东芝公司审计失败的教训与启示

第一篇：东芝公司审计失败的教训与启示

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东芝公司审计失败的教训与启示

孙颖

摘要：历史达百年之久的制造业巨头日本东芝公司曾引领世界电子产品制造业走过一段辉煌时期，然而这个制造业巨头却因公司财务舞弊导致公司信誉瞬间崩塌，引起全球企业界和各国媒体关注。东芝公司审计失败的原因包括根深蒂固的“家族式”企业管理模式；高管一言堂，内部审计失效；与高管“合谋”，外部审计失察。企业防范审计失败应重视现代企业管理文化建设；重塑内部审计监察机构；完善外部审计制度。

关键词：东芝公司；企业文化；内部审计；审计失败

一、“东芝事件”的背景

东芝公司成立于1875年7月，是日本著名的电子制造业龙头企业。在东芝公司长达140年的发展历程中，不断参与跨国并购活动，2006年曾以54亿美元成功收购美国西屋电气公司成为东芝发展的里程碑。2014年东芝收购英国NuGen核电公司60%股权，东芝公司得以在海外进一步扩张。但东芝公司2014年的财报两次延期发布，2015年9月6日方最终公布。该公司2014年财报信息显示，公司净亏损额高达387亿日元，约合人民币20.2亿元。东芝公司在2001年设立外部董事制度，在公司规章制度中明确赋予了外部董事任命顶层高管等权力，同时设立监察委员会监督公司高管行为，2013年位于公司治理排行榜第九位，从该公司治理形式看，可谓健全和完善。然而十余年之后东芝公司深陷造假丑闻。2015年1月底内部监查委员发现其财务造假，并向监察委员会委员长东芝公司首席财务官进行汇报，请求彻查公司财务，但遭到拒绝。在2008至2014年7年间，包括3名总裁在内的高管层大规模参与了会计造假等违规行为，各业务部门共累计虚报利润高达1 518亿日元，约19亿美金，占到税前利润30%，造成2 248亿日元利润减额。此次会计造假事件是继2011年奥林巴斯以来又一重大财务造假行为，引发了外界对日本企业治理流程的质疑，公司积累的信誉轰然倒塌。东芝公司财务造假事件导致其半数董事高管及总裁撤职。东芝公司此次陷于财务造假漩涡，对东芝公司的负面影响将是长期性的。那么，是什么原因导致此次东芝事件东窗事发？为什么相关审计机构没能制止东芝会计造假行为？面对东芝财务造假事件，审计部门应如何提高自身审计质量，防止此类造假行为再次出现？

二、东芝公司财务造假及审计失败的原因

（一）根深蒂固的“家族式”企业管理模式

东芝公司长期财务造假事件被日本媒体曝光后，任职社长田中久雄及其他八位高管人士宣布辞职，引发社会人士及股东等利益相关者对东芝公司企业文化的关注和思考。东芝公司一直秉承“忠实”、“效忠”的企业管理原则，“一言堂”、“家文化”的企业管理模式使得企业弥漫着高管至上的文化氛围。日本企业文化多数推崇“忠”为先，高管层决定公司战略发展方向、产品生产种类、阶段性营业额等，高层管理人员下达生产及营业计划后，下级员工只能按照其所收到的“命令”来执行业务，尽最大努力来完成公司业绩。此次东芝事件发生，因电子产品市场不景气，营业利润持续走下坡路，因此员工为完成业绩任务，不得不采取虚增利润等会计造假手段来暂时掩饰其未尽职责。这种“等级”分明企业文化的存在，使得公司对外公开发布的财务信息也不尽真实。奉行“家文化”的东芝公司最终导致其董事会和监事会也互通成为“内部人”，很大程度上抵消了外部监管约束力的影响，最终导致公司财务造假。

另外，“工匠文化”在一定程度上使得东芝公司利润增长逐年走下坡路。东芝公司致力于硬件产品设计、开发及生产，硬件产品类型多种多样。但当今电子产品更新换代速度快、种类新等特点使得软件开发及生产使用占据上风。即使日本是电子产业强国，但其公民也大发表吧————专业论文发表组织，诚信可靠快速发表。长期有核心期刊论文转让！发表吧————专业论文发表组织，诚信可靠快速发表。长期有核心期刊论文转让！

规模使用美国研发产品，iPhone产品家族同样蔓延大半个日本。在如此竞争激烈的电子产品行业竞争中，日本继续坚持硬件产品生产，保持原有“工匠文化”，只能是“成也萧何，败也萧何”，不得不面临业绩下滑现象。东芝公司在2015年第二季度损失总计109.6亿日元，相比2014年同期利润同比下降76.96%，业绩水平下降严重。由于日元贬值导致贸易逆差加大，进口产品盈利空间变小，同时东芝公司个人电脑（Personal Computer）、电视及其它电子硬件产品出口竞争力及业绩下滑，从而使得公司内部气氛紧张。因此，高管人员不得不下达增加利润率的强制要求。由于日本企业“家文化”员工为完成该项苛刻要求，采用“填塞分销渠道”法来虚增利润。

（二）高管一言堂，内部审计失效

日本政府出台的《公司治理原则》明确表示不允许高层管理者出任公司董事。而东芝公司社长西田在出任东芝全球总裁一职外还兼任董事会成员，故可造成东芝内部高管独大现象发生。除此之外，东芝公司内部监事会也没能真正对公司业务及关联部门起到监管作用，监管效用缺失等均造成东芝内部高管权力独大，引发员工为完成绩效数字不得不进行财务造假。

另外，东芝内部审计部门未能真正发挥其确认公司业务、识别公司运营风险及审查公司业务流程的审计作用，多为高管提供内部咨询等服务，改变了其原有的审查作用。同时，东芝公司存在高管与董事会兼任现象，监事会也往往被“内部化”，很难真正对公司董事、高管及其他业务起到监督检查的作用，监事会的效力基本丧失。当监事会工作失职，公司内部极易出现风险漏洞，引发财务造假等相关违法行为出现。这种职能失职对中小股东及利益相关者造成利益损失，因而，作为审计第一道防火线的内部审计部门失职是造成东芝财务造假的重要原因。

（三）与高管“合谋”，外部审计失察

内部审计是有效发现公司财务问题的第一道防线，外部审计是防止财务造假的最后一道重要防线。因此，东芝公司财务造假事件中，除了公司内部审计部门失职，没有履行应有的内部审计义务之外，作为东芝公司外部审计合伙人新日本有限责任监查法人也存在相应失察现象，外部审计师没能发挥其外部监督作用。会计审计公司、合作银行、证券交易监查机构等金融机构共同构成日本企业发展监查体系，总体来看，日本国家其审查机构并不缺位，因此外部审计机构没有审计出东芝财务存在的造假行为，极有可能是因审计机构与东芝公司内部存在“合谋”现象，以致导致外部审计失察，没有切实履行真实审计行为。

另外，审计师发生道德风险及缺乏谨慎性使其过分依赖东芝内部审计机构，未能有效对东芝内部控制系统、重要性水平及审计风险进行恰当性评估，未能严格执行审计必要程序，抽凭等相关工作未能严格进行，审计工作不严谨，最终导致对东芝公司审计失败。

三、“东芝事件”对我国企业发展及完善审计制度的启示

（一）重视现代企业管理文化建设

1.完善现代公司治理机制

企业之间的竞争，除产品种类、技术、生产效率等硬实力竞争之外，作为企业软实力的“企业文化”也不容忽视。在日本企业文化中，多崇尚“忠孝”文化，“从一而终”的员工往往被标记为“忠诚”的员工。高管层的决定往往代表整个公司的决定，可谓“异口同声”、“一呼百应”。在我国，一些国有企业存在与日本企业相似的现象，公司内传承着高管至上，“一权独揽”的现象。“内部人控制”、“一股独大”等现象更不鲜见。但这种“一言堂”的公司治理模式一般不稳定，监督机制缺失，极易发生财务造假等相关公司危机，出了问题不仅给公司带来经济损失，还会伤害公司建立的信誉及声誉，这种公司所拥有的“无形资产“在短时间内是不易重新建立起来的。因此，在完善公司治理机制、建立健全公司内部质量结构时，要重视全责分明制度，董事会与高管层应实行分离制度。同时，董事会、监事会、职工代表大会等相关公司内部组织相互监督，相互制约，切实形成制约关系并各司其职，方能使发表吧————专业论文发表组织，诚信可靠快速发表。长期有核心期刊论文转让！发表吧————专业论文发表组织，诚信可靠快速发表。长期有核心期刊论文转让！

企业健康可持续发展。

2.重视企业人力资本

我国应吸取东芝公司财务造假事件教训，需重视企业管理文化建设，注重“以人为本”公司发展方式，科学合理储备人力资源，了解员工所求、所望、所需，尊重员工、理解员工，增强员工对企业的责任感，同舟共济，加强员工团队协作能力，从深度增强员工对企业的忠诚度及认可度。此外，公司鼓励员工积极创新，提高员工专业水平及技能水平，积极与企业共同服务社会，履行社会责任出一份力。

（二）重塑内部审计监察机构

1.完善独立董事制度

东芝公司内部治理机构存在缺陷，监事会成员往往曾任公司高管及公司内部其他管理人员，因此，监事会在监督检查公司运营流程及运营风险上独立性较差，往往受公司高管决策影响，无法真正表达出真实检查结果。针对上述问题，我国企业应重视外部独立董事人员对公司内部的监督作用，适当增加独立董事人数或比例，真正选拔与公司无牵连关系人员出任公司独立董事，补充审计委员会及监事会内部审计“心有余而力不足”的尴尬境地，避免出现公司独立董事“稻草人”的形象，从而提高内部审计工作的有效性，争取从第一步就发现企业业务发展中出现的缺陷，将财务造假“扼杀在摇篮之中”。

2.优化内部审计模式

从现实情况看，我国企业内部监事会与独立董事普遍存在交叉现象，监事会对董事会、高管只留有建议权及监督权，如若要求对高管进行必要惩罚则需通过股东大会同意，因此监事会在一定情况下作用有限，同时监事会往往只涉及对公司财务进行审计，对公司重大发展战略、业务流程、部门绩效、内部控制评估等方面仍存在较大不足。鉴于上述监事会监督权限问题，企业内部应加强监事会监事监督作用的有效发挥，并适时赋予监事会直接惩罚相关人员的权力，真正起到内部监督作用，完善内部审计部门监管体系。

（三）完善外部审计制度

1.建立健全审计质量激励机制

我国政府应加大力度对审计机构进行严格把控及分类检验，定期考核，进行审计信用分级。同时制定相应激励措施激励审计机构自觉完成审计任务，在最大程度上克服审计师与公司内部高管存在的相关关系，通过审计收费、审计任期及审计等级等规定来激励审计师审计专业性的发挥并提供高质量审计，发现并避免企业财务造假等违法行为的发生。

2.大力开展现代风险导向审计应用

审计师在检查公司基本财务报表及其他基本业务信息之外，更重要把控企业整体发展风险的存在，从基本面及整体共同监督企业，这就要求审计师采取现代风险导向审计模式来监督公司发展。审计师不仅要关注具体公司这一微观主体，还要具备“眼观四面，耳听八方”的专业能力，从公司战略及会计信息背后的真实性考察整个公司的运营情况，关注高管层对公司财务信息的真实性，同时关注公司经营风险在财务报表上的量化体现，同时加强企业内部控制建设，培养复合型优秀审计人才，得以由浅入深，发现企业发展存在的问题，及时纠正，防止高管舞弊及财务造假类似事件的发生。

参考文献：

[1] 朱彩捷.基于公司治理视角的内部审计研究[J].企业改革与管理，2015（3）：85-86.[2] 赵德武，马永强.管理层舞弊、审计失败与审计模式重构—论治理系统基础审计[J].会计研究，2006（4）：16-22.[3] 杨易莹.日本企业文化对中国企业的启示[J].企业导报，2014（8）：67.[4] 唐忠良.我国上市公司审计合谋治理对策研究[J].审计研究，2012（5）：68-75.[5] 陈晓阳.审计失败原因探究及规避措施[J].南京审计学院学报，2005（2）：54-56.发表吧————专业论文发表组织，诚信可靠快速发表。长期有核心期刊论文转让！发表吧————专业论文发表组织，诚信可靠快速发表。长期有核心期刊论文转让！

[6] 丁戈戈.东芝惊爆会计丑闻凭空捏造1518亿日元收益[J].IT时代周刊，2015（8）：44-45.发表吧————专业论文发表组织，诚信可靠快速发表。长期有核心期刊论文转让！

第二篇：科维特公司经营失败的教训对乡镇检察室的启示

科维特公司经营失败的教训对乡镇检察室的启示

一、背景简介

科维特是美国一家折扣百货连锁店，创始人是龙金〃弗考夫。得益于薄利多销的经营策略,该公司在1948年成立不久就扩充了店面，随机又开了分店，很快发展成为拥有29家连销经营的大型公司，一跃成为美要零售史上发展最快的公司之一。然而由于发展决策的失误，该公司为过速增长付出了惨重的代价:在1962年到1966年的4年里，商店占地面积和销售量增加了两倍多，但是，雄心勃勃的扩张造成了科维特公司的扩张幅度过大，超出了公司所能进行有权控制的范围。原先的管理方式已经与经营规模不相适应的时候，公司没有对此进行预先的计划和调整, 1966年9月25日，度日艰难的科维特公司不得已与斯巴坦斯工业公司合并。弗考夫也被挤出发决策层，并最后从舞台上消失。

科维特公司的失败，主要原因是其扩张的步伐太过超前，超过了其它管理部门的发展步伐，造成与本身其它管理部门的脱节。可以说他是被自己打败的，更不用说与竞争对手相较了。“过犹不及”，“物极必反”，新产品的上市如此，经营管理亦如此。联系到当前海南省检察机关乡镇检察室的设立和各项工作的开展，笔者认为，科维特公司的成败，在一定程度上还是能带给我们一定的启示。能从失败、成功的各个典型案例中吸取种种取经验教训，并引以为戒，不失为推进工作、落实科学发展的一个方法，笔者试图从科维特公司的失败的案例中提炼一些对乡镇检察室发展有益的经验教训，希望能起到抛砖引玉的作用。

二、科维特公司失败的教训给检察室工作的几点启示

科维特公司在连锁店发展的过程中，由于管理失控、商品结构失策、形象错位等原因，最终走向了没落，导致公司走向衰落的原因是多方面的，既有内在因素，也有外在因素，当然内在因素是主要的，总结科维特公司经营失败的教训，会给我们带来一定的启迪。

1、启示一：正确认识、因地制宜的开展工作是做好乡镇检察室工作的重要前提

科维特公司所面临的困境在那个时期的廉价商店中并不是绝无仅有的。随着消费者普遍热衷于低价、自助和停车方便的廉价商店，许多小型联号的老板发现他们有了几家成功的商店，从而制订了宏伟的扩张计划，因此许多联号在财务和组织上的扩张大大超越了自身的能力，从而陷入困境,科维特公司也没有例外，但是管理层当时并未对此作出正确的认识。

联系到当前的乡镇检察室工作，也同样面临着认知的的问题。作为基层检察机关法律监督工作在农村的延伸，乡镇检察室在社会主义新农村建设和和谐社会构建中发挥的积极作用是勿庸讳言的。然而自从乡镇检察室成立以来，围绕检察室的讨论就一直不断，纵观内网和互联网上关于乡镇检察室的讨论，就不难发现，有一部分人包括我们的检察干警对检察室的设臵存一定程度的质疑。然而根据近一年来实践证明，作为法律监督工作在农村的延伸，乡镇检察室已成为检察机关履行法律监督职能的重要桥梁和坚实平台，虽然目前还存在着一些制约检察室纵深发展的问题和困难，但乡镇检察室的重建，契合了当前的时代背景，契合了科学发展观的要求，契合了检察机关作为国家法律监督机关的本质属性，契合了检察机关强化法律监督的需要，我 2 们有理由相信在中央和上级检察机关的领导下，在各地的试点经验总结中，乡镇检察室将会循着有序稳妥的目标普及发展。我们只有牢固的树立这种认识，才能真正的开展好检察室的各项工作，才能真正的发挥检察室的作用。

然而我们在清醒的认识到建设乡镇检察室的必要性和重要性，并对此项工作开展报以极大的信心的同时，也必须对当前工作开展中遇到的一些困难和不足有清醒的认识，在成立乡镇检察室的过程中，也必须要遵循客观规律。首先要坚持有重点设立的原则，设立某一个乡镇检察室要充分考虑各个乡镇的人口数量、素质、地理环境、工商交通、政治经济发展等情况，设立检察院派出机构必须坚持因其所需，因地制宜、实事求是有重点地设立；其次在设立时要坚持慎重稳妥的原则，乡镇检察室的工作法律性和政策性比较强，涉及到单位、人、财、物，因此，要统筹兼顾，慎重稳妥，做到成熟一个，设立一个，搞好一个。只有正确的对形势作出认识，才能更好的开展好后续的工作。

2、启示之二：准确定位乡镇检察室的职能是关键

科维特公司在中后期的发展中一改过去价格低廉的特色，推出高价位的商品，其价格加成由原来的8%上升到1965年的33%，随着商品和服务的升级，科维特百货折扣连锁店已经脱离了“折扣商店”的轨道，踏入了零售商店的行列，科维特公司随意的改变了自己的市场定位，导致顾客的大量流失。

联系到乡镇检察室工作来说，也同样面临 “市场定位”的问题，也就是乡镇检察室的“职能定位”。乡镇检察室的设立可以追溯到上世纪80年代，基于发现经济犯罪线索和提供法律服务这一基本思路，3 乡镇检察室在各地纷纷建立。但随着时间的推移和实践的进展，检察室设臵的范围过宽、管理工作薄弱、检察室工作人员专业水平低，不能充分发挥检察职能作用等负面效应也凸显出来，少数地方的乡镇检察室甚至出现了违法插手经济纠纷、越权办案等现象，损害了检察机关的威信力。

所以现在重构检察室工作，就要明确检察室的职能定位问题，要吸取以前各类检察室设臵中存在的一些不足，有针对的行对检察室的职能作出准确的定位。笔者认为，当前检察室的工作应该紧紧围绕检察机关的法律监督工作来开展，在检察室工作的开展过程中，应该明确乡镇检察室作为基层检察院的派出机构，其行使的职权是法律监督权的延伸，其职能就要立足于检察职能，在实际的工作开展中，允许检察室有一定的创新，但不能超越《海南省检察机关乡镇检察室工作规则》的工作范围，开展一些与法律监督权无关系的工作，只有牢牢的把握职能定位，将检察室的职能明确为法律监督权的延伸，才能避免检察室工作被异化的境地，才能摆脱八、九十年代检察室沦为当地乡镇政府的一个职能部门的尴尬处境。

3、启示之三：加强队伍建设和人员管理是开展乡镇检察室工作的基础

科维特公司在超规模扩张的过程中，没有精力去训练每一管理所需的人才，因而使每一管理层人员都无法做好自己的工作，造成了管理效率不高、管理混乱的情况出现，这也是导致科维特公司走向覆灭的一个愿意之一。

同样道理，乡镇检察室工作的开展也面临这人才和管理问题(队伍建设和管理)。在乡镇检察室成立后不久，省院就出台了《海南省 4 检察机关乡镇检察室工作规则》。从规则中可以看出，检察室工作涵盖了检察院业务的方方面面，检察室所履行的职能，使检察室在一定意义上来讲就俨然于一个“小检察院”。检察室工作职责的广泛性、全面性、综合性、业务性相结合的特点，决定了从事检察室工作的检察干警只有具备综合全面的业务能力、扎实的业务功底，才能真正的履行好自己的职责。因此，这就要求检察室的干警必须要有较高的业务素质。干警的业务素质高，才能充分发挥各自的优势，达到集体力量的最大化，所以省院应该加大培训力度，努力提高检察室干警素质，必须强化干警业务学习，努力采取不同的方法让其自觉提高自身素质。检察室干警要主动学习理论，掌握党的方针政策，把握好工作方向；要学习专业知识和业务技能，不断适用检察室工作的要求和发展。同时，要提高办案效率，达到最佳的办案效果，还必须培养较为专业的工作人才。同时，要加强队伍建设，强化管理，否则再好的队伍也可能变质。队伍管理，必须要有先进的管理手段才会行之有效。首先，从思想上予以引导，强化干警树立服务意识、监督意识和全局意识；其次，通过完善的规章制度规范干警的行为。

总之，制定得再好的规章制度，最终还是靠人去执行，乡镇检察室作为当前检察机关“基层检察工作重心下移、检力下沉，把法律监督触角延伸到广大农村”的有益探索，很多工作的开展还属于摸着石头过河，检察室人员素质的高低、工作的积极性都关系到检察室工作的成败，所以在检察室的建设和业务开展过程中，我们应该吸取80年代设臵乡镇检察室的经验教训，要重注乡镇检察室人员的培训和管理，要选好配强派驻乡镇检察室人员，加强人员的岗位培训和队伍建设，要根据检察室的工作特点，有针对性的出台相关的制度，加强人 5 才培训、管理和监督，要用制度管理好人员，切实摆脱80年代所出现的乡镇检察室游离于派出院的监督管理的情况，要规范检察室权力的运行，对于乡镇检察室的检察人员利用法律监督权进行的不作为、乱作为等违法违规行为及时监督，打造一支忠诚可靠的检察干警队伍。

4、启示之四：加强上下级、兄弟院之间的横纵向联系是重要保证

科维特公司在扩张经营的过程中，新开店铺越来越多，地理上涵盖的范围越来越大，各分店与公司总部的沟通越来越困难，也是造成公司走向衰落的原因之一。

现在来分析乡镇检察室，也是遇到沟通的问题，按照省院的计划，今年年底共设立36个派驻乡镇检察室。检察室的挂牌成立，推动了法律监督触角的延伸，但同时也对派出院和派出机构之间的沟通联系问题提出了更高的要求，如何保证基层检察院和各个乡镇检察室之间的沟通、联系是值得研究的问题，笔者认为，在各个检察院举全院之力做好检察室工作的同时，必须以信息化建设为抓手，在推进挂牌和全面开展法律监督的时候，要做好检务保障工作，必须加大信息化建设力度，争取尽快实现检察室与检察专网的信息交流和资源共享，畅通信息上传下达的渠道，借助信息网络手段，加强对检察室各项工作流程管理和业务监督；各个基层院要制定乡镇检察室和本院各个业务部门之间的工作衔接机制，保证本院各部门和乡镇检察室之间的信息共享，强化协助配合。

第三篇：保研失败经历与教训

一个保研挂掉的失败者的故事„„

本来事情已经很遥远了。但我始终觉得，失败的故事，比成功的例子更有借鉴意义，至少，它能告诉你，什么是需要注意的。我当初保研的时候，基本是两眼一摸黑。自己经历过了，对自己没意义了，但对后来的或许有意义。我有两个认识的师弟，我出了些招，最后他们都比较顺利地保上了。

当然，我说的这些都是具体条件下的，不一定什么情况都适用，但至少有一定的参考价值。这里主要是针对北师大的学生而论的，所以，对于其他学校的，未必适用。

根据情况，判断是否能有保研资格

大概出来那种排名一直靠前，或靠学生活动起家的，你要估计一下，你能否进入保研的队伍，是否有可能取得推免的资格。别因为没资格进入，白忙活。大体上，排名无非那么几个因素，成绩，特别是专业课的，英语过没过4、6级，有没有什么论文之类的。

根据你所在的院系往年的推免人数，大致推断，你是否具有这个可能进入推免的行列，这是第一步，也是首先要考虑的。

提前跟你有意跟的老师联系，看他是否愿意带你，特别是推免跟他/她

一定要提前联系，不要等到9月份再说，这样有可能造成回旋余地不大。

我当初想当然地认为，我本打算跟的那老师，我也跟他做过东西，也跟他比较熟，应该能带我。可是我没好意思问，等到该保研的时候，我再问，他说已经有人要跟他了，而且，那个推免的主，推荐的人面子很大，显然驳不了，如果我事先跟那老师打招呼，说我有意跟他，或许还有回旋余地，但我说的太迟了，黄花菜都凉了，没回旋余地了。好在那个老师人很好，帮我想了其他一些合适的老师。

所以，你打算跟谁，最好先联系一下，跟老师说一声，看人家有没有这个意向，愿意带，最好多几个选择。如果是出去的话，最好是透过你所在的学校的老师，跟你要去的地方的老师有联系的那种，毕竟，谁也不认识的情况下，有个人推荐，总比没有好。如果有可能，你要出去的话，最好去你要去的学校多听听课，跟那边的老师建立联系，混熟些，时机成熟了，问问人家，有无可能带你。如果现在你来不及去做这个，那么，至少应该透过你现在所在学校的老师，跟你要去的学校的老师（如果有认识的话），打声招呼的。预先打一个，如果人家觉得合适，你多个选择，就算你最后不去，也多挖点坑，最不可取的，就是很傻很天真的吊死在那么一两棵树上。

多挖些坑，留意这些坑的相关信息

不是说做人不HD，而是多些选择与回旋的余地。所以，根据你的方向和专业，以及你可能的排名，多考虑几个学校，随时留意这些学校发布的推免相关信息。尽量在其规定的交材料时间之前把申请材料交过去。我当初由于事先准备不足，关注我要去的某所上海很牛的学校的信息不及时，结果等我准备好材料的时候，那边的截止时间已经快到了。好在我家在上海还有亲戚，让亲戚跑到那边跟人说宽限一下，又联系了那边的老师，让帮忙一块说好话，人家总算没太刁难，抬了抬手。

有点真东西，才是王道

既然是推免，那么，你需要证明你有真东西，适合做研究（虽然可能有些人推免就是不想考研而已，读完硕士也不想做研究，就是混个文凭找工作）。

如果你能有点什么比较好的文章（不一定是发的，如果发的话，最好是有点档次的，表字刊物，给钱就发的那种，还不如没有的），那当然是最好的。如果没发的，那么，至少拿那么

一两篇你得意的东西出来。如果你是外推，最好能在提前跟外面学校的老师联系的时候，把你的东西发过去给人家看看，让人家对于你的水平有个了解。当然，如果你能在什么正经的“核心期刊”上发点东西，那更好。有些时候，看这些的都是外行，他不看你写的什么，就看你发在什么核心期刊上。

推免的大致流程

推免大致有这么几步：在你所在的院系确定排名，看你是否有资格推免；根据排名情况，确定是外推还是内保；向你确定的学校上交材料，通过该学校研究生院及院系的审核；面试

排名决定一切

先看排名，有没有资格进入推免，如果没有，连机动也没戏（机动的一般都是内保的，但也可能是外推的），那么，成了，准备考研吧。后面的事情与你无关了。

排名就是一切，至少在师大，排名靠前的，是有优先选择的权利，既选择是内保还是外推。如果你很不幸排名不那么靠前，而靠前的又是想内保的，那么，你只有出去了。排名不光决定你是内保还是外推，如果不考虑内保的话，还影响着你外推到什么地方。注意，有些学校，特别是比你现在的学校好的，往往会有排名的要求，比如北大清华复旦之流，都有这个。说实话，这个没任何的道理，就是王八的屁股——规定而已。你要想去这些学校，又不够排名要求，考虑下其他的学校吧，或者是不太看重这个排名的，或者是对排名的要求适当放宽的。

内保与外推之间

其实各有利弊。但总的来说，到那里有一点都一样，就是对自家的宽，对外面来的严。师大如此，其他学校也一样。虽然嘴上都在说一视同仁，但实际并非如此。对外面的，都是鸡蛋里挑骨头。

上报材料，通过审核

如果是内保，相对简单，基本上好多事情教务会帮你办了，至少你不用跑得太勤。如果是外推，稍微复杂些。首先要根据接收学校研究生院的要求，把该交的材料都交了。交材料的话，如果可能，最好亲自去。因为你不能保证这过程中不出什么意外。不考虑邮政的效率，也要考虑，亲自去，有机会跟接受学校的老师交流，这样如果有情况，或许好搞定些。

材料交了，就等着审核吧。审核其实有两道门槛。第一道，能否进入接收学校，是研究生院，这一步大概主要都是些形式的例行公事走程序，按照那些王八的屁股来走，你有不行的，就踢飞你（所以说要多挖几个坑，免得出现这种情况）。如果过了研究生院，后面就是院系的事情了，院系的可能更注重实质的东西，你有没有文章，你是否具有研究能力之类的。如果院系没驳了你，你应该就会有机会去面试了。如果院系要踢你，你也不妨试着跟你未来可能要跟的老师联系下，试着让他帮你说说话，看有没有回旋余地参加面试，如果还没有，跳过这家，再去下一家（这再次证明，多几个选择是有必要的）。

面试

面试的时间一般会在9月底10月上旬，各学校情况不一样，多去赶几场的。以免一个地方被踢了，就摔死。

面试的话，如果就在本市，问题不大，如果外地，最好能提前一天到，毕竟路途上也很辛苦，稍微休息一下，调整好状态。

面试的时候，穿得整齐些。虽然以貌取人不对，但也别穿得太邋遢太不修边幅了。

面试过程，基本就是一个了解你的过程，应该会让你自我介绍一下，考察下你的英语水平，问点你的专业问题。面试中，一定要谦虚，一定别冲撞。哪怕有人成心找茬，也要忍。我当初就折在面试上了，就是刚一上来，顶了人家，让人感觉太嚣张，于是被踢飞了。

一些补充，其实到这里这个贴已经算是写完了，既然沙发说没写完，我再多罗嗦点。

如果你不太想出去，或者感觉出去的把握不大，却又拿到外推的，在机动名额没下来之前，再等待一下。一般机动的有可能是内保的。如果你不是候补的，那么，你应该还有可能选择换成内保，把外推给别人。

如果一个地方的面试没成，要沉住气，别张扬，赶紧再找下家。

如果是外推，考虑适当的降低些标准。用我师傅的话说，出去的话，适当降低点要求，别指着那最顶尖的，除非你够硬，不然就降低点标准，但也别把自己随便地就卖了，好歹你也是师大出来的，不能对不起你自己和师大的牌子。

最后，我不太想暴露我的个人信息，所以谈的比较抽象。或许相对抽象些的经验，对于各学科的参考意义更大些

第四篇：Hello-c失败的教训

Hello-C：娃哈哈新品推广滑铁卢

《销售与市场•渠道版》2010年5月刊，2010-06-28，作者: 李临春，农夫和娃哈哈都错过了市场爆发和调整价格的最佳时机，也错过了把柠檬饮料做成一个“大品类”的最佳机会。

企业要想跨跃新的台阶，新品推广必不可少。然而在中国，据统计，新产品上市的成功机率平均在5%以下，一般新产品持续的时间约为9个月，一次新产品上市平均花费1500～5000万人民币。

娃哈哈的新品推广在业界有目共睹，最初的“儿童营养液”使它达到10亿的销售；AD钙奶推广成功，销售超过20亿；纯净水的成功让销售达到40亿；非常可乐的推广让销售站到了60亿的平台；茶饮料的推广成功推动销售超80亿；后来营养快线、爽歪歪爆发，让娃哈哈的销售跨过了300亿。

然而，娃哈哈也有失败，其2009年主推的柠檬饮料Hello-C昙花一现，盛荣难继，据说，目前的销量仅仅是去年的一成。新品推广的行家里手，缘何遭遇滑铁卢？

柠檬饮料：“抢眼”的导入

柠檬饮料是农夫山泉最先导入的。08年7月，农夫山泉推出了“水溶C-100”。柠檬中富含维C、胡萝卜素和多种矿物质，对人体有较强的抗氧化作用，特别是对女性美容具有较好的作用。

自1998年以来，果汁市场以平均每年19%的速度增长，成为饮料中增长最快的品类之一。但是柠檬本身较酸，不宜直接食用，做成饮料后大大改善了口感，为消费者提供了好的“食用”方法。

水溶C广告的开场白就是“柠檬不是用来吃的”，为这个产品找到了一个很好的消费理由，非常直白；接下来“五个半柠檬”的忽悠，又给了一个量化的概念。

此外，水溶C的包装瓶型十分新颖，吸引了很多年轻消费者，有效助推了产品的铺货和首轮消费的拉动。

据悉，经过半年的推广，水溶C在年底当月的销售超过1个亿。

价格方面，由于农夫的工厂主要分布在杭州建德、广东河源和吉林长白山，比较偏远，绝大多数市场的运距超过500公里，这决定了高昂的运费和较慢的全国铺货速度。高调的产品导入是从超市开始铺货的，费用也十分高昂，因此水溶C上市定价在4.5～5元/瓶。然而，这个在当时看来很合适的定价成为了柠檬饮料发展的障碍。

09年1月，娃哈哈迅猛推出Hello-C，上市当月销售就近3个亿，3月份超过7个亿，4月份达到15个亿。据说农夫4月份的销售也达到了6个亿，这时又有汇源“柠檬Me”的加入。

零售价3.5～4元一瓶的柠檬饮料“红极一时”，高额的回报让众多的饮料厂纷纷加入了这一洪流，引爆了柠檬汁饮料市场。很多人都认为柠檬汁饮料将引领09年的消费潮流。

可是最美丽的花朵绽放往往也是短暂的，09年夏季6、7月份暴热的阳光，并没有带给柠檬饮料带来持续的灿烂。最近，在大多数超市里都可以看到，去年6月份前生产的柠檬汁饮料正在绑赠促销。也就是说去年6月份后，柠檬饮料市场大幅萎缩，已经鲜见这类产品的电视广告和推广活动了。这类产品的推广走向败局。

短短的一年内，这类产品就走过了导入期、成长期、成熟期和衰退期四个完整的过程。绚烂和忧伤都如4月绽放的樱花，十分短暂。

定价太死，压货太狠

Hello-C已然“倒下”，2010年，娃哈哈改为主推“营养果粒”。

推广“营养果粒”前，我受托做了市场调查和数据分析。但是去年的Hello-C总是有挥之不去的影子。以史为鉴，我决定追溯它成败的轨迹。

2010年3月，我们首先在经济比较发达的浙江省的6个城市做了市场调查，回收有效问卷1256份。调查以15～30岁的年轻人为主，占到被调查人数的81%；被访者中女性676人，男性580人，分别占54%和46%；学生和白领阶层占到了85%，这是接受新品最快、消费能力最强的群体。

调查中发现，在低浓度果汁饮料中，面对不同的价位，消费者的意愿差距较大，但并不是价格越便宜消费者越多，而是集中在零售价为2.5～3元档的果汁饮料，比例高达到54%，这说明浙江的消费者还是比较理性的。

水溶C、Hello-C的“卖点”是一款低浓度的果汁饮料。酷酷的包装，优秀的策划，可能对快速启动市场有帮助，但是对于再消费来说，价格因素还是比较关键的。从上图可以看出，当一瓶400～500ml低浓度果汁饮料零售价大于4元时，只有2%的消费者愿意接受；3.5～4元的消费意愿也只有4%，浙江还是消费能力较强的省。

根据国家统计局公布的数据，2009年果蔬汁饮料的年产量为1447万吨，年销售额约为600亿元。结合调查的数据我们做了一个模拟数学模型，而正是这个数学模型揭示了Hello-C推广失败的秘密。

从图二的模型中我们看到，售价大于4元的低度果汁市场份额只有11.2亿元/年，当定价为4.5～5元的农夫水溶C销售达到1个亿/月时，基本上饱和了这个层次所有果汁产品的“量价比”。

09年1月娃哈哈推出Hello-C后，零售定价为3.5～4元，1～4月累计销售预计超过30个亿；农夫1～4月累计销售也有10个亿。还不算汇源柠檬Me的销量，仅前两大品牌就超过了40亿。而我们从图二的模型中可以看出，价格大于3.5元的果汁全年市场份额只有33.6亿元，而这个份额是需要众多厂家和众多品类的产品来瓜分的。

仅4个月的时间，单一柠檬汁饮料的出厂销售，就超过了该价位全年的果蔬汁饮料的市场容量，结果可想而知。

真相是：大量的产品都积压在了渠道中，渠道商叹息“压过头”了。因为挺在3.5元以上，阻止了更多消费者的介入，也错过了扩大市场的机会。产品压在仓库里基本不动，经销商的信心受到巨大的打击，产品批号不好（大部分都是09年6月以前的产品），令终端补货更加慎重。没有形成动销，一个好产品就这样夭折了。

错失良机

不过，近两年柠檬汁饮料再现去年全国火热的行情已经很难了，农夫和娃哈哈都错过了市场爆发和调整价格的最佳时机，也错过了把柠檬饮料做成一个“大品类”的最佳机会，但是柠檬汁饮料作为果蔬汁饮料中的一个小品类，还是有市场生命力的。

据悉，在一些压库没有过量的地区，Hello-C和水溶C的销售还在正常进行。这些地区目前没有必要降价销售了，因为当地很多消费者已经接受了它的售价。而对于压过头、大批量折价处理和买赠的地区，要想重新启动市场，只有进行渗透式的销售了。渠道的信心、消费者的信心都需要一个恢复的过程，这类地区在销售新批号的产品时，也没有必要下调价格了，因为更低的价格都曾经出现过，消费者并没有领情，价格已经不是关键因素。

对于今后柠檬汁饮料的格局，估计农夫还会坚持下去的，因为它不像娃哈哈那样有“层出不穷”的新品推广能力，渗透式的销售也适合农夫的特点，短期内“水溶C”的品牌形象仍是第一位的。

而对娃哈哈来说，只要有市场就不会放弃，今年的前4个月Hello-C销量还有去年同期的10%，一旦有重燃的机会，凭借强大的渠道优势，速度还是要快过农夫的；如若几年后再次重燃，也可能会有可口可乐和康师傅介入的，价格也自然会回归。

水溶C高举高打的策略是没错的，因为农夫的渠道没有娃哈哈、可口可乐、康师傅那样强大，推广和铺货速度需要一个较长的过程，如果价格定低了，自己高企的推广成本反而是有问题的。但是作为引领者，当销售到了1个亿的时，如果及时降低1～2个档的售价，既可以扩大消费者的比例和带动重复消费，也可以给跟进者制造较大的障碍。

比如1992年汇源推出100%的高浓度果汁，由于果汁市场的快速增长，很多企业都在觊觎这块蛋糕，但是由于当时的100%果汁是“高档”产品，市场容量有限，占据第一的汇源果汁及时地把1L装的果汁价格调整到10～12元。这让很多跟进者望而却步，因为导入期要有大量的宣传投入，10～12元第一品牌果汁的定价，会让很多跟进者的投资回收期大大延长，胜算不多。因此高浓度果汁至今仍是汇源一家独霸。汇源成功运用了价格壁垒，阻止了一个又一竞争者的跟进。

反观水溶C高企的价格空间，造就了娃哈哈的快速跟进，但娃哈哈没能把Hello-C做成一个大众型的饮料也是一个错误。狭窄的高端市场份额和自身强大“产能”间的矛盾，总是要找到一个量价平衡点才能实现双赢的，而这个平衡点是可以通过科学的市场调查来获得，并通过价格杠杆来实现的。

学习美汁源

很多企业在推新品时糊里糊涂的上，最后懵懵懂懂地败下阵来。有时不是产品不好、包装不好、市场不成熟，而是缺少科学的市场定位。没有科学的定位，就缺少后期的操作策略。随着中国消费者的日渐成熟，新品推广中偶然成功的概率也会越来越低。

可口可乐的美之源果粒橙就把市调和定价策略把控得比较好，总是与市场容量相匹配，为后来跟进者制造了壁垒。

美之源果粒橙2004年上市，上市之前可口可乐就已经做了大量的调查和分析，甚至包含了目标消费者情感方面的问题。

在产品的口感设计上，选择了香港“百佳”、“粒粒橙”的方案，与众不同的是加入了果肉，能让人联想到许多好的感觉，如自然、营养、健康，并且非常真实。

美之源最初定价在3～3.5元/瓶，经过几年的渗透式推广，市场占有率不断提高，但是可口可乐一直给人的感觉是做碳酸饮料的。为了在果汁方面得到爆发式的增长，08～09年可口可乐导演了“收购”汇源的好戏。尽管收购没有成功，但也达到轰动的效应。正当娃哈哈和农夫09年热火朝天争夺3.5元以上果汁市场时，美之源却把消费群体转向了更加关注健康的成年人，并悄悄地把450ml果粒橙的定价调整到2.5～3元/瓶，狼吞虎咽地吞食着有300多亿市场份额的蛋糕，结果后来者居上。本次针对果汁类产品调查中，消费者对美之源的购买意愿已经高达30%，大大超过统一的“鲜橙多”和康师傅“每日C”。

在科学地利用市场调查，及时调整产品定位和价格策略方面，国内很多企业还存在着不小的差距。

《销售与市场》渠道

第五篇：学习失败的教训

又一个自己曾经耗费了无数心血的东西画上了句号，好比是心头的一块肉被活生生的割下来一样，好痛。但却无力回天。昨晚我一直在等极光。当我看到老彭说他退出杂志的时候，我知道，剩下的已经没有什么了，只剩下最后的告别而已。

和极光聊了许久，说出了心里的话。我不想让极光接手杂志，不是因为我不相信他，而是最后的结果，还是那样，走到失败的局面。区别只是，他又浪费了半年，甚至一年。

老实说，这次低调的重启，低调的结束，不足十天。这他妈的真是让人感觉操蛋的一件事。我感觉有很多想说出来的话，但是当到了嘴边，却始终说不出来。我看到很多人退群的时候，心里很难过。我索性要解散所有和反越位有关的群，划去所有关于杂志的记忆。我真他妈不想看到这些难过的事情。

我花费了差不多20个月的心血，就这样画上了句号。我感觉自己真的很失败。每一件事情，总是做不好，总是失败。当初我关掉鲁尼中文网的时候，心里也是这样的痛，无法言述。现在，又是反越位，又是我花了最多时间，最多精力投入的杂志。为了这本杂志，这18个月来，我放弃着其他的所有。金钱，学业，爱情，友情等等他妈的操蛋的所有。我并没有感觉后悔，这是真的，这是他妈的彻彻底底真实的。

想起我20岁生日时夸下的海口，从此不用家里的一分钱，自己养自己。我为此付出着，辛苦努力着，转身威客，自己赚钱。但当这过去的18个月，我用着父母的钱，我心里十分歉疚。曾经的客户源，因为我一次次的拒绝，现在基本消失。

从2010年3月到2011年8月，这18个月，是我把自己所有时间和精力投入到反越位杂志创办之中的18个月。我没有写什么杂志正式画上句号的公告，我有看到我在杂志博客更新一条说说短则公告时候十几个读者的留言。我无法解释这一切，因为来的太快。这18个月，是我这一生中第一次抛头颅洒热血，一心一意努力为着自己目标的奋斗的18个月。我今晚写下这18句话，算是对自己第一次创业的经验总结。

1.团队是最重要的，项目的创新和好坏其实是次要的。

2.一个团队，必须要分工明确，每一个人要有独当一面的能力和魄力。团队人数最好不要超过10个人。

3.创始人千万不要觉得自己什么都可以做，什么都只有你做才完美。一定要记住，如果你同时去完成几个人的工作，那证明其他人都是不合格的成员。

4.项目一定要清晰，简洁的盈利模式，运营模式。否则很难壮大。如果你的项目在说给自己父母听，她们都不明白你在做什么的话，那就放弃吧。

5.创业的目的在于赚钱，所以一定要想想尽快让自己账户上有第一笔收入。6.股权分配是最必须的，在你创建一个团队的时候，千万不要觉得靠友情，靠梦想就能让大家和你一起干。每个人如果没有自己的利益点，那么这个团队将会很快就崩溃。而股权的分配，千万不要考虑到友情之类的东西进去，这虽然赤裸，但要根据实力来划分。股权是对一个人的肯定和尊重。

7.你可以制作详细的商业计划书，但是千万不要抱着等待投资商的眷顾。路是自己走出来的，如果一枚依赖别人，那你什么都没有。

8.集体成员开会讨论只是形式，做出决定只需要几个人就行。这不是开美国国会，大家要讨论一整晚。

9.不要轻易把决策权和管理权让给核心团队之外的人，否则你就会很被动，受制于人。这样你和打工者没什么区别。

10.在工作上，不要怕得罪人，该责骂的时候一定不要犹豫，因为团队不是为了某个人而活。奖惩制度一定要严厉。

11.你必须要把项目的规划和目标细致到每一个月，甚至每一个星期。要知道这个月你需要完成什么，你要做到什么，每个人的任务又是什么。不要空空的拿出一个大规划，我们要成为国内最大的XXX平台，最大的XXX网站。

12.不要草率的邀请某个人加入团队。最重要的一点，很简单，你要知道他加入团队能做什么，他能为团队带来什么，还有，他可以为团队付出多少，是否是全心全意。

13.当一个核心成员要走，如果留不住他，就不要再过多纠结。一定要尽快挖掘新人填补他的空缺。没有谁是不可以代替的。

14.遇到困难时不要害怕，一定要冷静分析你所遭受到的挫折和困难。有些东西，只要你把思路理清，都是云间雾开。记住，不要轻言放弃。

15.你如果要做一个品牌性的东西，那么记住，先找到一个强有力的平台。否则，当你花完所有集资的时候，连生存都困难，品牌就没有什么意义。

16.你必须要找好一个清晰的切入点，然后重小做起，千万不要以为创业会那么简单，VC投资你几百万，然后你一夜成名，成为下一个乔布斯马化腾。

17.在你发展一年后，一定要算笔账。看看你的投入和收入是不是成一个正常的比例，是不是达到你预期的目标，是不是真正的有市场潜力。如果还什么都没有，被市场和客户证明是一条死胡同，那么不要多想，立马放弃。

18.在你成功之前，你会失败无数次。请记得在你失败的时候，写下对你有用的东西。总结经验，教训，在你再次起航后，才不会重蹈覆辙