HR必读：老员工管理攻略

第一篇：HR必读：老员工管理攻略

自从2008年《新劳动合同法》颁布与实施，扩大了无固定期限合同的订立范围，同时还设定了严厉的处罚规定。这个在当时就引起企业普遍重视的政策，其效果在近年慢慢凸显出来。老员工的数量在企业中逐渐增多，而由于老员工所引发的管理问题也越来越受到企业重视。

同时，HR管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。笔者通过大量的管理实践和专业分析，总结了老员工管理中典型的四大疑难杂症，作为企业管理者，您是否在老员工管理上也遇到过如下问题？

疑难杂症一

某传媒公司刚创办不久，老李就在该公司的研发部门工作，算起来也有8年之久，可谓一名资历深厚的老员工。老李的专业技能和职业表现在业界也小有名气，包括老板在内的所有员工一致认为：老李能非常透彻地分析当前消费者视觉渴望和需求心理，为公司积极争取客户；对广告类型设计、整个方案的策划都得心应手，有自己的独到见解。老李也曾多次创造佳绩，受到公司老板的赞赏。

老李工作上得心应手，对自己以后在公司的发展前景也极为看好。可是接下来发生的事情，却让老李对公司越来越失去信心。有一次，公司为了提升员工的职业能力和专业素质，组织去巴黎某学院进行为期一个月的培训。这对于设计研发者来说，可谓千载难逢的好机会，可是在公司公布培训人员的名单上，却没有老李。老李顿时觉得公司对他太不公平。而老板对老李这批创业老员工的忠诚度非常信任，并认为这种信任是会随着时间的增长而增长，所以在确定培训名单的时候也没有征求他的意见。当老李问及原因时，给的理由是我们公司新进的青年员工技术能力薄弱，更加需要进行业务提升，而老李是公司的业务能手，没必要再升了。老李却不以为然，觉得自己被公司忽视了，待下去也没有发展前途。老李在工作上渐渐出现怠慢情绪，不到一个月带着以往的大客户投奔了竞争对手的公司。当公司痛失这名核心业务骨干及核心业务时，为时已晚。

疑难杂症二

某企业研发部汪经理近来很苦恼，事情的缘由要追溯到半年前，汪经理刚进入这家IT企业，就出任该企业研发部总经理，与这个部门老员工相比，他具有国外IT信息技术硕士教育背景，并在IBM美国总部工作过3年。当时该企业老总招聘汪经理时，看重的就是汪某的专业能力和管理能力，希望他能够带给企业最先进的技术和外资企业的管理理念。

而半年之后，汪经理却有如此感慨：“凭借我从事此行业几年的管理经验，起初还认为处理这些事情游刃有余，可这半年来，我却不能„安心扎根‟，首先是部门人事调整之后出现的严重„水土不服‟。一些老员工觉得我这个管理者年龄尚小，资历不够，而他们都是辅佐老板创业的功臣，有些还是老板的同学和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手画脚，让我难堪。有些还会在背后放话，说这个主管的位子本来应该是他们的，老板听信了我的花言巧语才把我招进来，以至于现在一些新同事不敢跟我走得太近。对于我开会时布置的一些工作任务，他们也会故意拖沓或者出点无伤大雅的小错。

“我曾想用硬性的手段迫使他们遵守部门规章制度，但毕竟他们是公司的老员工，对公司是有重要贡献的，我这么做会引起员工群体的不满，而我又不想拿这些事情去烦扰老总。作为公司的管理者，我必须拿出业绩来证明我的实力。这需要整个部门人员的共同努力，需要团队的精诚合作，而如今自己成了孤家寡人，无人跟随，非常苦恼。”

疑难杂症三

小刘原本是某公司销售部的普通员工，销售业绩很一般。不过他在公司的人缘很不错，给大家留下了做事细心、为人踏实、有大局意识的好印象。有一次小刘接到一起客户投诉事件，处理得非常恰当，显示出较强的应变力、协调力和处理突发事件的能力，得到领导的一致认可。

前一段时间，公司常务副总找小刘谈话，由于公司老总和他本人都很信任小刘的为人，认可他的能力，准备提拔他做销售部经理。得知这个消息，小刘既欣喜又忐忑。欣喜的是，走上管理岗位，意味着得到了晋升和新的锻炼机会，职业生涯开始新的征程；忐忑的是，由于从没担任过管理层职务，缺乏一定管理经验，而且在销售部的时间与大部分同事相比都要短些，业绩也平平、没有出彩的地方，怎么能让同事们服气呢？

谈话没几天，老总签发的任命书就下来了，小刘被正式任命为销售部经理。可是，小刘在心理和实际能力上都未做好走马上任的准备。首先，职位角色忽然转变，导致小刘心理上患得患失。比如，有些人顺势而变，立马来拍自己马屁，心里多少有些飘飘然。而另一方面，又感觉以前部门中无话不谈的好朋友，现在由于自己晋升了，似乎开始远离自己，事事提防自己。有时候还会觉得大家在背后议论自己，不但不协助自己工作，还总算计着给自己出难题。其次，在工作中，面对各种声音，小刘拿捏不准，处理起来力不从心。比如，部门销售业绩好的员工出于嫉妒心，总是在工作汇报会上挑小刘的刺，故意反驳他的决定；而那些资历较老的员工也因为晋升上的不甘心，常常提出各种各样的理由，不执行小刘的决策，故意给出难题。面对这些局面，缺乏管理经验的小刘往往束手无策。

疑难杂症四

某民营企业成立初期，老板与员工共同奋斗、共同打拼，经过5年的发展，该企业从一家不到50名员工的小企业，发展到目前拥有500名员工的中型企业，而且年产值已从当初的1000多万元增长到现在约3亿元。近年，该企业的增长速度开始趋缓，其中一个非常重要的原因就是：创业初期的一些功勋老员工，认为企业发展已经上了正轨，只要按着现在的模式发展下去就可以创收，于是便高枕无忧、悠然自得，工作开始变得懒散，失去上进心，工作积极性、创造性和责任心也比刚创业时降低了许多，导致工作效率、经济效益都大不如前。

然而，最重要的是由于这批创业老员工在公司里已经树立较强的威信，这种对工作的怠慢情绪势必导致不良的企业文化和风气，于是很多新来员工都会按照他们的示范行事。长此以往，可能会使优良的企业传统文化散失，新的管理理念无法继续发展，企业也将停滞不前，甚至被吞并。如果不引进新的管理理念，完善管理制度，重新树立企业文化新风尚，企业发展前景堪忧。

【专家评析】

老员工两面观

上面几种情况，是企业在老员工管理中，比较典型的例子。而我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以归为“老员工”？在这里，我们所说的老员工主要体现在两个方面：第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄（或司龄）相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文

化的认同感较强；第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。

老员工的价值

解决老员工管理问题，首先要了解老员工的职业表现，客观分析老员工的长处和不足，因地制宜地制定相应的管理策略，才能发挥老员工在企业中的重要作用。一般来说，老员工在公司的司龄较长，职业表现上具有诸多的优势。

1.拥有丰富的工作经验，技术精湛

老员工具有超强的实操技能，他们的绩效一般都高于新员工。在生产单位的一些操作工种中，一些老技术工人通常掌握着某些特殊技能甚至绝活，这些绝活是老员工在实践工作中不断摸索和总结所得，需要长久的工作积累。

2.熟悉公司员工情况，协调能力强

“部门墙”现象在诸多公司都存在，成熟规范的公司靠流程和制度的保障打破“部门墙”。在更多发展中的企业里，老员工往往比新员工更容易突破“部门墙”——他们历经公司发展，对公司的各项业务相对熟悉，当前兄弟部门的管理者或基层员工与他们曾经来自同一战壕，老员工之间合作机会多，也更加熟悉，遇到跨部门的交流与合作，也因“旧识”自然顺畅得多。

3.比较认同企业的价值观

企业文化的形成与企业发展的历史和人文积累密不可分，老员工经历企业各个阶段的变革，与企业荣辱与共，更能体会、理解、认同企业的价值观。因为他们与企业倡导的行为准则有共识和默契，在进行信息传递和协作工作时，有着新人无法比拟的高效率，从而节省了大量沟通时间。

4.熟悉公司各项资源，工作效率高

老员工在工作中，掌握了公司大量资源，包括物资资源，技术资源，人脉资源，政策资源、ZF资源等，这些资源均在提升老员工的工作效率方面起着重要作用。

5.老员工对公司有较深厚的感情，职业稳定性高

在很多企业中，有些老员工走进社会开始工作就到了本单位，将自己最好的青春年华都贡献给了企业。他们从一个对工作一无所知的青年，成长为技术、管理方面的能手。企业倾注对老员工的关怀与培养，给了他们在工作中“试错”的机会，为他们的成长搭建了阶梯。他们经历了企业发展的兴衰成败，对企业的忠诚度较高。

老员工的“痼疾”

当然，也不可否认，老员工从业经历较长，有时会有一定的职业疲惫感，职业表现上也会暴露出某些弱点。

1.工作方式和思维模式固化，易守旧

老员工在工作中已经形成了自己的工作习惯，主动创新能力差。企业的内外部环境时刻发生着变化，老员工意识形态中常有的“以不变应万变”理念，严重影响了企业业务的发展。

2.爱摆架子，不服从管理

老员工自认为累计为公司创造的价值高，与其他员工相比人缘好，职业危机感较弱。在公司的规章制度面前往往认为自己是老人就拥有特权，以老员工姿态蔑视公司管理人员，一旦违规行为被按章处罚，便抱怨连连，甚至消极怠工。

3.知识体系老化且更新热情低

随着科技发展及企业经营环境的日新月异，老员工的知识结构明显老化，在一些企业中，很多老员工从事财务工作，却不会使用电脑；从事零售行业的老员工缺乏基本的客户服务技能，已经跟不上时代发展。而过去成功的工作经验和原有的知识技能在老员工脑海中已根深蒂固，老员工受到年龄和职业疲惫感的影响，知识更新、学习的欲望比较低。

4.拉帮结派，爱传公司是非

老员工对企业发展历史熟悉，一些曾经为公司做出重大贡献的“功臣”们，易拉帮结派，在公司内部组成“非正式组织”，损害公司整体利益，以达到维护小团体利益的目的。

5.薪酬满意度低

一般来讲，企业新进员工对薪酬的满意度较高，新员工与企业在面试阶段就“薪酬”问题已经达成一致，企业支付的薪酬水平也基本能够满足新员工的心理要求。相比之下，老员工随着司龄增加，涨薪速度放缓，工作经验的增长速度快于薪酬增长的速度，易造成不满情绪。

老员工管理攻略

我们注意到，在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱的管理态度和做法截然相反。人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。

史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。

尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。即使不同企业的企业文化不同，价值观各异，老员工却实实在在存在于各个企业中。在老员工管理过程中，企业也遇到了文章开头所阐述的管理难题，结合这些问题及老员工的职业表现，笔者就老员工管

理问题做出如下建议。

第一，关注老员工的职业期望

1.树立优秀老员工的榜样文化

积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。

2.设计多通路职业晋升通道

企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。

3.体现老员工在企业中的特殊价值

企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。

第二，新进职业经理人要尽快“入乡随俗”

1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤

回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。

2.肯定元老的贡献，避免“水土不服”

即使职业经理人拥有满腹学识，在不知“潜规则”的情况下，很容易失败。打工皇帝唐骏在加入盛大的第一天，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功。”唐骏进入盛大，提出三条原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。唐骏这样一个外来的职业经理人，非常肯定盛大的元老之前的贡献，他用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同。

第三，倚重可信老员工的力量

1.减少管理新人不必要的心理压力

晋升不久的管理者之所以会产生下属们团结成一个小圈子对抗自己的想法，之所以在做出一个决定或一个安排之前，心里会产生下属们不会认同的担忧，主要原因在于他们给自己太大的压力，未能适应角色转变所造成的心理落差。既然如此，管理新人们就应该在上任之初时刻提醒自己，给自己及下属们一段心理适应期，没有什么大不了的，也没有什么过不去的。况且，自己做出的是正确的决定和恰当的安排，下属们又有什么理由不认同呢？

2.团结一大批，孤立一小撮

作为新上任的管理者，要拉拢可信赖的老员工成为自己的亲信，分析他们期望，并尽量在自己的职权范围内满足他们，或委派重任，肯定他们的贡献。另外，对于绝对不服从管理的“刺头”老员工要分化他们，逐个击破，对于违反公司规定者，奉行强势的刚性管理。

第四，增强老员工危机意识，制定接班人计划

1.建立老员工危机系统

在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。

2.健全企业接班人制度、岗位轮换制度

很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。

在大多数公司里，老员工管理问题一直是个不可回避的问题，对于如何使用老员工，如何看待老员工的去留问题，一直困扰着一些HR管理者。公司应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献，同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之。企业应从大局出发，提升老员工价值，树立老员工榜样，发挥老员工作用。

第二篇：如何管理老员工

如何管理老员工

各位前辈，我目前有个问题在我的新店里我有个老员工，现在非常头痛。他是我进公司的时候招聘的员工，开新店的时候就把他带了过来。可是我发现他在店里的时候往往都不是带头作用，在工作中也是托托拉拉的，每日唯一的事情就是在电脑前发呆，就连带看都没有了。我一直认为一切的根源是自己，觉得是自己的问题，认为是授权不够，所以又将他的职位放在副店长的位置，给他我的老客户而且成交以后分业绩给他。可是还是这样，每日没有什么改进，你说他的时候，他就会回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。”头痛阿！！

还有这个员工在我调动的时候曾在其他店里任职，在任职期间他当时非常敬业，业绩达到公司第二名；可是到我这里的时候，就常常不开单，所以我好像对这样的员工不知道怎么办了？

望走过路过的同仁们。给点建议，谢谢！

同行回复建议及问题补充: 私下与他沟通，看看有无特殊原因；制定考核任务，完不成就开掉，不要一颗老鼠屎，坏了一锅粥。千万不能让这种风气蔓延。如果你对他太特殊，会让其他员工右心理负担。关键一视同仁，作为付店长除了业绩外还有其它的职责，如果他做不好，决不能姑息。理解你的心情，但不赞同你的做法。

谢谢！这个问题困扰我很久了，以前我有制定业绩考核给他，好了几天以后又不对了．觉得就像小孩子一样，好好坏坏的

这样的员工就像你说的那样，食之无味弃之可惜。我觉得应该找找为什么他一开始的时候能够做的那么好,是什么原因让他现在没有积极性，如何调动他的积极性。从这两方面入手去查找原因。建议适当的时候你找他谈谈，不要以领导的身份去谈，必尽他和你一起打天下过来。以德服人。找出原因问题应该就解决了！纯属个人意见！

谢谢！我有尝试用私人的角度去说，他还是一句话：＂我没有问题啊，是你的想法太多了．＂可是这样不是我一个人的想法，在店里我有开始培养比较贴心的人．都有给我反映说他不是很好，例如我不在的时候＂以老卖老＂，经常迟到之类的事情．

找他谈的时候说的以前的业绩的时候，他就会说一句＂运气好．＂就结束了．头痛！

业务做的好的，不一定会管理。楼主这情况其实很多人都碰的到，开人我觉得是下下之策，我们这行需要人材，而人材是*培养的，能利用现有的人材资源至少比新培养的要省事的多。带店需要贴心的人，找一个贴心的人打天下其实很不容易的。楼主那员工我相信能力肯定是有的，就是缺少激情，缺少斗志，太安逸了的感觉。多和他沟通下探讨下人生观价值观，将大环境及未来的发展方向等探讨下，激起他的斗志，让他有危机感，该做的都做到位了之后，若还是不行，那只能说明这人确实没上进心了，那也就不值得再留在身边了。

谢谢！对于自己的员工自己也是一直非常头痛，也许是对于在员工缺少沟通吧！谢谢大家

我是做培训出身的，我每年培训几千新的经纪人，所以我想发表一些看法：如果一个简单的决定：开除，那是绝对不对的，没有不好的公司。只有不好的管理。如果每个员工业绩不好，就开除了，那还要领导干什么，因为楼主说的比较笼统，我只能从大致的意思上来分析一下：

他在原来的地方业绩好，有以下几个原因：1，商圈的位置很优越，比较有潜力，所以二手房市场比较兴旺。2刚入行，自身有动力，对这个行业充满了刚来的诚惶诚恐，怕业绩做不好，让人笑话。害怕开除。引用楼主的话：你说他的时候，他就会回你一句：“我在做事阿？你的看法都是心里作用。”这证明他的内心现在已经有抗拒情绪。或者是不愿意到这个新店来，人都是有一个情绪缓冲和下落的过程，所以不可能永远保持在一个高激情的位置上。他每天发呆，这种情绪就像店里在播放哀乐一样，容易影响到其他的人，别的员工会自己做对比，所以慢慢整个店的风气是有问题的。楼主，你自身有原因检讨了没有？他抗拒也有可能你自身的原因，比如你以身份压人，有时候盛气凌人，在新同事面前对他呼来喝去，导致他产生抗拒感。这都是有可能的。

我的建议和解决方法如下：

1，下班后找个地方吃顿饭。非正式聊聊对你的看法，对这个店的看法，家里是不是有事情了？怎么最近心情不好啊？老兄，我们都是一起来的，如果你不做好，我也危险了，大家现在都看着我们呢。虽然我是一个店长，但是没有你这样能力高的人带动，业绩上不去，有的时候我也力不从心啊。你对我管理的看法欢迎多提提建议啊。咱们是兄弟，对事不对人，你有看法随时提出来。半开玩笑半真的，动之以情。

2，把店里面的经纪人分成几个组，内部形成竞争机制。找几个新人让他带。然后找另外的业绩高手当另外一个组的组长，让他感到压力。但是请记住，他自己的组的人让他自己挑，仅限新人或者业绩不好的人。这样他才有自主权和成就感。

3，对于新手，在店里的晨会上要鼓动他介绍自己的成功经验和光辉业绩，号召业绩不好的人像他学习。把他竖到一个大家认可的业绩高手的位置上。他为了自己的虚荣心会有点触动的。

4，制定新的制度，运气不好时常有，但是一定要考核带看量和信息房源收集量。大家一视同仁，这一点不能对他有特殊照顾。

5，内部规定，如果那个小组的业绩好，那个小组的组长就升为付店长，但是他的付店长身份还是保留，以3个月为期限。3月之后业绩不好，他的付店长身份也可以撤换了。

6，积极培养后备人才，否则他真正的自己走了，会对店里的工作造成被动。

7，拿出10%左右的净佣金，供他在自己的组里面支配，他愿意奖励给谁都可以，但是要写出书面报告，注明原因。

8，找一些店里的无关紧要的管理问题，在众人面前咨询一下他，让他发表意见并肯定。
9，私下里面帮助他分析一下为什么业绩不好的原因，找他探讨。

10，对于一些管理问题可以不要找你，找他去解决就可以了，授权不是给一个付店长的虚职，是要真的给权力。

11，分析一下门店商圈内的竞争对手，是他一个人业绩不好，还是整个店的人都不好，还是整个商圈内大家生意都不好？？这是个关键。

12，打出自己的门店特色服务。突出出来：比如说：绝不吃差价，吃一赔十，或者真正的置业顾问，全程专业服务等等。

13，建立客户投诉建议表，可以以顾客的名义说他态度不好，带看不热心等，全面整改。

14，针对他的上班情况建立一些新的制度，比如规定每日在外时间是多少，每天咨询电话要打多少，每天收集房源客源量要多少？等等，严格执行，但是不要让他感觉是针对他的，是店里面的业绩让你没有办法，只有加强管理。

15，不要和他太过于亲密，店长就是店长，他不服气也不行，如果他不尊重你，其他的人慢慢也会。门店和公司不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，没有公司搭建的良好平台，没有各部门的通力合作，一个房地产经纪人是取得不了销售业绩的。并根据违反纪律的情况并对此作出相应的处罚。昭示其他员工。

16，检讨一下你自身的原因，改进他。店长是个混蛋，导致员工抗议的例子我每年都能看到不下50个。

企业如何管理老员工？

老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。

我们常常说管理是门科学，但也是门艺术。科学意味着问题有标准答案，艺术则是见仁见智的东西。同样，管理老员工可能会有些共性，但不能一概而论。对于不同发展阶段的公司，譬如高速发展期、稳定期，会选用不同的策略；对于不同企业文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主动裁员的公司，会采取不同的方法。

我们不妨借鉴一些大公司的成功经验：

绩效考核面前人人平等

譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。

通用电气集团下属NBC的总裁安迪.莱克说：“CEO杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。„而且你可能再也不想与我共进晚餐了。‟但是，他对我的解雇却不会有半点的犹豫。”

福利方面有所倾斜

很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。

让老员工有危机感

有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。

防止诸侯封地为王

在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。

譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。

马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。

当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。总结一下：

1、老员工是宝，他们熟悉客户，熟悉公司运营，要善待他们；

2、对那些业务和思想上跟不上公司发展的老员工，要组织系统的培训提升他们；

3、防止“躺在功劳簿上沉睡”现象，告诉老员工“每一天都是新的一天”，跟不上队伍，只有被淘汰；

4、建立针对优秀老员工退出的二线岗位，发挥余热。

企业如何管理老员工

导读：很多老员工都喜欢倚老卖老，因为他们认为自己经验丰富，所以喜欢在某些方面让自己占有一定的优势及位置。但是他们并不清楚，在当今的社会是需要与进俱进，听些有活力、有创忆的见意是必须的；否则他们离被淘汰将会不远了。什么导致了老员工的不忠

很多经销商都会有这样的疑问：我给了老员工那么多，为什么他们还是不满足呢，还要背叛我呢？

一般来说，老员工都是公司的业务骨干。随着业务能力的增长，一些老员工的需求也发生了变化，从最初的生存需求，变成了对自身价值的实现和对未来发展的需求。因此有的时候，额外的奖金，反而抵不上一句老板对员工的表扬和关心。但事实是，很多老板对奖金很大方，对口头表扬却很吝啬。对于老员工，更希望老板通过公开或者不公开的情况下，通过表扬或谈心的形式，来明确自身的价值所在，反之则会有一种失落感，积累起来，就会形成抱怨。

这时，就需要老板拿出一定的时间来和老员工进行沟通：一方面肯定其价值，另一方面发现问题，及时解决。这就像婚姻中的夫妻一样，妻子总是不反感丈夫的“花嘴”；吵闹的夫妻总能白头偕老，而发生婚变的大多是看起来琴瑟相和的夫妻。因为吵闹的结果是及时解决问题，琴瑟相和总是掩盖问题，积累矛盾。

很多老板在满足员工需求的时候，都是从“我能给他们什么？”的角度出发，如果进行换位思考，从“他们需要什么”角度考虑，效果会更好。当然这部分付出是在考虑公司总体成本的前提下。对于很多老员工来说，都希望有一个上升空间。有的希望能提高自己的管理能力，有的希望能自己做市场。对于前者经销商老板可以通过提升职位，给他几个兵带。对于后者，可以给他一块市场来做。

广东国润酒业有限公司是这样操作的：该公司从业务员到总经理分为9级，任何人到公司都必须从最基层业务员干起，业绩突出者可以越级晋升，而不会论资排辈。在人才使用上，老板余伟雄将有酒水行业经验者称为“专业人才”，没有酒水行业经验但是认可公司理念、认可公司产品者称为“非专业人才”。余伟雄认为一个团队中两种人才都要具备，但是国润更愿意培养使用“非专业人才，帮助”非专业人才“向”专业人才“转化，由于国润愿意培养人，能够锻炼人，公司业务员队伍一直保持很高的稳定性。

如何对待元老级员工？

在经销商公司有一批元老级员工，他们是跟着经销商一起成长起来的，大多处在管理层，因此他们的变动对经销商公司产生的影响更大，甚至危及经销商公司的存亡最为常见的是带领员工集体出走，组建新公司，利用原有的客情关系，直接和经销商抢生意。

那么是什么导致了这些处在管理层元老级员工，从最初的“兄弟情深”变成后来的“反目相向”呢？

2007年末大片《投名状》中，兄弟三人当初歃血为盟的豪言壮语，在“同城只有一个将军”的诱惑下，消失的无影无踪，也给观众留下了一句“兄弟不可靠”的启示。

为什么兄弟不可靠？主要是在巨大的经济利益面前，每个人都想使自己的利益最大化。在经销商公司中，老板无疑是最大利益的获得者，而当二老板、三老板不满足自己在付出艰苦劳动后，但不能获得自己期望的利益时，背叛的种子就已经种下了，最直接的表现就是带着自己的亲信另起炉灶。此外，还有一种元老级员工给经销商带来的伤害并不是赤裸裸的背叛，而是成为公司发展的障碍。安徽的黄老板是个甩手掌柜，因为他把业务都交给副总来打理，副总和他是从小批发商打拼起来的。在做批发时代，这个副总关系广，为人仗义，因此对黄老板的帮助很大。

但在公司处在发展的关键阶段时，这位副总的思路明显跟不上市场的发展了。比如他认为给员工培训就是多此一举；做市场活动不如搞关系，请客吃喝。在这种思路的主导下，黄老板公司的发展速度明显放慢，被越来越多的竞争对手超过。

这种阻碍的另一个表现是，元老级的员工大多是各个部门的负责人，由于在公司的时间长，一些部门经理明显表现出强势的态度，这直接带动了其部门人员的强势，造成了部门之间沟通困难，无形的内耗吞噬了经销商的利润。山东李老板公司策划部门的负责人，从创业开始就跟着李老板，也深得李老板的赏识，这位策划部门手下也很牛气。销售部门按照市场负责制和反馈信息，要策划部制定促销方案，但策划部没有理睬市场反馈，而是推出自己的方案，结果造成了损失。但鉴于该部门负责人的关系，销售部敢怒不敢言。

对以上两类元老级、处于管理层的员工，经销商一方面不能为了省心，做甩手掌柜，要经常跑跑市场，对市场有个基本了解，另一方面建立、健全部门之间的沟通机制。

建章立制，规范行为。

老员工企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢？由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就会让老员工的公司化管理面临难题。这个时候，老员工要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多老员工企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。而如果老员工不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，老员工必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越“雷池”的老员工。

授权授责，利益捆绑。

很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。笔者在新疆伊利讲课时，一个老员工就曾经把每年利润的30%拿出来与管理团队中的“老员工”分享，解决了老员工这山望着那山高的不稳定心理，收到了较好的效果。

强化考核，优胜劣汰。

一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老员工任何的例外或者打折扣，一旦因为老员工老板过于“宽厚”或者“放纵”老员工，就必然面临一切的规章制度也许就要流于形式，就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束老员工的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。

培养新人，威慑老人。

一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。

如何处理犯错老员工

2011-04-09 16:00:55来源： 作者：点击：

摘要：长松咨询有个适中的方法可以帮你解决处理犯错老员工的问题，既不强硬也不软弱，适用于任何一个管理人员。这个方法可以采取五个步骤：

晓峰：

你好！

上次与你交谈，我能体会到你的烦恼和忧虑。我因为出差外地不便给你写信，但你的问题却一直挂在我心上，今提笔进言，希望助你早作决断。

老陈是与你一起创业的，你也让他负责了一部分工作。今年以来，他对工作的抱怨颇多，倚老卖老、欺负新人，对客户不礼貌并由此影响了业务的正常开展，工作干劲也不如从前。已经发生了两起他与员工争吵的事件，有个别新人被其排斥走。目前，他已与一些员工互不交谈。你感到头痛的是又有几名员工到你这儿投诉他。老陈的问题已到了非解决不可的地步。

在提出建议之前，请恕我直言：遇到这种问题是正常的，你不能只享受成功的果实，还要勇敢地面对难题，因为任何事物都有其两面性。现在你公司的人越来越多，问题也会随之增加，你说你不愿处理这些“人”的问题，虽然这些问题已经变得越来越严重。如果真如你所言，我想这是由于你对“人”疏于管理造成的，使有些人钻了空子，尝到了甜头。就象在一个家庭中，如果大孩子总是欺负小孩子，那很可能是因为家长的威信不够。你要正视这个管理漏洞，责无旁贷在去承担责任和解决问题。

首先，你要证实老陈与别人发生矛盾的真实根源。许多老板不是根据实际情况而是凭主观臆断处理问题。你应该广泛听取情况反映。我知道你一般只是听几个老员工的，所以想提醒你注意的是：当消息来源单一时，请不要轻信，除非你亲自核实过。你不能简单地听取矛盾双方所提供的情况，要再听听其它人员的看法。在听取意见时，不要先行表态，不要作主观判断，否则后果将会变糟。你在找关键人了解情况时，只需表明你认识到了这个问题的严重性，将要解决的立场，并希望得到他的帮助就可以了。当你了解问题原因的时候，我想提醒你，对人的认识要客观，每个人都有自己的主观态度，说话时不可能不掺杂个人观点。我们只要将这些“自私”与“自我”的因素限制在不损害他人，不影响工作的范围内即可，要想人人、处处以公为重，像你一样视公司为家，那是不现实的。

下面，我想你要勇敢地去和老陈作一次深谈，因为这是早晚都需要面对的事。长松咨询有个适中的方法可以帮你解决处理犯错老员工的问题，既不强硬也不软弱，适用于任何一个管理人员。这个方法可以采取五个步骤： 第一步，与他面对面谈谈。

你可以把他叫来，礼貌地对待他，准备笔记本和笔，让他感觉到你的慎重和认真。谈话时要冷静，语调要平和。先问问他家里人好吗，他可能就意识到这不是一次普通的谈话。这时，你简单谈谈可以让他放松下来的日常工作，然后有目的地问他和你一起创业多久了，以及早期创业中发生的一件小事，以使他感觉到他的重要性以及公司走到这一步的不容易。但这样的交谈不易过长，控制在2分钟内，否则，会使你对后面的事项难以开口，破坏了谈话的严肃性。

第二步，表达你的意见，正视问题。这一步最为关键。

平静地把问题陈述清楚，你要事先组织好语言，做到尽量客观和准确。比如你可以这样问：“老陈，我想告诉你一件事，很多员工和客户都找过我，向我反映你的行为不友好，工作上不够尽职。昨天李正告诉我说，因为发货的事你在很多人面前向他大喊大叫，我想在事情变得更坏以前和你谈谈”。

同时，可以诚恳地问他：“能告诉我为什么会这样吗？”如果你能客观地了解情况，那就已经向解决问题迈进了一步，谈的过程也是向他暗示：1.你是老板；2.他必须对这些事负责，并找出解决的办法；3.如果他不能改正，那他以后就会有大麻烦；4.你现在的目的是解决问题，而不是惩罚他；5.他的行为不能被公司接受；6.你想了解具体情况。

除了要表达这些意见，你还要鼓励他去帮你解决问题。让他知道老板是诚心诚意地打算解决问题的，让他希望赢得老板的尊重，这就是最大收获。因为许多老板都缺乏这种魅力。注意少谈细节，只谈事实，不谈他人的观点，更不陈述他人的评价。

第三步，你要尽量耐心地听他解释。

让他讲清事实真相，不带任何偏见地听取并适当提出建议和你的想法。例如当你简明扼要地把别的员工的意见说完后，老陈解释他与李正发生冲突的理由时，你就可以说，“这么说你对他发脾气是有原因的？”这是一种让他想继续谈下去的技巧。自然，你的目的并不只是想要弄清楚事情发生的原因，你一定要让他清楚谈话的目的是要解决问题。在这一步里你要多听，并控制自己要与他争论的冲动（一旦有可能发生冲突就暂停谈话），有一点值得注意的是：如果让当事人自己谈问题，那用不了10分钟，他就会把敌对的和自我保护的情绪转变为希望解决问题、继续合作的愿望了。

第四步，你可以假设老陈承认错误。

这一步实际是你谈话的目的。你先采用移位的方法，假设老陈是李正，怎么办？引导他换位思考，告知他这样对待别人，别人是很痛苦的，换到他的身上也是会痛苦的，并且会失去其它员工的尊重，会破坏员工的工作热情。可能他会说其它人无用的话，这时候，你要坚定地告诉他，公司的发展已经不可能再依赖你我两人，我们必须靠大家来做事，主动明确地告诉他该做什么。最后，你还有必要提醒他，如果他没有改进的表现，结果将不堪设想（这是最后一招），在其它方法没有奏效的情况下，只能用这一招。第五步，实施承诺。

你要当他的面很认真地将你们双方的承诺记下来，注意以下几点： 1.要有明确的目标和主题，改善什么、如何改善、和谁合作等等； 2.与他一起制定计划，每隔一段时间就根据此计划共同回顾一下他的行为是否有所改善； 3.制定一个明确的奖惩制度，根据他的行为给予适当的奖励和惩罚； 4.保证这个谈话内容只有你们两人知道； 5.尽量不要把他同别人相比较，只谈他自己。

你要想帮助他成为一名令人满意的员工，就要根据他的特点制订一个具体计划，当然这个计划要得到你们双方的认可。在与他谈话后的一个时期内，你一定要仔细观察，看他是否实施或能否坚持到底。如果他没有抓住机会改变自己，那么也就只有解雇他这一个办法了。

另外，你要认识到，出现员工不和、得罪客户的事情，是管理上的问题，公司缺乏一个完善的评估考评制度，使得员工敢于将不满情绪转移到客户身上。公司内部没有树立起一个好风气，其根源是你自己。我常说：“只有不称职的管理者，没有不合格的员工。”当然你现在改进还来得及，我想有三件事你可以做：

1.平等对待所有员工，特别是在同一级别上的员工。

2.根据每个人对公司的贡献给予适当的报酬。制定一个所有人都应遵守的准则，不能为适合某些人而改变。

3.一个公司的发展不可能靠某一个人，因为每个人都有生老病死，每个人都有可能被别的公司挖走、辞职或去发展自己的事业。

最后，我想告诉你两名话：

第一，尊重是主要的。要想让每个员工不遗余力地为你工作，你就得在作出决定之前多听取意见。

第二：勇敢面对“人”的问题，不要有顾虑，老板就是老板。

第三篇：老员工管理方面

前言：

您的企业老员工，您感觉是资产？ 推荐的培训课程

新经济形势下的员工关系管理策略—泛...核心员工与问题员工管理80、90后员工管理与辅导技巧80、90后员工管理与辅导技巧

“80-90”后员工管理

卓越现场管控实战和有效领导新一代员...员工手册、规章制度设计与劳动争议预...如何管好一线员工

您是不是要找：

员工关系 员工管理 员工 核心员工 问题员工 80、90后 辅导技巧 80 90 激励

还是负债呢？一般情况下，企业往往特别优待老员工，这些人为公司从最初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。尤其是在当今这个浮躁的年代，跳槽成为家常便饭的背景下，一个人把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中，与之同呼吸共命运，是非常难能可贵的，应该来说是企业不可或缺的宝贵资产，但是在企业发展到更高阶段，需要变革转型之际，有许多老员工却成为了阻碍企业可持续发展的的障碍。

问题出在哪里？老员工为何从优良资产变成了不良负债呢？是公司提供的待遇不高吗？是公司对老员工不够尊重吗？是公司对不起老员工吗？我们发现都不是这方面的原因，很多情况下，是老员工自身在长期的工作中形成了局限性，靠经验主义办事，形成了思维定势，只管自己的的事情，对其他部门的合作协同敷衍了事，再加上岁数的增长，结婚生子一切求稳的心态做崇，导致老员工缺少动力、缺少激情、缺少热忱的去面对工作，产生了思维观念和知识的老化。

同时，hr管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。著名企管专家谭小芳老师表示，老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以归为“老员工”？在这里，谭小芳老师表示，我们所说的老员工主要体现在两个方面：

第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄(或司龄)相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强；第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。

老员工，提起来就让主管们心中如倒了五味瓶，个中滋味只有自己知道。在一个岗位上时间久了，无论是成文的还是不成文的规则，都是非常的熟悉。给他们布置任务，经理们需要的话语少得多，能达到的质量或者效率却象用尺子量过一样稳定。这就是老员工的好处，因此企业就省下了培训新员工和团队磨合需要的成本。不过这只是其一，不少老员工常常自称“老油条”，公司的规章制度，哪些是实打实要遵守的，哪些是墙上的画，挂着看的，也都清清楚楚。当然，缺少进取心，没有冒险精神，甚至不把领导当回事，也是老员工容易犯的毛病。

问题出来了，难道企业有老员工就不好吗？我们不能武断的回答好或者不好。针对这种情况我提出来的建议是：首先要加强老员工持续学习系统的引导和执行；其次就是对在座的各位学员提出一个要求，就是你要对你的老员工进行能力提升辅导与激励。经常与老员工描绘企业的战略目标以及对他们提出如何才能达到或完成战略目标，引导他们不断持续的学习；最后就是要引进岗位竞争机制——能者上庸者下，让老员工做适合的事。这样，就会把老员工阻碍企业发展的系数降低，让其从事自己适合的岗位，从而使老员工对企业发展起到该起的作用。

著名企管专家谭小芳老师了解到，常常有企业认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。而在一些开明的企业家或管理者看来，“家有一老，如有一宝”，有些经大浪淘沙成长起来的老员工，如果“开发”得当，也会焕发金子般的光芒。

如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。用好了是锦上添花，用不好则会埋下隐患。关键是看领导怎样对待、怎样去用老员工，让老员工发挥什么作用。企业领导要考虑的是把老员工的责任感培养起来，让老员工发挥更多的能量。既然是老员工，与企业共同走过了很长的一段路，付出了生命的大部分，企业的管理者就有责任为这些老员工考虑到更多、更长远的发展。

因此，企业情注老员工，无论怎样讲也是不过分的。领导者除了要认真听取老员工对企业发展的意见和建议外，还要认真了解老员工的困难和问题，把解决老员工最关心、最直接、最现实的利益问题摆在突出位置，给老员工多一份关爱，多办一些实事。一份和谐会平衡情感的天平，一份和谐能缓解工作的劳顿。一件小事，一份真情，感动的不只是老员工，全体员工都看在眼里，记在心头。这种亲情的感召，潜移默化地会在广大员工中转化为奋进的力量。激发了广大员工的积极性，增强了归属感，营造了祥和的工作氛围，企业才会有生命力。

企业情注老员工，关键的是要让老员工不断地“增值”，让他们感受到企业更多的关注与培养。那么，就有很多学员会问了——如何做到老员工的“增值”？方法很多，主要的是做好他们的职业生涯规划，这样老员工自然就会成为企业的中流砥柱，成为企业的精英。这是现代企业的经营者不得不思考的问题。具体地，怎样管理老员工？谭小芳老师提出了以下9点，姑且称之为老员工管理的“九阳神功”：

1、福利方面有所倾斜

很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等，谭小芳老师认为，这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。推荐的培训课程

新经济形势下的员工关系管理策略—泛...核心员工与问题员工管理80、90后员工管理与辅导技巧80、90后员工管理与辅导技巧

“80-90”后员工管理

卓越现场管控实战和有效领导新一代员...员工手册、规章制度设计与劳动争议预...如何管好一线员工

您是不是要找：

员工关系 员工管理 员工 核心员工 问题员工 80、90后 辅导技巧 80 90 激励

另外，企业依法与其签订无固定期限劳动合同，其实是企业对于老员工长期奉献的应有回报，也是长期奉献的老员工们应享的福利。

2、让老员工有危机感

有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。

3、防止诸侯封地为王

在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。还有，马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。记得当tcl手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在tcl工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。

4、不唯资历，唯能力

譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。通用电气集团下属nbc的总裁安迪.莱克说：“ceo杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。“而且你可能再也不想与我共进晚餐了。”但他对我的解雇却不会有半点的犹豫。”

5、授权授责，利益捆绑

很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责！

6、强化考核，优胜劣汰

一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。

7、培养新人，威慑老人

一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。

8、用人要疑，疑人要用

现在流行这么一个管理观念是“用人要疑，疑人要用”，用在老员工管理上非常合适。这里所说的“疑”包含着考察、监督、管理的意思。对待新员工，很多老板能通过三个月的试用期或者更长的时间，观其行，察其言，来判断他适不适合这个岗位，但对于老员工，老板们却疏于管理，因为他们认为公司的理念已经深入其骨髓之中，公司给了他们高额的回报，他们是没有理由不忠诚的，因此很多老员工是游离于制度之外的，这样就形成了一个管理盲区。一个公司的发展，其根本是一个团队的发展，在制度的监督下，做到人尽其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

该文章转载自中华品牌管理网：

9、因人制宜，因地制宜

史玉柱在关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。推荐的培训课程

新经济形势下的员工关系管理策略—泛...核心员工与问题员工管理80、90后员工管理与辅导技巧80、90后员工管理与辅导技巧

“80-90”后员工管理

卓越现场管控实战和有效领导新一代员...员工手册、规章制度设计与劳动争议预...如何管好一线员工

您是不是要找：

员工关系 员工管理 员工 核心员工 问题员工 80、90后 辅导技巧 80 90 激励

经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买

电脑的那家小公司当时的副总经理。

从长远来看，新员工知识体系结构较好，接受新事物比较快，不容易受到企业现在结构、文化的束缚，也就更容易接受新知识新方法并在企业内实施，而且有着更大的发展潜力。从这个角度来说，慢慢淘汰“老”员工是大势所趋。问题就在于，如何让这些员工在不成为新员工上升的障碍的同时，在企业内发挥他们的优势，或是采取其他合理的方式让他们体面地离开企业，无疑都是hr的一大挑战。

在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱的管理态度和做法截然相反。人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴ipo后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的ceo卫哲。尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。所以，我说，老员工管理：因人制宜，因地制宜。

该文章转载自中华品牌管理网：

第四篇：如何管理老员工

如何管理老员工 老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。我们常常说管理是门科学，但也是门艺术。科学意味着问题有标准答案，艺术则是见仁见智的东西。同样，管理老员工可能会有些共性，但不能一概而论。对于不同发展阶段的公司，譬如高速发展期、稳定期，会选用不同的策略；对于不同企业文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主动裁员的公司，会采取不同的方法。

我们不妨借鉴一些大公司的成功经验：

绩效考核面前人人平等

譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。通用电气集团下属NBC的总裁安迪.莱克说：“CEO杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。„而且你可能再也不想与我共进晚餐了。‟但是，他对我的解雇却不会有半点的犹豫。”

福利方面有所倾斜

很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。

让老员工有危机感

有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。

防止诸侯封地为王

在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。

马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。

当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。

第五篇：HR如何管理降职员工

HR如何管理降职员工

字号: 小 中 大 |打印发布: 2011-6-13 13:00 作者: 网络转载 来源: 天下商机 查看: 1095次

降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题，让很多企业的人力资源部门感到非常头疼。它犹如一把双刃剑，如果善后处理得当，降职将成为企业文化的一个行动导向，对企业的发展相对有利;否则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。

鉴于多年的企业人力资源管理咨询经验，笔者认为降职管理需要与员工的个性紧密结合，采取针对性措施，逐一解决。

降职：原因不同，心态各异

员工被降职的原因有很多，但归结起来大致有以下几种：一是违反公司规定或犯了重大错误;二是绩效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。对于违反公司规定或犯了重大错误的员工，按照规定该降职的要降职，以达到惩戒本人、警示他人的效果。对于绩效不佳的员工，应找出问题的根源，可能是因为态度问题(比如由本性懒惰或对企业及上级不认可导致的态度消极或不愿付出)，也可能是能力问题(比如应急晋升上岗后没有经过必要的培训与试用过程)。对于因不可抗拒的外部原因而降职的员工，比如机构改革、部门合并等非员工自身原因造成的降职，应该视实际情况给予员工安抚和补偿，预防优秀员工离职。

被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，同事面前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待;二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外;三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。

对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心。对持第二种心态的员工，要给以明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用;对有所认知与进步的，可与第一种情况等同对待;对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。

对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养，一般都会收到良好的效果。笔者在咨询过程中就遇到了这样一个案例，一个IT企业的经理历经

了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为企业的优秀人才，其成长过程将在后面展开。

分析个性特征，去留自有应对

在降职员工的管理方面，对有潜力而绩效表现一时欠佳的降职员工，应该对其进行适当培养，发掘其潜在能力;而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。下面根据GFT理论把员工分为不同类型，针对不同类型的员工分别采取不同管理的策略。

降职员工的特点与对策

所谓GFT理论，即个性风格图理论(Graph for Talent)，它从人的思维模式入手，寻求由于人们思维模式的差异，而产生的行为及行为结果的差异。这套理论把人分为A、B、C、D、X、Y六大类，共12种类型。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有些类型，比如Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理者中也较少见，故不做介绍。A1型(孙悟空型)：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般没问题。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，处理人际关系是他们的弱项，往往得不到大家的配合与支持。如果经过心态的历练与调整之后，让其明确组织目标，给其独立的平台和自我发挥的空间，就能把其潜力发掘出来。

A2型(孙中山型)：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判断创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来，往往是理论脱离实际。

B1型(项羽型)：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，因此必须引导其认知自我，调整心态。

Y1型(刘备型)：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。

X1型(诸葛亮型)：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备和缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。X2型(袁绍型)：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位，这类型的人在新岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。

C1型(总理型)：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才去思考对策，所以，因为没有前瞻性，会出现很大的问题。这类型的人责任心很强，只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，也能把工作做好。

根据GFT人才顾问的分析，前面提到的那位IT企业的经理最开始作为总经理的人选进入公司，本身属于X2型，在没有经验的岗位上进入工作状态比较慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但当时并不适合担任总经理职位。

不过这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。于是，咨询师给出了一个调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的软件系统工程项目，作为熟悉公司、检验能力的过程。随后，在第一个绩效周期(三个月)结束时，不仅所有的绩效指标都没有完成，而且员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉也很多，就是因为他做事大大咧咧，不够严谨，对于团队管理也不善长。

对此，老板一筹莫展，他本人的信心也大受挫折。后来在老板与咨询顾问协商后对其降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售工作，希望其发挥原有的专业优势以及其善于交朋友，对客户以诚相待的特点，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，咨询顾问对这位X2型的经理人又做了辅导，指出他的优势和需要注意规避的问题，并指导其如何更大程度地扬长避短。

后来，他到了新岗位后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。

在该案例中，这位X2型的经理人虽然刚开始被降职，但后来只是换了一个岗位，其绩效便判若两人，很快又得到了晋升。这说明把员工放到合适的岗位上是多么重要，而且针对其自身思维特点进行的专门辅导也必不可少。

找到逃避价值，让降职员工自动离职

对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企业与自己的职业发展不匹配，协助他明确自己的发展定位，自动离职，尽早找到适合自己的工作，这是一个双赢的结局。

根据GFT理论中人的个性思维分类，每种类型的人都有其逃避价值，如果企业的安排刚好碰到员工的逃避价值，他就很可能会自动离开。所谓逃避价值，在这里是指每个类型的人都会有其害怕并逃避开的情景，一旦面临这样的局面，他一定会想办法逃避，无法长时间地面对。

A1型(孙悟空型)的人，由于其独立做事能力很强，有成就感，其逃避价值是不做事就难受，找不到成就感。如果企业不给其安排实际的工作，让他处于无所事事的状态，他会觉得难以忍受，不超半年，必然自动离职。

A2型(孙中山型)的人，由于其表现欲很强，如果企业安排的工作不让他有表现自我的机会，冷淡、疏远政令中心，找不到成就感，觉得在企业里没有前途，是一个多余的人，他也会选择离开。

B1型(项羽型)的人，由于其急功近利的个性，凡事都要有收益，如果企业降低其收益，比如奖金、绩效工资等，他就会自动离开。

Y1型(刘备型)的人，由于其目标导向性，已经确立的目标无法达成对于他们来说是一件非常难过的事情。只要企业不给他达成目标的资源，他就很难实现自己的志向，自然会选择离开。

X1型(诸葛亮型)的人，凡事都要做好规划，假如让他的工作不具有可计划性，无规律可循，并不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，必然也会选择离开。

X2型(袁绍型)的人，由于他们是凭感觉和经验做事的人，但对不熟悉的领域往往找不到感觉。如果让其在没有感觉的环境工作中，而且没有人帮助和培养，必然会导致其离职。C1型(总理型)的人，由于他们是配合型人才，欠缺独立性，从事没有经历过的工作时，需要他人的指点，独自很难完成。此类型的人对企业的忠诚度最高，往往受到委屈也愿不离开企业。

以上让员工自动离职的办法，可以说并非最佳选择，甚至看起来有些“阴险”，在考虑到企业稳定或某些特殊情况时，针对一些特定的人用一用倒也无妨，但是，毕竟这也是一种消

极的对策，企业应该用更为积极的心态和更为主动的手段解决不适岗员工的去留问题，那就需要建立一种积极向上的企业文化和针对离职员工的一系列援助计划。

此外，企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不知如何安置。

一方面，中国的文化是“情”字当头，人情味儿十足，对曾经做出贡献、而现在无法跟上企业发展步伐的老员工，感到既不能“卸磨杀驴”，又找不到他们发挥的岗位和空间;另一方面，企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业发展的需要，所以，企业左右为难。在这种情况下，最好是让这样的老员工作为企业的编外顾问，不要再呆在岗位上了，以免使企业的绩效系统无法发挥作用，影响其公平性。也有的企业采取给他们以一定的股份使其颐养天年的做法。

针对不同员工类型，提升能力的培养要点

对于有潜力的降职员工来说，想要将其潜力充分发挥并利用起来，除了做心态调整方面的工作外，还要对其进行能力方面的培养。

应用GFT思维理论工具，个性化的培养，发掘降职员工先天的潜力，是使其成长的关键。那么，这就需要了解各种类型员工的潜力所在，对不同类型的人区别培养。

通过以上分析，我们发现对降职员工的处理也并非想象中的那么棘手，只要按照组织的规章制度，给降职以正当理由;并且充分把握好员工的心态，对其进行人性化关怀;分析清楚员工自身的类型，有针对性地对每一位降职员工采取不同措施，使不适合在本企业发展的员工自动离职，并且留住自己需要的员工，对其进行能力和态度的培养，充分发挥其潜力，就能实现企业人力资源的优化配置。这也再次说明，人力资源工作者只有对人性有了充分的把握，理解人、关心人，才能做好自己的本职工作，才能为企业赢得人力资源的竞争优势。