7.7生产计划例会管理办法5篇

第一篇：7.7生产计划例会管理办法

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编号：

生产计划例会管理办法

1目的：

加强生产作业的计划性(循环管理原则)，杜绝盲目生产。2范围：

2.1 适用于本工厂生产计划的编制作业与产销会议的召开。2.2生产计划作业所涉及的单位和个人。3内容：

3.1生产按工厂年度销售规划展开主生产计划的编制、追踪实现及变更处理。3.2生管(物控)人员负责月生产计划，周生产计划、日生产计划的编制、追踪、执行及变更处理。4年度生产规则：

4.1物控部依据营销部下达之年度销售目标，年度销售计划等资料，并综合评估公司设备，机台、模具等的生产能力{每月20日前，物控部必须根据生产部实际运行状态，提出生产部生产能力分析报告（结合人、机、料、法、环）}。配合整体预算作业，提报“年度产销计划报告”。

4.2“年度生产规划报告”内容包括年度总生产目标（成品规格、数量），各产品类所占数量和生产部的产值目标及生产能力等。

4.3根据销售提供的下年度预估销售数据，物控部每年12月20日前应编制完成下一年度的“年度生产计划报告”，提交工厂厂长与各相关单位主管了解后召开沟通协调会。

4.4“年度生产计划报告”是年度生产管理工作的指导性计划文件。5主生产计划：

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5.1主生产计划是指最终产品的生产计划。

5.2生产部物控主管根据销售部的“销售规划报告”对本部进行材料状况、人力、机台设备能力、客户交期、品种分类、运输方式等进行综合分析编制主生产计划。

5.3每月主生产计划于每月25日前编制完成。

5.4物控部生管人员应综合订单新增加和变化状况、出货计划及生产进度、品质状况等资料及时调整、修改、维护主生产计划，以确保资料的准确性。6月生产计划：

6.1物控部生管人员在主生产计划的指导下，每月25日前与销售人员讨论，确定下月生产计划的可行性，并负责维护、更新相关资料。

6.2每月26日前由物控部生管人员评估（根据生产各部人、机、料）评估上报分析计划报告。

6.3每月

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8.1根据月生产计划、周生产计划的执行情况及新增变更的需要，由（物控）生管人员调整当天的生产计划。

8.2日生产计划的调整变更通知单由工厂厂长签核后下发实施。

8.3每天下午18:00举行每天生产检讨会报告当天生产状态，并安排

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10.4例行会议召开的时间：

①月产销会议（召开时间 每月

第二篇：生产计划管理办法

上榆泉管理处生产计划管理办法

第一条 为进一步规范上榆泉管理处生产管理工作，提高生产计划的编制质量，体现计划的科学性、准确性和可操作性，指导和推动各单位生产工作的顺利开展，全面完成各项生产任务，特制定本管理办法。

第二条 本办法适用于上榆泉管理处范围内各基层单位、各职能部门。

第三条 生产作业计划提报程序

（一）基层各队组根据年生产任务和矿采掘接续计划，要充分结合采场条件和本队的实际召开本队的月度生产计划会，认真分析和研究提高单产、单进措施，科学、合理的编制出本队下月月度生产作业建议计划，于当月12日下午17：00前将下月生产作业建议计划报生产办。

（二）生产办根据采掘队提报的生产作业计划，于当月13日上午拿出管理处采掘队下月月度生产作业建议计划方案，方案制定要与采掘队负责人协商后确定。

（三）13日下午由生产副矿长负责召集，总工程师、各分管副总工程师、生产办、机电办、生产指挥中心、基层各队队长或者生产副队长和技术员参加，对月度作业计划进行汇审，最终确定矿下月月度生产作业建议计划。

（四）生产办负责于15日前将管理处下月月度生产作业建议计划报给生产指挥中心。

（五）生产指挥中心负责于15日将管理处下月月度生产作业建议计划上报神东煤炭集团总调度室。

第四条 神东集团每月根据神华集团的计划要求，需要对各矿的生产

计划进行微调，然后根据神东集团最终确定的计划，最终形成上榆泉管理处的月度生产计划。

第五条神东公司把当月最终生产计划下达后，由生产办负责编制整理并下发到各基层单位，由生产指挥中心负责考核每天生产计划的完成情况，并在早调度会上通报。

第六条生产计划调整

遇矿井发生不可预见的较大地质变化、生产设备突发性故障、自然灾害等情况造成生产计划执行出现问题时，由生产办提出书面计划调整申请报生产部，最后执行经生产部审批后的生产计划。

第七条 生产办对未按照要求提报计划的队组负责人每推迟一天处罚100元。

第八条 本管理办法由上榆泉管理处生产办负责解释。

第九条 本管理办法自发布之日起执行。

第三篇：生产计划管理办法

生产计划管理办法

1.目的

为使本公司的产能安排有所依据，满足客户对品质及交货期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率，特制定本办法。

2.范围

适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。3.定义

3.1 “生产计划表”、“制造通知单”：指由PC部门签发作为通知生产的依据。3.2 “制程标示单”：指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。

4.职责 4.1 销售部

4.1.1 销售主管：接受客户订单、组织评审及审核、协调重要订单等事宜。4.1.2 销售业务员：接受客户订单、对订单进行评审、协调订单变更等事宜。4.2 PMC部

4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排、生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。

4.2.2 生产计划员：负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且负责出货作业的执行。

4.3 采购部：负责生产物料的采购及交货期进度的控制。4.4 货仓部：负责物料收发等作业。

4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。5.作业流程 5.1 接收订单

销售部业务人员按“订单评审程序”规定暂时接受客户订单，填写“顾客订货单”，经主管审核后交给PMC部门人员。

5.2 生产负荷评估

5.2.1 PMC部门人员应根据“顾客订货单”做生产计划账目。生产计划主管根据“生产能力负荷表”上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。

5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认 物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写“物料请购计划表”通知采购人员。

5.2.3 采购人员根据“物料请购计划表”询问有关厂商是否能满足交货期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据“采购控制程序”进行采购作业。

5.2.4 如评估的结果会影响订单交货期时，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，征得客户同意后，才可正式接受订单。

5.3 安排生产计划

5.3.1 生产计划员根据“顾客订货清单”的接单状况，依产能负荷预排4周内的“月生产计划表”，以作为生产安排的初步依据。

5.3.2 生产计划人员每周应更新“月生产计划表”的资料，作为生产进度控制的依据。

5.3.3 生产计划人员依“月生产计划表”排出具体的“周生产计划表”，作为生产执行的依据。

5.4 生产指示

5.4.1 生产计划员应将“周生产计划表”与“制造通知单”(五联)，经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。

5.4.2 生产计划员同时填写“制程标示单”，交PIE部门确认制程条件后分发至制造部门安排生产。

5.5 领发料：制造部门物料人员接到“制造通知单”后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。

5.6 生产：制造部门应按“周生产计划表”及“制程标示单”的交货期需求进行生产，并进行进度控制，有关作业参照“制程控制程序”。

5.7 品质、交货期、数量确认：

5.7.1 生产计划员应按照“周生产计划表”的数量及交货期跟催生产进度。5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交货期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交货期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，说明原因，销售人员按“订单评审程序”中的有关规定与客户重新协商变更交货期。

5.8 入库和出货：

5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。

5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出“出货通知单”及“出货排柜表”，通知货仓和品管部门有关人员办理出货手续，有关作业参照“成品包装出货控制程序”。

6.相关文件

6.1 生产能力负荷表。6.2 顾客订货清单。6.3 物料请购计划表。6.4 月生产计划表。6.5 周生产计划表。6.6 制造通知单。6.7 制程标示单。6.8 出货通知单。6.9 出货排柜表。

第四篇：生产计划管理办法

生产计划管理办法

目的：规范计划程序，强化计划工作。

内容：计划物管部根营业部下达的预示计划和各车型成品库存量，下达生产计划交注塑部、灯具部、购买部、售后服务部等相关部门，各部接到生产计划通知后应保质保量完成。

营业部在接到订单后，应及时对订单进行综合评审，一经确定，及时以联络书形式（一式两份）通知物管部，注明产品车型、交货期、厂家、状态及数量等。

计划物管部接到通知后，根据库存情况做出具体安排：

1、查库存“生产销售日报表”，有库存通知库房做好发货前的一切准备工作，有特殊要求的，计划物管部根据要求作相应安排。（外协、后序加工、打包、换箱等）

2、没有库存，则根据营业部订单，结合公司经营状况，库存及市场形势分析等编制“生产计划通知单”。

（1）“生产计划通知单”必须注明产品名称、状态、数量及特殊要求，分别交制造部、灯具部、购买部、售后服务部等相关部门各部必须签收，物管部留底，各部按计划实施。如因设备停电等不可抗拒的因素，生产计划不能如期完成，由生产部门及时以书面通知交计划物管部。计划物管部立即将信息传达到营业部并组织召开相关部门协调会调整生产计划。

（2）、物资采购计划由计划物管部根据生产作业计划进行编制，由物管部库房提供“物料申购单”交物管部审核，总经理助理审核，购买部组织实施。

3、生产计划调整是营业部销售情况发生变化，对生产作业计划进行修改、调整，营业部出具书面通知，部门负责人审批后交计划物管部，计划物管部接到通知后立即将更改计划下达到相关部门。

4、追加计划的实施：

营业部接到追加计划，及时以联络书的形式由部门负责人审核、签字后交计划物管部，物管部根据库存量，以及生产能力等现状，能够在追加交货期内完成的，直接下达“生产计划通知单”交各部门执行，如供货情况紧张，由物管部负责组织部门协调会，调整生产计划安排，保证销售。

营业部、计划物管部、购买部、灯具部在下达计划时，必须保证计划的准确性、真实性，相关部门接到计划后必须保证按规定及要求完成。如有特殊情况可以协调，但必须保证营业部的供货需要。

信息不准、计划有错、误导生产或生产不跟计划同步，或计划组织实施力度不够影响营业部交货，对相关责任人处50-100元的罚款。

编制：审核：

计划物管部

第五篇：1、生产计划管理办法

生产计划管理办法

第一章 总则

第一条

为确保公司生产计划的科学、合理、有效，保证生产计划的准确实施。

第二条

本制度适用于公司所有工程生产计划的管理工作。

第二章 生产计划管理办法

第三条

市场部在签订合同前应征求相关部门（生产部、技术中心、供应部等）意见，确认是否能按合同要求完成有关工作。

第四条

市场部应在签订合同后3日内将合同内容分解到各有关部门（生产部、技术中心、供应部等），并由部门负责人签字确认。

第五条

相关部门（生产部、技术中心、供应部等）在收到合同分录后2日内应初步编制出该项目的工作计划，并报分管生产工作的副总经理审阅。

第六条

分管生产工作的副总经理在接到市场部的合同资料后应在3日内组织工程协调会，组织有关部门进行合同交货期分解，工程协调会后，相关部门3小时内拿出相关计划，报生产部计划专责及分管生产工作的副总经理。分管生产工作的副总经理组织生产计划会，2日内制定该工程生产计划并确定项目经理，人资按计划对各部门工作跟踪。

（二）各分厂（车间）提前1天制定的日计划，生产部每日要根据日计划及时跟踪相关工程完成情况，严禁因计划落实、监管等不到位而影响交货时间。

第十条

周生产例会的召开

（一）周生产例会的主要内容是解决各部门本周遇到的困难，汇报本周计划完成情况等问题。

（二）周生产例会由生产部牵头组织，于每周六上午9：00点召开。相关部门（综合部、人力资源部、市场部、供应部、技术中心、生产部、质量部及各车间等）负责人参会。如有特殊或紧急情况不能参会的须经分管生产工作的副总经理同意后，方可请假。

（三）周例会形成会议纪要于次周一报分管生产工作的副总经理、总经理审阅。

第十一条

生产异常管理

（一）生产异常分为以下两种情况：一是因生产状况不正常（如生产效率明显下降、质量状况异常波动、设备故障频发等）引起的生产异常；二是不能按正常计划组织生产（如抢险任务、突击生产等）引起的生产异常。

（二）对于生产异常的出现，分管生产工作的副总经理应及时召集相关部门的负责人进行原因分析，制定切实可行的措施报公司有关领导审批同意后实施，要严格保证措施层层分解，责任

第三章 附则

本办法由生产部负责解释。本办法自印发之日起施行。