华为、中兴薪资和招聘流程分析比较

第一篇：华为、中兴薪资和招聘流程分析比较

中兴和华为基本算是两虎相争。华为通知面试的前一天晚上，要睡觉比较晚的时候，中兴发来了笔试通知，时间为第二天9点，明摆着和华为干上了。两强相争可怜的是学生了，本来有两次机会，现在你得做选择了。不过还是有胆大的，而且人数还不少，我一哥们本来是第二天8点30面试华为，他就决定参加中兴笔试先。中兴也很绝，原本2个小时，11点结束，它10点40多不才发第二份试卷（第一份试卷为所谓的智商性格测试，第二份是才是技术试题），谁也不让太早出去。所以差不多12点，答题才完毕。在湖南大学复临社门口，你一定可以看到不少人从四楼冲下，风驰电掣拦出租车往湘泉酒店方面去（华为面试地点）

华为：

华为还算厚道，只要来的，迟早不论，都给面试机会。四轮面试一条龙，那个场面，人来人往，场面混乱，搞得你不紧张也会变得紧张起来，莫非这是华为有意为之，或者是华为向来的风格。

华为第一面为技术面，在一个大房间里，里面很多圆桌子，每一个圆桌面对面便是面试官，N多人面试同时进行，而且一般会先给你出几道笔试题目，让你到旁边的空地去解决，你可以想像，嘈杂声不绝于耳，抗压能力稍弱的同志就得经受考验了，莫非这也是华为风格？？！。。技术面的内容大家很了解，这里不多说了，我想要重点强调的是，华为的技术面对第二面的群面作用至关重要，而且技术相对来说并不太难通过，但他会给你评级别，如A，B，C，D。。等，具体操作本人也不清楚，但是如果你第一面技术面面得非常好的话，他一定会在结果中强调出来，保送你通关第二面：群面。如果技术面面得一般，群面又没有突出表现的话，被刷的可能性非常之大。所以这就是为什么会出现第二轮群面16人通过15人，或者12人全部通过的结果（有的人感觉并不好），而有的小组全军覆没（有的人自我感觉还蛮不错），关健的原因是第一面：技术面评级太低。注意了：这是招研发人员，技术硬不硬才是关健因素。当然我并不是说群面的协作不重要，而是觉得那不是主导因素。

华为群面大家都清楚，但是根据上面我所说的，大家应该了解，其实群面并非所想像中的乱枪打死人，HR会根据第一面的表现，综合你你群面的表现决定你是不是出局，个人认为技术面占的考虑比重可能会在80％以上。

华为第三面机面和第四面BOSS面都没有什么好说的。因为过了二面就有三面和四面，当然，四轮过了也并不说明你能够收到OFFER，尤其对于面技术的人来说是这样的，当然销售的人除外，销售过了五面后（后面还有一个机试英语考查，不难通过）一般会有OFFER，华为缺少的就是销售人员，但是并不是每一个人都想去非洲去体验生活。所以，华为，面技术的一般是一次性发OFFER，因为基本上都会接受，因此技术替补的人希望渺茫。但面销售的话，还是有不少人不想要那卖身契，所以销售替补的同志可以保留希望，几天后不一定你还中标，给一个意外的惊喜！

个人觉得华为（其实也包括下面的中兴）这种招聘只是防止“鱼目混珠”，却并不一定能找到真正的"珠“。

中兴：

中兴的特点是让每一轮表现好的先进入下一轮，表现最优秀的先给OFFER，所以，你可能第一面刚出来，别人已经拿到OFFER了，而且先拿到OFFER的可以选择想去的城市，后面的只能听从安排了。

中兴笔试，中兴的笔试题算是一个大杂烩，只要你能想到的都有，所以这就是考验你是不是准备得全面了，请注意了：笔试一定要尽可能的做好，要不然你怎么死的都不知道，事实上第一轮笔试刷的人还真不少，我认识的好几个比较优秀的同学笔试就被刷了，这也叫出师未捷身先死。

中兴技术面：此轮刷人相对来说比较多些，但比较人性化的是，一般是在面试官的房间里进行，安静的环境和华为的嘈杂成鲜明的对比。二考官，可能两人都提问，也可能只是一人提问。看你的运气了，碰到一直紧逼追问的考官只能算你倒霉了。需要注意的是，中兴的技术销售和研发都是面技术，所以申请技术销售的同志也别大意，例如我一个面中兴技售的同学，考官就让他画共基电路和一阶滤波电路之类的，结果很无奈，不考察技术的想法很傻很天真。本来中兴的第二面可能是群面，但是今年的长沙，第二面就是综合面，也是终面，大部门中文对话，但是过程中会有考查你口语的环节。这轮基本的问题是要准备一下的，如为什么选择中兴，中兴和华为你会选择谁？（当然是中兴，但给理由），你所知道的比较有影响力的通信公司？3G和中国三大通信标准之类？？至于英语口语的话，听天由命了，因为理工科的学生那口语水平只能用惨不忍睹来形容（本人除外，呵呵呵呵）。。

笔试和二面都表现优秀的同学就会直接口头给你OFFER，恭喜你，通关了！其实中兴的OFFER还是相对容易的拿到手的，随机性少些，至少不会像华为那样一天之内决定你命运生死，而且死得一点准备也没有！这也是两个公司文化的差异吧。

最后谈华为和中兴待遇的差异，只是一家之言（本人在中兴实习一年多，华为工作的朋友也不少，所以略知一二）

中兴和华为的月薪并没有什么优势，比较好的是，这两家年终奖都过得去，新进去的马仔第一年都会有2-3万（当然部门效益要相对较好，效益不好的部门我不敢说），注意我指的第一年，都是从转正后算起的，这一点两个公司都是一样，没有转正的半年，一般只是表示一下，2000-4000不等，不过我一个在华为工作的朋友（研究生）前半年，也就是刚进去半年，年终拿7000多的。

月薪华为一口价：6500，这就是包括全部了，不过比较厚道的是，华为在试用期给全额工资，华为做满一年会加工资，多少不等，看你表现，我一华为哥们（本科），一年加了800，他同事研究生，加了1000，不过第二年没有再加。华为公司班车要交钱（上去4-5元正常），食堂很贵（超过10块一餐是正常）。在华为加班费要申请和申批，有的部门事情多，效益好，可能给，如果给的话，那真是一笔不错的收入，基本工资*2，一天也就600-700百。但比较难申请，因为部门加班的多少和部门领导的积效是联系在一起的，加班多的部门是会负面影响领导积效的，所以一般领导不批，但是你还是得加班。注意了：去年的华为去年转正卡得很严，叫做“变相裁员”。

月薪中兴今年5750，不过一般转正后马上会加500，餐补工作日一天15（一月下来也有300），超过6500了，当然还有其它的补助没有算，无语的是中兴试用期给85％的工资。。另外中兴比较好的是坐公司班车是免费的，食堂很便宜（正常5-7元一餐），伙食还算不错（我只是知道深圳，其它地方中兴不清楚）。中兴涨一级工资加250，加工资也是很难的事。中兴加班绝对没有加班费，这一点你可以放心了，当然，努力加班给领导留下好印象的人还真不少。不过总体来说中兴工作并算太累，压力也不大。中兴不会出现裁员现象，转正也流于形式，领导不会为难你，我部门两哥们，生产线产品的事情做得很太多，转正时考察基本的问题一踏糊涂，还是照样过。我觉得对于老员工来说，中兴真的适合养老。

华为和中兴加工资都很难，你表现好的话，会在年终奖中反映出来。

总之华为并不像想像的那么累，压力大，中兴也并不像想像中的没有压力，当然相对来说，中兴是会轻松一些。

第二篇：中兴与华为社会责任报告对比分析

中兴与华为社会责任报告对比分析

目录： 前言介绍 简介

2.1中兴简介

2.2华为简介 员工

3.1中兴

3.2华为 环境

4.1中兴

4.2华为 社会贡献

5.1中兴

5.2华为 总结参考文献5 6 7 8

前言介绍：

本文是对中兴通讯股份有限公司和华为技术有限公司两家的社会责任报告进行对比分析。本文通过对两家企业的三大方面，即员工、环境、社会三方面进行具体对比分析，了解两家企业社会责任报告中的主要内容和实质性问题，最后作出总结分析，对两家企业有进一步的了解。

一、简介

中兴通讯股份有限公司是全球综合性通信制造业上市公司和全球通信解决方案提供商之一。经过二十四年的发展历程，中兴通讯在经营规模不断壮大的同时，认真落实科学发展观、积极履行企业社会责任，自觉地把企业社会责任融入到公司的战略、企业文化和生产经营活动中，努力构建和谐企业。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。其拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供端到端的客户化产品、解决方案和服务，全力帮助客户商业成功，并通过共同努力，不断丰富人们的沟通和生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的36家

二、员工

中兴：公司始终坚持以人为本的原则，尊重和关心员工，维护员工的合法权益，促进员工的价值实现和能力提升，实现企业和员工的共同成长。公司遵循按劳分配、同工同酬的原则，向员工及时足额支付工资。推行基于岗位价值、员工个人发展和绩效提升的薪酬体系，对骨干员工实施股权激励计划，实现公司利益与员工利益的共赢。公司建立了符合政府要求的社会保障体系，为员工提供社会养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险五大社会保险。

1、员工是公司最重要的资源，公司快速发展的同时非常关注员工个人技能的提升。2008年，无论在中国还是已开展业务的海外135个国家，中兴通讯都为员工提供宽广范围的培训，以使员工能不断提高他们的管理水平和技术水平。

2、公司建立了严格的规章制度，建立健全员工健康档案，定期组织员工体检；加大投入力度，完善现场防尘、降噪、空调及安全设施，规范劳动安全防护用品管理，积极为员工创造安全、卫生、舒适的工作环境。

华为：全力以赴、积极进取的员工是最重要的财富。公司在成长机会、薪酬待遇等方面向这些员工倾斜，使奋斗者们得到及时、合理的回报。我们建立了双重任职资格体系，员工可从管理、专业两个方面获得个人的职业发展通道。同时，我们为员工提供适合工作需要的培训，并为人才成长创造大量机会。此外，我们提供完善的员工保障，高度重视员工的身心健康和内部组织氛围的和谐，使员工获得认同和认可，在组织成功的同时，实现员工自己的价值。

1、华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。

2、为了帮助新员工尽快适应工作岗位要求，华为大学对新员工进行企业文化、产品知识、营销技巧等多方面培训。

3、华为建立了完善的员工保障体系，为员工购买了当地法律规定的各类保险，以及包括人身意外伤害险、商业重大疾病险在内的商业保险。我们发布了《员工保障管理规定》、《员工医疗保障管理规定》等系列文件，并建立了员工健康与安全的预防体系，包括体检以及24小时的心理医生指导等。

对比两家，可以看出华为与中兴在员工培养方面积极投入，是员工持续的进行发展和晋升，得到较好的培训，提供更好的岗位。同时也都注重员工健康发展，健康是最大的财富，只有健康发展才能更好发展。

三、环境

自然环境恶化、气候变暖加速，已经成为影响人类未来生存的世界性问题。从全局的角度来看，电信业务的发展减少了全社会的能耗和二氧化碳排放，比如电话、会议电视等沟通手段减少了企业所需的旅行次数，手机、互联网减少了人与人之间交往需要的纸制媒介。但与此同时，电信行业自身的节能环保问题也不容忽视。

中兴：

1、节能降耗：中兴通讯致力于推行“节能降耗、减污增效”的能源方针，强化企业内部科学管理，降低原料、生产、消费、废弃物处理等各个环节的物耗和能耗。

2、作为全球领先的无线设备供应商，中兴通讯从人与自然和谐共存的理念出发，不断推出绿色产品和方案，通过基于全寿命整体规划的一系列技术，实现在确保基站覆盖和演进能力前提下功耗大幅降低，从而确保高质量移动网络与绿色环保的和谐共存。

3、固体废弃物回收：公司固体废弃物实施分类管理，分为危险废物、一般工业废物及生活垃圾，并由专业的固体废弃物管理承包商进行转运、分类标识、储存、回收利用、处理等一系列工作，最终实现废物的无害化、资源化及减量化。

华为：把节能减排作为公司创新最重要的要素之一，贯彻到规划、设计、研发和制造中。

1、公司重点针对接入网，同时兼顾端到端网络产品进行了全面的产品能耗和排放指标优化。目前，我们的全部产品，相比业界传统的方案，要节省30%以上的能源消耗。

2、随着主设备功率逐年下降，使用新能源供电成为可能。华为新能源解决方案聚焦节能减排需求，将全方位的绿色环保理念和持续降低运营成本的要求融入站点产品的设计之中，并可根据客户的个性化需求及当地的自然条件进行量身定制。

3、在通信设备多次运输过程中，包装消耗了大量木材资源。为降低木材消耗，全面推广可再生包装材料的应用，实现资源的循环利用；同时，通过轻量化、小型化降低包装材料消耗，持续追求适度包装，通过建立和完善有效回收系统，延长包装制品的生命周期。

两家公司都致力于节能减耗，并对此实施了一系列的节能减耗措施。而中兴在固体废弃物回收方面作出了分类管理，有利于更好地回收废弃物保护环境。但是电子污染始终是环境保护的一大问题，公司应当时刻注意，保护环境安全，绿色可持续发展。随着全球和我国的经济发展，环境日益恶化，特别是大气、水、海洋的污染日益严重。野生动植物的生存面临危机，森林与矿产过度开采，给人类的生存和发展带来了很大威胁，环境问题成了经济发展的瓶颈。为了人类的生存和经济持续发展，企业一定要担当起保护环境维护自然和谐的重任。

四、社会贡献

中兴：

1、建立了企业爱心基金，援助特殊困难群体。伴随着中兴通讯快速成长的步伐，中兴通讯及员工一直致力于回报社会、回报所在的城市及国家。以“不离不弃、持续关注、中兴有爱”为原则，中兴通讯以专业的运营手法、透明的运营方式来从事社会公益事业。

2、爱心建校，在不同贫困地区建立了十几所爱心学校。

3、抗战老兵援助，为让他们有一个幸福安康的晚年生活，中兴通讯发起支持抗战老兵的活动，获得了公司上下的一致支持。2005年-2008年公司多次为抗战老兵送款，截止到2008年6月，中兴员工为抗战老兵捐助的基金总额已达到人民币近两百万元，已为449人次抗战老兵提供生活费人民币46余万元。

华为：华为始终坚持回报所在国家和地区的理念，以实际行动为当地社会经济发展、科教卫生事业、抗灾赈灾等做出贡献。

1、赈灾救灾、恢复通信。华为公司全体员工为救灾和恢复通信，全力投入到四川汶川抗震救灾的通信抢通恢复和保障工作中，抢通通信成了公司的第一要务。华为组成数百人的专家队伍，从全国各地迅速汇聚到救灾前线，全力投入通信抢通恢复工作，为灾区搭起一条震不垮的通信生命线。

2、共同抗击自然灾害：向缅甸因“纳尔吉斯”台风受灾地区捐赠通信设备。08年5月，向缅甸因“纳尔吉斯”台风受灾地区捐赠了300万美元的通信设备，协助缅甸政府和人民度过自然灾害难关，挽救了无数人的生命。第一时间投入南方雪灾抢通工作。08年初，中国南方遭受雪灾。华为第一时间投入相关地区的通信网络抢通工作中，并向灾区捐赠现金近300万元。向越南因洪水受灾地区赠送通信设备。07年12月，华为为越南中部因洪水受灾地区赠送价值10万美元的通信设备，包括电脑、数据卡以及用于升级网络的设备。

虽然我们的经济取得了巨大发展，但是作为一个有13亿人口的大国还存在很多困难。特别是农村的困难就更为繁重，更有一些穷人需要扶贫济困。这些责任固然需要政府去努力，但也需要企业为国分忧，参于社会的扶贫济困。为了社会的发展，也是为企业自身的发展，我们的广大企业，更应该重视扶贫济困，更好承担起扶贫济困的责任。

总结：

人的价值便是为社会做出贡献。这是人们心里最高理想与荣誉。只有这样社会才能繁荣进步。同时，为社会做出贡献是人的责任。企业的价值也就在于此，在实现经济利益的同时，企业必须承担起自身的社会责任。本人分析对比总结了华为与中兴企业的社会责任报告，从员工、环境、社会贡献方面阐述了两家企业的观点和利益。在当今社会，企业的不断发展、不断扩大，赢得了消费者的热爱，同时获得了经济收入，给人们提供了工作岗位与消费需求。在这之后，企业的社会责任也日渐重要，一个负责的企业才是真正成功的企业。望以上两家企业能不断发扬光大并恪守自身观念，实现真正的可持续发展。

参考文献： 华为技术有限公司官网

http://www.xiexiebang.com/ 3 百科：华为技术有限公司与中兴通讯股份有限公司 《中国上市公司社会责任信披研究报告2011》

http://csr.stcn.com/attache/site2/20111116/0026c75ff710102d765d01.pdf

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第三篇：华为中兴战略比较

华为与中兴通讯的战略管理比较分析

一、公司简介

1.华为简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市，是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。

2.中兴简介

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商和企业网客户的差异化需求以及快速创新的追求。2013年中兴通讯实现营业收入752.3亿元人民币。目前，中兴通讯通过为全球160多个国家和地区的客户提供创新技术与产品解决方案。

二、战略目标比较

1.华为的战略目标

华为公司给自己的企业战略定位是“全球领先的电信解决方案供应商”。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，创造最佳的社会、经济和环境效益。

华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

2.中兴的战略目标

中兴通讯，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务，借助雄厚技术积累，发力智慧城市、行业信息化和新能源等多个领域，明确提出“再造一个中兴通讯”的发展目标。中兴通讯在自研操作系统、内存数据库、底层芯片、网络设备、软件应用开发、手机终端和能源管理等技术领域都有深厚积累，在国家自主可控大的发展方向下，公司开始借助自己的多种资源，已经在IDC 协同运营、虚拟运营商、智能电视游戏、海外电商平台和新能源管理等多个领域拓展发力。

3、二者比较

两者战略的差异导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中 兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，也没有谁能说清楚。尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。

这正印证了一个道理：战略无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。

三、产品战略比较

1.华为的产品战略

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品，自立于世界通信列强之林。目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

（1）无处不在的宽带

华为致力于帮助运营商提升网络容量、优化网络管理，实现互联网化运营；向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，帮助客户建设高效的基础网络，使人们更加自由地享受到无处不在的宽带。

（2）敏捷创新

华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率，实现业务系统的快速部署、精简运维和高效管理；提供移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率；提供基于大数据的智能数据分析系统，帮助客户洞察商机、实现敏捷的商业创新。未来30年是企业逐渐拆除自有数据中心、向公有云迁移的30年。华为将协助运营商建设公共云，抓住企业云服务的巨大机会。

（3）极致体验

华为的目标是提供业界领先的终端产品，通过关键技术创新、工业设计创新和云服务创新，全方位提升用户体验。

2.中兴的产品战略

中兴通讯的产品涵盖无线、核心网、接入、承载、业务、终端、云计算、服务等领域。中兴通讯通信选择了不同的道路，即相关多元化。按不同产品线划分，中兴通讯内部大致可分为“运营商网络、终端产品及电信软件系统、服务及其他产品”三大块。其中，传统运营商网络业务是中兴通讯核心业务，终端手机业务的重要性在逐渐提升。

3.二者比较 我们可以看出，华为在电子信息领域进行深耕，并且越来越着重为客户提供优质的服务。而中兴通讯则选择进行相关多元化的产品战略。两者的产品战略重点稍有不同。

四、技术战略比较

1.华为的技术战略：超强资源形成超强技术压强

华为的技术战略经历了从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的过程。

华为根据《华为基本法》，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。

对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。

2.中兴的技术战略：技术的生命力来自市场

中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思：

（1）对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；

（2）产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；（3）产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；

（4）在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；

（5）对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。

这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可用。

3.二者比较

技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。

五、人才战略比较

1.华为的人才战略：高薪是第一推动力

华为是三“高”企业：高效率、高压力、高工资。华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。

华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者。在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。

2.中兴的人才战略：现实主义者的栖息地vs高薪推动

在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。

中兴形成了一套完整的内部流动机制。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会发布公告，凡满足条件的员工都可报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提出流动申请。

3.二者比较

华为以狼性企业文化著称，中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，中兴更有家的感觉。

六、营销战略比较

1.华为的营销战略

（1）华为的产品策略。华为深深地了解到要想彻底打破外国的垄断局面就必须找准用户需求，以实用化系列化产品来确定赢得市场，形成自己产品真正的规模化应用。也只有在形成规模化应用之后，才能真正打破垄断，才能在激烈的市场竞争上创造一个高科技的新的市场并取得更好更快的发展。

（2）华为的定价策略。低价策略是华为在国内外市场竞争中制胜的一个重要法宝，即使到了今天华为在关键的投标中还是偶尔会使用这个武器。

（3）华为的分销渠道策略。华为在不同阶段提出了不同的渠道销售策略，到今天，华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。

（4）初期国际营销战略则采用了紧跟外交路线的销售路线。与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国政府的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国家市场时，华为通常都由政府牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地政府和电信部门的信任。

2.中兴的营销策略：

上世纪80年代至90年代初,中兴的主要优势在于以“较差的技术西方厂商不屑于提供的服务便宜的价格”进军外商难以渗透、技术含量低的农村低端固话市场；1900年代中兴的核心优势是“较好的成熟技术便宜的价格本土化人海服务”,借此占领国内城市程控交换机等中端市场；2000年代初期,中兴从程控交换机等扩展到移动网络、光通信等传统的“高端领域”,在这些领域具备了“不错的技术水准显著便宜的价格”,中兴通讯先行进军发展中国家市场,进入向中高端市场渗透,复制了其在中国市场发展的成功经验。

2000年之后拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。但是，中兴的国际化还是显得相当低调。中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。采用“农村包围城市”的战略，先进入发展中国家，再进入发达国家市场。3.二者比较

值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得政府的支持。而中兴同样也是走国际化的路线，确实选择先进入发展中国家，从低端市场向高端市场渗透，也不失为一种稳扎稳打的策略。

第四篇：中兴VS华为文化（写写帮整理）

生生不息的华为文化

华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。

目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

一、民族文化、政治文化企业化

华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。

二、双重利益驱动

华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。

三、同甘共苦，荣辱与共

团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

四、“华为基本法”

从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。

附录《华为公司基本法》摘要

核心价值观

追求

第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

员工

第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求 技术

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。

精神

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

利益

第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

社会责任

第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

基本目标

顾客

第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。

人力资本

第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。

核心技术

第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。

利润

第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

公司的成长

成长领域

第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。

公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

成长的牵引

第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。

成长速度

第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

成长管理

第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。

我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。

我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。

摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社

中兴文化的制胜之道

一、中兴通讯与中兴文化

中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。

自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。2001年，公司实现销售合同额139.9亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。

17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。

中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。

企业文化的概念是80年代以后才提出的。其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。象发展战略、企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。中西方的企业文化不一样，但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。文化不能割裂开来看，理解不能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。

企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。

中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？

中兴通讯核心价值观

互相尊重，忠于中兴事业；

精诚服务，凝聚顾客身上；

拼搏创新，集成中兴名牌；

科学管理，提高企业效益；

中兴通讯高压线

高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除— １．故意虚假报帐。

２．收受回扣。

３．泄露公司商业机密。

４．从事与公司有商业竞争的行为。

５．包庇违法乱纪行为。

我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅2001年，中兴通讯向国家和深圳市上缴税收就达13亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个具有13000名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。

二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。中兴文化之所以制胜，主要源于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。

限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述：

1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。

诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻，在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利，再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高额期权套现。这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。

诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥

对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，我们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。

2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。

企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。

建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。

.成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。

企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。

3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。

学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；

挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机会；

激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。

知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。

LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。

员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中兴不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中兴越来越大的发展空间

第五篇：华为薪资待遇等信息

个人总结，还望补充！！

1、国内：

（1）本科生6000元每月，研究生8000元每月；

（2）绩效表现：1）年终奖（A、B+、B、C、D、后两项没有奖金）； 2）股票

分红：一年之后才有（不确定一年之后的时间，看个人表现而

定。）

注：华为主要以绩效导向为主，刚进公司奖金很少。

2、国外：除工资以外，还有：

（1）外派补助：1）每天0~50美金的生活补助；2）三室，单间，全职保姆

（2）离家补助：每月11250元（15000*75%，工资低于15000之前以15000为

基数。）

（3）安家费等还有300美金；

（4）每年3套往返机票，21天的带薪年假；

（5）外派要求：1）业务能力；2）英语水平；

3、培训：（1）入职一周后进行文化培训，紧接着进行产品培训。培

训周期为3个月；

（2）带薪培训，与正式工资一样，试用期全额工资；

4、其他：（1）2012年2月~9月之间均可入职，届时携带毕业证、学位证，其他

证书原件等到公司报到；

（2）合同4年，违约金为0元；

（3）提供技术、管理双通道，可看自己兴趣与公司的需求进行选择、调整；

（4）指令性加班：有加班费；（临时安排的任务）；

非指令性加班：无加班费（指本该正常时间内完成的任务）；

（5）深圳不包食宿；

5、一般情况下：周一至周五早8晚五点半，除了每个月的最后一个周六上班外，都是双休

田阳师兄的补充：

基本待遇：

基本工资是6K

国内：若分在沿海发达地区，无补贴，若分在其他地区（广西、山西等）有几十到200人民币每天的补贴。

电话费补贴是450或者500,700的住房补贴。

季度奖（看部门看项目看绩效，不一定有）：几千到几万

年终奖：（看绩效）最高20W-30W

配股问题：一般是2-3年，看绩效，两年拿A就早配股，绩效不好4-5年都不一定有

培训问题：

7天大队培训，洗脑

一营：分产品线，分国内国外，看产品线的人员需求，比较随机，不会考虑个人意见

然后是两个月的产品培训，包括原理，维护，操作，实验等，像在学校上课一样，要考试

然后是两个月的一营实践，派到国内某代表处，工作内容是设备的维护，主要是售后工作

然后根据个人情况分产品经理和客户经理，有面试

确定后正式分到办事处，以后那里就是工作生活的地方

产品经理和客户经理的选择：

客户经理主要工作是拜见客户，维护客户关系，外向公关型，能接触到客户高层，人脉广，是项目的第一负责人，技术要求不高，要能喝酒

产品经理主要工作是做产品的解决方案，负责投标技术方案的制定，较少接触客户高层，能接触到客户的技术人员，技术要求高一些

一般办事处的老总客户经理升上去的，二把手是产品经理升上去的。

产品经理跟技术服务能转做客户经理，而客户经理难转到产品经理跟技术服务

第一份工作去大企业好，管理号，先选择行业，再选择企业，尽量以后不要换行业

前三个月很难熬，什么都不会，想辞职，过了这个适应期会做得很顺手

所看到的，男生28岁前基本都是单身，28岁以后很多都结婚（妻子大部分不是华为的）

华为行业规模是世界第二（爱立信，华为），管理规模是世界第三（爱立信，思科，华为）

产品经理的发展道路：产品主管-项目主办-办事处二把手

异地政策：不能去籍贯所在地和学校所在地

绩效：办事处绩效+部门绩效+个人绩效，分ABCDA是15%，B是55%，C是30%，D的话是很差的，会自己走人，一个团队大概3-10几人

他现在是平均2点睡（客户经理），8点起床，有时候忙会3-4点睡，特别忙的时候周六日可能会开会

师兄前3个月都想辞职，熬下来就没事了，说通常大家3个月到半年是适应期，做事不顺利，很多人走（客户经理），过了这个适应期就得心应手了

入职后岗位都可以申请调动的，跟导师说就可以了，不像大家想的那么没人性化的异地政策和工作压力的确比较不人性化，但是你们只看到这一方面，公司还是有很多人性化的地方的，比如后勤的吃住都安排得很好，让你不用烦生活的事。