香港地铁运营管理模式（共5篇）

第一篇：香港地铁运营管理模式

香港地铁运营管理模式

香港地铁开通运营22年来取得了骄人的业绩，享有良好的声誉，获得了良好的社会效益和经济效益。香港地铁有严密的组织结构，有科学的管理方法，有不断追求向上的进取精神。它的成功经验给我们带来很多启示，为我们提供了搞好地铁运营管理的良好范例，值得学习和借鉴。

运营模式

香港地铁由地铁公司运营。地铁公司是香港政府全资拥有的一家公用事业企业，但并不由政府直接经营，由港府委任有关人员组成董事局，按“商业原则”进行地铁的修建、运营和管理。在投资、筹资体制方面，香港政府对官办企业的投资力求“花小钱、办大事”。地铁公司建立20多年来，港府只是在建地铁之初，通过认购地下铁路公司的发行股权的方式给予部分财政支持，其建设费用，政府的投资不足1／3，主要资金由各项融资筹集，包括债券、财团贷款和浮息票据等。

在经营管理体制方面，采取两权分离、自主经营模式。在香港，地铁公司是一家“官办民营”的企业，既接受政府和市民多方面监管，又在不受行政干预的环境下运行。公司除了名义上属政府兴办之外，营运方面与别的企业没有什么差别，均按市场规律运作。

在资本运作方面，随着地铁公司的日益发展和壮大，2000年香港政府对地铁公司进行股份制改造，让高层主管及员工持股，该公司23％的股份通过上市私有化，套现120亿港元。这一资本运作，一方面进一步优化了地铁公司的产权结构、规范了企业制度，在国际上、市场上树立了良好的形象；另一方面，政府也通过出售少量股权，回收了可观的增值资金。

（一）、列车运行计划的编制

香港地铁是世界上使用量最大、利用率最好的铁路之一，特别是列车准时率，高达99．71％；但他们不满足于现状，积极地寻求改善，不断与其它国家同行相互交流经验，取长补短，始终保持强劲的竞争能力，成为全世界服务最佳及最安全的市区轨道运输系统之一。

（二）、列车运行调度工作

香港地铁的调度指挥中心是中央控制室(a∞)，负责5条地铁线路日常行车的统一指挥工作，维持列车按时刻表的要求正常运作以及在非运营时间内进行施工维修安排。

中央控制室人员的招聘非常严格。控制室总主任（CC)、行车控制主任(TC)是从具备五年以上现场实际工作经验的人员中招聘，所有申请应聘人员都要经过严格考查、测试和面试等综合考评后，从中挑选出最佳人选。对初入中央控制室工作的员工，首先要进行心理素质的测验。选择具备良好的心理素质、头脑灵活、思维敏捷、应变能力强、具有清晰的分析能力和独立工作能力、能即时处理各种事故或突发事件、具备丰富的运营经验和综合素质的人员从事此项工作。挑选出来的员工到培训中心进行理论学习和到现场观摩学习，以便对地铁有关设备的性能、原理、功用、操作程序以及全线环境有充分了解，最后到中央控制室进行为期3个月的跟班实习，经理论和实际操作考试合格，才能正式成为中央控制室的一员。香港地铁每公里的载客量在世界地铁界名列前茅。在每天繁忙的交通中，荃湾线运营列车间隔时间是120秒，港岛线和观塘线运营列车间隔时间是128秒，因此，不能有丝毫的疏忽和差错。为了确保列车能按时刻表运行，中央控制室的员工在紧张的环境下有条不紊地工作，果断地发出各种有效指令，调度指挥电动客车、工程车、物料车、试验车的运行。在非运营时间，还要进行施工安排，施工完毕后执行线路出清程序，送电前还要做好道岔开通试验，确保安全。当运营线上的列车、行车设备发生故障或事故，致使列车服务受到干扰时，行车控制主任(TC)要果断地采取各种应急处理措施，及时地做出调整，恢复未受影响区段的行车，将列车服务受到的干扰减至最低；通信联络主任(coc)立即通知相应的故障报告中心，派出人员赶往现场进行抢修。环控调度员(ESC)、供电调度员(PSC)在发生火灾或供电故障时，向行车控制主任提供建议，协助处理故障或事故，确保消防、通风、供电系统畅通。地铁开通运营20年来，从未发生过由于中央控制室员工操作失误而造成的乘客伤亡事故。

（三）、经营模式

（1）地铁商业与沿线上盖物业的联合开发。香港的地铁网络极为成熟，并创新了1种新的发展模式：地铁商业与沿线上盖物业的联合开发，即将地下商业部分与上盖物业同时发展。他们首先向政府取得开发地铁站点上盖物业的权利。之后寻找合作伙伴．利用发展商的资金，缴付土地费用，建造大型住宅、写字楼和商场。出售物业所得利润，则由地铁公司与发展商共享。地铁公司历年来出售物业所获得的利润，全部用于地铁建设，带动了寸土寸金的香港向新城区发展。地铁的不断发展过程中，城市的商业格局以及居住区域也在不断地变化过程中。集地产开发、商业物业开发与商业经营于一身的发展模式。使得香港地铁成为了世界上为数不多赚钱的地铁公司。

（2）地铁公司对商业物业的经营管理策略基本上都采取“只租不售”模式，且开发商拥有绝对统一的管理权。通常是由发展商自行招商和经营管理，首先考虑的是如何在短期内吸引商场进驻．把商场做旺。香港地铁上盖商业都有着鲜明主题。通常分为零售、饮食和娱乐三大块，进行比较均衡和合理的布局。对于租户比较精挑细选。对于过时或不合适的商家进行淘汰．重新寻找一些代表潮流的商家进场经营。以达到商业物业、租客和顾客三赢的局面。对于分布在各站厅内的银行、便利店、西饼屋等商铺，香港地铁公司主要租赁给采用连锁经营的商业企业，既统一管理，又突出品牌优势。

管理模式

（一）、票务管理工作(1)中心票务管理

目前香港地铁只有1个线路中心，发行的车票为各线路通用的票卡，没有单独针对某条线路的车票。香港地铁机场快线属于特殊情况，采用单独发售车票的方式。

线路中心首先对车票进行分拣，分拣后单程票以票盒形式存放，每l 000张l盒，但是这种 票盒没有编号，就是简单的一次性纸盒，目的是便于存放和配送，以及知道存放和配送的数量。但是对于有价票卡，管理就相对严格，预赋值后，需要打印票卡批次信息，如数量、编码开始一截止号码、发售截止期限等信息，并将该纸面信息与卡封装，存放于加锁的铁箱中，通过地铁公司的专用车辆配送。在香港地铁中，八达通卡是系统主流车票介质，大大减少了单程车票使用量，同时也减少了票务的工作量，每天总需求为25万张车票，中心票务系统 提前预备3天以上的车票，总储备约在150万张车票，全系统采用集中工作方式，包括车票集中运送、库存、上交、调配。

(2)车站票务管理

每天各车站将所有单程回收的车票，不分类型，不计数量，通过运钞公司送到唯一的中心车票处理车间，即车票处理中心。该中心编制8人，分2组工作，一组负责分拣，一组负责对分拣后的问题车票进行重新编码，分拣和重编码后，放入盒中，1 000张l盒，每天按照1个固定的数字配发给车站，车站留有l天以上的备用车票。在车站里由人工通过运票车，送到TVM和乘客服务中心，在对自动售票机进行补票时，不进行计数，按高度补充到足够的车票即可。

（二）、运行安全工作

香港地铁不断积累经验，强化处理事故的能力，至今，每月坚持进行2～3次突发事件或事故的应急处理模拟演练，并且常抓不懈，时刻提高全员的应变能力和安全生产意识，并定期与有关单位进行联合事故演习，以提高综合救援能力。他们将经常出现的故障、突发事件、事故分门别类地编写出来，并制订出相应的应急处理程序，发给大家相互学习。使各岗位的员工对有关工作都能做到融会贯通，提高处理故障、突发事件和事故的能力。香港地铁除了加强事故模拟演练外，还积极开展事故预想活动，以应付突发事件的发生，比如：地铁车站内或中央控制室被破坏等突发事件该如何处理，做好预案，一旦事件发生，就可以做到胸有成竹，有备无患，确保人身安全和运营安全。

香港地铁因受隧道空间的限制而采用机动、快速、应变能力强的汽车作为运送救援设备和救援人员的交通工具。救援汽车外身涂成黄色，车顶安装有警灯，车头玻璃下面“紧急救援”四个大字和英文“EMERGENCY”有意写反字，便于前方驾车人士通过汽车反光镜能够看清后面的汽车是救援汽车，以便让道行驶。在大救援汽车内装有必要救援设备；小救援汽车内装有枕木和无线电对讲机等。救援汽车司机及救援人员全部是训练有素的兼职专业人员。在日常工作中，救援人员在车务工程部担任检修电客列车和工程车的工作。一旦发生意外事故，需要救援人员紧急出动时，由中央控制室根据事故发生的地点、事故性质的严重性，通知有关车厂调派救援人员，迅速赶往事故地点进行救援。

香港地铁每个车站都设置有紧急出入口。该出入口的外面是宽敞的街道，便于救援；出入口的里面靠近车站设有工作电梯，便于运送救援设备。若发生事故，救援汽车出动后，事故车站的站长或值班站长将派出站务人员在紧急出入口处等候救援人员，并引导他们到达事故现场。事故救援人员除了要熟悉各个车站的站台、站厅结构和紧急出入口位置图外，平时还要定期在车站举行紧急事故的演习，在隧道内、外进行工程机车和电客列车脱轨模拟演练，苦练个人基本功，一旦发生事故，能够尽快排除故障，恢复列车运营，给予顾客高效率而又可靠的优质服务。

(三)、人员的培训与管理

香港地铁公司的员工培训中心专门负责人事管理、电脑课程、督导级、经理级课程等相关课程的培训以及车务和车务工程方面的员工培训，为员工提供全面的培训。九龙湾车厂的培训中心配置了先进、完备的教学用具和铁路系统模拟训练室、列车模拟驾驶室等设备实习场所。学员们可以实际模拟调度列车运行和体验实际驾驶地铁列车。

培训中心根据受训学员将来将会干哪项工作，而干这项工作需要具备什么知识和技能制定教学计划，培训采用课堂教学、现场参观实物、观摩事故演习和跟班实习等多样化的方式进行，特别注重理论与实际相结合，使学员能够收到良好的学习效果。所有新人地铁的员工和调整、晋升职位的员工都要接受培训，在职的员工也要定期“充电”；新设备、新系统投入使用也要接受培训。每半年，凡有驾驶资格的人士(司机、车站站长、中央控制室行车控制主任)都要到培训中心进行两天的轮训，务求全体员工的知识不断更新，技术素质不断提高，以适应地铁发展的需要。

香港地铁公司注重岗前培训和再培训，不惜投入大量资金、人力、物力来支持培训教育，不断增加教学设施，逐步建立、健全培训机制，在教学方法上采用“因人施教、因材施教”以及启发式、多样化的教学，为学员提供优质的课程和全面的培训，并保障教学质量和效果，从而，收到良好的培训效果，使全体员工的知识不断更新，技术素质不断提高，适应了地铁发展的需要。培训中心内设有影视制作中心，配备具有专业水平的人员和先进的器材，专门负责摄制、编辑、制作录相带，配合培训中心以及各有关部门在培训、教育、宣传、信息传达、事故处理和事件记录等方面发挥传播作用，特别是在培训教学中发挥出应有作用。

第二篇：地铁“大安全管理模式”

地铁“大安全管理模式”

地铁泛指高峰小时单向运输能力在3～6万人左右，地下、地面、高架运行线路三者结合的一种大容量轨道交通系统。人类自1863年1月在英国伦敦开通 ●１９９５年７月２５日，法国巴黎一列地铁列车发生炸弹爆炸事件，造成８人死亡、１１７人受伤。

●１９９５年１０月２８日，阿塞拜疆首都巴库的一列地铁列车失火，造成３００多人丧生，其中多数人死于毒气中毒。

●１９９６年６月１１日，俄罗斯莫斯科一地铁列车在行进途中突然发生爆炸，造成４人死亡，７人受伤。

●１９９９年８月２３日，德国科隆发生地铁列车撞击事故，造成６７人受伤，其中７人重伤。

●２００３年１月２５日，英国首都伦敦市中心发生地铁列车出轨事故，３２名乘客受伤。

●２００３年２月１８日，韩国大邱市地铁发生人为纵火事件，导致１９８人死亡，１４７人受伤。

●２００３年８月２８日，英国首都伦敦和英格兰东南部部分地区突然发生重大停电事故，伦敦近三分之二地铁停运，大约２５万人被困在伦敦地铁中。

●2004年２月６日早晨，俄罗斯首都莫斯科一地铁列车发生爆炸，造成至少３０人丧生，７０人受伤。

●2001年12月4日晚，北京地铁一号线一名女子在站台上候车，当车驶入站台时，被拥挤人流挤下站台，当场被列车压死。

●2002年4月4日，上海地铁二号线因机械故障车门无法开启，停运30分钟。

●2003年3月20日，上海地铁三号线闸门自动解锁拖钩故障，停运60多分钟。

●2003年7月15日上海地铁一号线莲花路到莘庄的列车突然停电，被迫停运62分钟。经查明原因是由于地铁牵引变电站直流开关跳闸，列车蓄电池亏电过量，致使列车无法正常启动。

以上事故都产生了不良社会影响，有些还造成了重大伤亡，给乘客的身心和生命带来危害。地铁事故的主要因素包括：社会因素（治安案件、公共事故）、人为因素、技术因素和自然因素等。大安全管理模式

地铁作为大容量公共交通工具，其安全性直接关系到广大乘客的生命安全。地铁一旦发生事故，将成为公众舆论的焦点，不仅带来不利的政治影响，经济损失也将十分严重。安全运营是地铁运输的首要目标和基本原则，其内容主要包括地铁治安安全、行车安全、乘客人身安全、消防安全、设备安全、地铁员工人身安全等。

地铁运输安全是一个庞大复杂的系统工程，结合安全管理内容，应该从国家安全、社会安全、人身安全、生产安全、生活安全等目标出发，建立大安全管理模式（立法、组织、机构、管理体系等）。无论是人身伤亡事故，还是财产损失事故，无论是列车出轨事故，还是重大停电事故，甚至是火灾或治安案件，都对地铁运营造成危害和损害。因此，把地铁的行车安全、乘客人身安全、消防、治安、环保等专业，进行综合管理，对于提高地铁的综合管理效率和降低运营管理成本有着重要的作用。

广州地铁从立法、组织、机构、管理体系等方面建立了大安全管理模式。在1999年 广州地铁运营安全提供了有效的法律保障。在组织、机构方面，安全委员会负责领导决策，安全稽查部统一监督管理广州地铁的行车安全、乘客人身安全、设备安全、员工人身安全、消防、治安、环保等。管理体系采用精简高效的安全网络管理，由人数不多的专职安全人员（必须持有广东省注册安全主任证）和广大的兼职安全员（一般由工班长、车间技术员兼任）组成纵向到底、横向到边的安全网络，由安全网络带动，形成全体、全员的大安全管理。广州地铁在1999年

第三篇：地铁企业管理模式

法国城市公共交通以城市交通管理委员会为管理机构、城市交通服务区为责权范围,城市交通税为资金来源,这三者相互支持,构成了其地方化的城市公共交通建设与管理机制的基础。巴黎地铁的投资来源主要是政府直接投入和市政当局设立的特别交通税。该税收将专项用于城市交通设施的建设、维修以及支付融资成本。在项目建成后,由大区公交公司统一经营。由于巴黎市地铁票价定位较低,票款收入与经营费用无法对冲。但巴黎的公交车盈利。公交公司以公交车的盈利补贴地铁的亏损,在此基础上实现财务的总体平衡。

巴黎模式的特点是:政府设立专项建设资金(专款专用),以确保地铁的建设投资和债务的偿还;票价定位以吸引客流为主要目标;采取大公交混业经营,实现地铁经营的财务平衡。

同样,德国各城市的地铁轻轨建设资金60%出于联邦政府,其余由州、市政府承担。联邦政府规定:交通运输建设所需的资金,在全国范围内以汽油税方式征收,其中10%用于各城市的地铁与轻轨交通建设。另外,德国还制定了一些法律、规章等来吸引资金投资轨道交通等基础设施。例如,地方交通财政资助法,该法规规定可以用矿物油的所得税来改善地方的交通状况,增加城市轨道交通的投资可能性,包括新建或扩建有轨电车线、轻轨线及地铁线。

新加坡地铁、轻轨的建设资金完全由财政负担,由新加坡陆路交通管理局负责建设,建成后通过特许经营协议的方式交给新加坡地铁总公司(SMRT)和新捷运(SBS Transit)负责运营。其中SMRT负责新加坡地铁的东西线和南北线,SBS Transit则负责东北线。为确保政府巨额投资和公众的利益能够得到保障,新加坡国会专门通过一项新法案,授予陆路交通管理局充分的管理权,去管制地铁和轻轨列车的经营者。法案规定,地铁和轻轨列车经营者的服务若达不到标准要求,将被罚款高达100万新元,在发生重大运营安全事故等情况下,陆路交通管理局将吊销经营者的执照。

新加坡地铁是完全的市场经营模式,以利润为企业最大追求目标。虽然政府只负责轨道交通的规划与投资建设,对线路运营不补贴,但新加坡地铁却是世界上少数几家能赢利的地铁之

一。概括地讲,新加坡政府与新加坡地铁总公司和新捷运的关系就是政企分开,明确职责,各负其责。政府只负责为企业配备优秀的经营人才,营造必要的市场环境,建立相应的政策法规予以支持和约束,加强监督和安全管理。而企业则要对政府负责,对事关国计民生的公共事业负责,要保证服务质量和正常运营,自己解决生存和发展的问题。

 国有民营模式和国有国营模式都由政府负责投资建设,不同的是前者由政府部门或

国有企业负责运营,而后者则委托民营企业按市场模式运营。优点是由政府投资,资金有保障,但同时也给政府带来巨大的财政负担。国有国营模式有利于政府对轨道交通建设运营的一体化管理与控制,缺点是难以对国有管理绩效进行有效考评,投资和管理效率相对较低,适合于轨道交通建设初期或建设制度与监督管理相对规范的情况。国有民营模式通过企业市场化运作,自负盈亏,一定程度上减轻了政府在运营阶段的补贴,但要求政府事先对轨道交通项目运营收支情况有准确把握,能够在引入企业介入时合理确定政府补贴或扶持的政策条件,提供企业进入的合理竞争性平台。

1.香港政府从1975年开始建设轨道交通。在建设初期,债务融资全部由香港政府提供担保,项目建成后,由香港地铁有限公司(简称地铁公司)按照商业原则进行地铁的经营和日常管理。自1979年底逐段投入运营以来,经历了12年的亏损后转为盈利。随后香港地铁的投资、建设及经营均由地铁公司承担,公司以独立的商业实体进行财务策划和经营,按照审慎的商业原则进行融资运作。

香港地铁的建设资金主要来源于两个方面:一是政府在审批地铁规划时,将周边土地的开发权交给地铁公司。而香港土地价格昂贵,地铁公司通过地铁沿线地产交易筹集大量资金,在很大程度上补充地铁建设的需求。二是香港政府赋予地铁公司确定票价的自主权,这样地铁公司就可以按照平衡经营成本反算来确定地铁票价。虽然地铁票价较高,但地铁站点布置密集,可以提供快捷、舒适的通勤服务,因此多数人还是形成了乘坐地铁的习惯。到2005年底,香港地

铁年运量8·58亿人次,日均运量250万人次。香港地铁的票款收入占地铁公司全部收入的70%。香港地铁有限公司一直保持着良好的盈利水平(资产收益率达18%),并依靠其良好业绩,于2000年在香港联合交易所上市,开拓了一条新的融资渠道。

2.日本对城市轨道交通的发展十分重视,制定了许多政策对有关投资者提供各种补

助和税制优惠,促使全社会向城市轨道交通建设投资,设立了半公半私的轨道交通企

业。日本城市轨道交通建设资金筹措途径主要有政府补助、利用者负担、受益者负

担、发行债券、贷款五大类。其中贷款又分为日本政策投资银行贷款(政策性贷款,一般不超过总投资的10%)、无息贷款和商业贷款(不超过总投资的20%)。

日本城市轨道交通的经营由资产的所有者认定,票价执行地区统一标准。为约束

轨道交通的投资、经营、建设等行为,专门制定了铁路事业法和铁路抵押法,以保证投

资及经营者的权益。东京地铁的经营虽然微有盈余,但不足以实现滚动发展。其投资

回收期一般定为30年左右。

为了鼓励城市铁路建设投资,增加城市铁路的运输能力,东京于1982年4月建立了“特定城市

铁路建设公积金制度”。该制度规定,鉴于铁路作为公共设施的特殊性质,对铁路部门收入实行

减免法人税和固定资产税的税收优惠政策。并规定,凡享受减免税优惠政策的收入必须纳入

铁路部门内部基金,用于铁路新线建设的投资。这一政策,对铁路部门来说,可以减轻新线建设

投资的利息负担;对铁路使用者而言,则有保持建设工程前后运费稳定的好处。

日本十分重视轨道交通立法工作。在不同发展时期,出台了相应的法律法规。如改革前

用《国有铁道法》、《铁道建设法》和《地方铁道法》来规范原国铁行为。1987年,为配合国

铁民营化改革,日本颁布了《国有铁道改革法》,废除了原有法律。新成立的JR铁路集团7

家子公司和其他铁路企业一样受《国有铁道改革法》的制约。通过法律形式,不仅明确了铁道建设投资、施工、营业线路、颁发执照、安全检查、运费及

设施变更的上报批准等内容,而且进一步明确了铁路企业与政府的关系。这是日本铁路建设、运营和管理有序进行的关键所在。

日本东京模式的特点是在中央、地方两级政府承担轨道交通的大部分投资的同时,受益

者负担也是建设资金筹措的重要手段;票价定位相对较低,并且票价标准相对稳定,客运总量

大,因而运营公司依然可以凭借客票收入实现财务平衡(不含贷款本息的偿还)。

曼谷轻轨的资金来源30%由投资者出资,70%由投资者向银行贷款,其开创了世界上完全

由民间资本投资、建设和运营的城市轨道交通的先例[9]。曼谷轻轨采用简单BOT模式,项目

发起者是曼谷市政府,具体主管部门为曼谷市政管理局。投资者为香港股票上市公司华基泰

公司,由其在泰国的联营公司泰华荣组建一个子公司即曼谷运输系统有限公司作为项目公司,建设经营这个项目,经营30年后交回市政管理局。

 曼谷轻轨以高架或地面线为主,市政府无偿给发展商提供沿线及车辆段工程用地并

在建设中基本采用国产机电设备。泰国政府对该项目的进口机电设备采取全免关税

等措施,市政管线拆迁总费用约为13 116亿泰铢,发展商只承担5亿泰铢,其余由政府

承担,并且政府给予其运营前8年全免营业税政策,使发展商的建设和运营费用最低。

政府为吸引外商投资保证给予发展商较高的回报率,保底回报率为15%,最高可达

20%,同时承诺发展商只承担每年5%的通胀率,超过部分由政府承担。但客流风险由

发展商承担,由于曼谷市民能承受较高的票价(平均一程票价为21泰铢),同时泰币为

可自由兑换币,汇率风险较小,而且规定建设期48个月,从政府交出沿线及车辆段用地

之日起计。这些政府的承诺和较低的汇率、工期风险,给了发展商投资的信心保障。

民有民营模式的特点是私人集团负责地铁的投资、建设和运营,政府只为私人集团的投资、建设等提供保障。虽然从某些角度来说解决了政府财政负担的问题,但由于城市轨道交通建

设投资巨大,项目自身运营效益难以维持企业的良性发展循环,特大城市的轨道交通网络全部采用该模式是不合适的,只能对其中一条或少数几条有条件线路采取此种模式进行探索尝试。

第四篇：小公司怎么运营管理模式

企业管理：小公司怎么运营

现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连。那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢? 管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法科学的管理。

对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。

管理工作的好坏可以用管理的有效性(效率和效益)来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展;积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质;大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。

管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。

对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。

在管理中应该有怎样的管理思想呢?管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。

对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢?这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。

办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。

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一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。

在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：

一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力;

二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向;

三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失;

四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署;

五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致;

六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。

对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度，加强项目运行监督和检查，大的建设项目，必须做好充分论证，主管部门要搞好协调。

那么，小公司该如何运营呢? 1.小公司如何留住骨干：

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

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为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊!2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

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第五篇：商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式

商业地产运营管理模式运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理。商业地产的运营管理绝不仅仅是物业管理，其包含了包括物业经营和物业管理两大部分内容。因此，商业地产运营管理模式也应该包含了物业经营与物业管理两大内容。下面小编分析一下，商业地产运营管理模式以及给出点点商业地产运营的建议。

商业地产运营管理模式之物业经营

物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。商业地产运营管理模式之物业管理

而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。

商业地产运营管理模式之物业经营与管理的联系与比较

在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营;两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

商业地产运营管理模式之建议

商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败，这方面的例子也很多，如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是：运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较复杂，对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理当中。