如何让员工有满意的薪资071010

第一篇：如何让员工有满意的薪资071010

如何让员工有满意的薪酬

对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。

有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——在何处工作及是否好好干。

因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。应该从以下方面把握：

一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。

二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

第二篇：让员工有归属感,让客户满意和开心

让员工有归属感，让客户满意和开心

——腾峰集团副总裁王祝骏

与多数人对“跨界”持畏难态度相反，腾峰集团副总裁王祝骏却认为自己从“跨界”中受益匪浅，跨入汽车行业才8年的他感慨地说：“跨界能让人跳出汽车行业固有框架的束缚；人性总是相通的；无论要做好哪个行业，都需要把握客户的需求，让客户开心，与客户做朋友。”

事实上，腾峰集团今年下半年以来，称得上是气势如虹：8月份国际车展同比上升35%以上；荣威/MG耀华店1-9月份的汽车销售始终屹立在全国前十行列，且连续数月全国销量排名在前四位，值得一提的是8月份荣威/MG总计新车销售235台，其中荣威202台；腾峰斯柯达宁波店作为钻石级经销商新车销售也蒸蒸日上；腾峰上海大众嘉华店在群雄林立的宁波市场也不甘示弱，其新车销售在宁波地区也名列前茅；集团内小兄弟菲亚特锦华店不甘示弱，新车销售排名一直坚守在全国前十五名的行列中。腾峰集团今年的新车销售目标的实现至今已不是一个话题，突破自我，创造新高，并力求百分之百的客户满意率才是腾峰集团当前主要工作。另外，腾峰的售后团队在此次“菲特”事件中充分展示了他们顽强拼搏、努力向上的战斗热情，为了把客户满意度做好，连续数日疲劳作战的售后团队，想客户所想，急客户所急，将那些需要帮助的客户维修车辆及时的运回4S店，加速完成维修进程。

论及集团未来三年的规划，王祝骏则坦言“腾峰要成为一家伟大的公司”。这种伟大，并不是指公司的规模和利润，而是公司由内而外呈现出的那种力量——企业氛围和谐、健康；人与人互相尊重；客户对腾峰忠诚度的加深；腾峰是一家负责任的公司。要让客户开心，首先要让员工开心

而要实现这个规划，首先就是要让员工开心，让员工有归属感。只有员工满意度的提高，才能去做好客户的满意度，只有做好客户的满意度，才能提升客户的忠诚度。

就在笔者采访他之前，他还在代表公司尽力挽留一位因为“家庭有需要而不得不离职”的老员工。因为对于腾峰而言，每一位老员工都是财富。在腾峰集团，还有大量的90后员工，他们的想法和心思也是王祝骏经常琢磨的。这些新生代的员工有个性、有激情，获取信息的能力格外强大，敢于表达自己的想法。要让这些员工对企业有归属感，并不是一件容易的事。不过，王祝骏做到了，方法又很单纯——将心比心，与他们打成一片。

老王也是很细心。集团内部，每位员工生日，不再是拿到简单的一张蛋糕券，而是享受“收到总经理亲手书写的贺卡，接受总经理送上的生日蛋糕及祝福的话语”的待遇；生日当天，每个员工还会收到集团高层领导温馨的祝贺短信；每位腾峰集团的员工，都会主动同保安和保洁员打招呼......对每一位员工的尊重，就通过这样的点点滴滴密密渗透在集团的日常运作中。

2014年，专注做“客户关爱”

员工满意了，开心了，腾峰集团才能上下齐心，实现“让客户满意和开心”。

腾峰对于客户的关爱，体现在细致研究售后服务的对象、内容、内涵。腾峰正在着手建立“车友俱乐部”，与市场上林林总总的车友俱乐部不同的是，腾峰的车友俱乐部不仅仅是“圈子里的人搞搞活动，玩玩乐乐，建立交往平台”的狭义概念，而是要让每一位的腾峰会员在日常生活的方方面面都能享受到与众不同的便利、实惠和体贴。腾峰集团通过客户关爱体系的服务延伸，力求打破单纯的卖车、修车理念，率先实现有车的生活更美好，这一新颖的生活概念，以车为平台，展开丰富的美好生活的元素释放，拉近与客户之间的朋友关系，让购买腾峰集团属下新车的车主朋友们享受到他人意想不到的乐趣。

与此同时，全面提升售后服务，与客户实现零距离的沟通。比如一些客户眼里“4S店维修保养有点贵”，那么就将客户眼中“4S店的秘密”清晰地展示给客户看，为什么会收这个价格？打消客户心底的顾虑，赢得他们的认同。通过这些方式的沟通，让客户真正了解到4S店的货真价实，让客户真正感受到放心、安心、顺心。另外，随着腾峰售后“专家组”的成立，重服务质量、重维修质量、快速、高效一直以来是腾峰售后服务团队始终坚持的目标。

客户满意了，才能多卖车，多卖车，才能向厂方争取更大的优惠幅度和特殊政策，只有这样，腾峰才能保持低价体系的呈现，客户才能从中受益——这才是良性循环。如单纯地从价格撕杀入手，最终导致的是车商亏本卖车，服务质量的下降，受损的还是客户。观致品牌明年首季亮相宁波

新车型，向来被认为是车商争夺和拓展客户群的有效手段。2014年首季，腾峰集团会在宁波首先发布观致品牌。观致定位于高品质的乘用车。品牌的设计以“消费者需求”为核心，力求向都市消费者提供超越驾驶乐趣的愉悦体验。观致的售价，将于下月发布。王祝骏认为，腾峰此举，将在本已竞争激烈的中级车市场，掀起新的波澜。

第三篇：员工满意

提 纲

一、员工满意度调查的意义

二、员工满意度调查的方式方法

1、从调查范围来说，它可以分为全员调查（普查）、抽样调查、重点调查，典型调查等类型。

2、从调查数据的收集方法来说，主要有询问调查法、观察法和实验法。

三、员工满意度调查应具备的作用

一是能够确定当前和今后一个时期内企业最需要解决的相关问题；二是能够反映企业重要的政策在员工中的反映；三是能够提供员工向企业反映更多更真实信息的反馈渠道；四是能够增强企业凝聚力，加强员工对企业的认同感、归属感。

四、员工满意度调查工作的基本步骤和流程

（一）步骤

1、项目规划

2、问卷设计

3、实施调查

4、处理数据

5、结果反馈

6、准备新的调查。根据调查结果和反馈情况，制定相应的措施并实施，根据实施的情况和效果，着手开始新一轮的调查项目规划。

（二）流程

1、与企业决策层沟通、协商，确定调查的目的，要求和大致内容。

2、根据与决策层沟通确定的内容，以内容决定调查任务，再以任务决定调查方法。

3、设计调查问卷。包括卷首语、被调查者基本情况、问卷调查题（开放式、封闭式和半开放半封闭式）。

4、实施调查过程，完成调查问卷的收回。

5、处理数据

6、结果反馈

7、制定措施落实，实施方案跟踪。

8、及时收集在跟踪过程中发现的新问题，准备下一轮的调查或其他相关的专项调查。

五、员工满意度调查工作的一些其他问题

（一）数据的真实性问题

（二）第三方参与的问题

1、专业程度高

2、员工配合较好

3、调查结果的分析客观程度高

（三）员工满意度调查工作的创新

正 文

进入21世纪，经济“全球化”的浪潮正越来越深刻地影响着中国的企业。特别是大、中型国有企业，随着中国加入wto后开放步伐的加快，它们正面临着越来越复杂、越来越严峻的市场竞争形势。作为企业，不断创造赢利，获得最大的利润，实现企业价值最大化，始终是企业的中心工作。只有达到这一目的，企业才具备进一步生存、发展的物质基础，才能使企业的投资者满意，才可能为企业员工创造更好的发展环境。在市场经济下，企业要达到这一目的，要做到最基本的两点：对内追求员工满意，对外追求用户满意。员工对企业满意了，才会更敬业，用心工作去使用户满意；用户满意了，对企业的忠诚度会提高，会为企业带来更多的利润，从而保证企业健康、持续地发展。

现代科学技术的高速发展，使得一种技术或一项业务，可以很快地在不同企业之间“克隆”，使企业具有极大的相似性，业务、用户市场“同质化”。尤其在当前中国的电信行业，这种“同质化”的竞争现象更为明显。六大电信运营商中任何一个的任何举动，都会立即引来其他运营商的效仿或针对性措施。促使市场竞争进一步白热化。但是，无论是技术发明、应用，还是业务的创新、推广，最终还是要靠人来实现。因此，从某种程度上说，现代企业的竞争，其实质就是“人”的竞争，也就是企业员工的竞争。

企业要健康、持续发展，实现价值的最大化离不开员工的努力，尤其是那些拥有专门技术、掌握核心机密、行为对其他员工会产生深远影响的员工----企业的人才，他们为企业创造的利润或者带来的损失是占主导性的。哈佛商学院的迈克尔•比尔指出：“环境越是具有动态性(市场和技术迅速的变化)，公司越是必须考虑管理人力流入、流出和在组织内的流动。增长要求通过招聘、发展和提升有能力的经理和技术专家来不断扩大公司的人力库存。成熟产业中增加的竞争可能要求更少的雇员——他们是不同的天赋的结合，能对不同的环境需要做出反应。一个组织应如何对其环境做出反应的战略决策，必须与一个组织应如何管理其雇员流动的同样的战略决策相匹配。”

根据“冰山理论”，一个组织中位于海平面以上的内容（例如一家公司卖什么产品、有多少人、每个人是学什么的等等）不再是公司真正的重点，真正的重点是位于海平面以下的内容，那就是“人”，具体包括人与人之间如何沟通、交往，部门与部门之间如何协调、配合，共同解决问题等等。只有这些事情处理好了，才能保证海平面之上的内容具有真正的生机。

孙子兵法中说“知已知彼，百战不殆”。在企业组织的人力资源管理中同样如此，企业要做到留住企业人才，激发企业员工的主动性、创造性，保证“海平面以上的内容具有真正的生机”，就必须了解到他们在想什么，他们对企业的各项政策、工作是否满意，他们愿为企业提供什么样的谋划策略。了解这些情况，很重要的一个手段就是进行企业员工满意度的调查。这两年，南宁市电信分公司在这方面也开展了一些工作，笔者拟就当前电信企业员工满意度调查工作中的一些问题，提出个人的一些粗略看法。

一、员工满意度调查的意义

员工是企业利润的创造者，是企业生产力最重要和最活跃的要素，同时也是企业核心竞争力的首要因素。“服务利润链”的规律表明，企业的获利能力主要是由客户忠诚度决定的；客户忠诚度是由客户满意度决定；客户满意度是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠富有工作效率对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意。所以，员工满意度是客户满意度的源泉所在，也是企业管理创新上的动力。企业抛弃员工的满意度而想去求得客户满意度，无异于缘木求鱼。

此外，企业发展到成长期时，处于一个市场发展良好，企业内部矛盾趋于平稳的良性运作状态，看起来企业各方面工作基本正常。但是，由于企业内部人员长期相处，很容易形成一种特有的氛围，令员工、企业慢慢地失去激情。作为企业的领导决策层，应该时刻保持一定的警觉性，居安思危，避免当企业继续发展到一定阶段时一些来自外部或内部反作用力的冲击，导致长期疏于防范的内部潜在问题的激化，成为企业可持续发展的绊脚石。因此，企业有必要形成一种制度，定期或不定期地进行员工满意度调查，及时、准确了解员工的思想、工作状况，对企业各项政策和各方面工作进行一次全面的评估，未雨绸缪，为正确决策提供依据，促进企业的持续、健康、稳定发展。这种依据最好是能够量化的。员工满意度调查，就是通过科学的方法，得到员工满意度的量化数据。

通过员工满意度调查，可以了解员工如何看待公司，评价公司，了解员工如何对待工作，以及与公司共同发展的意愿，还可以从员工角度看公司的核心竞争力和管理上的优劣势，增强管理者的责任意识，使所有人员对公司战略目标有明确认识，强化公司健康的文化氛围，有助于分析员工满意度、客户满意度和公司业绩三者之间的关系，找到提升客户满意度的重要源头。

二、员工满意度调查的方式方法

“员工满意度调查”是一种科学的管理工具。从调查范围来说，它可以分为全员调查（普查）、抽样调查、重点调查，典型调查等类型。全员调查的数据比较全面、准确，规范化程度也较高，不受地域、办公条件的影响，但由于涉及面广，需要规定统一的标准调查时间，花费的人力、物力和时间较多，从频率上来说不宜太多，一般每年一至两次；抽样调查是对抽取的样本进行调查后，通过样本信息推断总体特征的方法，具有经济、灵活、时效性强、适应面广等特点，可以根据情况多角度多次开展；重点调查是针对特定的问题从总体中选出重点对象进行调查，可以用较少的人力、物力、财力和时间获得对特定问题具有代表性的数据；典型调查是对调查对象深入细致的调查研究。对员工数量较少的企业来说，员工满意度调查可以以全员调查为主，对员工数量较多的企业来说，可结合具体调查目的采用不同的调查方法。

从调查数据的收集方法来说，主要有询问调查法、观察法和实验法。询问调查法是通过调查者和被调查者的直接或间接接触获得数据的方法，可以通过问卷调查、座谈会、电话访谈、互联网调查等手段进行；观察法是调查者现场实际观察调查对象获得所需数据的方法；实验法是在特定的实验场所和实验状态下对调查对象进行实验以获得所需数据的方法。

电信企业员工人数多，工作地点相对分散，管控员工集中在某处、后端员工随机房分布、前端员工随客户状况分布，而且工作时间不全都一致，这就决定了在电信企业开展员工调查的方式是以询问调查法结合全员调查或者抽样调查开展为主，其中以问卷调查、座谈会的方法采用最多。本文主要探讨的是员工满意度问卷调查工作。

三、员工满意度调查应具备的作用

通过员工满意度调查结果的数据和分析，决策管理层可以直接真实地知道员工的满意度状况，可以找出自己需要改进的地方，有针对性地制定整改措施，对自己的管理方式、方法和手段加以改进，使工作部门更加具有团队作风、凝聚力和战斗力，从而使员工的满意度得到提升，为用户的满意度提供有力保障。

因此，一个成功的员工满意度调查，应该能够做到以下几点：

一是能够确定当前和今后一个时期内企业最需要解决的相关问题，即下一步管理工作的重点；二是能够反映企业重要的政策在员工中的反映，有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和存在意见；三是能够提供员工向企业反映更多更真实信息的反馈渠道，为企业管理者全面深入地了解本企业人力资源现状，制定落实“以人为本”的有关政策提供参考；四是能够增强企业凝聚力，加强员工对企业的认同感、归属感，能够有效地吸引人才、留住人才、培养人才，从而提高用户的忠诚度，吸引更多的用户资源。

“员工满意度调查”应该作为企业内部管理的一种常规性管理活动，以制度形式确定下来，确保企业在不断的“内视”过程中，调整自身发展过程中出现的偏差，始终朝着正确的方向前进。

四、员工满意度调查工作的基本步骤和流程

（一）步骤。员工满意度调查作为当前企业所普遍采用的一项管理工具，是企业了解员工思想动态、听取员工意见、改进领导和管理工作的一种有效手段，它应该包括从项目规划，到调查了解，通报反馈和改进实施等步骤，是一个不断循环的过程。

1、项目规划。主要是明确满意度调查的目的、要求和大致内容。

2、问卷设计。关键的步骤。主要是根据项目规划的情况，设计卷首语和答题要求，选定题型并制定具体的题目，确定问卷版面风格。

3、实施调查。组织问卷发放回收，回答被调查者对填写问卷的咨询。

4、处理数据。重要的步骤。对调查收集到的数据进行汇总、统计、分析，根据需要形成调查数据报告和调查分析报告。

5、结果反馈。根据需要，向企业高层决策者，中层管理者和普通员工进行调查结果的反馈

6、根据调查结果和反馈情况，制定相应的措施并实施，根据实施的情况和效果，着手开始新一轮的调查项目规划。

（二）流程

1、与企业决策层沟通、协商，确定调查的目的，要求和大致内容。这一阶段主要是结合企业中心工作和当前的发展趋势，了解企业决策者面临的主要问题和需要进一步掌握的情况，确定满意度调查的时间、内容、被调查者范围等。

2、根据与决策层沟通确定的内容，以内容决定调查任务，再以任务决定调查方法。根据内容，设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选定被调查对象。

3、设计调查问卷。一份调查问卷可以大致分为三个部分：卷首语、被调查者基本情况、问卷调查题目。

（1）卷首语。主要阐明本次调查的目的、时间、被调查对象范围、问卷填写要求等等。要求简单明了，语气平易近人，字数不宜过多。

（2）被调查者基本情况。包括部门、年龄、学历以及确认身份的资料等等。由于被调查者基本情况涉及调查数据统计和分析，一般情况下项目数不宜过多，具体数量视调查而定。

（3）问卷调查题。这是调查问卷的主体部分。题目类型按问题形式可分为开放式、封闭式和半开放半封闭式，按问题的性质可分为事实性问题（如性别选择）、行为性问题（如是、否的选择）和意见性问题（如对、错的选择）。如果只对问题作“质”的了解，比如可以使用开放性问题，如果需要作统计及计算机分析，适合采用封闭式问题。

问卷调查题设计得好坏，不仅影响答题者的判断，更重要的是会影响最终的数据统计和分析。因此，这是调查工作各环节的“重中之重”。从某种意义上说，问卷调查题设计得好，就等于调查工作完成了一半。因此，设计问卷调查题是，要遵循一些基本的原则：如避免一般性和不具体的问题，注意用词简单明了，避免用多语意词，避免用引导性问题，对困窘性的问题要迂回处理不宜过于直接提问，避免假设性的问题等等。此外，所有问题的排列顺序要结合调查提纲和指标，由易入难、由浅入深，并注意问卷的完整性。

一份调查问卷很少由一个部门一次完成，往往要由多个部门分工合作，必要时请有关专家参与设计，或者由第三方负责完成。初步问卷完成后，有条件的最好先在小范围内试用，以进一步发现调查问卷中存在的逻辑性等问题，进一步修改完善。

4、实施调查过程，完成调查问卷的收回。由调查组织者组织有关部门、人员按确定的调查对象发放和回收问卷，并提供被调查者对填写问卷的咨询。

5、处理数据。根据回收的调查问卷，对相关数据进行录入、汇总、统计、分析，以文字、数字、图表等形式形成不同的调查统计数据报告和调查分析报告，或者按企业决策者的需要，提供相应的咨询、建议报告。这一环节要尽量利用计算机进行数据处理，避免人为的失误，尤其对于数据量较大的全面调查，计算机处理更是必不可少。此外，要善于利用相关的统计软件、数学模型和统计分析方法进行数据的统计、分析工作，透过数据表面现象发现问题的本质，捕捉员工思想动态和心理需求，找出影响员工工作情绪的各种原因，获取中层管理人员在具体管理中的相关信息，找出问题和矛盾产生的根源，了解企业在哪些方面亟待改进，以及相关问题的关联数据，便于采取有针对性的措施加以解决。必要时请有关专家或由第三方负责完成此项工作。

6、结果反馈。目前大多数企业的满意度调查结果只向企业决策者或高层领导进行反馈，供其进行决策参考。事实上，作为员工满意度的调查，在前期调查过程中完成的是自下而上的信息反映，最终形成的调查结果也应该自上而下，根据不同对象逐层地进行相关信息的反馈，以激发日后员工参与此类工作的热情，提升员工对企业的认同感和忠诚度。

7、制定措施落实，实施方案跟踪。企业决策者和部门等不同层面根据满意度调查反馈结果，制定相应的解决措施并加以落实。作为调查的组织者，应该设计相应的跟踪方案，对具体措施的落实情况进行跟踪，检测满意度调研的实际效果。

8、及时收集在跟踪过程中发现的新问题，准备下一轮的调查或其他相关的专项调查。

五、员工满意度调查工作的一些其他问题

（一）数据的真实性问题。企业员工在满意度调查工作中所填写的数据是否真实，关系到整个员工满意度调查工作是否有效，甚至于可以说这是一个核心问题。如何确保在调查过程中员工填写的数据的真实性？笔者认为，除了上述在问卷设计方面应注意的原则外，更重要的是企业是否能建立起了一个良好的激励环境，鼓励员工说真话、说实话。这是一个真实有效的员工满意度调查结果必不可少的外部条件，是单凭调查工作组织者的努力所无法做到的，它需要企业通过建立相应的机制，提倡民主来保障。来提供这一条件。

（二）第三方参与的问题。从当前的情形看，大多数企业在进行员工满意度调查时，主要依靠企业内部来操作，由某一个或几个部门联合，如政治工作部、企业文化部、人力资源部等开展该项工作。由于人员、技术水平、分析能力等条件局限，往往让组织者感到力不从心，得出的调查结果和分析报告满足不了企业决策者的需要。近年来，一些企业开始尝试引进外部力量，包括相关专业的专家，如心理学专家，统计学专家、人力资源专家等等，甚至一些企业将这一项工作外包给第三方的专业调研公司进行。

与企业内部操作与比较，专业调研公司参与员工满意度调查工作主要具有以下优势：

1、专业程度高。专业调研公司利用专业统计软件分析数据，结果客观、精确，工作计划周详，操作流程规范。企业内部操作除了在专业程度方面无法与其相比。

2、员工配合较好。由企业内部操作时，因为较难保证员工的保密要求，员工往往心存疑虑，配合较差，数据填写的真实性程度受较大影响。专业调研公司代表的是第三方立场，能确保员工的隐私权不受侵犯。员工顾虑少，配合较好，在接受调查时可以在一种开放、独立的环境下各抒己见，信息详尽，真实度高。

3、调查结果的分析客观程度高。企业内部操作时，由于各种利益关系的影响，对调查结果的分析可能带有主观和感情色彩，缺乏有效的跟踪和横向比较。专业调研公司则能客观地指出企业不足之处，可将纵向数据和横向数据进行比较分析，并建立跟踪机制。但是，如果单单靠第三方专业调研公司来开展员工满意度调查工作也是不科学的。这么做时，由于第三方对企业的实际情况深入了解不够，在制定调研方案时缺乏必要的基础。而且，调查的目的在于发现问题、解决问题，第三方提交的调查分析报告，给出解决方案之后，还得靠企业制定相应措施并予以实施，才能完成一个员工满意度调查的工作循环。

因此，较好的办法应该是企业与第三方专业调研公司相互配合，共同做好这项工作。开展有效的员工满意度调查是一项极为复杂的工作，方方面面的高要求才能成就它帮助企业提高绩效的功能。企业通过和第三方合作，可以互为补充，扬长避短，一方面企业可以有效地利用第三方人员和技术上的优势，另一方面第三方介入调查，可以增加员工对于调查的信任度，提高调查的质量。

（三）员工满意度调查工作的创新。科学技术的不断进步，为员工满意度调查工作不断创新提供了动力。互联网时代的来临，各种专业统计分析软件的出现，使得调查的组织者能从往日繁重的体力劳动中解放出来，去思考如何创新工作，利用各种网络开展员工满意度调查在一些企业已经开始实施。通过网络开展这项工作，可以集合更多专家和专业机构的力量，大大缩短了工作时间，提高了效率，数据资料的共享性、透明性更高了。但是，利用网络开展员工调查也同样存在确保数据真实性的问题，存在解决确认员工身份和保护员工隐秘权之间矛盾的问题„„

在当前思潮纷繁，人们的思想日益多元化的社会背景下，对于国有大、中型企业来说，人员众多，层级重叠，人际关系日渐复杂，企业的员工满意度调查工作是一个没有终点的过程。项目规划、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈„„只有建立了良好的机制，通过有效的员工满意度调查，企业才可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求，并凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施，留住人才，最终提升企业的经营绩效。

第四篇：有工作经验员工的薪资设计

有工作经验员工的薪资设计

以一个男生工科硕士为例，其起薪为34000，经过叁年工作过经验(请参考职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000，则经过叁年後，其五职等的薪资大约在40500左右。这个薪资水准，在就业市场应该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在40000元，而资深的五职等则在45000左右。

经验认同与保障调薪

从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给於特别优渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什麽他的经验就比较值钱呢?

所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给於增减:

教育程度 性 别满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上

硕士男2,5004,5006,5007,5008,000

女2,0003,5005,0005,5006,000

大学男2,5004,5006,0006,5007,000

女1,5003,0004,0004,5005,000

专科男2,0004,0005,5006,0006,500

女1,5003,0004,0004,5005,000

高中男（技术）2,0004,0005,5006,0006,500

（职）男（行政）2,0003,5004,5005,0005,500

女1,0002,0002,5003,0003,500

以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。

除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是23000，如今业界行情为25000，因此新进人员皆以25000续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维持23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领23000元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。

第五篇：员工薪资管理制度范文

员工薪资管理制度（试行）

薪资的确定与相应变动

（一）公司根据员工所聘岗位、工作职责、工作能力、工作表现、工作业绩和贡献的大小，兼顾其工作经验、学历、职称等综合因素确定其相应的薪资级别。对同一职位的员工根据其工作职能分类和工作性质的不同确定不同的薪资级别。

（二）员工调整工作岗位后根据其新的岗位和职责、确定相应的薪资级别。薪资的具体计算方式

薪资的计算公式：