大型体育场馆的运营管理模式(最新版)

第一篇：大型体育场馆的运营管理模式(最新版)

大型体育场馆的运营管理模式

一、大型体育场馆的经营模式

1、承包管理的经营模式

这种管理方式的前提条件还是体育场馆的建设投资主体为政府部门，政府部门对体育场馆具有所有权，政府部门通过招投标后，将体育场馆的管理权和经营权在一段时间内交由某一公司或者个人全权管理，体育场馆运作完全实行自负盈亏模式，政府不给于任何的补贴。对于承包后的体育场馆，要求不能改变其为普通群众提供大众健身服务的性质，必须保证为全民健身和运动训练提供场地服务，必要时也要承担体育竞赛的任务，但对所提供的各种服务都要收费，其收费标准一般由体育场馆的主管部门会同物价管理部门共同制订，并在合同书中约定，承包人必须严格遵照执行。这种经营模式，既减轻了政府部门的财政负担，也提高了体育场馆的对外开放利用率，国内目前采用此种管理方式的大型体育场馆还为数不多，我们称之为‚托管‛。这种经营模式的主要特点是出租体育场馆的经营权与管理权，以吸引大量的社会资金和先进的经营管理经验。实行此种经营模式的最终目的是希望利用社会资金和先进的经营管理经验来维持和改善体育场馆的运转，以获得相应的经济与社会效益。国内首都体育馆就是采用此种经营模式，要求每年完成350万利润，利润按2:3二5的比例分配，即20%作为场馆本身发展基金，30%上交管理部门，50%由承包方自主分配。

2、资本多元化的合作经营模式

这种经营模式的一种形式是政府作为大股东，以其对体育场

馆的投资作为股份，再吸纳其它社会资金进行融资扩股，作为体育场馆前期建设和后期经营开发的补充资金，成立拥有体育场馆所有权和经营权的现代企业，具备独立法人资格的实体。这种经营模式的另一种形式是政府以体育场馆的土地，房屋或其他设施作为投资，其他投资者以现金，设备，管理等作为投资，携手合作经营管理体育场馆。无论哪种形式，这种经营模式的特点都在于通过投资各方的合作来解决体育场馆在前期的建设过程中或者后期的经营过程中资金缺乏，管理经验缺乏等难题。合作经营的各方以有限责任公司的组织形式来明确各方的投资风险与收益。收益按各自投资资本的比例分成，合作投资经营的模式营造了一种利益共享，风险共担的经营机制，有利于体育馆地经营管理水平的提高，更有利于我国的体育场馆事业发展。政府部门作为体育场馆内部企业的大股东，对该企业的重大事务具有决策权，保证了国家对大型体育场馆的政策性导向，有利于把握体育场馆的发展方向。这是一种较新的按市场机制运作的经营管理模式，国内的南京市全民健身中心是十运会配套场馆建设的重点项目，占地面积约1.4万平方米，总建筑面积约为7万平方米，总投资近2.6亿元。其中南京市财政局在三年内提供6000万元的资金，体育彩票公益金再提供6000万元的资金，剩余的资金全部采用市场机制来运作，将全民健身中心十五年的经营权转让给香港雅高公司，不仅获得建设资金7000多万元有效缓解了建设资金不足的困难，而且还带来了先进的经营理念和专业的管理团队，使之走上了现代化企业管理之路，为尽快收回建设成本和实现场馆的良好运转打下了坚实的基础。

3、单位内部自主经营

采用这种经营模式的体育场馆多为一些规模比较小、经营内容比较单一的体育场馆。这种经营模式一般由体育场馆所属单位内部的一个部门具体负责经营,如学校有偿对外开放的体育场馆一般由体育组或后勤部门负责体育场馆的经营。这种经营模式一般没有明确的经营目标,不单独核算。优点在于分工明确、责任到人,熟悉体育场馆设施的情况,有利于体育场馆的充分利用和维护保养,有利于提高服务质量;但缺点是不利于体育场馆经营水平的高。

4、事业单位自主经营模式

这种模式是我国大中型体育场馆的主要经营模式,如新华路体育场、宜昌体育中心和洪山体育馆等大中型体育场馆均采用这种经营模式。体育场馆作为各级体育行政部门下属的一级事业单位,实行全额财政拨款或差额拨款,在体育行政部门的领导下,由体育场馆管理人员进行自主经营,独立核算。

1全额预算的事业单位经营管理模式

该种管理方式的前提条件是体育场馆的建设投资主体为政府部门，交由政府的体育行政部门进行赛后的管理经营，体育场馆的一切运营维护费用由政府财政经费全额拨款。体育场馆这类大型设施为国家投资建设，属于完全的国有资产，由政府部门完全自主经营合法合理;但是随着体育事业的发展，政府部门难以承受如此巨大的财政负担，这种体育场馆靠政府拨款维持的局面函需改革。

2差额预算的改良型事业单位模式

这种管理方式的前提条件仍然是体育场馆的建设投资主体

为政府部门，也是交由政府的体育行政部门进行赛后经营管理，在财政上实行差额拨款，其体育场馆场地设备维修费、设备更新费和人员工资经费等定项补贴的差额预算管理。目前我国大部分公共体育场馆均采用此种改良型的管理方式，江苏省五台山体育中心也采用这种事业单位的企业化管理模式:中心2008年的全年共实现经营收入5296万元，除去运营的成本和上交江苏省体育局的管理费之外，完成净利润621万元。此种模式由于保留了事业单位性质，从而实现了上级主管部门对体育场馆的有效管理，从领导任命、人事调动再到经济指标等重大问题，都由省体育局起主导作用。这种体育场馆实行独立核算、自主经营、自负盈亏的运作机制，为求生存和发展，必须积极参与市场竞争，在竞争中求得生存和发展。这种事业单位，政府每年一方面会给予一定的设备维护费和人员工资经费等差额补贴;另一方面作为一个企业化运作的单位，本身又能实现较好的经济效益，还能上交一定的税收补贴财政，所以目前该种经营模式在国内被普遍采用。

这种经营方式的特点是公益性较强,经营管理人员熟悉体育场馆设施的情况,便于开展经营活动;缺点是经营目标不明确、缺乏动力,员工工作积极性不高,‚等、靠、要‛等依赖思想比较严重。

5、企业化经营模式

我国的部分高档体育场馆和以盈利为主要目的健身俱乐部等多采用企业化的经营模式,建立了具有独立法人资格的企业来经营体育场馆。企业内部按照《公司法》的要求建立了现代的企业管理制度和财务制度,内部管理机构完善,管理比较规范。例如

武汉体育中心体育场馆发展有限责任公司、武汉金银湖国际高尔夫实业发展有限责任公司等均采用的是企业化的经营模式。这种经营模式的特点是经营目标明确,以追求利润最大化为主要目的;缺点是不太注重体育场馆的社会效益。

6、体育行政部门法人公司治理模式

由政府体育行政部门代行投资人权益,成立专门的法人公司对体育场馆进行管理。这种管理方式便于体育场馆以平等地位的法人资格对社会进行招商引资,按照公司制进行经营运作;有利于确保大型体育场馆社会效益的实现:有利于确保体育场馆设施、设备的维修;有利于上级体育行政部门对场进行管理活动的监督,防止国有资产流失;有利于对现行体育人事制度进行改革,对员工进行经营服务的系统培训,加强运营过程的监督和控制,从而为大型体育场馆的经营提供了可靠的组织保障。例如,苏州体育中心对部分体育场馆进行了企业化改造,体育场馆体育化后成为公司的具有独立法人资格的二级子公司。

7、委托经营管理模式

在不改变体育场馆产权兴致和功能定位的前提下,产权主体委托社会组织,或社会团体、企业,进行经营管理的一种方式。这种由政府投资建设体育场馆,然后委托给民间社会组织、社会团体、企业经营管理的‚托管模式‛在欧美国家非常流行。这种管理模式,一般是由体育场馆产权所有者,通常是地方体育局,与受委托的社会组织、社会团体、企业签订经营管理合同,明确他们之间的责、权、利关系,经营者受体育局委托,作为场馆的法人代表,负责场馆的日常经营管理,体育场馆的重大问题仍有体育局

直接负责决策,体台场馆原有的职工要留用,但必须服从委托经营者的安排和调度。这种经营管理方式即发挥了体育场馆的各种本体功能,又解决了体育场馆,特别是一些专业性较强的场馆,由于使用率不高而造成的运作经费不足的困难•例如,上海浦东棒垒球场委托给日本康贝公司经营管理。

8、物业公司管理模式

该模式是以大型专业物业公司为管理实体，实现体育场馆的区域化和整体性综合经营管理。这种管理模式有利于变单一的、专项的管理服务为综合性的、全方位的、专业化的管理和服务，通过大型专业化物业管理公司提供的更全面、更人性、更温馨、更专业的服务，有利于改善服务质量和提高管理水平，促进大型体育场馆的经营开放。体育场馆物业管理有两种类型可以选择：一种是委托服务型物业管理。体育场馆产权单位将体育场馆委托给物业公司管理。这种管理模式下，体育场馆所有权性质没有改变。这种管理模式与上文的‚托管模式‛相似；另一种是自主经营型物业管理。产权单位将体育场馆交由属下物业管理企业管理。这种管理模式下，物业管理企业不仅拥有经营管理权而且拥有产权，具有维护性、发展性管理的职能与职责。

二、奥运场馆实例

（一）典型成功案例

案例1 巴塞罗那奥运会

1992年的巴塞罗那奥运会是一届获得广泛赞誉的奥运会，不仅保证了赛后的场馆利用率，还使巴塞罗那的城市面貌大为改观，成为欧洲旅游和投资中心之一。

巴塞罗那为奥运会新建了15座体育场馆，并对已有的10所场馆进行改造重复利用，在主场旁边又建了两座新的游泳馆。巴塞罗那的奥运黄金地带是蒙特尤克区，位于可以鸟瞰地中海的小山岗上，大部分场馆设施都集中在蒙特尤克区方圆5公里内。至今仍有一条专门的公交线路通往山上的各处场馆供游客参观。

体育场馆需要高额的维护费，巴塞罗那奥组委在赛前就制定了赛后场馆的利用规划。奥运会结束后，主会场移交给了私人团体，成为当地职业俱乐部的主赛场，吸引了大量的主队支持者前来观看。

早在1992年，巴塞罗那市就开始筹建巴塞罗那珀摩西奥公司，这是一个隶属于政府的企业，采取租用、限期买断使用等多种形式经营奥运场馆设施和蒙特尤克公园。巴塞罗那场馆运营公司一名负责人约迪〃维沃尔杜称，1989年到2003年期间，巴塞罗那奥运场馆共举办了4千余场活动，包括各种赛事活动如世界杯，音乐会、展销会、产品发布会等。所有场馆都成功地依靠自己的收入维持营运，没有要政府一分钱的补贴。

由于奥运场馆被建造在风景区，巴塞罗那借助奥运提升了自身的旅游形象，一跃成为欧洲最富盛名的旅游胜地之一，旅游收入从世界排名第16位飙升到1996年的第3位。1990年至2004年间，旅馆房间的数量几乎翻了一番。

那么珀摩西奥公司是怎么做的呢？巴塞罗那帕劳〃桑特〃霍尔迪体育场等主要奥场馆的运营公司总裁顾问约迪〃维沃尔杜说，当1992年我们开始考虑如何在赛前赛后运营奥运场馆时，下列是我们主要考虑的因素。

1.需要一个非比平常的管理

(1)需要开展多样化的活动

(2)活动需求带来高就业率

(3)场馆的复杂性

(4)吸取其他奥运主办城市的经验

2.建立市政企业是最佳选择

(1)将奥运投资最优化，实现经济利益与社会效益兼收

(2)拥有灵活的预算管理

(3)灵活的活动组织

(4)自私企的各种活动(推广商，俱乐部以及协会)成功经验： 1 区位优势

巴塞罗那位于伊比利亚半岛东北部，濒临地中海。是西班牙第二大城市，也是加泰罗尼亚自治区首府、以及巴塞罗那省（隶属于加泰罗尼亚自治区）的省会，加泰罗尼亚自治区议会、行政机构、高等法院均设立于此。另外，巴塞罗那有两个知名的足球俱乐部巴塞罗那和西班牙人，其中巴塞罗那是世界最著名的足球俱乐部之一。正确定位

在场馆利用上，选择了以组织各种活动为中心的利用方式，既满足了当时的需求，又为今后的发展打下了基础。发展了体育旅游业

在举办的各类活动中，有38%的活动是体育赛事。第一，减少了改造成本；第二，巴塞罗那本就以体育而闻名；第三，巴塞罗那的旅游条件非常好。政府的大力支持 案例2 亚特兰大奥运会

亚特兰大这届奥运会商业化运作的特点更为突出，它以成为

‚全球的运动中心‛作为城市定位，在赛前就制定了赛后场馆的利用规划。据了解，亚特兰大在修建场馆时增加了临时场地来进行一些项目的比赛，因为这类场地无人愿意赛后长期承接，如自行车赛、射箭和划艇等。如果能找到赛后承接者，那么这些设施就会按长期保留的品质来修建，而且它的设计及建设问题会考虑承接者的意见。奥运会结束后，主会场移交给了私人团体，改造成了当地棒球队的主场，吸引了大量的主队支持者前来观看；网球场也移交给私人团体负责日常的经营管理；水上中心捐赠给了佐治亚理工科技大学(场馆所在地)，用于学生活动和校际间的比赛；自行车比赛中心赛后拆除设备，绿化后变成了野生动物保护区；沙滩排球场把沙地更换为普通地面，用于举办婚礼和音乐会；奥运村则是佐治亚理工科技大学的学生宿舍。

成功经验 准备充分，未雨绸缪。赛前就已制定了赛后的规划 2一切以减少成本为导向，量力而行。亚特兰大准备场馆的时候很经济，没有建多少新场馆，而且在建设的时候就考虑到之后的用途，奥运会结束后又大多移交给私人企业来做。就连奥运村也是学校假期空闲的宿舍，所以奥运会结束后，由于场馆的应用比较理想和充分，亚特兰大没有什么压力。

（二）失败案例

案例1 雅典奥运会

2004年的雅典奥运会则大不相同。虽然建设的30多个奥运会场馆，在奥运会期间赢得了不错的口碑。但雅典奥运会结束后，绝大多数奥运会场馆处于闲臵状态。每年高达1亿多欧元的巨额养护成本，成为雅典人的巨大心病。用雅典市市长的话说：‚雅

典奥运会的债务需要希腊未来几代人去偿还。‛

‚雅典的奥运场馆建设从一开始就有问题。比如，整个场馆布局不合理，场馆建设放在雅典市区里，规划的时候没有考虑到与周边的关系，与周边的产业没有一定的互动，所以一些场馆就孤零零地立在那里了。还有该做临时建筑的没有做，比如棒球场，希腊人不喜欢棒球运动，所以奥运会结束后无法运营，只好把它炸掉了。‛国家体育总局体育信息中心林显鹏教授在接受《瞭望》新闻周刊采访时介绍说。

据了解，雅典为奥运会所兴建的场馆目前大都处于荒废状态。林显鹏说，雅典存在的问题很容易理解。欧洲的体育场馆布局是有规律的，一个国家或地区的体育场馆按用途划分，有些场馆就是搞比赛用的，比赛场馆要求空间大，占地大，要有固定坐席，奥运会比赛场馆还必须有缓冲区和教练区，等等。这样的场馆很难给老百姓用，老百姓用的场馆就是市区体育中心，属于规模较小但是功能比较全的那种。体育场馆的合理分配应该呈金字塔结构，塔尖的层面是搞大型比赛用的大型场馆，塔尖底下这些都应该是给老百姓用的多层次的市区体育中心，这是发达国家在体育场馆布局方面比较成功的经验。

‚雅典的失误在于希腊是个小国，雅典又是一个比较小的城市，很难吸纳这么多的大型赛事，奥运会是‘一次性的赛事’，奥运会结束以后很难再把奥运会上的比赛项目拉过来，而雅典建的又是举办大型比赛的场馆，其结果必然是闲臵。而且，这也与雅典在欧洲所处的地理位臵有关，因为欧洲有很多更大更有优势的城市，大型比赛一般不会选择雅典，‛林显鹏说。

如今，壮观的雅典奥林匹克综合体育场被喻为丢弃的牡蛎壳，经常处于露天状态，落满了灰尘。当然，它也能够合上曾经

美轮美奂的顶棚，但那花费很大且不利于设施维护。其他场馆也基本处于尘封之中，既没有商业化运作，也没有社会化利用。

失败教训

赛前没有对赛后场馆利用做好规划； 2 场馆选址不合理； 3 地理区位条件差；

没有借奥运的东风发展旅游业。

案例2 悉尼奥运会

澳大利亚的悉尼在举行奥运会之后，悉尼体育场馆的利用也面临着种种困难。据了解，尽管在赛后运营和技术方面比较科学，但奥运会结束以来这些场馆一直亏损，直到近年才有所好转。

圣火熄灭后，悉尼的组织者找来了私人团体经营两个主要场地：作为主会场的拥有11万个座位的澳大利亚体育场和作为篮球比赛场地的室内竞技场。但澳大利亚体育场地显得有点多余，因为离市中心太远，而且在悉尼附近有许多政府拥有的设施。后来，体育场的座位被减到8万个，仍没有太多人预约，2002年只举办了8次比赛，2003年稍好一点，共举办了24场各类比赛，观众总数为86万多人次。室内竞技场也面临同样的问题，2004年进入受监管状态。

网球中心除了每年一次国际公开赛，很少争取到举办其他重要的网球比赛。水上运动中心靠举办嘉年华和公司活动谋生，年均亏损300万澳元。

悉尼的奥林匹克公园在奥运会结束后也是惨淡经营。2002年，奥林匹克公园共举办了1700多场活动，其中体育赛事只有

8场。这种状况一直持续到2004年，在政府将其重新定位为‚会展和娱乐中心‛，发起新一轮建设活动之后才有所好转。

失败教训 赛前没有对赛后做好规划 2 赛后场馆定位不准确 场馆功能单一，没有多功能开发 4 没有正确认识场馆在城市发展中的作用

三、启示与建议

1、准确定位

体育场馆现阶段面临的最大挑战就在于场馆的准确定位，研究表明大中型体育场馆在强调多元化经营的同时，也要突出场馆最具特色经营项目。多元化的经营品种可以最大程度地降低大型体育场馆的经营风险，有研究表明，体育消费市场和其它消费市场相比有着更强的实效性，某一个运动项目消费量会随着时间或国内、国际的一些重大的相关运动赛事的举行而产生波动，给经营管理带来了一定的难度，因此保持大中型体育场馆的多元化经营十分必要，传统的增加场馆的零售业的经营模式面临着越来越大的压力。

在多元化经营的同时，场馆的经营特色也变得越来越重要，体育消费市场更加强调品牌化、专业化，特色化经营的广告效应越来越强。更加适应消费者变化频繁的需求，同时特色化经营也带来消费市场和经营规模的扩大，可以极大的降低成本，提高竞争力，品牌的广告效应越来越大。

2、充分利用无形效益

这点主要体现在冠名权的开发上。出售体育场馆的冠名权是国外开发大型体育场馆无形资产的普遍做法，在我国则刚刚开始，一般体育场馆都冠以‚某某省体育中心‛、‚某某市体育馆‛等字眼。大型体育场馆一般都是当地的地标性建筑，具有良好的广告效应，各地可以积极与总部在本地的大型知名企业进行合作，通过出售冠名权提高经济效益。2002年1月11日，陕西省体育场冠名为‚陕西省交大瑞森体育场‛，这是全国首起企业冠名体育场事件。交大瑞森集团以巨资买断陕西省体育场为期三年的冠名权，获得了巨大的广告效应源，同期获得上千平方的大面积广告开发权益。作为全国著名的金牌球市，陕西省体育场同时也是该省各类大型活动的中心。双方的强强联手，优势互补，为陕西省体育产业的发展打下坚实的基础。大型体育场馆的豪华包厢也大有文章可作，对有一定规模、客户较多的企业可以向其出售冠名权，在发挥广告效益的同时，使持有其贵宾卡的客户优先预定豪华包厢，提高客户的尊崇感。‚鸟巢‛、‚水立方‛这些口语化的代名词，在奥运期间成为国人耳熟能详的名字，随着‚水立方‛日渐深入人心，国家游泳中心管理公司以此为契机推出来‚水立方‛牌瓶装水。开发‚水立方‛衍生产品以承载并增加品牌内涵与价值有了难得的机遇，相关产品也可以大大节省前期费用，‚水立方‛冰川水就是国家游泳中心品牌化经营迈出的成功一步。

3、发挥联动效应，合理构建产业链

随着欧美发达国家经济持续发展，人民收入不断增加，生活水平不断提高，闲暇时间不断增多，从而对体育也产生了重新的

定位，它己不仅仅是一种运动，更多的是一种文化产业，一种能提高人体素质、休闲娱乐的产业。它的先进之处在于与贸易相结合，美国体育场馆设施的经营状况，主要收入来自于四大职业联赛，即职业篮球联赛(NBA)、职业棒球联赛(MLB)、职业冰球联赛(NHL)和美式足球联赛(NFL)，它们的发展是与体育本身相结合，而每一次赛事的举办，牵涉到很多其他的产业，如基建投资、电子通信、医疗服务、安全、礼仪、文化、管理、保险、交通、环境保护等相关产业，都可以在赛事的举办的过程中分得一杯羹。体育场馆设施的建设应采取一种超前的理念，先进的规划设计，与其他产业合理构成产业链，共同在大赛运行的过程，产生自身的合理的经济效益，并促进自身产业的可持续发展。

4、发展体育旅游业

作为历史上第一个见证了中国首次举办奥运会的体育建筑，‚鸟巢‛在中国人心目中己经被抬高到了近乎‚神圣‛的位臵。据统计，‚鸟巢‛自2008年10月l日正式对公众开放后，日均人流量都维持在万数以上，最高峰是在‚十一‛期间，最多达到日进七万余人的记录，而人均50元的门票，让鸟巢赚了个盆满钵满。很多在奥运会期间没有机会到北京观赛的外地游客，在奥运后都把北京、‚鸟巢‛列入了旅游目的地，奥运效应已将‚鸟巢‛包装成为与长城、故宫齐名的旅游景点。‚鸟巢‛热可能会随着时间的推移逐渐消退，但是管理公司抓紧这个机遇开发‚鸟巢‛这一旅游产品的做法还是给了我们很多的启示。当前，随着体育产业化的进程深入，我们完全可以吸引更多的体育赛事落户在这里，吸引周边城市及国内的体育爱好者前去观看，并带动当地的旅游消费。

5、培育大型体育场馆专业管理与运营团队

以前，中国大型体育场馆的规划和建设一般由体育行政部门独家操作，使用功能和经营模式单一，高水平的场馆管理和经营人才也非常匾乏，严重影响了大型体育场馆赛后的综合利用。随着中国市场经济的发展和大型体育场馆投资建设方结构的改变，及经营的市场化运作，在管理上也相应要求有专门的管理人才团队进行运营操作。大型体育场馆要想求得生存与发展，引进、培养既懂体育运动发展规律又熟悉市场运作机制的复合型人才显得尤为紧迫。专业化人才队伍的培养可以通过以下几种方式实现:一是直接通过以吸引外资投资大型体育场馆建设、运营为契机，吸引外来人才，并带动本地体育经营人才的成长;二是对现有的管理人员进行培训、提升，这种方式比较适合大多数国有体育场馆，也可以以此来消化旧体制遗留的工作人员;三是在大学教育阶段，直接培养‚科班出身‛的体育场馆经营管理人才。

第二篇：大型体育场馆运营管理经验交流会

大型体育场馆运营管理经验交流会

11月1日，大型体育场馆运营管理经验交流会暨2011年全国体育产业工作会议第二天，江苏、北京、浙江、安徽、湖北、广东、广西、宁夏等省市自治区分别以体育场馆运营管理和体育产业工作为重点作了大会经验交流。与会人员围绕会议主题进行热烈研讨，并实地参观学习了五台山体育中心和南京奥体中心场馆运营管理的典型经验。

会议把破解制约体育事业科学发展的突出矛盾和问题即大型体育场馆运营管理问题，提到十分突出和重要位置，使紧迫感进一步增强，思路进一步清晰，工作重点进一步明确，形成高度思想共识。会议主题突出，任务明确，达到了统一思想，提高认识，开拓创新，共谋对策，破解难题，推进发展的预期目的。

“十二五”时期是我国实现经济发展方式转变、经济结构战略性调整、消费结构不断升级、现代服务业快速发展的重大机遇期，体育日益成为人民群众的重要生活方式。这些都为体育产业发展提供了广阔的空间和良好机会。按照刘鹏局长讲话的精神和要求，当前和今后一个时期，体育产业工作的任务和重点是：以六中全会精神为指导，认真贯彻落实国务院办公厅《关于加快发展体育产业的指导意见》，准确理解和把握体育产业发展的指导思想、基本思路和发展目标，准确理解和把握体育产业发展的方向和重点，紧跟时代步伐，创新发展理念，转变管理方式，完善工作机制，提升规模效益，在加快

建设体育强国和全面建设小康社会中，努力把体育产业做大做强。要加快构建现代体育产业体系；不断优化政策环境；不断夯实工作基础；努力扩大体育消费；不断创新工作手段，改革创新是实现体育可持续发展的必然选择和根本动力。

国家体育总局党组成员、局长助理晓敏在总结时指出：破解大型体育场馆运营管理难题，加快体育产业发展，对体育事业发展全局意义重大，任务艰巨。让我们以党的十七届六中全会精神为指引，深入贯彻落实科学发展观，认真学习深刻领会刘鹏局长的重要讲话精神，认真贯彻落实刘鹏局长提出的各项要求，深刻理解和准确把握六中全会对包括体育在内的推动文化改革发展的新任务新要求，深刻理解和准确把握破解体育场馆运营管理难题、做好体育产业工作对于我国体育产业和体育事业发展的重要现实和长远意义，深刻理解和准确把握加快体制机制改革创新的关键作用，深刻理解和准确把握加快改革发展的主攻方向和重点任务。要以高度责任感、使命感和紧迫感，脚踏实地，真抓实干，努力在破解难题上实现新突破，在推动发展上实现新跨越，为加快体育强国建设、推动社会主义文化大发展大繁荣做出积极贡献！

第三篇：体育场馆运营合作协议

场馆运营协议书

甲方：

乙方：

为繁荣当地的文化市场，秉承互惠互利、长期共赢的合作原则，甲方、乙方双方就体育场馆（地址：)的运营管理及开发达成一致，为保证该体育场馆（以下简称场馆）的顺利运营，经双方友好协商订立合同如下：

一、合作关系

甲、乙双方是就该场馆整体合作的关系，本协议签署后由甲方全

权负责场馆的曰常运营及全部市场开发工作（包括但不限于各类场地

出租、活动举办、商品销售等等经营行为）、运营方案的制定及实施;

乙方负责场地的曰常维护、场地服务人员的管理、安全防护、顾客及

场地外围关系的维护。

二、合作期限

双方合作期限暂定为

年，即从2012年月曰起

至

年月日止，合同期满时双方有权选择续约或终止合同。

三、场馆及设备

本协议签署后，乙方向甲方移交该场馆的全部经营管理权，在未

经甲方同意认可的前提下，不得擅自将该场馆的各类经营权向任何第三方转让。场馆在甲方经营过程中若需要增减相应设施，乙方需根据

甲方情况及时配置设施。

本协议签署后，由甲方安排人员对场馆内设施及配件进行盘点，在盘点过程中乙方应给予甲方必要的配合，共同保证场馆设备的数量

准确。

四、营业收入

在本协议有效期内，甲方需利用自身的经营活动，不断提升乙方

场馆在当地的知名度和影响力。作为甲方对场馆运营管理的回报，甲

方独自享有协议期限内场馆的全部营业收入所得，乙方承诺除正常的能源费用、通讯费用外，不对甲方营业收入提出任何分配主张。

五、其他费用约定

甲方负责场馆各项运营活动的正常运行，包括各项活动的前期策

划、组织、后期实施等工作，并做好各项经营帐目的监督与核算，所

有与组织运营活动相关的组织费用由甲方承担；

乙方负责提供良好的场馆经营环境，如完整的提交场地、保证装

修、水电设施等符合甲方经营所需。因场馆及设施出现问题需要进行

修缮的均由乙方负责并承担费用。

六、甲方权利义务

1.通过相关活动的开展，打造场馆的品牌影响力、探索管理经营

模式、营销策划经验用于场馆的长久发展。

2.本协议签署后，全权负责该场馆的各类经营活动的开展。

3.享有全部经营活动所产生的各项收益。

七、乙方权利义务

1.本协议签署后，乙方应完整的向甲方移交场馆的全部经营管理

2.乙方应保证其向甲方移交的场馆符合国家要求的消防、电力、用水、暖气等设施标准，且保证该场馆适合于开展各类大型群体性活

3.乙方应于本协议签订后，于2012年月曰前将符合上述条件的场馆交付甲方验收用于经营活动的实施。

4.甲方运营管理该场馆期间，乙方负责协调处理与地方各部门的关系，争取各项优惠政策和相关职能部门的支持等。

5.乙方应保证协议有效期内：整体的场馆、土地所有权人是乙方，乙方不得将场馆、土地分割、出租，在签订本协议时乙方应向甲方提

供产权资料的复印件，乙方保证该资料的真实性。

八、合同解除

乙方场地因为不可抗拒的因素造成无法营业，双方各自承担各自的损失；双方各自处理各自的财产，双方合作终止。

九、其它事项

此合同其它未尽事宜由双方友好协商解决。本协议一式两份，经

甲、乙双方代表签字后正式生效，协议双方各保留一份，并具有同等

效力。根据场馆经营情况双方签定的新的协议作为本协议的补充协议

共同有效。

甲方（盖章）：

乙方（盖章）：

地址：

地址：

电话：

电话：

日期：

****年**月**日

日期：

****年**月**日

第四篇：小公司怎么运营管理模式

企业管理：小公司怎么运营

现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢? 管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法科学的管理。

对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。

管理工作的好坏可以用管理的有效性(效率和效益)来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展;积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质;大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。

管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。

对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。

在管理中应该有怎样的管理思想呢?管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。

对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢?这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。

办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。

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一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。

在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：

一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力;

二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向;

三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失;

四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署;

五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致;

六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。

对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度，加强项目运行监督和检查，大的建设项目，必须做好充分论证，主管部门要搞好协调。

那么，小公司该如何运营呢? 1.小公司如何留住骨干：

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

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为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊!2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

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第五篇：商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理。商业地产的运营管理绝不仅仅是物业管理，其包含了包括物业经营和物业管理两大部分内容。因此，商业地产运营管理模式也应该包含了物业经营与物业管理两大内容。下面小编分析一下，商业地产运营管理模式以及给出点点商业地产运营的建议。

商业地产运营管理模式之物业经营

物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。商业地产运营管理模式之物业管理

而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。

商业地产运营管理模式之物业经营与管理的联系与比较

在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营;两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

商业地产运营管理模式之建议

商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败，这方面的例子也很多，如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是：运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较复杂，对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理当中。