第一篇：专业人员激励与考核
专业人员考核与激励管理办法
第一章
总
则
第一条
为更好地营造吸引人才、留住人才、鼓励创业的良好环境，充分调动公司广大专业（技术）人员的主动性、积极性和创造性，最大限度地发挥人力资源效率，提高公司的市场竞争力，制订本办法。
第二条
公司成立专业（技术）人员考核与激励管理委员会（以下简称管理委员会），公司总经理任管理委员会主任，公司党委书记任管理委员会副主任，公司其他领导和副总师为管理委员会成员。
管理委员会下设办公室，与人力资源部合署办公，人力资源部部长兼任办公室主任，主管副部长兼任办公室副主任。
第三条
对专业（技术）人员的考核分为月度考核和年度考核。
月度考核内容包括专业（技术）人员的出勤、履行岗位职责及继续教育与培训情况等。月度考核由专业（技术）人员所在单位负责。
年度考核以月度考核为基础，着重对专业（技术）人员的工作绩效进行考核，对其专业水平进行评估。年度考核由管理办公室委员会组织、专业（技术）人员所在单位具体实施。
第四条
对专业（技术）人员的激励分为物质激励和非物质激励，物质激励包括提供职称津贴、技术职务津贴、科研开发与技术攻关奖励、荣誉性奖励等；非物质激励包括提供培训机会、授予荣誉称号、荣誉性疗养与体检、带薪休假、职务消费（指差旅费补助）等。
第五条
本办法中所称专业（技术）人员是指直接从事生产、技术、科研、设计的工程技术人员，直接从事行政、党群管理的基层（科级）及以下管理人员，直接从事医疗技术或教学工作的人员。
第二章
职
称
第一节
机构职责
第六条
职称改革工作领导小组（以下简称职改领导小组）负责全公司专业（技术）人员职称评聘的领导工作。
各类职称中、初级评委会成员根据实际需要和人员变动情况及时进行调整，以保证职称评聘工作的顺利进行。工程系列和政工系列的中级评委会主任及成员由职改领导小组组长（副组长）提名，或委托公司其他领导提名，报华菱集团和省职改办或省政评办批准后确定。
第七条
职称评聘工作是人力资源管理工作的重要组成部分，职称评聘日常工作由职称改革领导小组办公室（以下简称职改办）负责组织，各单位成立职称评聘考核领导小组，并指定专人负责。
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第二节
职称资格评审
第八条
职称实行评聘分开，国家通用的职称资格经评审或以考代评取得，职称业务档案由职改办统一管理。
凡申报评审或报考国家通用的职称资格，必须符合相应系列试行条例中的任职条件、报考条件和国家及省职改部门颁布的其他规定。
第九条
评审对象：符合职称评审范围和条件的专业（技术）人员。
第十条
评审程序：专业（技术）人员本人申请，填报有关表格材料；各单位职称评聘考核领导小组根据其任职条件、现实表现和考核情况，提出推荐意见；公司职改办进行资格审查；公司评审委员会或省高评会评审通过；公司或省职称改革工作领导小组审批。
第十一条
凡申请参加全国统一组织的以考代评职称资格考试者，须经公司职改办对其参考资格进行审核，符合报考条件者方可参加考试，经考试合格，可获得国家通用的专业（技术）职务任职资格。通过其它方式参加考试所获得的任职资格须经公司职改办审查并予以确认，方为有效。
第十二条
凡申请参加全国统一组织的执业资格考试者，须经公司职改办对其参考资格进行审核，符合报考条件者方可参加考试，经考试合格，可获得国家通用的执业资格；其所获执业资格与相应级别的职称资格享有同等受聘效力和相应待遇。通过其它方式参加考试所获得的执业资格须经公司职改办审查并予以确认，方为有效。
第十三条
正规全日制院校毕业生分配在公司专业对口的专业技术岗位和管理岗位上工作，或大专以上正规全日制院校毕业生分配在对口的生产操作岗位上工作，经考核合格，可按规定初定专业（技术）职务。
第十四条
因专业技术工作岗位变化而需要转换系列的专业技术人员，须在新岗位试用考察一年后，经考核合格，方可按新任职称系列的任职条件参加评审。符合晋升条件的，要转换系列一年后，才能申报评审高一级职称资格。
第十五条
从外省、外系统调入或从军队转业来公司的专业（技术）人员，其职称资格须经公司职改办审查并予以确认，方为有效。
第十六条
凡已办理离、退休手续的专业（技术）人员（不包括内退的专业技术人员），不再参加职称评审。内退人员参评的，所有评审费用由本人负责。
第三节
职称聘任
第十七条
初、中级职称聘任，由各单位自主进行。中级职称聘任比例控制在获中级职称资格人员总数的90%左右。高级职称聘任，公司根据向主体生产单位与高技术、高管理部门适当倾斜的原则确定职数，实行岗位职数控制，各单位（不含子公司）在公司下达的岗位职数范围内确定符合条件人选名单报人力资源部，经职改领导小组批准后，由公司统一下文聘任。高级职称职数设置见附表一。各子公司的高级专业（技术）职称职数设置和聘任，由子公司自行决定，并报集团公司备案。
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第四节
职称评聘纪律
第十八条 职称评聘工作坚持实事求是，严格按政策办事。对在专业（技术）职务评聘工作中弄虚作假（包括考试舞弊）的专业（技术）人员，除取消其当年的参评（参考）资格外，还要影响其三年的申报（考试）资格。对单位弄虚作假或帮助专业技术人员弄虚作假的，不仅要追究责任人的责任，还要追究单位领导的责任，并取消该单位一年的职称评聘申报资格。
第三章
专业（技术）职务聘任
第一节
机构职责
第十九条
管理委员会和办公室的主要工作职责：
（一）管理委员会职责
1．负责各级专业（技术）职务评聘的组织领导和管理； 2．负责各级专业（技术）职务评聘政策的审定；
3．负责召集专家、公司副总师、专业带头人组建评委会，评委会负责对各专业（技术）职务候选人的专业水平与能力作出评价、对科技人员参与科研开发和技术攻关所取得的成效进行评估；
4．负责对拟担任各级专业（技术）职务人员的审定和聘任。
（二）办公室职责
1．在管理委员会的领导下，负责各级专业（技术）职务评聘工作的具体组织、协调和管理； 2．负责公司各级专业（技术）职务评聘政策的制订； 3．负责落实专业（技术）职务人员的各项激励措施； 4．执行管理委员会的各项决定。
第二十条
为充分利用企业内部和社会人才，公司设立专家库，专家库的管理由专家管理委员会具体负责。
第二节
专业（技术）职务设置与聘任条件
第二十一条
公司设立以下专业（技术）职务岗位：
（一）一级研究员：在公司所急需的专业内设置一级研究员专业技术职务，聘任办法另行制订。
（二）一级专业（技术）职务：在公司范围各主体专业内设置一级工程师、一级会计师、一级经济师、一级政工师等。
（三）二级专业（技术）职务：在各二级单位设置二级工程师、二级会计师、二级经济师、二级政工师等。
第二十二条
专业（技术）职务为非领导职务。
第二十三条
严格执行各类专业（技术）职务的聘用标准，确保聘任工作的严肃性，严格把关，从严控制，宁缺勿滥。
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第二十四条
专业（技术）职务的聘任对象为公司各类专业技术人员、政工人员和管理人员等，公司基层（科级）管理人员可参加一级专业（技术）职务的竞聘，不能参加二级专业（技术）职务的竞聘，如被聘任担任一级专业（技术）职务后，不再担任行政职务。
第二十五条
根据生产经营需要，公司共设置50个一级专业（技术）职务，100个二级专业（技术）职务。职数分布既综合考虑各单位主体专业分布情况，又坚持向主体生产单位与高技术、高管理岗位倾斜的原则。专业（技术）职务的具体职数分布见附表二。
各级专业（技术）职务人员的聘用受职数限制，职数可以空缺，但不得突破。
第二十六条
具有中级及其以上职称资格，并具备下列条件之一者，可参加一级专业（技术）职务的竞聘：
（一）为公司解决过重大的专业技术难题或管理难题。
（二）科学研究成果突出。近三年来获得公司科技、管理进步二等及其以上奖励，本人为获奖项目的前三位主要负责人之一。
（三）在公司范围内被公认为本专业的拔尖人才，并具有较强的组织协调能力和管理能力。
（四）有重大发明创造或重大技术革新，获国家发明专利或实用新型专利，项目实施后为公司每年增创效益100万元以上。
（五）在公司生产、管理和科技成果推广转化中，创造了较大的经济效益，累计创效益400万元以上，且近年来每年创效益过100万元。
（六）教育工作成绩突出，获国家级教学成果三等及其以上或省级教学成果二等及其以上奖励。
（七）专业成绩突出，获国家、省有关部门或华菱集团公司奖励。
第二十七条
具有中级及其以上职称资格，并具备下列条件之一者，可参加二级专业（技术）职务的竞聘：
（一）能解决公司生产工艺、设备上的专业技术问题、管理问题，是本单位范围内公认的专业（技术）骨干。
（二）为公司解决过较大的专业技术难题或管理难题。
（三）有较大技术革新、管理创新，项目实施后为公司每年增创效益50万元以上。
（四）在公司生产、管理和科技成果推广转化中，创造了一定的经济效益，近年来每年增创效益50万元以上。
（五）教育工作成绩突出。获省级教学成果三等及其以上奖励，或地市级教学成果一等奖。
第三节
竞聘程序
第二十八条
各专业（技术）职务实行一年一聘制，竞聘工作在每年的年度考核结果公布之后进行。凡年度考核不合格的专业（技术）职务人员不能参加下年度各类专业（技术）职务的竞聘。年度考核为优秀或合格的专业（技术）职务人员和上年度没有担任过专业（技术）职务的人员在符合竞聘条件的前提下才能参加相应专业（技术）职务的竞聘。
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第二十九条
专业（技术）职务聘任程序：
（一）公司各单位向人力资源部推荐符合条件的人选和报送相应的推荐材料，人力资源部对被推荐人员进行资格审查。各单位上报的推荐材料须单位主要负责人签字并加盖单位公章，推荐内容必须真实，不得夸大其词，弄虚作假。
（二）公司组建各类专业（技术）职务评委会，评委会对各单位推荐的资格合格人员进行评审，确定聘任候选人，候选人可按控制职数的1：2确定。
（三）人力资源部负责对聘任侯选人进行考察。考察合格者，再提交管理委员会讨论确定聘任人员名单。
（四）人力资源部负责办理聘任手续。
第三十条
一级、二级专业（技术）职务的评审须有十三名以上的评委，其中本专业评委须七人以上。凡列为聘用候选人员必须经三分之二以上评委同意。
第三十一条
已担任专业（技术）职务的人员因工作需要经公司指定性调动的，经管理委员会审定后，其调入与调出单位的增减职数变化由人力资源部审核批准。
第四章
科研开发与技术攻关及管理成果奖励
第三十二条
科研开发与技术攻关奖励由技术中心负责组织进行，科研开发与技术攻关项目申请立项的条件、立项程序及项目实施均按照《涟钢科学技术进步奖励办法》执行。
第三十三条 管理成果奖评选条件及评选程序均按照《涟钢管理成果奖励办法》执行。
第五章
考
核
第一节
专业技术人员年度考核
第三十四条
为建立专业技术人员一年一考核、一年一竞聘的竞争机制，各单位必须对专业（技术）人员进行年度考核，做好各项考核工作。
第三十五条
年度考核在专业（技术）人员自我评价的基础上进行。考核采用定性考核和定量考核相结合的方法，按德（精神和品格）、能（能力和态度）、勤（勤奋和努力）、绩（业绩和结果）四个方面进行。考核结论分为优秀、合格、不合格三个档次，其中优秀的比例为20%。
第三十六条
年度考核一般在每年11月底进行。被考核人必须认真填写《涟钢专业（技术）人员年度考核表》。专业（技术）人员由所在车间、科室民主评议，车间、科室负责人提出考核建议，单位职称评聘考核领导小组确定考核结果。各单位在每年12月中旬前将年度考核结果向人力资源部反馈。
第三十七条
各单位为本单位的专业（技术）人员建立个人考核业绩档案，将个人考核情况存入个人（技术）业务档案，作为专业（技术）人员职称或专业（技术）职务晋升的基础依据。
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个人考核业绩档案随本人的调动而转至调入单位。
第三十八条
凡拒绝接受考核或不参加考核的人员，评审职称时不得补办考核手续，不得申报晋升高一级专业（技术）职称和竞聘相应的专业（技术）职务。
第二节
已聘专业（技术）职务人员的考核
第三十九条
各级专业（技术）职务人员由公司统一聘免，公司对各级专业（技术）职务人员实行一年一考核，一年一评聘。
第四十条
各单位要协助管理委员会办公室抓好对各级专业（技术）职务人员的日常管理与日常考核评价工作，如认为被聘专业（技术）职务人员不能胜任其专业（技术）职务，或半年不能坚持正常工作的，应及时向人力资源部提出解除其专业（技术）职务的申请，经管理委员会确认后予以解聘。
第四十一条
被聘专业（技术）职务人员如因客观原因而不能正常上班，经请假同意，则当月按比例（实际出勤天数/当月天数）取得当月津贴，当月考核不能为优秀。如因非正当原因不能正常上班，未经请假同意，按月累计达一天，则取消当月津贴，当月考核为不合格。全年出勤率达不到50%者，取消下年度竞聘资格。
第四十二条
被聘专业（技术）职务人员的年度考核每年年底由人力资源部组织进行。每年元月份人力资源部将考核材料交各评委会进行评审。人力资源部根据各单位具体情况和各专业性质科学设置考核指标，广泛征求意见后报评委会讨论，经管理委员会审定后公布实施。具体考核办法另行制定。
第六章
激
励
第一节
职称津贴
第四十三条
初级职称是上岗的基本条件，不享受职称津贴。各单位要对被聘任的中级及其以上的专业（技术）职称人员设立职称津贴，职称津贴标准及兑现办法由各单位自定。职称津贴要与本人业绩考核挂钩，凡年度考核为不合格者，取消津贴；凡按本条所设立的职称津贴需增发的工资额，由各单位在其工资总额中自行消化。
第二节
专业（技术）职务津贴
第四十四条 公司对被聘任的专业（技术）职务人员设立专业（技术）职务津贴，津贴标准为。
（一）一级专业（技术）职务：1000元/月；
（二）二级专业（技术）职务：400元/月。第四十五条 职称津贴的计发：
（一）公司完成月度利润目标，按标准发放；未完成月度利润目标，发标准的80%；年度累计免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。
完成利润目标，按标准予以补发。
（二）专业（技术）职务津贴不作为节假日及平时加班工资的基数。
第三节
科研开发与技术攻关奖励和管理成果奖励
第四十六条
科技开发与技术攻关奖励可分成科学技术进步奖与项目提成奖励两大类。科学技术进步奖的奖励标准按照《涟钢科学技术进步奖励办法》执行，科研开发与技术攻关提成奖励办法另行制订。
第四十七条
管理成果奖的奖励标准按《涟钢管理成果奖励办法》执行。
第四节
其它待遇
第四十八条
被聘的各级专业（技术）职务人员除按以上原则享受津贴与奖励外，还享有优先送外培训、荣誉性疗养、荣誉性体检、带薪休假等待遇。
第四十九条
被聘的一级专业（技术）职务人员在培训机会、荣誉性疗养、荣誉性体检、职务消费（指差旅费补助）等待遇方面与中层管理人员（正职）等同，被聘二级专业（技术）职务人员在以上待遇方面与中层管理人员（副职）等同。
第五十条
已竞聘上的各级专业（技术）人员，如有当年达到公司规定内退年龄的，可以放宽任职年限，继续任职，并可继续参加下一年度的竞聘，男性继续任职的最高年龄不得超过58岁，女性继续任职的最高年龄不得超过53岁。
第七章
附则
第五十一条
本办法自2002年5月1 日起执行，原《职称评聘管理办法》同时废止。第五十二条
本办法生效后，原《涟钢技术津贴管理办法（试行）》继续有效，但各单位享受技术津贴的人数需冲减本办法中担任专业（技术）职务的职数。
第五十三条
凡公司原有关规定与本办法相悖的，按本办法规定执行。第五十四条
本办法由人力资源部负责解释。
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第二篇：考核激励
员工考核激励管理办法
第一章总则
第一条 为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章考核范围
第二条 公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则
第三条 以提高员工绩效为导向；
第四条 公平、公正；
第五条 考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。
第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章考核目的第七条 各类考核目的：
1.获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核；
2.获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间
第八条 公司定期考核，可分为月度、考核, 月度考核以考勤为主，考核以《员工考核表》为主。
第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容
第十条 公司考核员工的内容见《员工考核表》，共有4大类16个指标组成考核指标体系。第十一条 员工考核表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整。
第七章考核形式和办法
第十二条 各类考核形式有：
1.上级评议；
2.同级同事评议；
3.自我鉴定；
4.下级评议；
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条 考核形式简化为三类：即普通员工、部门经理、公司领导的评议。第十四条 各类考核办法有：
1.查询记录法： 对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；
2.书面报告法： 部门、员工提供总结报告；
3.重大事件法。
所有考核办法最终以分值的形式反映在考核表上。
第八章 员工考核的具体评分标准
第十五条 员工考核的具体评分标准按以下标准进行：
1.优秀（90-100分）：自觉遵守各项规章制度, 纪律性强，精通业务,勤奋敬业，乐于奉献，积极主动，创新能力高，工作效率高，协调能力强，有很强的责任心和事业心，出色地完成工作任务；或在领导交办难度较大的重要专项任务中成绩突出者；且民主测评得分是优秀。
2.良好（80-90分）：能够遵守各项规章制度，业务熟悉，工作比较积极主动，有一定的创新能力和协调能力，有较强的责任心和事业心，能够较好地完成工作任务，民主测评良好。
3.一般（70-80分）：在考核中，有下列情形之一者，可确定为一般：
(1)思想政治素质和业务素质一般，能基本完成本职工作，但工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高，或在工作中有某些失误。
(2)纪律观念较差，不能严格遵守公司的规章制度，时有迟到，早退现象；无正当理由连续旷工超过3天不足7天，或一年内累计超过7天不足15天者。
(3)民主测评一般。
4.较差（70分以下）：在考核有下列情形之一者，确定为较差：
(1)政治、业务素质较差，不能适应本职工作要求，经帮助仍无明显进步者。
(2)工作责任心不强，工作效率低，质量差，不能完成本职工作任务或造成工作频繁失误者。
(3)利用职权和工作之便，谋取私利,给本单位造成不良影响，经教育不能认识错误者。
(4)缺乏组织观念，无故不服从领导安排，贻误工作者。
(5)无视公司的考勤制度，经常迟到,、早退；或无正当理由连续旷工超过7天，或者一年内累计超过15天者；或者每一出勤天数累计少于150天的（入厂时间在半年以内的员工除外）。
(6)民主测评得分较差。
(7)对连续两个考核被评定为一般的人员，本的考核确定为较差。
（8）对连续两个考核被评定为较差的人员，做辞退处理。特殊情况须观察留用的，须报总经理审批。
5.各部门优秀员工的比例最高不超过该部门参加考核总人数的20%.在考核工作开始前,由人力资源部按照规定比例及各部门的应考核人数下达.6.员工考核总分由部门主管考核评分（占50%）、部门内部民主测评分（占30%）及员工自我鉴定评分（占20%）三部分组成。部门内部民主测评分指部门内部所有同事（部门主管除外）的评分总平均数。
7.车间一线员工以百分考核成绩为主要考核依据。
第九章考核程序
第十六条 人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。
第十七条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见，并在《员工考核表》填写具体的评分。
第十八条 各考核人的意见、评分汇总到人力资源部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十九条 人力资源部依据考核办法和《员工考核表》，统计出各科室考核对象的总分。各车间主任统计本车间一线职工的考核总分并报人力资源部备案。第二十条 该总分在1～100分之间，依此可划分优秀、良好、一般、较差等定性评语。公司所有的员工考核资料由人力资源部负责保管。
第二十一条 人力资源部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十二条 考核结果存入人力资源部的员工档案。第二十三条 考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.个人工作表现与相似岗位人员比较；
2.需要改善的方面；
3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
4.对公司发展的建议。
第十章特殊考核
第二十四条 试用考核。
1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
2.对试用优秀者，可推荐提前转正；
3.该项考核主办为试用员工部门主管，并会同人力资源部考核定案。第二十五条 后进员工考核。
1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；
2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；
3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人力资源部共同考核定案。第二十六条 个案考核。
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；
2.该项考核主办为员工主管和人力资源部；
3.该项考核可使用专案报告形式。
第二十七条 调配考核。
1.人力资源部考虑调配人员的候选资格时，调配人员所在部门可提出考评意见；
2.人力资源部确认调配事项后，调配人员所在部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；
3.该项考核主办为员工部门主管。
第二十八条 离职考核。
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；
2.该项考核须在员工离职前完成；
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；
4.该项考核由人力资源部主办，并需部门主管协办。
第十一章考核结果及效力
第二十九条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第三十条 考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据；
2.与员工工资奖金挂钩；
3.与福利（住房、培训、休假）等待遇相关；
4.决定对员工的奖励与惩罚；
5.决定对员工的解聘。
第十二章激励
第三十一条 公司设立以下奖项，对员工进行激励：
1、优秀员工奖对在考核中达到优秀级别的员工进行奖励，发放荣誉证书并给予一定的物质奖励；并在以后的职务晋升、薪酬分配、外部培训、岗位调动等方面给予优先考虑。
2、建议奖对员工提出的建议，经公司采纳后取得显著的经济效益或显著提高工作效率或大幅降低生产成本等，给予一定的经济奖励。
3、创新奖员工通过技术改造或创新等，大幅提高生产效率或取得显著的经济效益或大幅降低生产成本等，经员工所在部门申请，给予一定的经济奖励。
4、竞赛奖员工以公司名义参加社会或政府职能部门组织的各类比赛，取得三等奖以上较好名次、为公司获得荣誉的，视获奖名次给予一定的经济奖励。
5、自学成才奖员工在业余时间通过自学取得大专以上学历或中级以上职称的（必须是国家认可的），视取得学历或职称的高低给予报销一定比例的学杂费的经济奖励。
6、学历津贴对大专以上学历人员，每月补贴30元，在每月的工资中兑现。必须是国家正规院校统招学历或自学取得国家正规院校的学历，高职或在职研修、进修、函授等取得的学历不在此条范围内。
7、科技成果奖对员工在工作时间内通过技术创新或改造取得科技成果，并以公司名义申报获得市级以上科技成果奖励的，视成果的贡献大小将奖励基金的30%--50% 奖励给员工个人。
8、工龄补贴对工龄在一年以上的员工，在每月的工资中增加工龄补贴，每满一年增加10元。
9、技术补贴对有特殊技能的员工，视技术的高低在每月的工资中增加不低于50元的技术补贴。此处所指的特殊技能的员工，指能够独挡一面、缺之不可的技术型、管理型人才。
10、投诉举报奖公司鼓励员工就财务报告和信息披露方面的弄虚作假；对未经授权、滥用职权或采取其他不法行为侵占、挪用公司财产现象；在开展公司业务时非法使用公司财产牟取不当利益的行为向公司董事会或监事会、审计部或类似机构予以举报。对举报内容一经查实，给予举报人50元以上的奖励并予以保密。
11、特殊贡献奖指以上条目没有涵盖、公司各部门根据实际情况特别申请的奖励。该项奖励经部门申请，报总经理批准后以奖金的形式在当月的工资中兑现。
第十二章附则
第三十二条 本办法由人力资源部解释、补充。
第三十三条 本办法自即日起执行。
第三篇：建筑企业的考核与激励
建筑企业的考核与激励
一.前言
959年，郝茨伯格在广发调查的基础上写作出版了《工作的激励因素》一书，正式提出了激励的双因素理论：保健因素与激励因素。
保健因素：只能解决员工的不满，而起不到对员工的激励作用。保健因素归纳为十项，企业的决策和行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资和福利、工作安全、个人生活、工作条件、地位。
激励因素：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、责任、个人成长和反掌的可行性六种。
二.核算、考核与激励
核算是至为满足管理的需求按一定口径和规则进行数据归集，在施工项目中，核算可以分为过程核算和结算核算。
考核是对工作过程、工作结果等进行评价，考核的主要内容包括经济、质量、安全等相关指标。
实际上我们使用的激励手段还是金钱刺激，但是只有与成就感、重视感及责任感相关的金钱刺激才能达到激励的作用。
考核是手段，激励是目的。考核是为了对被考核人进行激励，而不是对被考核人进行约束或惩罚。
三.企业考核体系简述
首先要考核标准，确定核算方法；其次考核体系应尊重公正、公平、公开的原则；最后，项目部应责权利同一，公司不需太多干涉，如采购、租赁价格等。《摘自项目经理人08年第2期》
第四篇：研发人员的考核与激励
研发人员的考核与激励——课程简介
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？ ……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益
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1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
研发人员的考核与激励——课程大纲
一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？
二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
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4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1）.创新型工作的特点 2）.研发人员的特点 3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段
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11.咨询案例分享：
1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会
2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程
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8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：
1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：
1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2）.贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1）.平衡计分卡的方法 2）.鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库
1）.产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
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2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理
1）.研发绩效量化管理中存在的问题 2）.研发绩效量化管理的原则
3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标
2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队
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2）.资源部门 3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？ 11.演练与问题讨论
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
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3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）4.绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）6.如何面对员工质疑或投诉 1）.可不可以民告官
2）.如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 10.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论
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七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖
4）.季度5）.年终奖 5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
八、总结
研发人员的考核与激励——讲师介绍
Jay 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
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清华大学研发管理特聘教授 专业背景
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）2)国内芯片行业第三名（北京某公司）3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
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研发管理培训经验
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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第五篇：研发人员的考核与激励
◎ 华晟咨询理 念 + 方 法 + 工 具
★专家介绍：Jay
■ 专业背景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验
★研发人员的考核与激励
北京：7月26-27日 11月22-23日
上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日
深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日
参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
承办单位：华晟培训
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
ADD：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18A
TEL：（0755）86222415135 1093 6819
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程大纲：
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题
（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库
（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺（WINNING
2)执行承诺（EXECUTION）3)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺
（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？ 6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工
3)如何激活休克鱼？10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
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