华为中兴战略比较（小编整理）

第一篇：华为中兴战略比较

华为与中兴通讯的战略管理比较分析

一、公司简介

1.华为简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市，是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。

2.中兴简介

中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商和企业网客户的差异化需求以及快速创新的追求。2013年中兴通讯实现营业收入752.3亿元人民币。目前，中兴通讯通过为全球160多个国家和地区的客户提供创新技术与产品解决方案。

二、战略目标比较

1.华为的战略目标

华为公司给自己的企业战略定位是“全球领先的电信解决方案供应商”。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，创造最佳的社会、经济和环境效益。

华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

2.中兴的战略目标

中兴通讯，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务，借助雄厚技术积累，发力智慧城市、行业信息化和新能源等多个领域，明确提出“再造一个中兴通讯”的发展目标。中兴通讯在自研操作系统、内存数据库、底层芯片、网络设备、软件应用开发、手机终端和能源管理等技术领域都有深厚积累，在国家自主可控大的发展方向下，公司开始借助自己的多种资源，已经在IDC 协同运营、虚拟运营商、智能电视游戏、海外电商平台和新能源管理等多个领域拓展发力。

3、二者比较

两者战略的差异导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中 兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，也没有谁能说清楚。尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。

这正印证了一个道理：战略无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。

三、产品战略比较

1.华为的产品战略

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品，自立于世界通信列强之林。目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

（1）无处不在的宽带

华为致力于帮助运营商提升网络容量、优化网络管理，实现互联网化运营；向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，帮助客户建设高效的基础网络，使人们更加自由地享受到无处不在的宽带。

（2）敏捷创新

华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率，实现业务系统的快速部署、精简运维和高效管理；提供移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率；提供基于大数据的智能数据分析系统，帮助客户洞察商机、实现敏捷的商业创新。未来30年是企业逐渐拆除自有数据中心、向公有云迁移的30年。华为将协助运营商建设公共云，抓住企业云服务的巨大机会。

（3）极致体验

华为的目标是提供业界领先的终端产品，通过关键技术创新、工业设计创新和云服务创新，全方位提升用户体验。

2.中兴的产品战略

中兴通讯的产品涵盖无线、核心网、接入、承载、业务、终端、云计算、服务等领域。中兴通讯通信选择了不同的道路，即相关多元化。按不同产品线划分，中兴通讯内部大致可分为“运营商网络、终端产品及电信软件系统、服务及其他产品”三大块。其中，传统运营商网络业务是中兴通讯核心业务，终端手机业务的重要性在逐渐提升。

3.二者比较 我们可以看出，华为在电子信息领域进行深耕，并且越来越着重为客户提供优质的服务。而中兴通讯则选择进行相关多元化的产品战略。两者的产品战略重点稍有不同。

四、技术战略比较

1.华为的技术战略：超强资源形成超强技术压强

华为的技术战略经历了从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的过程。

华为根据《华为基本法》，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。

对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。

2.中兴的技术战略：技术的生命力来自市场

中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思：

（1）对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；

（2）产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；（3）产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；

（4）在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；

（5）对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。

这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可用。

3.二者比较

技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。

五、人才战略比较

1.华为的人才战略：高薪是第一推动力

华为是三“高”企业：高效率、高压力、高工资。华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。

华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者。在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。

2.中兴的人才战略：现实主义者的栖息地vs高薪推动

在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。

中兴形成了一套完整的内部流动机制。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会发布公告，凡满足条件的员工都可报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提出流动申请。

3.二者比较

华为以狼性企业文化著称，中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，中兴更有家的感觉。

六、营销战略比较

1.华为的营销战略

（1）华为的产品策略。华为深深地了解到要想彻底打破外国的垄断局面就必须找准用户需求，以实用化系列化产品来确定赢得市场，形成自己产品真正的规模化应用。也只有在形成规模化应用之后，才能真正打破垄断，才能在激烈的市场竞争上创造一个高科技的新的市场并取得更好更快的发展。

（2）华为的定价策略。低价策略是华为在国内外市场竞争中制胜的一个重要法宝，即使到了今天华为在关键的投标中还是偶尔会使用这个武器。

（3）华为的分销渠道策略。华为在不同阶段提出了不同的渠道销售策略，到今天，华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。

（4）初期国际营销战略则采用了紧跟外交路线的销售路线。与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国政府的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国家市场时，华为通常都由政府牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地政府和电信部门的信任。

2.中兴的营销策略：

上世纪80年代至90年代初,中兴的主要优势在于以“较差的技术西方厂商不屑于提供的服务便宜的价格”进军外商难以渗透、技术含量低的农村低端固话市场；1900年代中兴的核心优势是“较好的成熟技术便宜的价格本土化人海服务”,借此占领国内城市程控交换机等中端市场；2000年代初期,中兴从程控交换机等扩展到移动网络、光通信等传统的“高端领域”,在这些领域具备了“不错的技术水准显著便宜的价格”,中兴通讯先行进军发展中国家市场,进入向中高端市场渗透,复制了其在中国市场发展的成功经验。

2000年之后拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。但是，中兴的国际化还是显得相当低调。中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。采用“农村包围城市”的战略，先进入发展中国家，再进入发达国家市场。3.二者比较

值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得政府的支持。而中兴同样也是走国际化的路线，确实选择先进入发展中国家，从低端市场向高端市场渗透，也不失为一种稳扎稳打的策略。

第二篇：华为、中兴薪资和招聘流程分析比较

中兴和华为基本算是两虎相争。华为通知面试的前一天晚上，要睡觉比较晚的时候，中兴发来了笔试通知，时间为第二天9点，明摆着和华为干上了。两强相争可怜的是学生了，本来有两次机会，现在你得做选择了。不过还是有胆大的，而且人数还不少，我一哥们本来是第二天8点30面试华为，他就决定参加中兴笔试先。中兴也很绝，原本2个小时，11点结束，它10点40多不才发第二份试卷（第一份试卷为所谓的智商性格测试，第二份是才是技术试题），谁也不让太早出去。所以差不多12点，答题才完毕。在湖南大学复临社门口，你一定可以看到不少人从四楼冲下，风驰电掣拦出租车往湘泉酒店方面去（华为面试地点）

华为：

华为还算厚道，只要来的，迟早不论，都给面试机会。四轮面试一条龙，那个场面，人来人往，场面混乱，搞得你不紧张也会变得紧张起来，莫非这是华为有意为之，或者是华为向来的风格。

华为第一面为技术面，在一个大房间里，里面很多圆桌子，每一个圆桌面对面便是面试官，N多人面试同时进行，而且一般会先给你出几道笔试题目，让你到旁边的空地去解决，你可以想像，嘈杂声不绝于耳，抗压能力稍弱的同志就得经受考验了，莫非这也是华为风格？？！。。技术面的内容大家很了解，这里不多说了，我想要重点强调的是，华为的技术面对第二面的群面作用至关重要，而且技术相对来说并不太难通过，但他会给你评级别，如A，B，C，D。。等，具体操作本人也不清楚，但是如果你第一面技术面面得非常好的话，他一定会在结果中强调出来，保送你通关第二面：群面。如果技术面面得一般，群面又没有突出表现的话，被刷的可能性非常之大。所以这就是为什么会出现第二轮群面16人通过15人，或者12人全部通过的结果（有的人感觉并不好），而有的小组全军覆没（有的人自我感觉还蛮不错），关健的原因是第一面：技术面评级太低。注意了：这是招研发人员，技术硬不硬才是关健因素。当然我并不是说群面的协作不重要，而是觉得那不是主导因素。

华为群面大家都清楚，但是根据上面我所说的，大家应该了解，其实群面并非所想像中的乱枪打死人，HR会根据第一面的表现，综合你你群面的表现决定你是不是出局，个人认为技术面占的考虑比重可能会在80％以上。

华为第三面机面和第四面BOSS面都没有什么好说的。因为过了二面就有三面和四面，当然，四轮过了也并不说明你能够收到OFFER，尤其对于面技术的人来说是这样的，当然销售的人除外，销售过了五面后（后面还有一个机试英语考查，不难通过）一般会有OFFER，华为缺少的就是销售人员，但是并不是每一个人都想去非洲去体验生活。所以，华为，面技术的一般是一次性发OFFER，因为基本上都会接受，因此技术替补的人希望渺茫。但面销售的话，还是有不少人不想要那卖身契，所以销售替补的同志可以保留希望，几天后不一定你还中标，给一个意外的惊喜！

个人觉得华为（其实也包括下面的中兴）这种招聘只是防止“鱼目混珠”，却并不一定能找到真正的"珠“。

中兴：

中兴的特点是让每一轮表现好的先进入下一轮，表现最优秀的先给OFFER，所以，你可能第一面刚出来，别人已经拿到OFFER了，而且先拿到OFFER的可以选择想去的城市，后面的只能听从安排了。

中兴笔试，中兴的笔试题算是一个大杂烩，只要你能想到的都有，所以这就是考验你是不是准备得全面了，请注意了：笔试一定要尽可能的做好，要不然你怎么死的都不知道，事实上第一轮笔试刷的人还真不少，我认识的好几个比较优秀的同学笔试就被刷了，这也叫出师未捷身先死。

中兴技术面：此轮刷人相对来说比较多些，但比较人性化的是，一般是在面试官的房间里进行，安静的环境和华为的嘈杂成鲜明的对比。二考官，可能两人都提问，也可能只是一人提问。看你的运气了，碰到一直紧逼追问的考官只能算你倒霉了。需要注意的是，中兴的技术销售和研发都是面技术，所以申请技术销售的同志也别大意，例如我一个面中兴技售的同学，考官就让他画共基电路和一阶滤波电路之类的，结果很无奈，不考察技术的想法很傻很天真。本来中兴的第二面可能是群面，但是今年的长沙，第二面就是综合面，也是终面，大部门中文对话，但是过程中会有考查你口语的环节。这轮基本的问题是要准备一下的，如为什么选择中兴，中兴和华为你会选择谁？（当然是中兴，但给理由），你所知道的比较有影响力的通信公司？3G和中国三大通信标准之类？？至于英语口语的话，听天由命了，因为理工科的学生那口语水平只能用惨不忍睹来形容（本人除外，呵呵呵呵）。。

笔试和二面都表现优秀的同学就会直接口头给你OFFER，恭喜你，通关了！其实中兴的OFFER还是相对容易的拿到手的，随机性少些，至少不会像华为那样一天之内决定你命运生死，而且死得一点准备也没有！这也是两个公司文化的差异吧。

最后谈华为和中兴待遇的差异，只是一家之言（本人在中兴实习一年多，华为工作的朋友也不少，所以略知一二）

中兴和华为的月薪并没有什么优势，比较好的是，这两家年终奖都过得去，新进去的马仔第一年都会有2-3万（当然部门效益要相对较好，效益不好的部门我不敢说），注意我指的第一年，都是从转正后算起的，这一点两个公司都是一样，没有转正的半年，一般只是表示一下，2000-4000不等，不过我一个在华为工作的朋友（研究生）前半年，也就是刚进去半年，年终拿7000多的。

月薪华为一口价：6500，这就是包括全部了，不过比较厚道的是，华为在试用期给全额工资，华为做满一年会加工资，多少不等，看你表现，我一华为哥们（本科），一年加了800，他同事研究生，加了1000，不过第二年没有再加。华为公司班车要交钱（上去4-5元正常），食堂很贵（超过10块一餐是正常）。在华为加班费要申请和申批，有的部门事情多，效益好，可能给，如果给的话，那真是一笔不错的收入，基本工资*2，一天也就600-700百。但比较难申请，因为部门加班的多少和部门领导的积效是联系在一起的，加班多的部门是会负面影响领导积效的，所以一般领导不批，但是你还是得加班。注意了：去年的华为去年转正卡得很严，叫做“变相裁员”。

月薪中兴今年5750，不过一般转正后马上会加500，餐补工作日一天15（一月下来也有300），超过6500了，当然还有其它的补助没有算，无语的是中兴试用期给85％的工资。。另外中兴比较好的是坐公司班车是免费的，食堂很便宜（正常5-7元一餐），伙食还算不错（我只是知道深圳，其它地方中兴不清楚）。中兴涨一级工资加250，加工资也是很难的事。中兴加班绝对没有加班费，这一点你可以放心了，当然，努力加班给领导留下好印象的人还真不少。不过总体来说中兴工作并算太累，压力也不大。中兴不会出现裁员现象，转正也流于形式，领导不会为难你，我部门两哥们，生产线产品的事情做得很太多，转正时考察基本的问题一踏糊涂，还是照样过。我觉得对于老员工来说，中兴真的适合养老。

华为和中兴加工资都很难，你表现好的话，会在年终奖中反映出来。

总之华为并不像想像的那么累，压力大，中兴也并不像想像中的没有压力，当然相对来说，中兴是会轻松一些。

第三篇：中兴VS华为文化（写写帮整理）

生生不息的华为文化

华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。

目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

一、民族文化、政治文化企业化

华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。

二、双重利益驱动

华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。

三、同甘共苦，荣辱与共

团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

四、“华为基本法”

从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。

附录《华为公司基本法》摘要

核心价值观

追求

第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

员工

第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求 技术

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。

精神

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

利益

第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

社会责任

第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

基本目标

顾客

第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。

人力资本

第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。

核心技术

第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。

利润

第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

公司的成长

成长领域

第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。

公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

成长的牵引

第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。

成长速度

第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

成长管理

第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。

我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。

我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。

摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社

中兴文化的制胜之道

一、中兴通讯与中兴文化

中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。

自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。2001年，公司实现销售合同额139.9亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。

17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。

中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。

企业文化的概念是80年代以后才提出的。其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。象发展战略、企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。中西方的企业文化不一样，但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。文化不能割裂开来看，理解不能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。

企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。

中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？

中兴通讯核心价值观

互相尊重，忠于中兴事业；

精诚服务，凝聚顾客身上；

拼搏创新，集成中兴名牌；

科学管理，提高企业效益；

中兴通讯高压线

高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除— １．故意虚假报帐。

２．收受回扣。

３．泄露公司商业机密。

４．从事与公司有商业竞争的行为。

５．包庇违法乱纪行为。

我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅2001年，中兴通讯向国家和深圳市上缴税收就达13亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个具有13000名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。

二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。中兴文化之所以制胜，主要源于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。

限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述：

1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。

诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻，在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利，再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高额期权套现。这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。

诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥

对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，我们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。

2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。

企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。

建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。

.成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。

企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。

3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。

学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；

挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机会；

激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。

知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。

LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。

员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中兴不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中兴越来越大的发展空间

第四篇：华为的人才战略

华为的人才战略：发展潜力重于学历经验

我以前在公司多次讲过，在下一个世纪(21世纪)的前几年，应该是华为公司进入成熟的时期。这是百年难逢的良机，我们有可能向外国大公司进行一次挑战，从而占领国际市场。但是如果你们马马虎虎，不求甚解，浅尝辄止，下个世纪将是灾难!我相信希望一定在你们身上，下个世纪华为公司一定会有希望。希望是寄托在全体华为员工身上的。

——任正非

华为的大门随时敞开

2003年，华为西安研究所只招两人，报名者却达二百多人。看着那些女孩紧张、认真地答题，只为那百里挑一的职位，华为员工刘彦玲感到自己的工作来之不易，应该珍惜、努力。

华为在国内外市场上披荆斩棘、声名显赫的时候，对各种人才都产生了强烈的吸引力，成为华为的一员是众多高校毕业生梦寐以求的。华为则对各类人才敞开了大门。这一年，华为开始大规模招兵买马。在北京召开大型招聘会，广募研发和营销人员。在成都、南京、深圳、合肥、厦门等多个城市进行专场招聘，共招1000多名人员，涵盖技术研发、技术营销、财务、国际业务律师、人力资源等数十个岗位。

2004年5月15日，华为在东莞举办了一场现场招聘会。东莞也是珠三角重要的通信电子生产基地，诺基亚的手机生产基地就设在那里。5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，一次开列了上千个空缺职位，其中大部分与手机设计、制造等专业有关。惠州也是珠三角重要的信息产业基地，这些人才大部分集中在TCL。此时，TCL某研发项目正处于紧急关口，研发人员都在争分夺秒地赶工。TCL移动公司突然组织惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员，前往距惠州大约150公里的南昆山旅游。TCL这是在有意回避来势凶猛的华为。华为给当地众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时向他们敞开。

在“人才战略”上，华为是决不含糊的。华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。

任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。

任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。

潜力重于经验

人才的发展潜力是最重要的。很多企业在招聘员工时都非常注重应聘人员的工作经验，在招聘简章上经常可以看到对从业年限的要求。华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。华为与众不同，华为邀请一名员工加盟，首先要看他的成长潜力。华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯发展潜力。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。

1991年，从中国科技大学毕业的胡红卫顺利通过了招聘考试，成为一名华为正式员工，他是华为的第31名员工。顺利进入了华为，但胡红卫心里还是有点忐忑不安，他在中国科技大学学的是精密仪器专业，而华为主要做通信产品，他在华为工作，显然专业不太对口。但专业问题并没有成为胡红卫晋升的阻碍。胡红卫自最基层干起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为C&C08数字程控交换机的开发，其后又先后担任了产品试制段长、计划调度科长、仓库部主任、生产部经理等职务。不足四年，因能力出众，胡红卫就被提拔为制造部总经理、计划部总经理，1995年荣任华为副总裁。这是华为在用人上不唯经验、注重潜力的典型诠释。

很多公司只相信老员工的能力，对新员工十分不放心，不敢委派重要任务。华为的做法与众不同。华为市场部门有一句话：“天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场。”为让新员工得到锻炼，华为一度不是派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开拓经验的新员工去做市场。目的是训练新员工开辟新路的勇气和能力。华为的这种策略使大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨炼中成熟，成为经验丰富的老员工。这样，华为员工的整体能力越来越强，综合素质越来越高，避免了新老员工两极分化问题。

中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为所需要的人才不能完全依赖在市场上解决。由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，潜力需要通过培训发掘、训练，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方面的开支都非常庞大。信息技术更替周期太快，老员工也要不断地充电。

外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80％，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。

华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，已形成制度。华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。任正非要求，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升，要把培养接班人的好制度固化下来。

以贡献评价员工

以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。

学校和企业是两个性质不同的机构，学习成绩、学历是学校评价学生的重要依据，但企业就不是如此了，华为是以员工的贡献进行评价的。对新员工进行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了华为的企业文化特质，符合了华为的要求，才能正式上岗。正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。这时，华为不再考虑员工的学历、进公司前的学习成绩或经营业绩，只看他在华为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡献，就不能得到相应的评价。如果一名员工满腹知识，长期学习，也善于学习，但就是不能做出相应的贡献，只能被华为辞退。

进入华为公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。华为是以贡献定报酬，凭责任定待遇。华为内部实行淘汰制，员工年淘汰率在5％左右。正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机制，由于华为也在面临市场的淘汰，故华为要求员工也必须适应公司的淘汰体制。

任正非告诫华为新员工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏实实、集中精力重点突破某些领域，成为某个领域的专家。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思、有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实的工作者。

华为公司员工是一个“开放系统”。善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础,进步才可能快。如果员工十分封闭、自私，怕自己的贡献得不到合理的报酬，害怕自己吃一点亏，奢望华为的考核十分精确，则需要较长时间才能适应华为的工作环境。

华为也是一所大学校。是一所改造、培养和造就人的真正意义上的大学校，只是培养目的、方式不同。

任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能进步。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要垮掉的。多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗

任正非不拘一格提拔人才。一个领导500多人的中央研究部主任，曾经是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生。任正非说：“年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。”

人力资本增值优于财务资本增值

任正非知道，要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，除了长期培养大量优秀人才外，华为别无选择，他说：人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。

知识更新换代的频率不断加速，如果不及时补充新的知识，人力资本就会贬值，更谈不上人力资本的增值。

据美国国家研究委员会调查，半数劳工技能在3～5年内就会变得一无所用，而以前这段技能淘汰期是7～14年。特别在工程界，毕业10年后所学还能派上用场的不足1／4。因此，学生在学校里注重的不是学习具体的知识，重要的是要学习如何“学习”。在走出校园之后，学习也变成随时随处的必要选择。很多美国人的生活经历就是进进出出校门几十年。

优胜劣汰的游戏规则永远有效。华为的首要责任是要活下去，而要想在竞争日趋激烈的IT业长盛不衰，“没有太懒的羊、太胖的羊的拖累是首要条件”。

《建立学习型组织》的作者明确提出，目前的经济特点是一种高科技的知识型的经济特点，如何依靠高科技的手段来实现企业利益最大化，作为一个企业，尤其是电信企业，就必须要建立一个学习型的组织，让每一个人都能在学习的环境中、学习的氛围中不断严格要求自己，提升自己，只有每个人都能成为一个学习型的工作者时，企业才会具备无比强大的竞争力。

《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织地学习。

任正非将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于将华为建设成为一个学习型组织。

任正非说：员工有不学习的权利，公司也有在选拔干部时不使用的权利。

招聘优秀人才的同时淘汰沉淀层，是华为人力资源的一贯政策。对于员工，不学习将得不到提拔机会；对于干部，无论职位多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉，不学习、不进步，就意味着下岗。

任正非告诉华为人，学习是随时随地的，永远没有晚之说。

华为有名老员工是20世纪60年代的大学生，那个时代不学习英语，因此，他一直是“英语盲”。1999年开始，为适应公司向海外拓展，该员工自费参加英语培训班，从ABC学起，与一帮二十多岁的年轻人一起同室求学。老人家没有一点不好意思，当他第一次上台大声、流利地用英语演讲时，他感到一种莫大的成就感。华为号召员工向该名好学的老员工学习。

在华为，总结经验与教训、推进培训工作、引导员工进步是各级管理者肩负的历史使命。任正非强调学习，同时强调学习不能流于形式，要学以致用。

伟大成就来自点滴进步

任正非提倡既要努力学习，又要“做实”，反对好高骛远，追求不切实际的目标。要把员工“做实”，工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。

杨玉岗1998年刚进华为的时候，正赶上华为提倡“博士下乡，下到生产一线去实习、去锻炼”，身为博士，他顺理成章地也去生产车间实习。实习完之后，杨玉岗被安排到电磁元件工作岗位上，作为堂堂的电力电子专业博士，他认为，自己理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让他干电磁元件这种“小事”。杨玉岗有一种不被重用、被埋没的感觉。在他看来，电磁元件的工作既无成就感，又无发展前途，而且只能用到自己所学的很小的一部分专业知识，真所谓杀鸡用了宰牛刀。出于服从领导的分配，杨玉岗硬着头皮勉强干上了电磁元件这“不起眼”的行当。后来工作的经历和体验让他认识到，电磁元件虽小，学问却很大。

杨玉岗到电磁元件岗位不久，华为电源产品因某种电磁元件故障，导致运行不稳定，在市场上频频告急，一度造成某些地方的系统瘫痪。华为因此而丢失了很大的订单，经济损失巨大。在严峻的形势下，研发部领导把解决该电磁元件故障的重任交给杨玉岗。当时杨玉岗对公司产品了解不多，没有设计电磁元件的经验，只是凭着工程部领导和同事的支持与帮助，经过多次反复与失败，设计思路才渐渐清晰。

经过60天日夜奋战，杨玉岗等人硬是把电磁元件这块硬骨头啃下来了，使该电磁元件的市场故障率降为零，每年节约成本110万元。此后两年，华为所有的电源系统都采用了这种电磁元件，再未出现过任何故障。

这让杨玉岗认识到，电磁元件虽小，里面学问却大。公司发展无止境，电磁元件的研究也永无止境。做大事，必先从小事做起，否则，在成长与发展的道路上就要做夹生饭。他发现当初领导让他做小事是对的，而自己又能够坚持下来也是对的。

但是，很多华为人往往一开始只想干大事，而看不起小事，结果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在这些小事面前束手无策、慌了手脚。在平凡的岗位上也能做出不平凡的业绩，除了基本素质，关键看你做事的态度和方式。

（本文节录自《华为经营管理智慧》作者程东升刘丽丽）

第五篇：华为集团战略分析

企业战略管理论文

工商管理

探测制导与控制技术

华为集团战略分析

一

公司基本概况

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。

二

外部环境分析

政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡，自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变资源、环境和就业的压力较大收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决，特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。

法律方面：我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》这表明了我国将加大对垄断和不正当竞争等破坏市场竞争行为的监管力度，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。同其他国家一样我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。2

此外，反不正当竞争法以及大量的技术法规和标准相继出台不断完善中国的法律环境。

经济环境：国际经济环境进入21世纪以来全球一体化趋势加快，通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素，各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展促使了经济模式的改变通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的，大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。十二五规划下的国内经济环境十二五规划建议中明确要求十二五期间“经济结构战略性调整取得重大进展”改变原有的经济增长模式将对我国维持30年的高增长提出挑战，经济潜在增长速度将出现下降。国际经验表明，与投资拉动型经济增长相比，消费拉动型经济增速相对较慢未来我国经济增长转变为主要由消费推动后，经济增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我国通信业未来几年发展趋势预测进入21世纪以来，全球一体化趋势加快通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素各个国家都把通信产业的发展作为带动本国经济增长，提高企业竞争力的“火车头”。通信产业的飞速发展促使了经济模式的改变通信成本的下降为经济全球化的加速创造了有利条件。经济全球化带来的全球通信的大量需求促进了通信全球化趋势。经济全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的结果。在我国，通信行业规划与国家总体发展战略和整体规划相衔接，突出通信业如何落实科学发展观、调整经济结构和转变经济增长方式的思想。我国工信部在拉动内需的基础上，还负责优化中国产业结构的重任，用信息化带动工业化的发展成为优化产业结构的关键契机通信、信息化、IT 技术等对于提升产业竞争力，提升工业制造业的管理水平，拓宽通信能力提升信息化服务水准等都将起到帮助作用。而从通信产业这个子行业来看，新技术引入有利于优化竞争格局调动自主创新积极性，对电信运营业、电信服务业、以及电信制造业在竞争力上的提升都将起到跨时代的作用。

技术环境：随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷促进了全球经济协调机制的形成。世界经济总量的增长大多是由科技进步推动的。随着商业竞争的加剧企业产品创新速度的快慢和科技含量的大小决定了企业的盛衰成

败。代表性的通信技术主要有光纤通信、数据通信、移动通信、智能网技术从全球通信技术发展趋势来看，各类通信方式形成了相互渗透，相对竞争的态势，同时随着信息技术的不断迅猛发展数据化、宽带化、光纤化和无线化已经成为通信网络技术的主流发展趋势。

华为行业环境分析：五力模型根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。

一、进入威胁政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来，对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。进而要求华为不断加大科研力度推进产品创新

二、行业内部竞争就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。

三、替代威胁按照波特的观点替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视，再者如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度提高产品技术含量使产品更具竞争性。

四、客户价格谈判能力波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来华为面对的这种竞争力是巨大的从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。

五、供应商价格谈判能力供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验华为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，另外事实表明，高技人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。综上所述根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。

三

华为内部环境

企业资源：华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间为用户创造了价值。

企业能力:华为全球有48%的员工从事研发工作,每年将不低于10%的销售额作为研发投入这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

营销能力：公司重视营销，营销和服务人员比重达33%，国内营销网络健全。33个办事 处，35个用户服务中心，营销人员人海战术明显，营销成本高。

生产能力：现代化生产基地产能有保障按订单生产模式生产，积压少但对管理要求较高生产人员比重低，约占总比重21%。

管理能力：和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。生产管理先进，国内率先采用MRPII管理模式，但落实度不够，人员流动较大。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为形象，增强客户选择华为的信心。先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品

核心价值观：开放进取、自我批判、团队合作、至诚守信、艰苦奋斗成就客户

四

SWOT分析

Strength ：

1、华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

2、产品性价比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际

通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

3、先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

4、企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等。为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

5、华为有一套完善的客户

参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户提升华为形象增强客户选择华为的信心。

W eakness

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品在他们看来中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍采取与国内相同的直接与电信

Opportunity

1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

2、中国研发成本的低廉人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万，15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300—1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好

口碑。

3、近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场更是利用其“性价比”使得欧美市场份额进一步提高。

4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。

Threats

1、来自通信行业的威胁。目前有种说法，通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外如果，人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

4、来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现，部分国家出台相关行业的保护性政策。

五、战略实施

１、基于客户需求驱动华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。

２、立足电信行业在相关行业实行横向多元化发展。a)互联网超越人口发展人物通讯b)云计算超越管道延伸网络价值c)三网融合超越行业发展融合产业。３、通过兼并与收购的手段调整产业结构利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场。４、持续部组织变革、流程重整根据产业结构调整组织结构使之更有效、更有针对性。

５、加强在研发创新方面的投入资源向原创性创新倾斜。

６、战略控制巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力华为一直贯彻“领先半步策略”避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时华为探索以项目为中心的团队运作模式。决策权前置让听得见炮声的人来决策集团战略管控的立足点就是要对前线的市场信息有充分及时的了解和把握。华为则把它推向极致，要“让听得见炮声的人来决策”。后方配备的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。搭船出海全球合资我国政府鼓励企业“走出去”很多企业也都做了国际化的勇敢尝试比如联想、TCL等。但是实事求是地讲。这些以并购为目标和手段的国家化效果并不好，一方面引起了并购对象所在国的高度敏感和猜忌，另一方面由于国际化经验和企业自身管理水平的不足，并购后的整合和运营效果都并不理想。反倒是华为的“搭船出海全球合资”的国际化之路越走越欢。

愿景：丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。继续秉承“以客户为中心”基于客户需求逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。低成本战略华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势

二、较低成本运营优势

三、外购资源投入成本较低

四、技术的进步,进一步减低生产成本

五、进行流程再造

六

附注（华为不上市）

话说2001年，华为在内部专门成立了一个上市筹备小组，并且确定了“先私募引入战略投资者，再整体上市”的总体思路。随后，华为与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大公司进行了广泛的接触，邀请他们入股。其中，华为与“老师”IBM的接触最为深入。2001年5月，华为董事长孙亚芳和具体负责引资工作的高级副总裁徐文伟曾经专程飞赴美国会见当时IBM的首席财务官约翰?乔依斯（JohnR.Joyce）。随后，乔依斯指派了亚太区企业发展部总监黎广强前往深圳华为总部商谈细节。华为打算通过增发30%新股的方式引入战略投资者，也就是说老股东不会套现，而是会将私募得来的资金留在华为来发展，这符合任正非看重长远发展的性格。但是，任正非开出的其他条件却非常奇怪：华为总共出让不到30%的股份，却要同时引入五六家战略投资者，每家战略投资者的股份比例不超过5%！这种条件显然是IBM不能接受的，其他大佬同样也都无法接受，他们又不是VC，占这么小的股份没有什么意义，他们大多希望能够独家入股，或者能够和华为组建合资公司。这个私募谈判的过程一直持续了将近一年，来来往往的战略投资者也谈过了五六家，最后却是无果而终。有关华为上市的细节大家可以看看吴建国和我合著的《华为的世界》。任正非又不是不懂资本运作：更早的时候万科发行股票卖不出去的时候华为还曾经友情赞助了一把并大获其利，这些年来卖华为电器、卖华为3Com，无不显示出他对资本市场的精通和对投资时机的良好把握。那么，既然知道这种条件根本不可能引来IBM这样的“金凤凰”，他又为什么要一直坚持到底呢？望梅止渴、画饼充饥。让我们看看2001年的华为都发生了哪些大事：2000年8月任正非开始在华为推动“内部创业”，他的本意是清楚冗员，却不料包括李一男、黄耀旭在内的一班精兵强将纷纷出走，一下子动摇了华为的人心。还是在2001年，纳斯达克股市暴跌，网络泡沫破灭，任正非发出了“华为的冬天已经来临”的呼喊。2001年，华为完成营业额255亿元，年增长率从80%下滑到13.7%，第二年更是出现了历史上的首次负增长。因此，在这样的一种大形势下，大张旗鼓地启动上市，更多地是为了鼓舞士气和稳定人心。到了当年10月，当华为把旗下从事通信电源业务的华为电器以7.5亿美元的高价卖出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦说了那么多，说到底华为到底上不上市，关键还是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企业的创始人的心中都会有一个不能说出来的秘 10

密，那就是企业绝对不能脱离自己的控制。这种想法不只是任正非独有的，其实每一家成功的民营企业创始人都有类似的想法，像好利来的创始人罗红也一直坚持不上市，就是因为怕失去对公司的控制。有人说我把股权设计得更复杂一些，或者我是大股东，不就没问题了吗？其实那也没法完全保证，因为你要上市就必须引进新的投资人，就必须答应他们的一些条件，没准因为哪个不经意的条款，作为创始人的你可能就失去了实际的控制权。你可能还是名义上的大股东，但是你实际上已经不管事了，我想很多人都明白我说的道理。其实，即使是在欧美也有很多这样的企业家，他们在某个细分市场做得很牛，但是为了不失去对公司的控制，死活就是不上市，我们把这类公司称作“小巨人”。即使是像福特这样的上市公司，其控制权也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的创始人亨利福特直到去世前两年才离开管理者的岗位。也正是为了保证对公司的控制，任正非曾经在华为发动了很多运动，从早期的市场部集体辞职到引入IPD、ISC，这些运动当然能够提升华为的整体管理水平，但是同时也能帮助任正非巩固对华为的控制权。一位华为人和我聊起IPD的时候就突然冒出来一句，“IPD就是权力再分配”，它把原来掌握在李一男手中、能够对华为的未来产生致命影响的技术决策权收回到了任正非的手中。因此，要保证对华为的实际控制权，整体上市对于任正非来说就不是一个好主意，这是因为华为实行的是全员持股，股权非常分散，据说任正非在华为的股权比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份则属于华为员工持股会。如果不上市的话，任正非就能够通过某种制度安排，以员工持股会的方式对华为进行控制。而要上市的话，就必须对这个员工持股会进行彻底的梳理和披露，他就有失去控制权的可能。理解了这一点，大家也就能够理解海尔为什么不上市了。有人会说你糊涂呀，海尔不是早就在上交所上市了吗，海尔不是还在有一家香港上市公司海尔电器吗？可是我要反过来问你，这两家上市公司就能够代表整个海尔集团吗？你把这两家上市公司的营收加起来，能够得出海尔集团2008年1220亿元的全球营业额吗？海尔集团是什么企业？集体企业，这是概念最为模糊的一种企业类型，他的股东不是青岛国资委，也不是张瑞敏，而是“集体”。因此，在这个“集体”问题没有解决之前，估计海尔集团是不会整体上市的。相反，股权已经明晰到个人，而且能够保证创始人对公司控制权的公司往往急吼吼地争着整体上市，比如东软集团。对于企业来说，创始人的这种控制欲到 11

底好还是不好？我觉得关键还是要看创始人本身的能力。如果这位创始人能够像任正非这样，到了60多岁还能够保持清醒的头脑，还能够发出“让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!”的呐喊，那么对于这家企业来说就是幸事。