从员工生日礼物谈HR管理

第一篇：从员工生日礼物谈HR管理

从员工生日礼物谈HR管理

一个朋友的公司为了增强企业凝聚力，体现公司对员工的关怀，增进企业与员工感情，2005年3月份启动生日祝贺方案，向每位过生日的员工赠送蛋糕和礼 品。此活动得到全体员工及社会各界的赞誉。但是也不得不承认经过一段时间的运作，有些员工便产生了：“过生只为领礼品而不知感恩公司的糊涂认识”。

为什么会出现这样的问题呢？从人力资源管理的角度讲，它缺乏绩效管理的激励提升作用，与个人的努力程度无关，与个人完成目标好差无关，与个人对公司的贡献多少无关。人人每年都有生日，只要是公司的员工就理所应当地享受生日礼物。这是一种人人有份的福利制度，这样的福利制度实施的时间越长 效果越差，逐渐就会不为所动，甚至与当初设计这种制度的初衷显然向悖。到了生日等着领礼品就是正常的，而如果没有拿不到礼品就是不正常的，可能还会引发一 些不满情绪。

这样的办法实际上有一些历史了，在国企改制前比较盛行。但是实践证明效果不是很明显，作为一种雷打不动的惯例效果自然就会减弱，所以不少企业已经放弃这样的制度。

也许我们会用一些垄断企业的高福利来辩解。事实上，垄断企业的高收入高福利不是因为他们高付出高效率而得到的回报，而是由于他们通过垄断对消费者的掠夺，没有什么可比性。

还有人会要“公司就是家”来比喻：家里人过生日了，大家聚餐送礼物，以示亲情和关爱。柳传志在回答联想员工写的《公司不是家》的文章时 说：“不能把企业当成一个真正意义上的家，在家里子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的，企业则不可能是这样的”。事实上，就是家里的子女 如果淘气老是惹祸，家长也会不给他过生日以示惩罚。

当然，如此说不是我们不需要福利制度。像国家规定的公共福利：养老、医疗、失业保险等是必需的。有调查证明：近期企业的福利要比工薪的增长速度高的多。

除了国家规定的公共福利以外我们需要的是与公司的目标相联系、能激励员工向上的福利制度，也就是通过人力资源管理，起到可持续激励作 用，体现公司对员工成效回报的有区别的福利制度。而一般情况下，不要出台人人有份缺乏激励作用的福利制度，否则就是一种懒政。另外当一种制度明显已经失去 它的效用却又难以取消就是很令人难堪的事情了。当然，如果公司的效益很好，除了兑现绩效承诺，不影响人力资源管理原则的情况下，多给员工发放些福利也是皆 大欢喜的事情。

人力资源管理的实质是“优化员工，优化组织”，同时也是一个不段改进的过程，要求我们最大可能去做“对”的事情，并且与企业的战略发展 紧密联系的。这也是与以前人事管理的区别。通过人力资源管理系统制度安排，从员工的招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理以及组织设计，使公司员工岗位 上努力工作，并使自己的能力及职位得到提升，而不能适应公司发展需要的要调整甚至淘汰，从而地实现个人和公司的快速发展。这样才能调动员工的积极性，增强 企业凝聚力，提高对企业的忠诚度。

人力资源管理是一个思想体系；一个企业政策、原则和制度体系；一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。实行起来比较复杂和有 一定的难度，不经过认真有效的培训，不断的改进很难有明显的效果。而正因为复杂和有一定的难度才能证明自己的能力和水平。但有不少的事情在你没做的时候总 是感到非常复杂或者难度大，实际上你真的去做了却又感到简单了。

第二篇：从员工“生日礼物”谈人力资源管理

一个朋友的公司为了增强企业凝聚力，体现公司对员工的关怀，增进企业与员工感情，2005年3月份启动生日祝贺方案，向每位过生日的员工赠送蛋糕和礼品。此活动得到全体员工及社会各界的赞誉。但是也不得不承认经过一段时间的运作，有些员工便产生了：“过生只为领礼品而不知感恩公司的糊涂认识”。

为什么会出现这样的问题呢？从人力资源管理的角度讲，它缺乏绩效管理的激励提升作用，与个人的努力程度无关，与个人完成目标好差无关，与个人对公司的贡献多少无关。人人每年都有生日，只要是公司的员工就理所应当地享受生日礼物。这是一种人人有份的福利制度，这样的福利制度实施的时间越长效果越差，逐渐就会不为所动，甚至与当初设计这种制度的初衷显然向悖。到了生日等着领礼品就是正常的，而如果没有拿不到礼品就是不正常的，可能还会引发一些不满情绪。

这样的办法实际上有一些历史了，在国企改制前比较盛行。但是实践证明效果不是很明显，作为一种雷打不动的惯例效果自然就会减弱，所以不少企业已经放弃这样的制度。

也许我们会用一些垄断企业的高福利来辩解。事实上，垄断企业的高收入高福利不是因为他们高付出高效率而得到的回报，而是由于他们通过垄断对消费者的掠夺，没有什么可比性。

还有人会要“公司就是家”来比喻：家里人过生日了，大家聚餐送礼物，以示亲情和关爱。柳传志在回答联想员工写的《公司不是家》的文章时说：“不能把企业当成一个真正意义上的家，在家里子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的，企业则不可能是这样的”。事实上，就是家里的子女如果淘气老是惹祸，家长也会不给他过生日以示惩罚。

当然，如此说不是我们不需要福利制度。像国家规定的公共福利：养老、医疗、失业保险等是必需的。有调查证明：近期企业的福利要比工薪的增长速度高的多。

除了国家规定的公共福利以外我们需要的是与公司的目标相联系、能激励员工向上的福利制度，也就是通过人力资源管理，起到可持续激励作用，体现公司对员工成效回报的有区别的福利制度。而一般情况下，不要出台人人有份缺乏激励作用的福利制度，否则就是一种懒政。另外当一种制度明显已经失去它的效用却又难以取消就是很令人难堪的事情了。当然，如果公司的效益很好，除了兑现绩效承诺，不影响人力资源管理原则的情况下，多给员工发放些福利也是皆大欢喜的事情。

人力资源管理的实质是“优化员工，优化组织”，同时也是一个不段改进的过程，要求我们最大可能去做“对”的事情，并且与企业的战略发展紧密联系的。这也是与以前人事管理的区别。通过人力资源管理系统制度安排，从员工的招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理以及组织设计，使公司员工岗位上努力工作，并使自己的能力及职位得到提升，而不能适应公司发展需要的要调整甚至淘汰，从而地实现个人和公司的快速发展。这样才能调动员工的积极性，增强企业凝聚力，提高对企业的忠诚度。

人力资源管理是一个思想体系；一个企业政策、原则和制度体系；一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。实行起来比较复杂和有一定的难度，不经过认真有效的培训，不断的改进很难有明显的效果。而正因为复杂和有一定的难度才能证明自己的能力和水平。但有不少的事情在你没做的时候总是感到非常复杂或者难度大，实际上你真的去做了却又感到简单了。

第三篇：从离职案例谈员工离职管理

从离职案例谈员工离职管理 最近，我收到了一份很特别的离职申请书，说它特别，就是不像别人那样表达对公司无限感激、无限热爱而不得不无奈的离去，或者完全公事公办的态度不咸不淡的写着由于“家中有事”之类的原因离开。这个人明确地说明了自己的真实离职原因，而诚恳地向公司领导者提出了改进建议。详见下文：

离职申请

尊敬的各位领导：

本人于**年**月**日有幸到公司任职至今，感谢公司给我发展的平台，感谢各位领导对我的支持与帮助，尤其是分公司经理对我工作的认可与支持，更要感谢广大客户对我的认可，谢谢！但由于以下原因，本人申请辞去在管理岗位上的一切职务：

1.从进入公司至今，本人工资变动三次，每次都与公司承诺不一致；

2.由于本人从**岗转岗为城市经理就没有了十三薪；

3.在**城市任经理六个月，一直没有转正，发试用期工资，理由就是领导忙，没有时间安排转正答辩；

4.到省级公司任**工资下调。

所有这一切我觉得是对本人付出的不认可，不能体现出本人价值，故申请辞去一切职务！

另有两点个人意见如下：

一、公司制度要明确，加强岗前培训。从进入公司没有接收过一次任何岗前培训，包括对公司文化、制度的培训。

二、制度的制定不要压制人性。制度要有公司的特色、风格、性格，要体现出公司的“魂”——***总裁的精神！

申请人：***

时间：**年**月**日

这份离职申请有很多值得玩味的地方。

首先，可以说，这个人有点不幸。

不幸之一：.入司时为外派员工，与公司签订劳动合同派往分公司，后来又转岗为城市经理，由于公司对分公司员工当地化的政策，就需要在总部办理离职，与分公司签订劳动合同。导致年底时发放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工龄不能延续计算。其当年总部外派出勤近一年，偏赶上发放“十三薪”前申请转岗（晋升），造成损失。

但实际上，该员工对此有意见也说明公司的制度的疏漏，不能明确指明“十三薪”是否属于工资范畴，对在职员工必须发放。在随后的时间里，公司就对此进行了完善和解释：将“十三薪”改为“忠诚服务奖”即明确定义，忠诚服务奖：属于奖金范畴，公司管理人员参照上一考勤及绩效考核成绩计算并发放该项奖金。

发放范围：合同类型为管理类的人员，包括：

集团本部各中心管理人员；

各区域及分公司外派（不包括本地化员工及当地员工）管理人员，包括中国区总部管理人员；

投资集团、北京****有限公司、上市公司的管理人员、**（中国）**等管理人员。发放日期：每年四月份单独计发。

发放标准：以本月平均固定薪酬为标准计发。

实施细则

A本有下列情况之一的管理人员，不享受忠诚服务奖

旷工累计达三天（含三天）以上者；

病假、事假、旷工累计达一个月（以30天为标准）以上者；

入司时间不满一年者；

员工在发放日期前提出离职或者过失、非过失解除劳动合同的；

月累计迟到/早退3次，年迟到/早退累计5次及以上；

公司处罚条款中明确规定扣除忠诚服务奖的管理人员；

因违反《工作纪律奖惩制度》或《隐形业务问题防治办法》，不享受忠诚服务奖的情况如下表所示（略）

不幸之二：成为城市经理之后，按照这一级别的管理人员的转正审批流程，一直需要总部的答辩委员会面试通过才可以。但是偏偏赶上公司业务模式进行调整期，领导都忙得不得了，后来还发生了高层离职的震动。导致其一直没有转正。可是他等不了了，又申请转岗转回了省级分公司做一个小主管。按照薪资标准当然会有所下调。但是就在其转回省级不久，公司即组织了答辩转正，同期的六位经理均获得了转正面试，并补发转正工资。

不幸之三：公司实行的是薪资保密制，也许在转岗之前，这个人并不了解公司的薪资体系。也没有人在其申请转岗的环节中为其指导薪资随着岗位的变化。还单纯的认为：薪资是和部分领导谈出来的。但其实这些环节上的很多人都没有权利去对工资结构进行界定和施加影响。这个人的第一次晋升，薪水是有比较大的上涨，但是由于试用期80％工资比较原岗位而言并未提高太多。而第二次的转岗，岗位就相对下调了，工资必然下降。

不幸之四：他来的这段时间公司的培训经理还没到位，现在几乎每个月都会有分公司的人被组织回总部参加三天的培训。但是这个人在的期间也组织过一次大型的，他也作为二级分公司的经理从大西北赶来了，印象深刻的是这一个近四十岁的男人，住宿等很多事情却需要他的省级经理出面与接待人员协调、交涉，自己躲在老领导的身后。说到底，还是性格太面了。有了问题不及时跟公司反应、沟通，只自己憋着。

公司要人性化管理，为员工着想是一方面，员工是不是也不能一味的要求公司要怎样怎样而应该有点耐心呢？很多事情在员工看来都是易如反掌的，领导一句话的事，可是真实的背景和影响因素却是盘根错节的。尚需时日和机会去调整。

由于公司在HR管理上的相对规范，公司的员工维权意识肯定比别的公司的员工要强些。可是这个人，走虽走了，却没有拿起法律的武器要求索回自己应得的转正工资差

额。作为HR，这是令我困惑的问题：按照HR的职业规范，似乎应该对其提醒有此权益，但是作为公司的HR，在对方没有提出此项要求的情况下，我也就当没事儿发生了。

可能有的HR看到这里会指责，拖延转正是不合法的事，为了给公司省不值一提的一点儿钱而影响公司声誉的事也是HR的失职和失策。可是，在公司内部审计猛于虎的情况下，会问你，员工没有仲裁，也没有跟公司要这个钱，你为什么要给这个钱？给你个隐性业务的帽子，罚你10％的月工资都不为过。那一切都是理想化的境界。我相信能做到这一步的公司并不多，能愿意为一个跟自己不相干的人去争取利益的HR也不多。忽然有一种感触：什么是权益？权益就是要靠个人自己争取的才能享受的应得权利和利益。你不争取，没有人会主动送给你。包括法制健全的西方国家也一样，民不举官不究。

说得有点远了，正象我曾经听过的流程优化培训课上老师说的，优秀的流程必然是结合着公司文化而制定的。（这种文化才是公司的真实文化，或者说潜文化而非显文化）而HR工作，在尽量符合法律法规要求的同时，也是必然地带有着公司管理文化的个性特点的。这种认识，也许能让我们HR人更心态平和地开展工作。

其实，从辞职申请中可以看出来，他对公司还是很有感情的，如果进行离职面谈的深度沟通，相信是可以挽留的。但是，在这个申请书上签字的两个领导地位的管理者均写着“尊重本人选择、同意离职”的批复。最后按照业务汇报线签批完，再到我这时，只能是遗憾和同情的看着他的离职申请和交接单。从这里也能看出来，HR工作中的离职管理还是空白。一方面，离职流程需要优化，一个人决定离开了，难道还有谁不同意就能强迫别人不走的么？这种离职申请的签批最多是在离职时间上能有所控制，而签字的人几乎都是同意！成了一项告知程序（告知一些业务负责人，我要走了）。另一方面，员工沟通的信息通道没有打开，离职面谈工作没有专门负责的人做，而现有人员的力量也不足以延伸过去。

第四篇：HR如何管理降职员工

HR如何管理降职员工

字号: 小 中 大 |打印发布: 2011-6-13 13:00 作者: 网络转载 来源: 天下商机 查看: 1095次

降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题，让很多企业的人力资源部门感到非常头疼。它犹如一把双刃剑，如果善后处理得当，降职将成为企业文化的一个行动导向，对企业的发展相对有利;否则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。

鉴于多年的企业人力资源管理咨询经验，笔者认为降职管理需要与员工的个性紧密结合，采取针对性措施，逐一解决。

降职：原因不同，心态各异

员工被降职的原因有很多，但归结起来大致有以下几种：一是违反公司规定或犯了重大错误;二是绩效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。对于违反公司规定或犯了重大错误的员工，按照规定该降职的要降职，以达到惩戒本人、警示他人的效果。对于绩效不佳的员工，应找出问题的根源，可能是因为态度问题(比如由本性懒惰或对企业及上级不认可导致的态度消极或不愿付出)，也可能是能力问题(比如应急晋升上岗后没有经过必要的培训与试用过程)。对于因不可抗拒的外部原因而降职的员工，比如机构改革、部门合并等非员工自身原因造成的降职，应该视实际情况给予员工安抚和补偿，预防优秀员工离职。

被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，同事面前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待;二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外;三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。

对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心。对持第二种心态的员工，要给以明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用;对有所认知与进步的，可与第一种情况等同对待;对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。

对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养，一般都会收到良好的效果。笔者在咨询过程中就遇到了这样一个案例，一个IT企业的经理历经

了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为企业的优秀人才，其成长过程将在后面展开。

分析个性特征，去留自有应对

在降职员工的管理方面，对有潜力而绩效表现一时欠佳的降职员工，应该对其进行适当培养，发掘其潜在能力;而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。下面根据GFT理论把员工分为不同类型，针对不同类型的员工分别采取不同管理的策略。

降职员工的特点与对策

所谓GFT理论，即个性风格图理论(Graph for Talent)，它从人的思维模式入手，寻求由于人们思维模式的差异，而产生的行为及行为结果的差异。这套理论把人分为A、B、C、D、X、Y六大类，共12种类型。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有些类型，比如Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理者中也较少见，故不做介绍。A1型(孙悟空型)：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般没问题。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，处理人际关系是他们的弱项，往往得不到大家的配合与支持。如果经过心态的历练与调整之后，让其明确组织目标，给其独立的平台和自我发挥的空间，就能把其潜力发掘出来。

A2型(孙中山型)：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判断创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来，往往是理论脱离实际。

B1型(项羽型)：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，因此必须引导其认知自我，调整心态。

Y1型(刘备型)：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。

X1型(诸葛亮型)：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备和缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。X2型(袁绍型)：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位，这类型的人在新岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。

C1型(总理型)：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才去思考对策，所以，因为没有前瞻性，会出现很大的问题。这类型的人责任心很强，只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，也能把工作做好。

根据GFT人才顾问的分析，前面提到的那位IT企业的经理最开始作为总经理的人选进入公司，本身属于X2型，在没有经验的岗位上进入工作状态比较慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但当时并不适合担任总经理职位。

不过这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。于是，咨询师给出了一个调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的软件系统工程项目，作为熟悉公司、检验能力的过程。随后，在第一个绩效周期(三个月)结束时，不仅所有的绩效指标都没有完成，而且员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉也很多，就是因为他做事大大咧咧，不够严谨，对于团队管理也不善长。

对此，老板一筹莫展，他本人的信心也大受挫折。后来在老板与咨询顾问协商后对其降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售工作，希望其发挥原有的专业优势以及其善于交朋友，对客户以诚相待的特点，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，咨询顾问对这位X2型的经理人又做了辅导，指出他的优势和需要注意规避的问题，并指导其如何更大程度地扬长避短。

后来，他到了新岗位后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。

在该案例中，这位X2型的经理人虽然刚开始被降职，但后来只是换了一个岗位，其绩效便判若两人，很快又得到了晋升。这说明把员工放到合适的岗位上是多么重要，而且针对其自身思维特点进行的专门辅导也必不可少。

找到逃避价值，让降职员工自动离职

对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企业与自己的职业发展不匹配，协助他明确自己的发展定位，自动离职，尽早找到适合自己的工作，这是一个双赢的结局。

根据GFT理论中人的个性思维分类，每种类型的人都有其逃避价值，如果企业的安排刚好碰到员工的逃避价值，他就很可能会自动离开。所谓逃避价值，在这里是指每个类型的人都会有其害怕并逃避开的情景，一旦面临这样的局面，他一定会想办法逃避，无法长时间地面对。

A1型(孙悟空型)的人，由于其独立做事能力很强，有成就感，其逃避价值是不做事就难受，找不到成就感。如果企业不给其安排实际的工作，让他处于无所事事的状态，他会觉得难以忍受，不超半年，必然自动离职。

A2型(孙中山型)的人，由于其表现欲很强，如果企业安排的工作不让他有表现自我的机会，冷淡、疏远政令中心，找不到成就感，觉得在企业里没有前途，是一个多余的人，他也会选择离开。

B1型(项羽型)的人，由于其急功近利的个性，凡事都要有收益，如果企业降低其收益，比如奖金、绩效工资等，他就会自动离开。

Y1型(刘备型)的人，由于其目标导向性，已经确立的目标无法达成对于他们来说是一件非常难过的事情。只要企业不给他达成目标的资源，他就很难实现自己的志向，自然会选择离开。

X1型(诸葛亮型)的人，凡事都要做好规划，假如让他的工作不具有可计划性，无规律可循，并不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，必然也会选择离开。

X2型(袁绍型)的人，由于他们是凭感觉和经验做事的人，但对不熟悉的领域往往找不到感觉。如果让其在没有感觉的环境工作中，而且没有人帮助和培养，必然会导致其离职。C1型(总理型)的人，由于他们是配合型人才，欠缺独立性，从事没有经历过的工作时，需要他人的指点，独自很难完成。此类型的人对企业的忠诚度最高，往往受到委屈也愿不离开企业。

以上让员工自动离职的办法，可以说并非最佳选择，甚至看起来有些“阴险”，在考虑到企业稳定或某些特殊情况时，针对一些特定的人用一用倒也无妨，但是，毕竟这也是一种消

极的对策，企业应该用更为积极的心态和更为主动的手段解决不适岗员工的去留问题，那就需要建立一种积极向上的企业文化和针对离职员工的一系列援助计划。

此外，企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不知如何安置。

一方面，中国的文化是“情”字当头，人情味儿十足，对曾经做出贡献、而现在无法跟上企业发展步伐的老员工，感到既不能“卸磨杀驴”，又找不到他们发挥的岗位和空间;另一方面，企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业发展的需要，所以，企业左右为难。在这种情况下，最好是让这样的老员工作为企业的编外顾问，不要再呆在岗位上了，以免使企业的绩效系统无法发挥作用，影响其公平性。也有的企业采取给他们以一定的股份使其颐养天年的做法。

针对不同员工类型，提升能力的培养要点

对于有潜力的降职员工来说，想要将其潜力充分发挥并利用起来，除了做心态调整方面的工作外，还要对其进行能力方面的培养。

应用GFT思维理论工具，个性化的培养，发掘降职员工先天的潜力，是使其成长的关键。那么，这就需要了解各种类型员工的潜力所在，对不同类型的人区别培养。

通过以上分析，我们发现对降职员工的处理也并非想象中的那么棘手，只要按照组织的规章制度，给降职以正当理由;并且充分把握好员工的心态，对其进行人性化关怀;分析清楚员工自身的类型，有针对性地对每一位降职员工采取不同措施，使不适合在本企业发展的员工自动离职，并且留住自己需要的员工，对其进行能力和态度的培养，充分发挥其潜力，就能实现企业人力资源的优化配置。这也再次说明，人力资源工作者只有对人性有了充分的把握，理解人、关心人，才能做好自己的本职工作，才能为企业赢得人力资源的竞争优势。

第五篇：(方法论)HR如何管理降职员工

HR如何管理降职员工

来源:阿里巴巴

-------------降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题，让很多企业的人力资源部门感到非常头疼。它犹如一把双刃剑。

-------------降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题，让很多企业的人力资源部门感到非常头疼。它犹如一把双刃剑，如果善后处理得当，降职将成为企业文化的一个行动导向，对企业的发展相对有利;否则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。

鉴于多年的企业人力资源管理咨询经验，笔者认为降职管理需要与员工的个性紧密结合，采取针对性措施，逐一解决。

降职：原因不同，心态各异

员工被降职的原因有很多，但归结起来大致有以下几种：一是违反公司规定或犯了重大错误;二是绩效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。对于违反公司规定或犯了重大错误的员工，按照规定该降职的要降职，以达到惩戒本人、警示他人的效果。对于绩效不佳的员工，应找出问题的根源，可能是因为态度问题(比如由本性懒惰或对企业及上级不认可导致的态度消极或不愿付出)，也可能是能力问题(比如应急晋升上岗后没有经过必要的培训与试用过程)。对于因不可抗拒的外部原因而降职的员工，比如机构改革、部门合并等非员工自身原因造成的降职，应该视实际情况给予员工安抚和补偿，预防优秀员工离职。

被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，同事面前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待;二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外;三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。

对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心。对持第二种心态的员工，要给以明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用;对有所认知与进

步的，可与第一种情况等同对待;对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。

对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养，一般都会收到良好的效果。笔者在咨询过程中就遇到了这样一个案例，一个IT企业的经理历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为企业的优秀人才，其成长过程将在后面展开。

分析个性特征，去留自有应对

在降职员工的管理方面，对有潜力而绩效表现一时欠佳的降职员工，应该对其进行适当培养，发掘其潜在能力;而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。下面根据GFT理论把员工分为不同类型，针对不同类型的员工分别采取不同管理的策略。

降职员工的特点与对策

所谓GFT理论，即个性风格图理论(GraphforTalent)，它从人的思维模式入手，寻求由于人们思维模式的差异，而产生的行为及行为结果的差异。这套理论把人分为A、B、C、D、X、Y六大类，共12种类型。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有些类型，比如Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理者中也较少见，故不做介绍。

A1型(孙悟空型)：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般没问题。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，处理人际关系是他们的弱项，往往得不到大家的配合与支持。如果经过心态的历练与调整之后，让其明确组织目标，给其独立的平台和自我发挥的空间，就能把其潜力发掘出来。

A2型(孙中山型)：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发

挥，由团队来判断创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来，往往是理论脱离实际。

B1型(项羽型)：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，因此必须引导其认知自我，调整心态。

Y1型(刘备型)：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。

X1型(诸葛亮型)：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备和缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。X2型(袁绍型)：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位，这类型的人在新岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。

C1型(总理型)：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才去思考对策，所以，因为没有前瞻性，会出现很大的问题。这类型的人责任心很强，只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，也能把工作做好。

根据GFT人才顾问的分析，前面提到的那位IT企业的经理最开始作为总经理的人选进入公司，本身属于X2型，在没有经验的岗位上进入工作状态比较慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但当时并不适合担任总经理职位。

不过这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。于是，咨询师给出了一个调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的软件系统工程项目，作为熟悉公

司、检验能力的过程。随后，在第一个绩效周期(三个月)结束时，不仅所有的绩效指标都没有完成，而且员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉也很多，就是因为他做事大大咧咧，不够严谨，对于团队管理也不善长。

对此，老板一筹莫展，他本人的信心也大受挫折。后来在老板与咨询顾问协商后对其降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售工作，希望其发挥原有的专业优势以及其善于交朋友，对客户以诚相待的特点，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，咨询顾问对这位X2型的经理人又做了辅导，指出他的优势和需要注意规避的问题，并指导其如何更大程度地扬长避短。

后来，他到了新岗位后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。

在该案例中，这位X2型的经理人虽然刚开始被降职，但后来只是换了一个岗位，其绩效便判若两人，很快又得到了晋升。这说明把员工放到合适的岗位上是多么重要，而且针对其自身思维特点进行的专门辅导也必不可少。

找到逃避价值，让降职员工自动离职

对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企业与自己的职业发展不匹配，协助他明确自己的发展定位，自动离职，尽早找到适合自己的工作，这是一个双赢的结局。

根据GFT理论中人的个性思维分类，每种类型的人都有其逃避价值，如果企业的安排刚好碰到员工的逃避价值，他就很可能会自动离开。所谓逃避价值，在这里是指每个类型的人都会有其害怕并逃避开的情景，一旦面临这样的局面，他一定会想办法逃避，无法长时间地面对。

A1型(孙悟空型)的人，由于其独立做事能力很强，有成就感，其逃避价值是不做事就难受，找不到成就感。如果企业不给其安排实际的工作，让他处于无所事事的状态，他会觉得难以忍受，不超半年，必然自动离职。

A2型(孙中山型)的人，由于其表现欲很强，如果企业安排的工作不让他有表现自我的机会，冷淡、疏远政令中心，找不到成就感，觉得在企业里没有前途，是一个多余的人，他也会选择离开。

B1型(项羽型)的人，由于其急功近利的个性，凡事都要有收益，如果企业降低其收益，比如奖金、绩效工资等，他就会自动离开。

Y1型(刘备型)的人，由于其目标导向性，已经确立的目标无法达成对于他们来说是一件非常难过的事情。只要企业不给他达成目标的资源，他就很难实现自己的志向，自然会选择离开。

X1型(诸葛亮型)的人，凡事都要做好规划，假如让他的工作不具有可计划性，无规律可循，并不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，必然也会选择离开。

X2型(袁绍型)的人，由于他们是凭感觉和经验做事的人，但对不熟悉的领域往往找不到感觉。如果让其在没有感觉的环境工作中，而且没有人帮助和培养，必然会导致其离职。C1型(总理型)的人，由于他们是配合型人才，欠缺独立性，从事没有经历过的工作时，需要他人的指点，独自很难完成。此类型的人对企业的忠诚度最高，往往受到委屈也愿不离开企业。

以上让员工自动离职的办法，可以说并非最佳选择，甚至看起来有些“阴险”，在考虑到企业稳定或某些特殊情况时，针对一些特定的人用一用倒也无妨，但是，毕竟这也是一种消极的对策，企业应该用更为积极的心态和更为主动的手段解决不适岗员工的去留问题，那就需要建立一种积极向上的企业文化和针对离职员工的一系列援助计划。

此外，企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不知如何安置。一方面，中国的文化是“情”字当头，人情味儿十足，对曾经做出贡献、而现在无法跟上企业发展步伐的老员工，感到既不能“卸磨杀驴”，又找不到他们发挥的岗位和空间;另一方面，企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业发展的需要，所以，企业左右为难。在这种情况下，最好是让这样的老员工作为企业的编外顾问，不要再呆在岗位上了，以免使企业的绩效

系统无法发挥作用，影响其公平性。也有的企业采取给他们以一定的股份使其颐养天年的做法。

针对不同员工类型，提升能力的培养要点

对于有潜力的降职员工来说，想要将其潜力充分发挥并利用起来，除了做心态调整方面的工作外，还要对其进行能力方面的培养。

应用GFT思维理论工具，个性化的培养，发掘降职员工先天的潜力，是使其成长的关键。那么，这就需要了解各种类型员工的潜力所在，对不同类型的人区别培养。

通过以上分析，我们发现对降职员工的处理也并非想象中的那么棘手，只要按照组织的规章制度，给降职以正当理由;并且充分把握好员工的心态，对其进行人性化关怀;分析清楚员工自身的类型，有针对性地对每一位降职员工采取不同措施，使不适合在本企业发展的员工自动离职，并且留住自己需要的员工，对其进行能力和态度的培养，充分发挥其潜力，就能实现企业人力资源的优化配置。这也再次说明，人力资源工作者只有对人性有了充分的把握，理解人、关心人，才能做好自己的本职工作，才能为企业赢得人力资源的竞争优势。