招聘与甄选 论文

第一篇：招聘与甄选 论文

人力资源招聘与甄选的现状、问题及改善措施

摘要

人力资源的招聘与甄选在人力资源部门占有非常大的作用，关系到企业的生存发展，随着人力资源配置的社会化、市场化程度不断加深，员工招聘与甄选在企业人员补充方面的作用也日益突出，工作的难度和复杂性也不断加大，其成效直接关系到企业人力资源的输入与配置质量。目前我国人力资源水平相对比较落后，在招聘和甄选中会出现各种各样的问题，针对这些问题，本文提出了一些解决的措施。甄选方法的研究进展也有一系列的研究。

关键词：人力资源 招聘与甄选 问题 措施

1前言

随着人力资源配置的社会化、市场化程度不断加深，员工招聘在企业人员补充方面的作用也日益突出，工作的难度和复杂性也不断加大，其成效直接关系到企业人力资源的输入与配置质量，影响到企业员工队伍素质的高低乃至企业的生存与发展。

招聘与甄选是应聘者进入职业生涯所要面临的第一步。招聘主管部门能否甄选出为单位的发展做出贡献、同时又实现其自身价值的员工，是单位与员工实现双赢的关键。如何做好招聘与甄选工作，需要在诸多方面进行思考，包括必要的知识和技能、为单位做贡献的愿望、人员结构的变化、个人发展规划以及新员工的培训等等。

现阶段，我们中小型企业开始在国家经济增长占非常重要的地位，中小型企业的发展关乎我国市场经济的完善，以及解决我们的就业问题，但是近年来我国企业在人力资源管理上出现了许多问题，在招聘与甄选方面更是缺乏科学性与系统性，因此研究我国企业人员招聘与甄选问题可以为我国私营企业存在和发展提供一种好的建议和思路，同时，间接地促进我国经济的全面发展1。

1樊军.我国中小企业人力资源管理的现状及对策 411105 2我国企业人力资源招聘与甄选现状研究

在日益激烈的市场经济竞争中，企业往往难以招聘到高素质的员工。企业由于规模小、实力弱，难以提供富有竞争力的薪酬，不能用高待遇吸引人才到本企业就职；招聘与甄选系统不够科学，信息不协调，致使优秀员工无法了解到该企业的发展潜力。企业组织结构简单，管理职能较少，难以满足员工对于职位晋升的需求，员工的发展空间有限；企业大多产品或服务品种单一，市场风险比较大，较难提供稳定的就业环境。

企业囿于自身特点，仍停留在传统的人事管理模式，人事部门只能执行简单的事务性职能，不能充分调动和发挥人力资源的主观能动性。人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。通过人员招聘，制定一个系统的规划，是人力资源人尽其才，人事相宜的目标得以实现。所谓甄选是指在当前的环境条件下，为一个组织从一系列申请者中挑选出最符合可能职位的甄选标准的人的过程。

我国有的企业由于规模小，对于人员的招聘与甄选还停留在传统的人事管理模式上企业缘于制度的不健全，管理水平的低化，必然导致企业陷入进人难的困境。

目前我国人力资源招聘与甄选工作已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。从体系完整性的角度来看，现有文献的研究是支离的、局部的，在困扰人力资源甄选的实战型教材、实践创新、应用技术等方面少有作为；从方法论的角度而言，现有文献多是思路性、概括性、规范性的表述，缺乏实证调研和数据支撑；从运用价值来看，现有研究更多停留在构想阶段，迫切需要开发有效的实施手段与实用的操作流程。因此，探索适合人力资源管理招聘与甄选技术的实践教学体系仍是任重道远2。

2周旭 李美珍.中国中小型企业招聘存在的问题及对策 510540 3招聘与甄选的问题

3.1招聘与甄选前期的问题

3.1.1招聘与甄选没有制定系统的规划

招聘与甄选是一个完整的体系，除了招聘的具体流程以外，还包括招聘的前期准备工作：招聘计划和策略的制定、招聘信息的发布、招聘渠道的选择、招聘预算以及甄选等等，另外还有具体流程后的员工培训、对招聘工作的评估等工作。这一系列的工作必须要环环相扣，缺少了其中任何一个环节，招聘这个体系都将变得不完整，那就会影响到整个招聘工作的效果，企业的员工招聘也不会达到预期的目标。当前我国很多企业在招聘时，并没有动态的、系统性的人力资源规划作前提，只是凭着企业当前人员需求开展工作。而依照公司发展规划，有条不紊进行人员引进及培养的状况往往只在成熟的大型企业中才会见到。对于数量众多的中小型企业，招聘更多的时候是一种应急措施而不是企业策略3。

3.1.2忽视了招聘与甄选成本的核算

招聘成本应包括内部成本、外部成本和直接成本。它把内外部成本包容进来，将招聘工作当作一种系统的动态工作流程考虑，使得人力资源招聘与员工薪酬、人力资源保留联系起来。然而很多企业并没有对招聘成本进行科学地核算，这样不但浪费了人力、物力、财力，还达不到预期的招聘效果。招聘甄选需要花费一定的资金，其中的宣传广告等费用都是一笔很大的开支。组织甄选也存在一些偏差，所招聘到的候选人，不是因为工作的专业知识和技能不足，人与岗位不匹配，就是不能适应组织的文化，人与组织不匹配，从而导致工作效率的低下，无形中增加了组织的招聘甄选显性成本和隐性成本。有时由于甄选人员夸大了组织的正面信息而提高了候选人的预期，一旦这种预期与组织现实不相符合，他们就会选择离开。这给组织带来不必要的重置成本，包括候选人的取得成本，如招聘、甄选、雇佣候选人的费用，也包括候选人进入组织的培训开发成本。同时，候选人的离职所形成的空缺岗位的成本，对组织其他成员的情绪影响等都是不可忽视的。

3车敬伟.中小企业招聘甄选工作存在的问题及解决办法 136500 3.1.3招聘与甄选渠道单一

员工招聘的渠道和形式多种多样，这也为企业能够招聘到合适的人才提供了良好的保障。大致上员工招聘的渠道可分为外部招聘和内部招聘两方面。外部招聘主要包括：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体广告，网上招聘，校园招聘，人才猎取和员工推荐等。而内部招聘也有提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方面。不同的岗位由于对人员的要求不一致，因此必须要选择形式多样的招聘渠道。但有的企业只是单一地运用了外部招聘或者内部招聘中的某些方式，这样一来就限制了企业运用多种招聘渠道来获取合适人才的这种机会。

3.1.4招聘与甄选的标准不合理

现实当中，由于用人部门经常提出很紧迫的人员需求，在时间紧、任务重的情况下，招聘程序中的许多步骤或科学的甄选方式就被忽略了，对应聘者的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、职称、年龄、工作经历、教育背景等基础信息。对人员筛选来说 这些资料是远远不够的。另外，由于缺乏科学的测评工具考核应聘者的素质、技术和业务能力，往往通过面试的主观印象做出判断，由于受人为因素的影响，这种判断很难做到客观、公正，在一定程度上影响了招聘的有效性。由于缺乏合理的招聘标准，使众多企业在招聘中出现了人才高消费的现象。另一方面，有些招聘者对岗位的任职条件认识较模糊。一般而言，一个具体岗位的任职条件应包括：学历、专业知识及技能、工作经验、能力、个性特征等。但在实际的操作过程中，企业的招聘者往往对前三个较为具体的方面认识较清楚，而对能力和个性特征这较为抽象的两项就很难把握。然而如果不能对岗位的任职条件有一个全面综合的认识，有时便会招聘到与岗位要求的条件不符合的人员。

3.2企业在招聘及甄选过程方面的问题 3.2.1招聘甄选观念不正确，不尊重应聘者。

一方面，很多中小企业都缺乏正确的人才招聘观念，没有做到以人为本的观念，招聘人员在甄选时，往往存在晕轮效应、首因效应等，缺乏必要的心理知识，对应聘者的性格、能力的分析，往往凭主观意愿。另一方面，部分中小企业的招聘人员在进行招聘工作时，招聘与甄选人员存在一种优势心理，感觉自己高高在 上，没有真正的客观判断应聘者的素质，完全凭个人喜好去判断每一位应聘者，“和自己是否谈得来”成为甄选的唯一标准，这样必然很难招聘到优秀的人才。

3.2.2招聘与甄选人员队伍的专业性不强

招聘人员职业化水平低。招聘人员作为招聘工作的操作，甚至是决策者，会对整个的招聘质量，数量产生影响。招聘人员的职业化水平低下体现在以下几个方面：个人基础素质低，让求职者产生公司不专业的印象；据《人才招聘问题调查报告》反映只有18%的求职者对招聘人员的专业素质比较肯定，招聘人员素质低下已经给企业带来了负面影响；对公司情况和企业战略不了解，对职位的岗位分析不到位，导致无法确定合适的目标候选人群，导致招聘效果低下，人员流失和人岗不匹配；没有科学的面试和甄选手段。通常中小企业招聘还是传统的吸收简历，面试一种手段来考察，加上心理学的晕轮效应，首因效应等影响，使得获得评估存在强大的不对称性，很多招聘人员，从来没有使用过例如人才测评，小组讨论，情景模拟，公文筐，或者即便使用了也是照搬套用，无法达到预期的效果；沟通协调能力差，招聘人员在招聘过程中，需要和领导及直线经理进行沟通、协调，获取需求的第一手信息，反馈和领导支持，如果沟通不畅会直接影响招聘进程和成效；没有科学，规范的招聘流程和评估反馈。很多企业招聘就是用人单位提需求，找渠道，筛选简历，面试，把人安排到空缺岗位上，而忽略了招聘的准备工作，招聘流程设计，具体实施方式，招聘中操作流程把握和控制，招聘结果评估和反馈。这必然造成求职者感受差，以及招聘效果不理想等问题；没有良好的企业文化和绩效激励机制，无法吸引求职者关注

3.2.3招聘与甄选形式单一

尽管招聘信息的来源很多，但是在实际企业中，招聘的具体形式仍然十分单一，除了个别岗位会采用标准化试卷或其他形式之外，对于绝大多数职位的招聘，直接面谈仍然是占主导地位的招聘形式，尤其是高级人才的招聘过程中，经验性面谈几乎是唯一的方式。尽管面谈是最直接的一种沟通方式，但是在缺乏必要客观性工具的情况下，往往容易受各种主观因素的影响，而使企业不能准确把握求职者的全面情况4。

4彭丽丽.中小民营企业招聘与甄选问题浅析 3.2.4招聘与甄选的存在偏差

组织甄选是一项主观性和不确定性都很强的工作。研究表明，人员选拔过程中存在着选拔者认知偏差的不准确性来源，甄选过程中存在着不确定性、甄选答案的非准确性、甄选过程中的发散性和甄选评分标准的模糊性等问题。我国组织现行甄选程序存在着实施欠规范的问题，有的程序不合理，有的则根本没有实施程序，程序的不公正对候选人形成对组织的看法有不同程度的负面作用。有时，组织为了尽快寻觅到合适的候选人，也会夸大组织的各种正面特征，隐瞒组织的真实信息，从而加大双方信息的不对称，在信息的公正性上产生严重偏差5。

3.2.5招聘面试安排不合理

所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录用与否。我们的企业在安排面试、准备面试、面试问题的提出中存在着一些误区。如：面试准备不当，不知采取何种面试方法；招聘人员往往会因为个人喜欢某应聘人员的教育背景而取舍应聘人员，主观偏见严重；招聘问题设计不合理，或漫无目的闲谈，或纠缠某一问题，而且有的单位面试者乐于询问私人问题或敏感问题等。另外，也有些单位在面试对象安排上不合理，致使面试效率低、质量差。

3.3后期的效果评估和总结中存在缺陷

企业对招聘结果的评价，往往集中在招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度这几方面。但是对于招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素，只有为数不多的企业才会关注。这也从一个侧面说明了，目前国内企业对于招聘质量的评估还停留在主观感觉的阶段，缺乏配套的质量评估体系来对招聘整体过程和效果进行客观的评价6。

4人力资源招聘与甄选的措施

4.1制定人力资源规划，建立有效的招聘体系

一些企业人力资源管理的最大问题就是缺乏与公司发展相适应的人力资源 56 黄光圣 魏书堂.组织甄选偏差的来源及其风险应对策略726000 王妮娜.现代企业人力资源招聘中的问题研究261031 规划。

要建立有效的招聘与甄选体系7，首先要结合公司发展战略，制定出适合公司的人力资源规划。规划的内容应包括：人力资源总目标、公司流程及职能编制修订计划、人员配置计划、人才供给及需求分析、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划以及人力资源投资预算计划等内容。同时，为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，在制定时应注重对关键环节的陈述；

其次，有效的招聘与甄选体系是完成各项人力资源管理计划的基础保证。根据企业的人力资源规划，建立有效招聘与甄选体系，具体原则如下：第一，制定完善的招聘制度及流程，招聘的主要原因有两个，一个是人力资源规划内的部门及岗位扩；另一个则是岗位出现空缺。针对这两个方面，制定详细的招聘流程及制度，以确保招聘工作处于一个有序的有依据的状态；第二，计划原则：人员补充或新增必须在公司发展规划及人力资源规划的框架内进行，并依照招聘计划开展招聘与甄选工作；第三，渠道方法分析原则：从成本和效率的角度出发，选择最佳的招聘与甄选渠道，以最低的成本在最短的时间内招聘到最合适的员工。第四，责任分解原则：在整个招聘过程中人力资源部与用人部门要责任明晰、密切配合；第五，鼓励推荐原则：在出现岗位空缺时鼓励公司员工自荐和推荐，面向公司内外广泛招揽人才；第六，宣传原则：招聘工作同时具有宣传企业文化，提高企业知名度的作用，因此，在整个招聘过程中所有相关人员应关注企业品牌的推广；第七，时间程序原则：从招聘申请的提出到新员工到岗的每个环节都应尽量压缩时间，缓解用人部门的工作压力。人力资源部门应有严格的时间计划；第八，同化原则：优先选择对企业文化认同的应聘人员是员工录用的重要条件，注重新员工的同化教育，使其迅速进入工作角色；第九，结果分析原则：每次招聘结束，人力资源部门都应对招聘的成本、效率等方面进行分析。

加强专业招聘主管的选拔和培养，企业在寻找招聘人员时，可以通过良好的激励方式吸引优秀招聘主管，同时对已有的招聘人员作培训和指导。通过培训和沟通提高招聘主管对企业战略，主营业务，核心竞争力，直线经理风格和岗位职责，工作内容的深入了解，提高招聘效率；同时通过培训和吸引外来优秀人员来提升招聘主管个人综合素质，提升招聘流程科学性和专业感受。

选择合适的招聘渠道。目前的企业招聘渠道有内部招聘：有可信性强，适应力强，费用低的特点；外部招聘：有拓宽候选人范围，引进新文化，激励老员工等特点。形式有广告，就业服务机构，猎头服务，校园招聘，人才交流市场及洽谈会，网络招聘，海外招聘，推荐等。选择招聘渠道是在对企业整体情况和岗位职责了解的基础上确定目标候选人群，再根据人群特点评估相关的渠道，比如市 7吴旭峰 杨玥.现代服务业人力资源甄选及管理研究150030 ,130012 场总监，可以通过专属行业的猎头公司招聘，大批量的中端职位，可以通过RPO 机构委托招聘8。

科学甄选人才。首先，我们需要根据职位特点，对简历的真伪作甄别并进行初步筛选，然后根据职位特点，选用笔试，结构化面试，非结构面试，压力面试，情景模拟，行为面试，小组面试，领导小组讨论，公文筐，人才测评以及背景调查等针对性的甄别候选人群，深入了解其专业能力、动机、个性，做到人岗匹配9。

4.2甄选过程中使用的策略或原则

人力资源需求计划确定后，甄选合适的人以及最大限度的激励和留住合适的人是人力资源管理过程中最核心和重要的环节，因此，运用科学的人员甄选录用手段，选择和使用合适的评估和选择方法，获取企业需要的而且具有发展潜质的人才是企业拥有优秀人才的第一关。

4.2.1系统性策略

甄选是一项系统性的工作，应该从人力资源管理的基础环节开始抓起，从战略的角度设计好人力资源管理的各个功能模块，形成良性的互动。科学地做好工作分析，构建候选者的胜任特征模型，形成规范的工作岗位职责说明书，以此为出发点编制专业化的甄选问题，减少主观经验的不科学判断。组织的各个部门的直线经理也要从战略和系统的角度出发给予甄选工作以有力的支持，在参与甄选的过程中充分与甄选人员协调和沟通，及时地制定人力资源需求计划，确定所需人才的任职资格条件，作好候选人的培训与开发工作。“居安思危，思则能备，有备无患”，只有充分地做好甄选的准备工作，全面地考虑甄选的各个环节衔接是否紧凑，是否清晰明了，对甄选工作人员的职能划分是否清晰明确等等，才能确保甄选的整个系统不会挂一漏万，运作起来能够符合组织的实际情况，具有很强的可操作性。

4.2.2专业化策略

甄选工作要尽量做到“价值无涉”，也就是甄选主体应该站在客观中立的角度来评判候选人。甄选人员应该经常进行一些专业的甄选技能理论与实践操作培 89

霍尔比契.转型——与企业战略匹配的人力资源管理.2004.3：4-221.孙宗虎 王瑞永.人力资源管理流程设计与工作标准.2006.11：215-283.训，减少主观认知偏差所带来的不公正决策。吴志明等人的研究表明，甄选人员所具有的甄选知识和经验水平对评分一致性有重要的影响，受过培训的、训练有素的评分员比新手在评分时一致性更好10。同时，稳定甄选考官队伍也是提高甄选效率的重要措施，在考官队伍固定不变的情况下，3个考官即可基本达到随机条件下7个考官的评分信度11 12。现代社会分工越来越细，甄选的新理念、新方法、新技术也层出不穷。结构化甄选代表着甄选发展的方向，具有标准化程度高、内容清晰化、可重复性好、可预测度高等优点。甄选人员在实施结构化甄选的同时也要注意它的不足之处。在回答主试的问题中，候选人会采用不同的印象管理策略来赢取主试的好感，在甄选情景中会采用更多的逢迎策略，在行为甄选中会采用更多的自我提升策略，他们与甄选评估的结果有关。因此，为了弥补结构化甄选所带来的缺陷，甄选人员的构成应该多维化，这样可以减少甄选选拔人员的价值取向、个性及认知偏差等对甄选的影响。甄选不可能彻底抛开感觉的因素，但是甄选的目标是对主观性施加一定程度的控制，也就是说，甄选主体在甄选过程中要尽量避免走入主体性偏差的误区。

4.2.3公正性策略

甄选人员在甄选中应该尽量做到人际公正、信息公正、过程公正和结果公正。Stephen的研究成果告诉我们，甄选过程和结果的公正能够显著地预测到被雇佣者的工作绩效，如被录用的候选人有较高的组织公民行为、工作满意感、组织承诺，并且能够形成更好的组织氛围13。候选人了解组织信息的渠道非常少，甄选人员应该尽量增加信息的透明性，增强组织的信息公平性。现实工作预览为候选人同时提供正面和负面的组织或职位信息，可以减少候选人的不现实预期，使得他们能够应对工作中可能出现的困难。甄选主体在甄选过程中要避免以自己的价值观、行为标准和观念体系为标准来评价候选人，甄选的实施程序必须清楚明了，对各种工作人员的职能划分必须清楚明确。甄选过程中，甄选主体也要运用积极的倾听策略，如少说多听、不时地加以总结、把观点联系起来等策略引导候选人提供更多的信息，以利于作出对候选人正确的评价和雇佣决定。

1李成彦，郭晓薇.人员选拔中的不准确性来源及对策[J].心理科学,2004（6）.吴志明，张厚粲.评价中心的构想效度和结构模型[J].心理学报,2001,（33）.1

2赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究.2003.1Colquitt, J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology, 2001（86）.4.2.4心理测评策略

心理测评可以为预测候选人将来的工作行为和绩效提供重要的科学依据，对候选人的评判可以起到“四两拨千斤”的重要作用。在甄选过程中，辅以一定的心理测评能科学合理地判定候选人的各项心理素质以及潜能，减少甄选人员主体性偏差所带来的客观风险。组织应该结合自己的实际情况，由专业人员把关，科学地使用量表并加以分析，为甄选主体更好地考察候选人提供政策建议。

4.2.5胜任特征模型的应用策略

具备任职资格的候选人中，如何鉴别出他们之间的异同，对他们的胜任能力进行分析是一个很好的办法。胜任力的概念最先由美国心理学家戴维∀麦克利兰1973年提出，他认为，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。对竞聘岗位需要一个评价标准，才能够选出合适的人才来。目前，企业普遍认同胜任力模型的概念，把胜任力模型作为选人的标准。胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的综合才能，包括品德、知识、技能、能力和个性特征。胜任力的概念有三个关键点：第一，胜任力是和最终的工作成果联系在一起的。表面上和习惯上认同的特征，如果不被证明和绩效强相关，则不算是胜任力。第二，胜任力可以通过行为表现出来。在任职者履行职责的过程中，人们可以通过观察其外在的行为表现来感知胜任力的存在，尽管有些胜任力是深层次的东西。第三，可以测量。既然可以通过行为表现观察任职者的胜任力，就可以对其进行测量和评估。不同类别和层级的岗位，其胜任力模型的区别很大。在竞聘中，不能用一个标准、一种方法来评价候选人是否合适。对高层管理者而言，专业知识已经不是关键的胜任力，但对于基层操作人员来说，实际的操作技能才是最重要的胜任力。胜任力模型不是放之四海皆准的模型，即使是相类似的岗位，不同企业，由于其战略和文化的不同，导致其胜任力模型也有很大的差异。目前，以胜任力来鉴别高绩效者和优秀员工的方法逐渐在西方人力资源管理领域以及我国的部分大企业中流行起来，且在招聘、甄选和培训等人力资源管理活动中发挥着积极的作用。

4.3做好招聘的评估工作

评估是招聘工作必不可少的一个环节。它主要是围绕新引进员工的数量和质量、招聘所花费的成本、人员进入企业的流失率、用人部门的满意程度、招聘的实际结果与计划之间的差异等方面的内容对招聘工作进行分析，以检验招聘是否 在数量、质量以及效率方面达到标准。通过评估，可以及时发现企业招聘工作存在的失误，为改进招聘工作提供可靠的依据。通过评估有利于为企业节省开支，通过录用员工数量、质量评估分析满意或不满意及其原因，从而有利于招聘方法的改进及对员工培训、绩效评估提供必要的信息。

5总结与进展

5.1总结

近年来我国企业在人力资源管理上出现了许多问题，在招聘与甄选方面更是缺乏科学性与系统性。目前我国人力资源招聘与甄选工作已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。因此，探索适合人力资源管理招聘与甄选技术的实践教学体系仍是任重道远。

招聘与甄选是一个完整的体系，除了招聘的具体流程以外，还有一系列的系统规划，这种规划做不好直接影响到招聘与甄选的质量。员工招聘的渠道和形式以及招聘与甄选的标准如果不够合理会影响招聘与甄选的效率。另外招聘队伍、形式、面试安排和偏差、评估等多会影响招聘与甄选的效果。提高招聘与甄选的质量改善人力资源部门的管理，需要从以下方面入手制定人力资源规划，建立有效的招聘体系，甄选过程中需要遵循系统性、公平性、专业化、胜任力、心理测量等策略。最后还要做好评估工作。

5.2进展

对于甄选方法的研究是近几年的热点。甄选方法的研究，一些学者提出了一些理论模型。基于胜任素质的人才甄选克服了以往招聘与甄选过程的种种弊端和问题，提高了对既定职位候选人的未来绩效预测的准确性，但在评价过程中存在一系列的模糊因素，多准则模糊决策理论消除了这些模糊性，保证了人才甄选的客观性。多准则模糊决策方法输入仅为单因素评价组成的矩阵R，而对“人”的单因素评价总可以做到比较切合实际。

目前有关人才甄选的评价方法中，层次分析法由于级差异较大，往往不能满足相对完善的指标权重的合理赋值。灰色关联度分析法也存在一定问题，被称为完善度不高。熵值法在综合评价中，应用信息熵评价所获系统信息的有序程度和 信息的效用值是很自然的，统计物理中的熵值函数形式对于信息系统是一致的。一般认为，熵值法能够深刻地反映出指标信息熵值的效用价值，其给出的指标权重值比得尔菲法和层次分析法有较高的可信度。另外，当评价对象确定以后，还可以根据指标的熵和熵权对评价指标进行调整、增减，以利于做出更精确、更靠的评价。

6参考文献

1.樊军.我国中小企业人力资源管理的现状及对策411105 2.周旭 李美珍.中国中小型企业招聘存在的问题及对策2010.510540 3.车敬伟.中小企业招聘甄选工作存在的问题及解决办法树 2006.136500 4.黄光圣.民营企业招聘与甄选问题浅析.2007 5.魏书堂.组织甄选偏差的来源及其风险应对策略2007.726000 6.王妮娜.现代企业人力资源招聘中的问题研究2006.261031 7.吴旭峰.杨玥.现代服务业人力资源甄选及管理研究2008.150030;130012 8.霍尔比契.转型——与企业战略匹配的人力资源管理2004.4-221.9.孙宗虎 王瑞永.人力资源管理流程设计与工作标准2006.215-283.10.李成彦 郭晓薇.人员选拔中的不准确性来源及对策2004（6）.11.吴志明 张厚粲.评价中心的构想效度和结构模型2001,（33）.12.组织甄选偏差的来源及其风险应对策略2009.726000 13.赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究2003.14.Colquitt J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology，2001（86）.15.符莎莉.创新经济与中小企业人力资源管理创新.2003(3): 112-113.16.逮明明.民营企业人力资源管理的对策研究.2004(4): 29-31.17.郑超.试论我国中小企业人力资源管理，2006，(04)

第二篇：招聘与甄选心得

招募与甄选模拟心得体会

一、前期工作

主要由招聘组、面试组、观察组三个小组组成一个大组，我是招聘小组的一员，我们模拟的公司是物流公司，选择的岗位有办公室主任、人力资源部部长、运输部安全员。我们前期的主要工作有：制作人员需求申请表、岗位职责说明书、招聘广告、面试问题设计等，同时确定人员需求人数及部门岗位，我们小组成员公7位，首先我们做了人员分工，分为两人一组，我和小伙伴负责的是大件物品运输部的安全员的所有招聘信息填写，其次得确定具体招聘细则及要求，对于应聘条件设置很难确定具体的标准，必须对本职位有全方位的了解，还有就是对模拟岗位的职责、性质、职能都要了解，不然都不知道到底需要什么样的人才。同时我深刻的体会到理论知识的重要性，只有掌握了理论知识才能进行很好的实践。前期工作好的与坏的方面，分工太过明确从而不知道其他岗位的具体信息，还有对具体流程不太熟悉，不知道选择哪种面试方法比较适用，但是小组成员都很积极的参与其中，能亲身感受作为招聘官乐趣。总之前期工作中熟悉比较重要。

二、招聘过程中

我们招聘组提前来到会议室进行招聘前的小会及角色分配，等到面试者，面试组则根据我们的招聘广告设计自己的简历投递简历，招聘组进行筛选通知面试组成员根据自己的应聘职位进行多对多面试，我们采用这种方法，一是为了节约时间，而是觉得有对比性才容易选择。

实践出真知，实践是检验一切真理正确与否的唯一标准。所以，实践也是非常重要的。模拟实验课就是为我们提供了这样一个机会，让我们将学到的理论知识用于实践。我们在实验课上的模拟招聘应用到了人员甄选的方法与技术的理论知识，如：无领导小组，压力面试、程序化面试等方法，在实践过程中我们更好地理解各种方法优缺点和操作要领。如我们小组就运用了无领导小组讨论的面试方法，主要对应聘者的语言表达能力、逻辑性、组织能力等方面的考察，整体感觉不错，但是由于一些客观条件没有想象中的那种效果，不过还是依然在这样的实践中了解有哪些不足。

在实验课上的学习过程中，认真二字让我感触颇深。只要认真对待每一件事，你将收获很多。在这次实验课学习过程当中，我把它当成了扩充自己知识面的一次机会，所以我认真对待每一次的实验课，最终也得到了老师和同学们的肯定。通过这样实践课程更能提高同学们的学习兴趣，也能从中学到书中没有的知识，受益匪浅，个人也比较喜欢这种学习方式。

三、后期工作

后期主要工作是观察组的实验报告，并收集所以的资料，我虽然没有参与写报告，但是我觉得这是一项细心的活，在我们模拟招聘的过程中需要对整个流程、细节进行观察并评价。

四、个人见解

我们通过模拟招聘的形式展开我们的实验课，大家每个人都有机会分别获得一次面试和招聘。在应聘过程中我们会发现自己的不足，比如，语言表达能力欠佳，思维混乱，表现紧张等情况，通过实验课我们了解自己的不足，就可以利用剩下的时间去锻炼和提升，不至于到自己真正去求职时才发现问题，到那时就为时已晚。从这次模拟招聘会的过程中，也让我看到了欠缺的地方，比如说有的同学对于应聘的岗位和单位没有做好充分了解与准备，所以在上场时有些底气不足、不自信。希望在今后的招聘会中，同学们能够吸取教训，在招聘会之前做好准备工作，争取给招聘方留下好印象，这样才能够加大面试成功的几率。千万不能轻视一些小事，所有的成功都是由一件件认真完成的小事组成的，我们应该拿出做大事的态度来对待我们身边的每一件小事。

作为当代大学生，面对形势严峻的就业形势，面对社会变化莫测的企业招聘形式，要想脱颖而出、笑傲职场，我们必须做出实际行动，用实践检验自己的实力，模拟招聘给了我们亲身经历大学求职的历程，感受企业对人才的需求，从而更好的发现自己作为职业人的缺点，在最后一年的时间里，向完善自己的方向不断努力,这样,才能在走出校园、步入社会的时候从容不迫，在求职者中脱颖而出，找到自己理想中的工作。

学习是一个积累的过程，生活是一个奋斗的过程，人生是一个不断完善的过程，还希望我们都能够了解自己的优点与不足，表现出自己的闪光点，改正自己的缺点。最后感谢这样的机会带给我的收获。

第三篇：浅论员工招聘甄选 作业

浅论员工招聘甄选

经济与旅游管理系旅游管理111班余娇文2011111400 摘要：我国的中小企业在国民经济和社会发展中扮演着重要的戏份，随着社会的不断繁荣发展，中小企业也在不断地发展和壮大，不仅增加了就业，繁荣了经济，还有改善民生等作用。但中小企业资金和规模普遍偏小；行业分布广，地域性强；企业前景不开阔等因素的制约，中小企业很难在现今严酷的市场竞争中生存并发展壮大。作为企业人力资源管理关键一环的招聘，是中小企业招聘吸引人才和获得人才的途径，招聘给带来长远发展的动力，也产生众多的问题。关键词：中小企业、合理配置、问题与对策、企业招聘、问题、对策。

一、我国中小企业人才招聘现状及问题分析。

1、企业对招聘重要性认识不足。大部分中小企业会错误地认为招聘只是一项简单的工作，对招聘认识不清，缺少投入。而且中小型企业的管理者大多是从基层做起，实际工作经验丰富，但其擅长绝大部分是生产或营销等，对人力资源管理工作缺乏了解。加上受限于企业的资金和自身的素质不高等原因，中小型企业管理者往往轻视企业的招聘活动。

2、面试存在不少问题。

（1）面试官的态度不友善。在人才交流会上,“守株待兔”以及冷面待人的情况并不少见。不但使企业的形象大打折扣,极大地挫伤应聘者对企业的信心,而且也使应聘者对企业的招聘产生怀疑。

（2）过于看重简历而忽视交流。很多面试官把面试的大部分时间用于证实简历或申请表格中的信息,这实际上是放弃了面试的控制权,把面试的控制权让给了简历。因此,面试中的交流应该是主要的,而简历则为其次。

（3）招聘人员能力有待得高。招聘人员的素质关乎企业招聘的质量。然而有些企业由于面试官自身素质,面试专业技术人员时,显得不知所措。目前多数企业尤其是一些规模较小，管理尚不正规的企业从事人力资源工作的人员往往是什么也干不了的、无处安排的关系户之类。这些人素质很一般，却有着与生俱来的优越感。

（4）企业缺乏科学的招聘制度。有的没有招聘制度．只是根据企业领导或招聘人员的个人经验进行；其次是企业制定了招聘制度，但不完善；有的企业的招聘制度是照搬其它企业的；有的企业有规范科学的招聘制度，但招聘时不严格按照制度来执行。

（5）以偏概全。在企业招聘中,面试官往往会因为应聘者某一明显缺点,从而草率地做出判断。

（6）对应聘者不够尊重。人员招聘本身是个合作的过程，是个双赢的机会，作为企业，因为发展需要招聘一些合适的人才，而作为应聘者因为个人发展或其它原因在寻求一些更合适的职业机会，但多数企业的招聘人员普遍存在优势感太强，对应聘者不够尊重的情况。

（7）目前企业招聘普遍存在“寻找超人”的误区。首先是超人是否存在的问题，其次是超人有多少的问题，再次超人它会来你公司吗？最后，也是最关键的超人就一定适合你公司吗？

（8）招聘标准和招聘原则不匹配。

能岗匹配原则是人力资源招聘中的黄金法则，核心元素是最优的不一定是最

匹配的，最匹配的才是最优选择。然而许多中小企业在招聘时任意提高招聘标准，“高门槛”现象普遍存在，造成人才浪费，人才进入企业中才发现自己的价值观与企业不符合，进而使企业的离职率升高。

3、庙小引不得高僧来。中小型企业在知名度、品牌方面相比于大型企业以及外资企业来讲有较大差距，而人才往往将眼球盯在大企业、名牌企业和外企的高收入、深潜力上面。

4、员工流动率过高，很难留住有经验、有价值的员工。对于成熟人才来说，中小企业有个人发挥才干的空间，但要想在企业内部获得系统的培训却是不可能的，而且各种流程、制度也都不成熟。

5、缺乏主动招聘人才的心态。很多人认为发布了招聘信息就可以坐等人才上门。这类观点是不适合招聘的。适合的人才大多不会主动投递简历，需要人力资源管理人员主动寻找。而一些中小型企业的人力资源管理人员没有认识到这一点，只是一味抱怨招聘服务机构售后服务不周到。

6、经济投入有限。目前一般招聘人才几乎都采取收费服务，招聘人才需要打持久战，需要不断的进行投入，对中小型企业来讲，月月付费，短时间内见不到成效，有些企业很难承受得起高额的费用开支。

7、企业招聘前期工作不足，缺乏人力资源规划。中小型企业在招聘的组织过程中缺乏详细和科学的人力资源规划，导致企业在招聘过程中组织及计划不周密，缺乏目的和针对性。不需要用人时，却有大量的人员过剩。造成人员流动频繁，不利于企业的发展。

二、解决企业招聘问题的主要对策。

1、制定科学的人员甄选方法。在企业招聘的过程中,可以根据自身情况,综合应用现代科学的甄选技术方法,如笔试、心理测验、结构化面试、评价中心技术等,有效应对招聘中的信息不对称状况,提高招聘的成功率

2、制订合理的招聘标准。在日常生活中,随便打开一份报纸的招聘广告,不难发现上面充斥着“年龄35岁以下”、“本科以上”或者“三年以上工作经验”之类的字眼。这些广告中有部分是出于工作性质的或企业的真实需要,但其中肯定不乏人云亦云者——他们没有一个合理的用人计划,甚至对企业的用人要求都不甚明确。对于此类情况,应开展工作分析,写出全部岗位的工作说明书。

3、加强面试管理。面试作为企业招聘工作的关键,也是存在问题较多的环节。对于问题的解决可以从以下几方面着手:(1)面试双方应该摆正面试心 态；

(2)应该重视交流；（3）加强招聘人员的组织安排；(4)应该用人所长。

4、树立正确的人力资源观念。

企业人力资源管理为企为发展的战略目标服务，负责为其优化配备所需的人力。以提高企业经营效益。人力资源管理通过选人、用人、育人、留人，把人力资源优化配置到组织中去。正确认识人力资源管理，与传统的人事管理区别开来．强调以人为本．合理的开发与管理，激发人的潜能，达到企业和人的双赢。

5、正确认识做好招聘工作的重要性。

人力资源招聘通常被界定为组织以发展和吸引潜在雇员为主要目的而采取的所有行动的总称。是人才引进机制．是人力资源工作流程的开端部分。招聘在人力资源管理中扮演着重要的角色：招聘是实现人力资源充足供给的重要手段．是人力资源规划和人员甄选之问的桥梁，是组织形象的丁程，是招聘最终将人和组织联系在一起的。

6、完善人力资源管理系统．做好招聘前期准备。

招聘工作的成败除了与招聘有关外，还与企业人力资源管理的其它方面有关。中小型企业必须从企业发展的战略角度出发．建立起适合企业实际需要的人力资源管理系统，并在工作中不断完善。因此企业有必要对重要员工做好个人职业规划．加强其技能培训，使其与企业共同发展。

7、完善企业招聘制度和流程，选择适合企业的招聘渠道和甄选方法。企业招聘效果很大程度上取决于企业的招聘制度和招聘流程是否规范合理。中小型企业应按照准备、招募、甄选、录用、评估这五个阶段建立起一个完整的、系统的、程序化的招聘流程。中小型企业应根据所在行业、所聘岗位的特点．

8、选择合适的招聘队伍，强调招聘工作人员的自身素养。

招聘队伍是企业的一面广告，代表着企业的形象。同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。招聘人员需要诚恳、热情、友好而富有同情心，同时需要对本企业很熟悉，言行举止要能代表企业的形象。合适的招聘工作人员不是天生的，企业需要对其进行全面的培训。培训内容有：仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘渠道、招聘的流程等。

9、合理安排面试，防止偏见。

其实，面试也是一门艺术，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量，因此企业应当合理安排面试，防止面试出现主观偏见。一定要搞好面试者的招待工作，不可冷淡求职者，借此机会继续宣传介绍企业文化，与求职者进行感情沟通和交流，以树立企业形象。

三、结论。

根据上述的分析可以看出我国中小企业存在很大的发展空间，同时也面临各种危机与挑战。其中中小企业的人才招聘就是问题之一。人才已成为企业确立竞争优势。把握发展机遇的关键。在经济日益全球化的今天，人才是企业最宝贵的资源．在这样一个机遇和挑战并存的时代里，能否招聘到适合的人才决定着一个企业是否能够茁壮成长。中小企业尤其要树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真对待招聘中的各个环节，提高招聘的有效性。

参考文献:

[1] 何锦华.企业招聘面试存在的问题及对策[J].中国水运,2007,7(9):161-162.[2] 张晓蓉.《劳动合同法》对企业人力资源管理的影响[J].四川劳动保障,2007(7):30.[3] 王小玲.人才招聘中的诚信问题[J].上海企业,2005(5):28.[4]潘立.企业招聘工作中存在的问题与对策[J].北京市计划劳动管理干部学院学

报,1999,7(2):40-42.

第四篇：人员招聘与甄选案例(掌中宝版)

• 一则失败的招聘案例: 某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。

该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。

总经理对某猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部提出了要求，公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某

名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很一般，总经理对此颇有微词，但也表现得很无奈。

该公司在公关部经理招聘面试过程中至少存在以下三方面的问题：

1、招聘前公司没有确立明确的任职资格。

确定候选人胜任的关键素质模型。总经理只是简单的要求“名牌大学中文专业的研究生或者本科生”。非常抽象，不具体。

2、没有制定科学的招聘甄选流程。

（1）对简历的筛选没有标准，简单、随意，没有科学的简历评估体系。

（2）对于候选人的面试非常随意，没有科学的甄选体系。没有进行全面的测评，仅仅是以总经理的感觉为主，人力资源管理人员在候选人基本情况审核方面完全失职，考虑到是猎头公司推荐过来的人选，就没有对候选人的学历、经历等基本情况进行考察也没有填写登记表，审查证件等。

（3）录用决策随意性

没有科学的录用决策体系，候选人的合适与否是以总经理是否满意为判定标准的，而不是按照任职资格所需要的素质能力模型进行判别。

（4）没有进行录用前的背景调查，学历、资质验证，草率决定。

3、对猎头公司的选择和随意，没有对猎头公司进行筛选和考评。

猎头公司对候选人的学历、资历进行了包装，但人力资源部门没有进行认真的考察和核实。那么如何建立科学的招聘甄选录用决策模型呢？

1、进行需求分析。明确招聘的目标，企业为什么要招聘人，什么样的人可以满足目标岗位的需要。目标岗位的职责是什么、岗位创造的价值是什么？在此基础上制定符合企业战略目标的人才甄选模型。

2、制定企业的招人标准。包括企业的用人观；目标岗位的任职要求；通过职位分析确定岗位职责及能力素质要求；制定岗位的胜任能力模型；根据岗位职责及胜任能力模型确定招聘测试的内容与方法。

3、制定有效的简历识别和筛选流程，以及目标岗位简历筛选的标准。

4、设计和制定面试流程。包括不同岗位类别面试官的确定，面试官的分工以及面试执行标准、实施流程等。通过流程保证面试测评的全面性和面试结果的科学性。

5、确定面试考察的项目及内容。包括结构化面试的题目、笔试题目，综合能力及性格测评的工具和方法。

6、制定录用决策模型。分配各种测评的权重，根据权重计算结果，依据计算汇总的结果确定候选人、对候选人进行背景调查、确定录用。

案例：他们为什么离开公司？

一、背景案例

小张和小王同一天进入了心仪已久的J公司的质检部。………..（此处略去大概150字）

看到这样的结果，无论是公司的董事长或总经理，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的：

（一）忽视了人事匹配的原则。人事匹配，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽视了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有损于企业的发展，企业中的人力资源的工作效率低下，也有害于录用者个人，这将影响到其个人职业生涯的有序发展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，两个部门之间的工作内容确有联系，但二者之间的工作要求，人员的任职资格更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部去工作显然是不合适的。

（二）缺少必要的培训。现在有些企业为了提高员工的工作热情，消除员工对工作的厌倦感，采取换岗位或轮岗的方式来使员工的工作具有多样性和乐趣性。但是这里要注意的一个问题是无论是换岗、轮岗，还是内部招聘。提拔都不要忽视了必要的培训。尽管现在企业中的部门都是协同作战，彼此人员之间都有一定程度的相识性，然而部门之间，岗位之间的差异性仍然是不可消除的。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在以及加深对新部门和岗位的了解，既有利于企业的发展，也有助于员工个人

快速适应新的环境。小张在录用之后立马工作，企业未对其进行任何培训，当然也只会让他在低落的摸索中前进。

（三）有效的沟通未到位。沟通无论是在人力资源管理各环节还是在其他管理中都占据着相当重要的地位。可以说，如果管理缺乏了沟通，那管理就是没有人员因素参与的管理，而只是机械般的管理。具体到内部招聘来讲，沟通愈显重要。在录用决策作出之后，无非会产生两类人，一类是应聘成功者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。无论是对成功者，还是失败者，此时开展有效的沟通都是必要的。对成功者应当给予祝福和提供一些新岗位相关事项咨询，对失败者更是应当给予期望，激励和解答其心中的困惑，消除失败之感。若是J公司开展了有效及时的沟通，我想小王应该不会带着困惑离开原来心仪已久的公司。

三、防范“士气危机”的三步法

本案例中的内部招聘可说是给企业引发了“士气危机”，不利于企业稳定、有序的发展，那如何在企业进行内部招聘时防范“士气危机”的出现呢？现在提供一个三步法的处理方案：

第一步，未雨绸缪，寻找一切可能导致“士气危机”的源头。出现内部招聘的“士气危机”从整体上说就是招聘没有得到应聘者和录用者的“心”的认可。具体来讲，有四个可能的源头会产生这种“危机”：源头一，招聘不公，亦就是说招聘缺乏公平性和公正性。源头二，人职不相匹配。源头三，必要的培训缺失。源头四,妥善沟通未到位。

第二步，对症下药，堵住源头。找到了“危机”出现的源头后，我们要作工作就是对症下药了，将这些源头堵住，防止事件的再次发生。第一味药：健全招聘制度，完善招聘技术和方法。

第二味药：树立人事相宜的理念。首先做好人员的测评工作，了解员工的发展潜能以及可适应的发展方向，其次就是进行规范化的岗位 分析，知晓岗位需要怎样的人才。最好将人员测评结果与岗位分析说明书结合比较研究，依据二者之间的相关性的紧密程度作出最后 决策。总的说来就是人与岗位相适宜，岗位与人相协调，达到二合为一的境界。

第三味药：建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系。建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系可以不同于外部招录人员的培训，但要抓住关键点进行培训，可以省略的大胆省略。其主要是依据岗位分析说明书，找准岗位的日常事项和所需的关键能力制定培训计划。再在岗位所在的部门中寻求工作出色者担任培训教师因岗位实施培训。

第四味药：建立基于内部招聘的沟通机制。开展这种类别的沟通关键的一步就是做好沟通对象的分类工作，再依据类别进行有针对性的沟通。就沟通对象来讲，有成功欣喜型，成功平静型，失败郁闷型，失败平静型和失败愤怒型。通过依据其类别，制定针对性的面谈方案，一一解决潜在的问题。同时，基于内部招聘的沟通机制既可有效的化解招聘引发的危机，也可增强员工的组织归属感，提高对企业的忠诚度。

第三步，密切跟踪，及时换药。在企业运用了“四味药”后就要进入药后观察阶段。此阶段药对应聘成功者和失败落聘者的工作绩效，工作态度进行跟踪观察。具体可由所在部门的负责人撰写工作日志的方法及时获取员工的工作动态，并从中分析实施“四味药”的效果。一旦发现问题，及时采取对策，避免“千里之堤溃于蚁穴”的后果出现。

远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难……………………..(此处略去大概100字)公司想请咨询专家来出些主意。

问题：

（1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?

（2）如你是咨询专家，你会有哪些建议? 分析一：

（1）这家公司在招募选拔方面确实存在问题。一开始就没想到从外部进一些素质较高的慢慢培养，而是搞内部提拔。有点单一。内部提拔素质受到限制，适应性差，不能适应新的工作岗位。可是内部不行想到外部招聘，从外部招聘到的大学生尽管从知识素质方面是满意的，但最后还没到中层岗位就走了，说明还是存在问题。问题是内部的选拔找不到满意的，外部满意的人才留不住。这就是这家公司面临的问题。

（2）首先要分析内部存在的原因，一般选拔人的条件是比较高的，要求德才兼备。这往往只是我们的一个理想状况，但在这种状态下，我们往往找不到合适的人才。

在案例中内部的总是找不到合适的人才，一个可能它是员工自身的素质确实比较差，还有一个可能是岗位对员工另外的要求比较高。这样我们要做工作分析，首先问题原因，分析那个中层干部需要什么样的资质、技能，做一岗位分析，把标准要定下来。第二就是招聘的学生为什么走了，说明两年的基层培养太长，因为刚毕业不懂管理，既懂专业又懂管理的人一时又没有。我们可以采用直接到社会招聘，直接用。还有一个就是让学生来了之后直接到岗位上培训，工作一年半载即可，而且这个期间还要做思想工作，给他带来一些希望，这样慢慢地培养就留住了人才。再有一方面就是内部提拔，定好了岗位，没有合适的人选，但内部员工对生产线非常了解，可以选择一些人才送到相应的机构培训，培训回来之后上任中层干部工作，这样也能解决问题。

分析二：

（1）问题的关键在哪？案例中最高管理者发现从内部提拔人才无法胜任领导职位，说明公司的培训体系和晋升体系有待完善。内功不硬是无法练好硬功。（2）案例中空降兵计划的失败原因何在？是公司提供的薪资，福利政策不满？还是公司的文化不能赢得空降兵们的认同？价值观在哪里错位?

招聘不是难题，如何树立健康可持续发展的培训体系，完善的晋升制度,以及营造留住高级人才的企业文化才是当务之急，改革的重中之重。

鉴于以上分析，建议:

1、重新打造培训体系，完善晋升制度。达到的目的:增加公司现有员工对公司的信赖，对有潜力员工进行在职深化培训，完善的严格的选拔体系，给优秀员工树立的可追求的目标，达到标准即可担任该职位的工作。

2、重新检讨公司文化，祛除糟粕，整理精髓。

3、重新招聘优秀适位者，对有潜力的优秀员工由最高管理者用心栽培。

计算题

某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理1人，生产部经理1人，销售部经理1人；副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业选3人，录用0；生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业选3人，录用1人；销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业选3人，录用1人。招聘经费：广告非20000元，招聘测试费15000元，体格检查费2000元，应聘者纪念品1000元，招待费3000元，杂费3500元，录用人员家属安置费用5000元。

求：总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比。

答：招聘总成本=20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元)应聘人数=38+19+35=92(人)总成本效用=实际录用人数/招聘总成本=2/49500≈0.4(人/万元)招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/92≈2.2%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/3≈66.7%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数

=92/3≈3066.7%

第五篇：企业招聘目标甄选系统

目标甄选系统

·影响企业招聘的四个因素 ——企业的影响力 ——招聘方式和渠道 ——薪酬福利 ——岗位任职要求

·影响企业招聘效果的主要因素 ——企业有否使用招聘系统和流程 ——面试官的综合素质 ——有否使用专业的招聘工具

面试的四个环节

一、证件和申请表的审核 标准的申请表应该包含的项目 • 应聘人的基本信息

（姓名/性别/身份证号/出生日期/学历/户口所在地/家庭地址/联系电话/婚姻状况）• 教育程度 • 工作经历 • 语言水平• 家庭状况

• 应聘职位/期望薪金/工作地点 • 健康状况

• 是否存在推荐关系及亲属关系 • 资信证明

• 真实性承诺确认签名 二、一次面试 ·甄选面谈的目的

——提供诱因使应征者加入公司----吸收优秀人才

——让应征者对公司留下良好而深刻的印象----建立企业形象 ·参加一次面试的人员 ——人力资源部招聘主管 ——人力资源部人员和该部门主管 ·面试的内容—搜集与确认资料 ——搜集资料

了解应征者必需的知识/能力/个性/技术/等（衡量工作条件是否适合工作属性）评估应征者的态度、意愿（是否适合本公司的经营理念与文化）

向应征者说明工作与公司的现状与未来发展（提供应征者作为是否到职的考量依据）——确认资料（面试/背景调查）·一次面试 面试前的准备工作 收集并审阅应聘者的简历

复阅并确保明确需聘岗位的用人标准 准备了解素质和专业技能的问题（设计结构化问题）

准备所聘岗位的具体情况及公司的有关情况（工作职责、出差资料、加班情况、公司的企业文化、工作环境等）

·企业中实用的面试过程与方法 阅读个人简历

1、留意个人的身份资料部分

要审视个人的家庭、健康状况、就学情形、交友等，以了解有无特殊情况而至影响其工作动机及工作的态度

2、应聘者工作经验及更换工作的原因与次数的多寡

要深入地了解应聘者过去工作学习及成长的状况，更换工作的理由，个人工作上的心态与应聘本工作的目的

3、学业进修或工作经验上是否有中断情形

需针对中断学业或工作的原因及中断后对个人心态行为有何种意义和影响，对工作表现有何种利弊？

4、留意应聘信中相互矛盾的讯息

若履历表中资料前后矛盾，需要考虑其内容的可靠性以及个人的求职动机、诚信态度、以进一步收集讯息予以澄清

5、应聘者的人际关系社交活动、爱好、运动

从中了解应聘者的亲和力以及活动强弱，以及对其适应力、领导能力上的了解有帮助

6、利用履历表做预测 ·结构化面试（定向面试）

——按预先确定的问题结构和次序提问

——标准化、表格化、程序化，防止重要问题的遗漏 ——适当的机动性和灵活性 ——将80%的时间给应聘者 ·结构化面试提纲 ——设计问题 ——设计问题结构 ——设计问题结构的权重 ——设计问题回答的评分标准

（对专业部门的面试，人力资源部应对其面试结构提纲进行审核和检查。）☆素质考核方法： ·心理承受能力

问题：

——“如果受到领导或同事的不公正待遇，你会如何处理？” ——“你怎样处理来自于公司内部的投诉？” ——“如果这次面试你被拒绝，你会怎样做？”

判断：是否理智恰当地处理来自内、外部的压力，是否情绪化。·自信心 问题：

——“你为什么认为自己适合这项工作？” ——“你对所应聘的岗位有多大把握？”

——“你觉得你能做好某职位的工作吗？请讲具体理由。”

判断：自我表现意识，独立自主处理问题的能力，是否喜欢具有挑战性的工作。自信心不能只停留在口头上，还要有建立的基础。☆特殊的测评方法

·情境测试（管理评价中心）

——公文处理。给一堆文件，考察其处理结果

——无领导小组讨论。向无领导小组提供一个讨论议题，并要求其达成决定。评价每一位小组成员的人际技能、群体接受度、领导力和个人影响力等。

——管理游戏。参加者通常作为在市场上竞争的两个或多个公司的成员解决一些实际问题，考察其如何作出决策。——个人演说。

——其它情境测试。团体体育项目活动中的考察。·在职岗位评估（OJE-On the Job Evaluation）——人才测评软件

——综合素质测评系统（能力倾向、个性、职业倾向、情商）·人才测评的方式选用 ——人机测评 ——笔纸测评 三、二次面试 二次面试的目的

·根据第一次面试的信息进一步确认 ·关于薪酬、到岗时间、离职手续等信息 ·也可围绕特殊测评方法来展开 参加二次面试的人员 ·人力资源部主管和部门主管 ·人力资源部主管/总经理

四、背景调查

为什么要进行背景调查？

美国有一个调查，每年约有3000万人通过伪造简历和申请表上的内容而被录用。五个应聘者就有一个伪造简历和申请表上的内容。在中国尚无这样的统计，但现实情况不言而喻。由于中国诚信环境的恶劣，假冒伪劣比比皆是，给人力资源部门的招聘工作带来巨大的挑战。·伪造简历和申请表主要有以下的表现 ——假学历，约有10%的假学历假文凭报告。

——假经历，编造关键性工作经历或肆意延长工作时间。

——假职务，副职伪为正职，“主管”伪为“经理”，一 般岗位伪为“主管”。

——“主管”、“经理”的职务概念非常含糊。·背景调查对象的确定

掌握企业重要资源和信息的职务人员 高级技术人员 营销管理人员 中层以上管理人员 ·背景调查的时间

——最后的面试考察之后和作出最后录用决定之前几个特别考虑的问题 ——在申请表中设置不真实填写内容的处罚约定。——在简历和申请表中发现疑点。——界定调查的对象，避免无谓的调查成本。——注意被调查者的个人隐私，避免违法。总结

• 完善的招聘制度和流程 • 合理的结构化面试系统 • 严格的执行力