的可能还非常深刻，已蕴含着研究成果。只要稍加整理，就可大功告成。即使只是不成熟的点滴想法，只要深入挖掘，使之很有价值。(3)、读书笔记的作用是： 1)积累资料，增强记忆 2)加深理解，启发思考 3)提高写作能力

4、选取材料的要求

(1)、真实。是指材料的存在性。

(2)、典型。是指材料的代表性。典型是具体的，个别的，富有鲜明独特的个性，同时又最能体现同类事物的本质特征和普通意义，它是个性和共性的统一，是具体性和普通性的融合。只有典型的材 料，才能说明事物的本质。

5、材料的提炼

提炼材料，就是要把分散的、表面的或片面的东西变成系统的、本质的和全面的东西，把感性认识上升到理性认识，得出新的观点和结论。

提炼的观点可以用来互相比较，由表及里，逆向思维或发散思维等方法。

总之，要把材料经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析方能找出问题规律，看到问题的本质。

（三）、知识的积累要循序渐进，一步一个脚印地夯实基础，切忌好高骛远，成为空中楼阁。

（四）、要虚怀若谷，分秒必争，永不满足，不耻下问，听得进反面意见，虚荣和骄傲使人落后。

（五）、要不怕艰苦，不怕失败，坚持一手资料。马克思说：“在科学道路上是没有平坦的大道可走的，只有崎岖的小路上，不畏劳苦，勇于攀登的人，才有希望达到光辉的顶点。”

（六）、要每日每事一检查，一总结，有检查才有进步，有总结才能有提高。

（七）、学一点哲学。学会用哲学的思想、观点和方法去观察、认识和分析事物，并善于运用去解决问题。

（八）、自我评价的方法 善于发现问题和解决问题 对某一事物，只要随便一看，当你发现的问题越多，说明水平越高；当你解决问题越快，说明工作能力越强。

（九）、要有稳定的工作情绪

情绪稳定与否，是衡量一个人的成熟与否的重要标准之一。

（十）、善于运用全面质量管理中的“三全”。所谓“三全”，即全面、全员和全过程的质量管理。

（十一）、一个项目完成后争取写一篇论文。

（十二）、评价一个人的三项指标：工作态度、个人技能、组织能力。

（十三）、要用一般号召和具体措施相结合的领导方法。而且具体措施一定要制定在一般号召之前。

建设新型国家是时代赋予我们的光荣使命，是你们这一代人必须承担的历史责任。公司又给你们成才铺设了宽阔的平台，望同志统一思想、坚定信心、奋发努力、扎实苦干在自己的本职工作中有所发现，有所发明，有所创造，有所前进！

同志们，努力吧！

谢谢大家！

2008年8月8日于澜沧江大桥项目部讲话提纲

第五篇：怎样做好车间班组管理

怎样做好车间班组管理

班组是企业生产经营的一个基本环节，是企业安全管理的最终落脚点和出发点。因此，加强班组管理是企业安全管理的关键，也是完成班组既定工作目标和减少各类事故最有效的办法。以下，是本人对班组管理的一些体会：

首先，班长要树立积极正确的良好工作态度。无论是在工作还是在学习上都有起到表率作用。在班组内部树立自己高大的形象和威信至关重要，那就要求我们班组长在为人处事上要有一个和善平静的心态。看问题要着眼于大局，不计较个人的利益得失，特别是对一些比较容易出错的员工，要给予热情的关爱、帮助和适当教育，以纠正其不良的行为。同时，在绩效考核上公开、公平、公正，平等待人，绝不能有偏见之心，切实做到严以律己、宽以待人。

其次，要有随时调动班组员工的工作积极性的意识。在平时参加党组织会议或车间会议，我会认真听讲并做好笔记，然后在适当的时间或班组学习会上传达给班组员工，让他们及时准确获悉会议的重要精神，提高他们的认知和积极性。在分配工作时，我会把自己事先按计划制定好的工作日程表，同班组员工沟通，征求他们的意见。如果意见统一就按照原定计划去执行，如果意见分歧较大，则根据实际情况重新调配。让员工参与其中，这样不但符合了多数班员自己的心愿，也给自己创造了一个和他们沟通了解的机会。只要班组人员的积极性提高了，班组的管理也就简单得多了。就我们班组来说，工作一般分配分为三组，第一组是到铸造车间倒运铝锭，第二组是卸、运残极，第三组机动。首先，我们会先尽量满足电解车间的倒运阳极、电解质、铝渣等工作需要，然后一起到组装车间倒运新阳极。在有员工年休或请假，人手不够的时候，我会让班组人员做好思想准备，互相协作，激励他们提高工作积极性，共同完成当班工作任务。我的思想就是：能完成任务的，就积极地尽量完成，哪怕晚点下班。使大家在相互帮助的同时，形成你追我赶的好氛围。

再次，在学习、工作、班会上，在班组内部相互探讨工作中存在的问题，分析原因，寻求对策。对在工作上勤勤恳恳的员工进行表扬鼓励，对在平时上班工作纪律比较松散的员工给予教育、指点，帮助其今后更好的工作。同时开展批评与自我批评，只有这样，才能使大家相互了解，坦诚相见，才能真正解决工作中存在的问题，才能打造一个团结向上的优秀班组。

同时，班组管理重在“以人为本”，对班组工作要有预见性和敏感性，正确把握工作方向，掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态和情绪变化，对易发事故的区域以及员工的工作表现做到心中有数，只有这样，才能保证班组的管理工作得以有效地开展。

班组管理工作任重而道远，不是个人力量所能做好，而是需要班组每一位员工都切实参与其中，把它当作是自己的一份责任，同心协力做好班组管理工作

5s管理起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。这是日本企业独特的一种管理办法。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。5S的内容

5S指的是日文SEIRI（整理=せいり）、SEITON（整顿=せいとん）、SEISO（清扫=せいそ）、SEIKETSU（清洁＝せいけつ）、SHITSUKE（素养＝しつけ）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称“5S”。其中：

整理（Seiri）：要与不要，一留一弃。将必需物品与非必需物品区分开，在岗位上只放置必需物品。

整顿（Seiton）：科学布局，取用快捷。将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。即寻找时间为零。

清扫（Seiso）：清除垃圾，美化环境。将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。

清洁（Seiketsu）：洁净环境，贯彻到底。将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。

素养（Shitsuke）：形成制度，养成习惯。对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。丰田公司第一个实行的。

6S现场管理是国际上最先进的现场管理工具和现场管理方法之一。5S现场管理起源于日本，开始于上世纪五十年代，成熟于上世纪的八十年代。在日本主要是推行5S现场管理。由于以丰田公司为代表的日本企业推行5S现场管理取得了成功，之后很快传播到世界各地。5S现场管理上世纪90年代传入我国，从珠三角到长三角地区，由南往北快速发展。在5S现场管理发展过程中，以海尔为代表的一些企业又增加了一个S（安全），就变成了6S现场管理。

因开展6s活动具有操作简单、见效快，效果看得见，能持续改善等特点，开展6s活动的企业越来越多。目前全球有65%的企业都在广泛地推行5S或6S现场管理。6S现场管理就是针对经营现场和工作现场开展的一项精益现场管理活动，其活动内容为“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）”，因前5个内容的日文罗马拼音和后一项内容（安全）的英文单词里都以“S”开头，所以简称6S现场管理。

在6S现场管理的发展过程中，很多企业把6s现场管理作为提升企业整体管理和提升企业品牌形象的抓手，已经将6s现场管理延伸到企业管理的多个方面，所以人们现在又将6S现场管理称为6S管理，大大拓展了6S的内涵和外延。6s管理还在发展，一些企业在6S管理的基础上加上节约（save）就变成7S，加上服务（SERVICE）就变成8S，再加上顾客满意(SATISFICATl0N)就变成了9S。虽然如此，最精髓的还是5S现场管理，在我国最被企业认同的应用最广泛的是6s管理。

--------具体含义和实施重点如下：

1S整理

就是彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。2S整顿

把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位、简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看版，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。3S清扫

就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。

清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。清扫活动应遵循下列原则：（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；（2）对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要设备的点检和保养结合起来；（3）清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。4S清洁

是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持和深入。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：（1）只有在“清洁的工作场所才能产生出高效率，高品质的产品。；（2）清洁是一种用心的行为，千万不要只在表面下功夫；（3）清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则--即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。5S素养

要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，素养是“6S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。6S安全

就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。