1、生产计划管理办法[精选合集]

第一篇：1、生产计划管理办法

生产计划管理办法

第一章 总则

第一条

为确保公司生产计划的科学、合理、有效，保证生产计划的准确实施。

第二条

本制度适用于公司所有工程生产计划的管理工作。

第二章 生产计划管理办法

第三条

市场部在签订合同前应征求相关部门（生产部、技术中心、供应部等）意见，确认是否能按合同要求完成有关工作。

第四条

市场部应在签订合同后3日内将合同内容分解到各有关部门（生产部、技术中心、供应部等），并由部门负责人签字确认。

第五条

相关部门（生产部、技术中心、供应部等）在收到合同分录后2日内应初步编制出该项目的工作计划，并报分管生产工作的副总经理审阅。

第六条

分管生产工作的副总经理在接到市场部的合同资料后应在3日内组织工程协调会，组织有关部门进行合同交货期分解，工程协调会后，相关部门3小时内拿出相关计划，报生产部计划专责及分管生产工作的副总经理。分管生产工作的副总经理组织生产计划会，2日内制定该工程生产计划并确定项目经理，人资按计划对各部门工作跟踪。

（二）各分厂（车间）提前1天制定的日计划，生产部每日要根据日计划及时跟踪相关工程完成情况，严禁因计划落实、监管等不到位而影响交货时间。

第十条

周生产例会的召开

（一）周生产例会的主要内容是解决各部门本周遇到的困难，汇报本周计划完成情况等问题。

（二）周生产例会由生产部牵头组织，于每周六上午9：00点召开。相关部门（综合部、人力资源部、市场部、供应部、技术中心、生产部、质量部及各车间等）负责人参会。如有特殊或紧急情况不能参会的须经分管生产工作的副总经理同意后，方可请假。

（三）周例会形成会议纪要于次周一报分管生产工作的副总经理、总经理审阅。

第十一条

生产异常管理

（一）生产异常分为以下两种情况：一是因生产状况不正常（如生产效率明显下降、质量状况异常波动、设备故障频发等）引起的生产异常；二是不能按正常计划组织生产（如抢险任务、突击生产等）引起的生产异常。

（二）对于生产异常的出现，分管生产工作的副总经理应及时召集相关部门的负责人进行原因分析，制定切实可行的措施报公司有关领导审批同意后实施，要严格保证措施层层分解，责任

第三章 附则

本办法由生产部负责解释。本办法自印发之日起施行。

第二篇：生产计划管理办法

上榆泉管理处生产计划管理办法

第一条 为进一步规范上榆泉管理处生产管理工作，提高生产计划的编制质量，体现计划的科学性、准确性和可操作性，指导和推动各单位生产工作的顺利开展，全面完成各项生产任务，特制定本管理办法。

第二条 本办法适用于上榆泉管理处范围内各基层单位、各职能部门。

第三条 生产作业计划提报程序

（一）基层各队组根据年生产任务和矿采掘接续计划，要充分结合采场条件和本队的实际召开本队的月度生产计划会，认真分析和研究提高单产、单进措施，科学、合理的编制出本队下月月度生产作业建议计划，于当月12日下午17：00前将下月生产作业建议计划报生产办。

（二）生产办根据采掘队提报的生产作业计划，于当月13日上午拿出管理处采掘队下月月度生产作业建议计划方案，方案制定要与采掘队负责人协商后确定。

（三）13日下午由生产副矿长负责召集，总工程师、各分管副总工程师、生产办、机电办、生产指挥中心、基层各队队长或者生产副队长和技术员参加，对月度作业计划进行汇审，最终确定矿下月月度生产作业建议计划。

（四）生产办负责于15日前将管理处下月月度生产作业建议计划报给生产指挥中心。

（五）生产指挥中心负责于15日将管理处下月月度生产作业建议计划上报神东煤炭集团总调度室。

第四条 神东集团每月根据神华集团的计划要求，需要对各矿的生产

计划进行微调，然后根据神东集团最终确定的计划，最终形成上榆泉管理处的月度生产计划。

第五条神东公司把当月最终生产计划下达后，由生产办负责编制整理并下发到各基层单位，由生产指挥中心负责考核每天生产计划的完成情况，并在早调度会上通报。

第六条生产计划调整

遇矿井发生不可预见的较大地质变化、生产设备突发性故障、自然灾害等情况造成生产计划执行出现问题时，由生产办提出书面计划调整申请报生产部，最后执行经生产部审批后的生产计划。

第七条 生产办对未按照要求提报计划的队组负责人每推迟一天处罚100元。

第八条 本管理办法由上榆泉管理处生产办负责解释。

第九条 本管理办法自发布之日起执行。

第三篇：生产计划管理办法

生产计划管理办法

1.目的

为使本公司的产能安排有所依据，满足客户对品质及交货期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率，特制定本办法。

2.范围

适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。3.定义

3.1 “生产计划表”、“制造通知单”：指由PC部门签发作为通知生产的依据。3.2 “制程标示单”：指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。

4.职责 4.1 销售部

4.1.1 销售主管：接受客户订单、组织评审及审核、协调重要订单等事宜。4.1.2 销售业务员：接受客户订单、对订单进行评审、协调订单变更等事宜。4.2 PMC部

4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排、生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。

4.2.2 生产计划员：负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且负责出货作业的执行。

4.3 采购部：负责生产物料的采购及交货期进度的控制。4.4 货仓部：负责物料收发等作业。

4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。5.作业流程 5.1 接收订单

销售部业务人员按“订单评审程序”规定暂时接受客户订单，填写“顾客订货单”，经主管审核后交给PMC部门人员。

5.2 生产负荷评估

5.2.1 PMC部门人员应根据“顾客订货单”做生产计划账目。生产计划主管根据“生产能力负荷表”上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。

5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认 物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写“物料请购计划表”通知采购人员。

5.2.3 采购人员根据“物料请购计划表”询问有关厂商是否能满足交货期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据“采购控制程序”进行采购作业。

5.2.4 如评估的结果会影响订单交货期时，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，征得客户同意后，才可正式接受订单。

5.3 安排生产计划

5.3.1 生产计划员根据“顾客订货清单”的接单状况，依产能负荷预排4周内的“月生产计划表”，以作为生产安排的初步依据。

5.3.2 生产计划人员每周应更新“月生产计划表”的资料，作为生产进度控制的依据。

5.3.3 生产计划人员依“月生产计划表”排出具体的“周生产计划表”，作为生产执行的依据。

5.4 生产指示

5.4.1 生产计划员应将“周生产计划表”与“制造通知单”(五联)，经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。

5.4.2 生产计划员同时填写“制程标示单”，交PIE部门确认制程条件后分发至制造部门安排生产。

5.5 领发料：制造部门物料人员接到“制造通知单”后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。

5.6 生产：制造部门应按“周生产计划表”及“制程标示单”的交货期需求进行生产，并进行进度控制，有关作业参照“制程控制程序”。

5.7 品质、交货期、数量确认：

5.7.1 生产计划员应按照“周生产计划表”的数量及交货期跟催生产进度。5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交货期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交货期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，说明原因，销售人员按“订单评审程序”中的有关规定与客户重新协商变更交货期。

5.8 入库和出货：

5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。

5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出“出货通知单”及“出货排柜表”，通知货仓和品管部门有关人员办理出货手续，有关作业参照“成品包装出货控制程序”。

6.相关文件

6.1 生产能力负荷表。6.2 顾客订货清单。6.3 物料请购计划表。6.4 月生产计划表。6.5 周生产计划表。6.6 制造通知单。6.7 制程标示单。6.8 出货通知单。6.9 出货排柜表。

第四篇：生产计划管理办法

生产计划管理办法

目的：规范计划程序，强化计划工作。

内容：计划物管部根营业部下达的预示计划和各车型成品库存量，下达生产计划交注塑部、灯具部、购买部、售后服务部等相关部门，各部接到生产计划通知后应保质保量完成。

营业部在接到订单后，应及时对订单进行综合评审，一经确定，及时以联络书形式（一式两份）通知物管部，注明产品车型、交货期、厂家、状态及数量等。

计划物管部接到通知后，根据库存情况做出具体安排：

1、查库存“生产销售日报表”，有库存通知库房做好发货前的一切准备工作，有特殊要求的，计划物管部根据要求作相应安排。（外协、后序加工、打包、换箱等）

2、没有库存，则根据营业部订单，结合公司经营状况，库存及市场形势分析等编制“生产计划通知单”。

（1）“生产计划通知单”必须注明产品名称、状态、数量及特殊要求，分别交制造部、灯具部、购买部、售后服务部等相关部门各部必须签收，物管部留底，各部按计划实施。如因设备停电等不可抗拒的因素，生产计划不能如期完成，由生产部门及时以书面通知交计划物管部。计划物管部立即将信息传达到营业部并组织召开相关部门协调会调整生产计划。

（2）、物资采购计划由计划物管部根据生产作业计划进行编制，由物管部库房提供“物料申购单”交物管部审核，总经理助理审核，购买部组织实施。

3、生产计划调整是营业部销售情况发生变化，对生产作业计划进行修改、调整，营业部出具书面通知，部门负责人审批后交计划物管部，计划物管部接到通知后立即将更改计划下达到相关部门。

4、追加计划的实施：

营业部接到追加计划，及时以联络书的形式由部门负责人审核、签字后交计划物管部，物管部根据库存量，以及生产能力等现状，能够在追加交货期内完成的，直接下达“生产计划通知单”交各部门执行，如供货情况紧张，由物管部负责组织部门协调会，调整生产计划安排，保证销售。

营业部、计划物管部、购买部、灯具部在下达计划时，必须保证计划的准确性、真实性，相关部门接到计划后必须保证按规定及要求完成。如有特殊情况可以协调，但必须保证营业部的供货需要。

信息不准、计划有错、误导生产或生产不跟计划同步，或计划组织实施力度不够影响营业部交货，对相关责任人处50-100元的罚款。

编制：审核：

计划物管部

第五篇：生产计划调度管理办法

生产计划调度管理办法

1、范围：

本标准规定了生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全面完成；以及生产调度工作的内容及调度指令下发与反馈的程序。

本标准适用于本公司所有的产品生产计划的调度管理。

2、职责：

2.1 生产计划调度管理是企业生产经营管理的中心环节，生产部作为生产调度管理的职能部门，配合营销中心进行生产的指挥调度工作。生产以市场为导向，以“少投入，多产出，快产出”为原则，科学利用资源，合理组织调配，有效进行生产过程控制，获取最佳经济效益。

2.2 生产部是生产计划、生产调度的归口管理部门。

3、工作程序：

3.1 生产计划的编制：

3.1.1 生产部根据营销中心下达的《销售计划订单》，并结合生产实际情况进行生产计划的编排。

3.1.2《生产计划》应含订单号、型号、长度、数量、材质及完成时间，充分考虑当前的生产能力情况，以及前工序辅助材料到货的时间、后工序辅助材料到货的时间、订单的交货时间；最终的《生产计划》应交分管部门主管进行批准，再分发至相关职能生产部门。

3.1.3 营销中心根据销售预测计划以及成品库存情况,负责编制《销售计划订单》。

3.1.4《生产计划》的编制必须科学合理，做到既满足销售供货又有一定余地，同时亦应考虑到车间生产能力，使生产计划全面、科学、准确。同时要遵循生产规律，综合平衡。

3.1.4.1 计划排产优先原则：

3.1.4.1.1 补报废数必须于收到指令后当天完成（量大品种顺延）；

3.1.4.1.2 加急订单优先上主排产； 3.1.4.1.3 难产、量大品种优先上主排产；

3.1.4.1.4 未到期订单仅欠单

一、两个量小品种且油漆、粉末已到位时，优先上主排产；

3.1.4.1.5 易生产的品种优先安排产量较低的机台；

3.1.4.1.6 一个型号同时有多种机型模具时，优先排产升级模具机型，当升级模具品种超出交坯期后仍为能产出坯料的，随即调给单孔模具生产（量大型号可同时排多种机型）；

3.1.4.1.7 为降低挤压生产成本，40 支以下的品种一律排给单孔模机台生产；

3.1.4.2 均衡排产原则：

3.1.4.2.1 每份单必须配套上主排产；

3.1.4.2.2 同一机型的难易品种，任务量要相对均衡； 3.1.4.2.3 已安排上主排的难产料（上机成品率低的产品）其它订单也有此品种时，一同安排主排产或备用排产中； 3.1.4.2.4 按订单交货期的先后顺序安排生产； 3.1.4.2.5 兼顾光伏、建筑材之间的实际交货期。

3.1.5生产计划必须与检修计划相衔接,避免盲目性.要防止拼设备拼装置,危及安全生产。

3.2 生产计划执行情况的检查和调整：

3.2.1 生产计划一经下达,各生产车间及有关部门必须积极配合,及时向各班组发出各项指令,统一协调,保证生产计划的按时完成。

3.2.2 生产部根据生产计划和物料到货状况编制《生产进度计划指令》安排生产任务，并负责对生产计划执行情况进行检查,对生产中出现的各种影响计划完成的因素,应督促有关部门尽快解决。

3.2.3 当订单的要求与原设计有差异时，质检部，技术部应在生产计划规定的时间内对相关的内容进行更改和确认，完成后，将经过审批的资料交由技术部发放到相关车间、部门。

3.2.4 采购部根据生产计划，核查库存物，填写库存物料报表及“采购物料申请表“，交由部门主管批准后，进行采购，按《采购控制程序》进行采购。

3.2.5 生产计划一经下达,在一般情况下不予调整。如遇到无法克服的因素经最大努力不能解决或销售市场发生意外变化时，由计划员写明具体原因，反馈至对应的营销中心经理，经协调一致后，可按调整计划执行。

3.2.6 生产计划的变更：当因物料供应、设计、设备、能源及顾客要求而导致生产不能按生产计划完成时，由生产部提出生产计划更改要求，并加以说明原因；如属常规订单由各生产单位直接实施生产计划变更，如属特殊订单，由生产制造中心召集相关部门，寻求解决办法，实施生产计划的更改。

3.2.7 生产计划调整的原则是以保证公司市场大局为前提，计划的优先顺序依次为国际客户和大客户、国内其他大客户、现金交易客户、其他。

3.3 生产调度工作的内容：

3.3.1 生产部按照产品类型分类指定专人负责相关工序的调度日常生产,组织、协调好该工序均衡生产。

3.3.2 生产调度员应及时掌握原辅料、包装材料、中间产品和成品的生产、贮存和发货情况。遇有不平衡情况，应及时与有关部门联系，采取有效措施使之平衡。

3.3.3 生产调度员掌握公司产品生产情况，按生产需要，合理组织和调度各生产线的开、停及车间生产负荷的加减。

3.3.4 负责与采购部、生产部门、质检部等各部门的联系，掌握生产所需原辅材料供应情况、技术变更情况、仪器设备的保养检修等情况。

3.3.5 对生产会议上做出的决定及领导指示，负责传达、贯彻、检查、督促，并将生产情况及时准确地向上反映，做到上情下达，下情上通。

3.3.6 对特急料、补废尾数等情况必须第一时间将其指令其相关车间规定限时完成，自身对其完成的进程和情况要完成主要责任。3.3.7 各工序调度对各自岗位的超期订单附全责，并设及到相关考核。

3.3.8 对车间违反生产管理章程的要严格按公司的管理章程进行督促、监控，要起到调度促进订单快速有效的完成作用。

3.3.9 了解当前生产任务，对未完成任务仔细分析，充分掌握生产动向并每隔15 天对生产订单未过进行分析核算。

3.3.10 认真、仔细核对，了解订单超期原因并作重点跟踪并每周核对一次之前未完成超期订单。

3.4 生产调度指令的下发与反馈程序：

3.4.1 凡与生产有关的指令和决定，均应通过计划制造统一协调后，由生产部下发生产调度指令至各有关车间，然后再由有关车间负责人落实，但遇到事故处理及其它紧急情况时例外。

3.4.2 计划调度人员必须经常深入现场进行调查、了解，全面掌握生产情况和突发事件的应急处理措施，力争使发出的调令及时、准确、灵活，并得到有效的执行。

3.4.3 调度指令不得与产品工艺规程、岗位操作法及各项规章制度相抵触。调度指令一般只下达某项生产作业指令，而具体涉及该作业具体操作程序仍以工艺规程、岗位操作法的规定为准，当某项作业程序在以上规程和制度中没有规定时，可在调度指令中适当注明。

3.4.4 调度指令下发后，各车间及有关部门要认真执行，当遇到与本车间或部门利益相抵触时，应顾全大局，凡不执行调度指令而造成的不良后果，应追究有关车间或部门领导的责任。3.4.5生产部对调度下达车间的生产指令的执行情况进行监督与检查,并将监督检查结果向主管领导汇报。

4、检查与考核：

4.1 在主管经理的领导下，负责检查考核各单位对本制度的执行情况。

4.2 每周检查不少于一次，每月考核一次。4.3 每月对各车间执行的情况进行一次汇总评比。编制： 审核： 批准：