“六西格玛管理”读书笔记精益相关详解（大全五篇）

第一篇：“六西格玛管理”读书笔记精益相关详解

“六西格玛管理”读书笔记 精益生产与六西格玛设计 1.1 精益生产概述

 精益生产（lean production）源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式；

 它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费；  它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。1.1.1 精益生产的产生及发展

 1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国麻省理工学院组织的“国际汽车计划”项目组），第一次把丰田生产方式称为lean production，即精益生产方式；

 实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造管理模式的先进理念；

 1996年詹姆斯·沃迈克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）一书问世，成为精益生产方式的里程碑；

 六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，严格来讲，消除变异的过程本身也消除浪费。两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充使得精益和六西格玛的结合成为必然。

1.1.2 精益生产的核心思想

1.以消除浪费为核心思想

 精益生产和浪费（muda）直接对立；

 沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：

1)生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；

2)不创造价值且可以立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。

 精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda浪费，优化流程，并且流动越快，所暴露出的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本

2.暴露问题，解决问题

 在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题的根本原因，然后才能彻底解决问题；

 从精益思想的角度看，库存是万恶之源，库存不仅占用了资金，消耗了库存管理成本，更重要的是，库存掩盖了这些问题，使这些问题成为企业的顽疾。因此，精益生产要求尽量减少库存，才能暴露出这些问题，然后调动团队，确定改进项目，找到根本原因，解决问题，保持持续改进。

1.1.3 精益生产与传统生产模式的比较

精益生产是对原有的生产模式、质量控制、产品开发、管理技术、组织结构等进行不断改进，逐步达到尽善尽美的理想境界。

1.1.4 精益思想的五项基本原则

1.正确地确定价值

 所谓“有价值的活动”是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。 以顾客的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客；

 以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现有太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。

2.识别价值流

 “价值流”是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动；

 这些活动包括：从概念设计到产品设计，工艺设计，再到投产的技术过程，从订单处理、计划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。

 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动；

 精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做“浪费”。 识别价值流的方法是“价值流分析”（value stream map analysis）--首先以产品族为单位画出当前的价值流图，再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。

 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，寻求全过程的整体最佳。

3.流动

 “流动”（flow）和“拉动”（pull）则是精益思想实现价值的中坚；  使价值流流动起来，须具备下述必要的环境条件： 1)过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的；

2)环境、设备的完好性是流动的保证。3P（production , preparation , process），5S，全面生产性维护（total productive maintenance , TPM）都是价值流动的前提条件； 3)系统地进行流程设计和能力规划，避免瓶颈造成的阻塞。

4.拉动

 “拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。 “拉动”原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大师的库存和现场在制品，大师压缩了提前期。

 “拉动”原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产；  实现拉动的方法是实行JIT生产和顺畅生产。

 应用实践表明，流动和拉动一般可以使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%。

5.尽善尽美

 精益制造的目标：“通过尽善尽美（perfection）的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。”

1.2 精益生产的技术体系及主要支撑技术

1.2.1 精益生产的技术体系

 要实现“消除浪费，增加利润”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费；

 “准时化生产”系统，具有一种内存的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身得到不断完善，从而保证精益生产的顺利进行。

1.2.2 看板拉动式生产

1.看板拉动生产的基本概念

 “看板”是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统；  经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板：

1)取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息； 2)生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息；  精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。

 使用看板所遵循的基本规则是： 1)不向后一道工序传送次品；

2)在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件； 3)前道工序只按后一道工序的取货量进行生产； 4)进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件； 5)根据看板进行微小的调整；

6)要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。

2.看板的设置及计算

 看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。

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 实施看板拉动是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。

1.2.3 均衡化生产与设备的快速换型调整

1.均衡化生产

 均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产；

 各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化；

2.设备的快速换型调整

 丰田公司发明并采用的设备快速换型调整的方法是SMED法（single minute exchange of die），即“单分钟内换模法”或快速换模；

 这种方法的要领就是把设备换型调整的所有作业划分为两大部分，即外部换型调整作业和内部换型调整作业：

1)“外部换型调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的换型调整作业；

2)“内部换型调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的换型调整作业。 为了缩短换型调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的外部换型调整作业，一旦设备停下来则集中全力于内部换型调整作业。

 最重要的一点就是要尽可能地把内部换型调整作业转变为外部挣开调整作业，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成换型调整作业。

 为了缩短作业转换时间，重要的是事先在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。 快速换型的主要步骤：

 快速换型方法和手段：

 设备的快速换型所带来的效果如下：

1)减少每次生产的批量，降低库存； 2)缩短生产周期； 3)减少次品；

4)增加作业人员责任心； 5)增强生产系统柔性。

1.2.4 设备的合理布置与多技能作业员

1.设备的合理布置

 “Ｕ型生产单元”：即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个个小的加工单元。

 这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品含量，减少运输成本。

 Ｕ型单元中，由于作业员是属于可以操作多不同工作站的多技能作业员，所以不但能缩减人员成本也可以使生产线变得更有弹性；同时也因为作业员之间的距离较近，若系统中有问题 发生，作业员可以很快地反应并相互配合解决问题，进而减少损失。

2.多技能作业员

 “多技能作业员”（或称为“多面手”）：是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。 多技能作业员和组合Ｕ型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数消减多余的生产人员，有利于提高劳动生产率。

1.2.5 标准化作业

 “标准作业”：是指把生产过程中的各种要素（人、机、料、法、环、测）进行最佳组合，按“准时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。 标准化作业的目标：

1)工作操作时所遵循的作业标准顺序，称作“标准操作规程”（standard operating procedure , SOP）2)在生产时间上，各制造过程达到平衡化；

3)将半成品的标准库存量，控制在最小数量范围内；

 标准作业的目的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行生产。它由下面的程序确定：

 丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化。

 标准化作业主要包括三个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示：

1)标准周期时间：

a)是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间，也称为“生产线的节拍”。

b)标准周期时间＝每班的工作时间/每班的必要产量；

c)根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。

2)标准作业顺序：

a)是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下以及再付给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上被连续地执行。b)因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。

3)标准在制品存量：

a)是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数理，它包括仍在机器上加工的半成品。b)应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。

1.2.6 5S与目视管理

 “5Ｓ管理”是通过现场现物的规范，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明朗、一目了然的工作现场；

 “目视管理”是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织工作场所的活动，是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。、 目视管理的内容与形式：

1)生产/工作任务和完成情况要公开化和图表化；

2)与现场/办公室密切相关的规章制度和工作标准、时间标准要公之于众； 3)以清晰、标准化的视觉显示信息落实管理； 4)要采用与现场工作状况相适应的信息传导信号； 5)现场/办公室各种物品的码放和运送要标准化； 6)统一规定现场人员的着装，实行挂牌制度； 7)现场/办公室的各种色彩运用要实行标准化。 目视管理的基本要求：

1)统一：即目视管理要实行标准化；

2)简明：即各种视觉显示信号应易看懂，一目了然，简单明确； 3)醒目：即各种视觉显示信号要清晰、位置适宜； 4)实用：少花钱、多办事、讲求实效； 5)严格：严格遵守和执行有关规定。

1.2.7 “自働化（jidoka）”与差错预防

 “自働化（jidoka）”的主要理念：应该在作业流程中及时进行源头质量管理，必须用有效的方法在发生异常或质量缺陷时立即探测到，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免异常扩大或质量缺陷进入到下游流程

 自働化（jidoka）在很多时候有“自动化”的含义，但绝不仅仅限于用机械化设备代替手工作业。

 自働化（jidoka）的理念主要通过各种差错预防装置（英文 error proofing 或者日文 poka-yoke）实现，其主要目的在于预防生产过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的质量问题。 Poka-Yoke方法的内容包括两个基本方面：一是检测出现的差错；二是Poka-Yoke装置；  检测差错包括三种形式：

1)后继检测，即下一道工序的生产者检查上一道工序的质量问题并立即反馈给上一道工序的生产者，让其停止生产纠正错误；

2)自我检测，即生产者检查自身的工作；

3)预防性检测，即在错误未发性之前发现它并采取相应措施。

所有的检查都必须是１００%的逐个检测，而不是抽查或其他非完全检查。

 Poka-Yoke防错装置主要包括两种类型：

1)信号型Poka-Yoke：对生产失误所发出的警示；

2)控制型Poka-Yoke：对出现的错误所采取的保险性措施  Poka-Yoke防错装置实现的主要功能：

1.出现操作错误时工件无法安装；

2.工件出现问题时，机器无法开始加工； 3.出现操作错误时，机器无法开始加工； 4.自动修正错误操作使加工继续进行；

5.后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品； 6.丢序漏序时下一工序无法开始。

1.2.8 全面生产维护

全面生产维护（TPM）最重要的特性在于，由团队活动引导的公司上至最高管理层下至现场工人在内的所有员工的参与，操作工的自动维护，推行机器寿命期内的生产设备维护的系统，努力使设备效率最大化。

1.全面生产维护（TPM）

 全面生产维护中的“全面”包括以下含义：

1)全面致力于追求经济效益及利润；

2)全面维护系统包括维护预防、可维护性及预防性维护； 3)员工全面地参与，包括操作工自动维护及团队活动；  有六大损失会对设备效率带来负面影响：

1)设备故障 2)设备调整 3)闲置与小停顿 4)速度减慢 5)过程缺陷 6)产出减少

2.TPM指标

 设备综合效率＝时间开始率*性能开动率*合格品率

 时间开动率＝实际工作时间/计划工作时间  计划工作时间＝每班可用时间－计划停机时间  实际工作时间＝计划工作时间－非计划停机时间  性能开动率＝净开动率*速度运转率

 净开动率＝（产量*实际节拍）/实际工作时间  速度运转率＝理论节拍/实际节拍  设备综合效率的理想情况：

 工时利用率大于９０%  性能开动率大于９５%  质量合格率大于９９% 3.实施TPM的步骤

 日本工厂维护研究所（JIPM）每年颁发预防性维护（PM）奖，其基于TPM的评奖标准为：

1)生产效率提升 2)质量提高 3)成本降低 4)库存降低

5)事故降低或消除 6)污染控制 7)工作环境 a)实施步骤

1)最高管理层公布进行TPM的承诺（报纸、公告）； 2)通过公司交流程序介绍TPM（集中的教育课程）； 3)组织每个职能层面推行TPM（以团队形式）； 4)制定TPM方针及目标； 5)制定详细的TPM主计划； 6)启动TPM（开始实际工作）；

7)建立提高设备效率的项目团队（优化努力以达到最大成果）； 8)培养技能以制定自动维护程序（培训操作工上演维护要求）； 9)制定计划性维护程序（维护部门开始计划性维护活动）10)操作工及维护技能培训

11)制定早期设备管理程序（确保通过对新设备的评估、验证及改进使其可运用于生产）12)实施TPM，旨在完美。

b)自动TPM团队活动。团队的发展过程分四个阶段：

1)自我发展：成员学习； 2)改进活动：完成团队改进活动；

3)问题解决：团队开始积极地选择问题进行解决； 4)自动管理：团队设定高层目标并独立管理工作。c)面向可设计可维护性与可用性的设备设计

1)标准化 2)模块化 3)功能包装 4)互换性 5)可达性 6)故障报警 7)问题隔离 8)标识

1.2.9 价值流图分析

在整个工艺流程中，安排是否最合理，能否把在制品库存降至最低，非增值活动是否降至最低？价值流图就是解决上述问题的有效工具。1.价值流

 价值流：是指产品通过其生产过程的全部活动，包括从要领设计、产品设计、过程设计直到投产的设计流和从原材料、制造过程直到产品将至顾客手中的生产流。

 对于一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。

 价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类；

 研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。

2.价值流图

 价值流图：是一种帮助人们了解物流和信息流的可视化工具。

 它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动，有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动确定蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。

 价值流图析研究的是生产流程，它是指将现场观察到的生产流程中物料和信息的流动情况用简略描绘下来，对其进行分析找出产生浪费的原因，并应用精益生产原理提出改进方案，然后对生产过程实施改进的系统技术。 价值流图的几点深入理解：

1)物料流和信息注是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面；

2)观察研究价值流的范围可以从一个过程、一个车间、一个工厂直到整个公司、整个供应链；

3)价值流图析技术强调研究人员亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不只是凭书面资料；

4)价值流图析包括的主要步骤是：

 了解并记录顾客的要求。主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等；  了解并画出工厂内材料流图。

 收集并记录每个生产过程的数据（数据框）。 了解库存情况。

 原材料采购和交付的情况。了解主要供应商的供货情况。

 了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信息流，标示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。 画出生产时间线和计算相关数据。

3.价值流现状图

如上图

4.价值流未来图  在勾画价值流未来图时，主要应用以下几个原理：

1)努力实现按节拍时间生产。2)在可能的地方实现连续流动。“连续流动”是指产品不经中间停顿从一个过程传递到下一个过程，它是消除过程间库存和提高生产效率的有效方法。3)连续流动无法向上游扩展时，使用“超市”方式控制生产。

 所谓“未来状态”也仅仅是基于当前的技术和改善水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。

5.价值流制图图标

1.3 精益与六西格玛的结合

1.3.1 精益生产与六西格玛的特点及比较

 六西格玛管理的特点

1)强调以数据和事实为依据；

2)减少变异，优化流程，提高质量； 3)注重思想观念转变，改进行为方式； 4)追求持续改进； 5)顾客驱动； 6)跨职能合作；  精益生产的特点

 精益生产的指导思想：从顾客需求出发，精确地确定顾客价值，识别和优化产品价值流，并通过顾客订单拉动生产，追求尽善尽美。

 其最终目的是通过流程整体优化，平顺物流，高效利用资源，消灭一切库存和浪费，达到用最少的投入（人员、设备、时间和场地等）向顾客提供最完美价值的目的，即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。

 精益方法强调“适时、适量、适物”  精益方法主要具有以下优势：

1)关注顾客，创造完美价值 2)消除浪费，优化流程，降低成本； 3)缩短流程周期，提高响应能力 4)强调全员参与

 精益方法的主要不足如下：

1)缺乏严谨的定量分析；

2)缺乏系统性改进方法的整合； 3)易受波动影响；

1.3.2 精益与六西格玛的有机结合

 六西格玛管理是解决问题的方法论，有一个非常好的解决问题的框架。它以数据分析为基础，旨在通过消除过程变异、持续改进获得近乎完美的质量，进而获得顾客完全满意和顾客忠诚。六西格玛关注于质量和价值，其核心目的是增加价值，满足顾客。

 精益方法是一种消除浪费、优化流程、准时制造的方法。它把何处都可作为改善起点，其最终目的是尽善尽美的流程为顾客创造尽善尽美的价值。精益关注于成本和速度，其核心是降低成本、提高效率。

 作为一种先进管理模式，精益六西格玛不仅能通过主西格玛管理大幅度提升产品质量，增加顾客价值，同时能利用精准方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力。

1.3.3 精益六西格玛的实施路线/技术路线

 精益六西格玛最终可以帮助企业获得以下四方面的优势：

1)消除库存和浪费，降低成本； 2)消除过程波动，提高质量；

3)实现多品种小批量生产，增加企业柔性； 4)推行看板拉动生产，实现快速准时交货。

 企业中需要精益和六西格玛的结合来解决的项目很多，如：

1)减少原材料和零部件采购成本； 2)减少备品备件采购成本； 3)缩短新产品开发周期； 4)缩短产品线换型时间； 5)减少在制品占用； 6)提高设备利用率； 7)改善设备布置；

8)改善生产系统的物流。

第二篇：六西格玛管理读书笔记

《六西格玛管理》读书笔记

姓名：毛艳金学号：2114508109班级：工程081 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

六西格玛管理的特征

六西格玛管理的核心特征是使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险。它能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。它注重质量的经济性，企业改进原来有缺陷的流程，这种投资可降低原来的高成本，提升顾客满意度，并挽回部分失去的顾客。

六西格玛管理是一种量化的综合管理方法，是一种目标管理、主动改进型管理、绩效管理和文化管理。六西格玛管理的主要特征具体如下：

1.以顾客为关注中心。六西格玛管理关注顾客的需求，以顾客为中心。它的出发点就是研究客户最需要的是什么。顾客满意是企业所追求的主要目标，而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后才会满意和忠诚。

2.依据数据和事实，使管理成为量化的科学。六西格玛管理把“基于事实管理”的理念提到更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解，获得优化结果。

3.通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。六西格玛管理的目标有两个，一是提高顾客满意度，即通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本，即通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。

4.聚焦于流程改进。在六西格玛管理中，流程是采取改进行动的主要对象，是成功的关键。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。

5.有预见的积极管理。有预见的积极管理意味着应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机

6.强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元而运作。六西格玛管理方法强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛管理队伍的骨干。

7.无边界合作。在六西格玛管理方法中，无边界合作需要确切地理解最终用户和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同时受益。由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。

8.追求完美，容忍失误。六西格玛管理提倡企业员工在工作中首先要做正确的事，然后用正确的方法做好每一件事。其次，六西格玛管理倡导树立持续改进的观念，要求每个员工都将“改进没有尽头”的理念作为日常工作的座右铭。

六西格玛管理的优势

六西格玛管理体系能够提升企业管理与产品质量水平，在满足顾客需求的同时实现企业快速增长。其优势在于：

1.六西格玛管理是一种量化的综合管理方法。六西格玛本身就是一种测量标准和偏差的工具，小到单一产品和服务，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。它强调对数据的收集、分析、量化，企业通过它可以获得、维持和扩大成功。

2.六西格玛管理是一种目标管理方式。六西格玛管理以顾客为中心，以顾客需求为导向，把顾客的期望作为目标，通过不断完善企业的管理方法和操作流程，不断接近并达到顾客期望。

3.六西格玛管理是一种主动改进型管理。掌握了六西格玛管理方法，就如同找到了一个重新审视企业的放大镜，通过它可以找到企业运营过程中存在的各种缺陷，促使企业管理者和员工主动去改进和完善。

4.六西格玛管理是绩效管理。六西格玛管理应用统计学方法来测量每个流程、每道工序的改进过程与结果，使企业改进更具有合理性、科学性。

5.六西格玛管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不清楚自己的目标，而实施六西格玛管理，可使每个人都了解自己应该做什么，以及怎样做，使整个企业充满

六西格玛管理的流程

在实践中，六西格玛管理形成了自己独有的科学工作程序DMAIC，一套使每个环节不断改进的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

1.界定(D，Define)：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品和流程，即确定需要改进的目标及其进度，将改进项目奠定在合理的基础上。

2.测量(M，Measure)：测量现有流程，确定流程的底线与期望值，并对测量系统的有效性进行评价。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用统计学工具对整个系统进行分析，在数据分析的基础上，找到影响质量的关键因素。在进行分析时，分析工具的选择是十分重要的。

4.改进(1，Improve)：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案，以减少流程的缺陷或变异。改进对于取得成果无疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保整个流程充分发挥功效。将改进后的流程标准化，并加以监控，以保持改进的成果。制定监视流程，确保改进的实现;制定应变计划，处理可能出现的问题;集中关注焦点和重要的测量，告知最新的项目结果和关键过程的测量值。

六西格玛组织(OFSS)是推进六西格玛管理的主体，六西格玛管理的全面推动要求整个企业从上到下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，需要成立专门委员会，选择技术骨干，组成六西格玛团队，并对团队中的各类人员进行不同内容和要求的培训。

六西格玛管理的组织、成员及具体职责如下：

1.质量管理委员会(Quality Council)：由企业高级管理层组成。通常要有企业主要部门的领导参与。

2.质量领导(Quality Leaders)：副总裁一级，直接面对公司最高领导，专职负责公司的质量工作，是质量管理委员会的召集者和重要成员，并对公司质量工作的好坏负有全面责任。

3.倡导者(Champion)：一般由企业高级管理层组成，如行政总裁(CEO)、总经理、副总经理(包括Cl0或CFO)，大多数为兼职，推进六西格码的全面实行，决定“该做什么”。

4.黑带大师(Master Black Belt)：为全职六西格玛管理人员，与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训，推动六西格玛战略的执行，是实施计划的中流砥柱。

5.黑带(Black Belt)：为全职六西格玛人员，是企业中全面推行六西格码的中坚力量，负责具体执行和推广六西格码管理。

6.绿带(Greell Belt)：

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。

第三篇：精益生产与六西格玛管理整合的探讨.

格玛管理模式后,该公司平均每何建立日本的汽车工业,成为亟

一、引言

年提高生产率12.3%。90年代中待解决的现实问题。丰田英二和随着中国企业产业结构调整后期,通用电气开始在全公司实他的伙伴大野耐一在考察了美国 的不断深入,制造业技术、质量水施六西格玛管理战略并取得辉煌福特汽车生产的全过程之后,提

平的升级和服务质量的提高对企业绩,其后,一些非制造领域企业出了建立适于日本国情的丰田公

业管理模式变革的要求日益突如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店司生产方式。尔后,世界管理大师

显,粗放型管理已经成为制约企等,引进六西格玛管理,也给顾客在总结了日本丰田公司推行丰田

业持续改进的瓶颈。长期以来,许和企业带来了极大利益。世界顶生产体系35年经验的基础上,又

多企业已意识到了从粗放型管理级企业的成功应用,使得这一管提炼出了精益生产(Lean Manu—

向集约型管理转变的紧迫性,但理模式日渐在全世界各领域得到facturing的管理思想。精益生产

却苦于缺乏量化事实的支撑,而普遍接受和认可。综合了大量生产与单件生产方式

精益生产与六西格玛管理的整六西格玛管理是建立在全面的利弊,力求实现多品种和高质合——精益六西格玛管理模式的质量管理和世界众多质量管理大量产品的低成本生产。它最初产

形成为企业提供了诊断问题、分师提出的质量管理理论基础上而生于生产领域的制造过程,其基

析问题和改善作业过程的系统理发展起来的一种管理模式,其基本思想是建立从产品设计开始, 论和方法,这就是以流程为核心本内容可以概括为两方面:即六西通过制造全过程、协作系统一直 的过程优化管理。它对改善企业格玛设计与六西格玛改进。其目的延伸到用户的一个完整的广义生

低效率、低速度、高费用的运营现在于通过企业的流程设计、改善和产体系。精益生产实现了现代大

状,提供了变革战略和手段。六西优化技术,提供一系列适用于设工业从大批量生产方式到以规模

格玛管理和精益生产在美国、日计、生产、服务及新产品开发的工成本实现小批量生产运作方式的

本等发达国家的成功应用与推具;其核心是将所有的业务工作成功转型,反映了当代企业的发

广,不仅使精益生产与六西格玛作为一种流程,基于数据和事实,展规律。其后,“精益”思想又很快

管理的整合成为可能,而且也是采用量化方法分析流程中影响质在各行各业加以推广。

实践与发展进一步深化的要求。量的因素,并找出关键的因素加“精益”思想的核心理念是

以改进,以不断减少波动,从而达“价值流”,即从市场出发,树立

二、精益生产与六西格玛管

到更高的客户满意度。“只有顾客真正需要的东西才具 理整合的理论基础

(二精益生产。有价值,如果不增加价值就是浪

(一六西格玛管理。精益思想是上世纪40年代费的理念”。主要思路是,通过生 六西格玛管理思想起源于上后期二次世界大战以后提出的。产过程整体优化,改进技术、理顺

世纪80年代后期,最早在美国摩当时,战后的日本经济萧条,缺少物流、杜绝超量生产,消除无效劳

托罗拉公司得到成功的应用。当资源和外汇,经济和技术基础与动与浪费,有效利用资源,降低成

时的摩托罗拉虽有质量方针,但美国相距甚远,“规模经济”的法本、改善质量,达到用最少的投入

没有统一的质量策略。采取六西则在这里遇到了严峻的挑战。如实现最大产出的目的。主要管理

万方数据 2005.6’中国质量25 衄矗

方法,有拉动式管理、准时生产(JIT、均衡制造、柔性生产等。(三精益六西格玛的理论基础。

精益生产与六西格玛管理都是适应现代经济环境而出现的管理模式,它们均具有这个时代管理发展的共同特点。二者的共同之处突出表现在两个方面: 1.倡导顾客至上理念。六西格玛管理从提升顾客满意度角度,提出了质量水平从三西格玛到六西格玛不断追求完善的理念;精益生产从顾客满意的角度定义价值流,体现了顾客价值极大化的理念。

2.强调过程。六西格玛管理采用DMAIC与SIPOC过程分析模式,强调辨别核心流程和关键顾客,通过一系列方法逐一实现持续改进。而精益生产对产品实现过程采用价值流分析法,通过识别增值环节中的不增值部分加以改进。

以上述两点为基础,二者的整合具体体现在生产、经营过程的诸多方面(见表1,构成了精益生产与六西格玛管理整合即精益六西格玛形成的理论基础。

从另一个角度看,精益生产与六西格玛管理的整合还可以从二者的管理理念、方法互为补充中,略见一斑。精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费,提高流程的效率,改善由于生产线工作量不均衡造成等待的瓶颈等问题,但精益缺乏用定量的统计方法来界定缺陷;而六西格玛管理的目标正是减少变差,追求产品的零缺陷,但单靠六西格玛又缺乏缩短周期、显著提高流程速度的方法与工具。因而,精益六西格玛正是基于精益生产与六西格玛管理法整合基础上而发展起来的一种新的管理模式,是企业运营过程实现质量、速度并行快速推进的最佳选择。

三、精益生产与六西格玛管理的整合途径

(一理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导。

精益生产方式发展至今,可以从广义和狭义两方面来理解。广义是指从产品的同步开发开始,通过制造的全过程、专业化协作,一直延伸到用户的柔性生产经营管理体系,包括精益设计、精益营销、精益生产组织、精益制造、精益物流、精益人力资源管理等。狭义精益生产方式是指以看板管理为手段,通过专业化协作,生产工序实施“一个流”的多品种、小批量、多批次“准时制”的“拉动式”生产管理模式。无论是广义还是狭义,精益生产都强调精益企业必须有高效率的、好的管理过程(环境,但它不是一副现成的医治企业百病的灵丹妙药,需要有持续改进的理念支撑,以使精益生产不断升级。六西格

表1精益生产与西格玛管理的共性整合 精益生产六西格玛管理

以顾客的即时需求为基础以顾客满意为目标 追求零库存以数据和事实为基础

改进流程,实现准时制拉动式管理以过程为中心,关注流程

用过程图、流程图、统计分析等量化方法,找用价值流分析,消除无效劳动

出流程中关键因素,改善流程

从快速流程变革到全方位流程的改善,实现企克服过程管理中的瓶颈因素,实现增值

业绩效的提升玛管理的基本模式是界定(定义~测量一分析一改进(设计一控制(验证一再界定一・再改进,它的最终目的就是要改变每个人的行为方式,创造出一种能持续发展的、有自适应机制的精益企业文化(见图1,而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力。

(二改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同。

产品或服务需要通过一系列的流程来实现。六西格玛管理作为项目驱动型的革新方法,其优势在于运用各种统计工具,通过评估当前公司业绩,确立核心流程,进而分析流程存在的问题,识别出产品及过程改进的机会,并通过设计/再设计流程,将改进工作纳入新规范以实现持续改进。所以,六西格玛管理擅长解决由于变差引起的稳定性问题和流程最优化问题等,而精益生产则更多地应用逻辑思维方式,其方法的特点是快速、有效,擅长解决那些无需用大量数据的情况,如减少更换模具时间、改善生产场地布局、提供实现六西格玛改进硬件工具等方面的问题。它们的协同作用,可使统计分析与逻辑思维两者在方法论上加以有效结合并发挥取长补短的作用,从而更有效地识别、消除质量变异和周期过长的浪费。

以生产过程的精益改进为例,首先,了解生产组织的现状,利用六西格玛统计工具和价值流图定义出最重要的因素,识别出不增值环节和需要改进的核心流程;第二步,收集产品和生产数据,验证测量系统,综合运用统计过程控制(sPC和过程图、流程图,测量、计算当前的过程能力;第三,通过对数据的测量和事实

26中国质量2005.6 万方数据

图1持续改进的“精益六西格玛”企业

DMAIC流程 交互

图2“精益六西格玛”管理方法 快速流程变革

-一●●●--●一一一一一一一一一一一一一一一一一一一--●●-●一一一一一一 回馏-匿怄识别MUDAH消除MUDA 保留过程r_——+|DMAIC 战略绩效提升

图3“精益六西格玛”的过程流程图 的分析,帮助企业快速消除非增值活动,尽快找到降低库存和供货时间的解决方案;第四,用实验设计等方法优化和改善流程,确定变量关系,计划新布局,选择并实施“一个流”拉动式生产过程;第五,制定标准改善流程,规范操作程序,减少循环周期,减少在制品和减少产品缺陷,实施流程控制(见图2。

可以说,企业在推进精益六西格玛的每一环节,“精益”与“六西格玛”从战略理念到战术方法全面整合的交互、协同作用,奠定了“精益六西格玛管理”新模式形成的基础。

(三业务流程整合:形成持 续改进机制。

“精益六西格玛”管理模式不 仅可用于对生产过程流程的分

析、改进,也可将其应用于企业的 其他各个领域,形成企业持续改 进的机制。精益六西格玛推进流 程,如图3所示。“精益六西格玛”的推进流 程,整体上可分为启动一项目选 择一快速流程变革一战略绩效提 升一持续性改进5个阶段。在启动 阶段,强调高层领导的高度重视 与亲自参与,建立责权机制;最初 项目的选择,着重于一些与客户 关键质量因素以及与创造顾客价 值有着最直接联系的项目;快速 流程变革聚焦在流程系统和组织 的关键问题上,针对主要矛盾,快 速重新设计相关的关键流程,初 步取得明显收益;以此为突破口, 将“精益六西格玛”管理在关键变 革层面全面推开,进入战略绩效

提升阶段,重新设计战略、产品、流程组织和技术,奠定精益企业 流程再造(BPR的软硬环境和物 化基础;第5个阶段——持续性 改进,重在由量到质,自上而下与 自下而上相结合,推动企业领导 行为的变革,逐步形成优势企业 的核心竞争力,促进“精益六西格 玛”企业持续改进机制的形成。(四建立“精益六西格玛”项 目管理环境。

建立“精益六西格玛”项目管 理环境,至少可以从以下三个维 度着手:首先,构建“精益六西格 玛”项目的组织机构。项目管理组 织机构一般由3个层次构成:第 1层是黑带大师,由“精益六西格 玛”企业的副总或精益生产总监 担任,负责管理“精益六西格玛”

项目进程和计划;第2层是黑带, 由某一流程的一线经理、独立工 作区主管构成,负责“精益六西格 玛”项目的实施;第3层是作业 层,由“精益六西格玛”操作成员 构成。第二,构建“精益六西格玛” 物流网络,建立必要的信息管理 环境和管理信息系统的技术平台。一般而言,解决产品质量某一 加工过程的波动和缺陷,运用六 西格玛管理法,通过局部加工流 程和机器设备的调整是可以实现 的。但是,改善过程流程、缩短周 期往往涉及到企业较大范围流程 的改造,甚至是组织结构的变革。这就需要对企业现有的物流系 统,比如生产布局、生产工艺、原 2005。6中国质量27 万方数据

哦器

材料供应、终端产品、物料流动等进行测评,在建立流程效率评价标准的基础上,构建起以顾客需求为导向的精益六西格玛物流拉动机制,它是从根本上解决提升质量、速度,降低成本的组织保证,这就是“精益六西格玛”物流网络的建设。同时,要建立必要的信息管理环境和管理信息系统技术平台,实现CAD、CAM、MRPII、APS与PDM的集成。这些先进制造技术是实现看板、可视化控制方法的基础,它们共同构成精益六西格玛管理的物流网络环境。第三,创建“精益六西格玛”的企业文化环境。精益思想和六西格玛管理共同强调的,是“以顾客需求确定价值流”和“提高顾客满意度”,强调“精益求精”、“追求完美”,这些理念需要员工在过程流程的每一环节中一一体现出来,长而久之也就是“精益六西格玛”企业文化的培养。实践证明,推行“精益六西格玛”管理成功与否,操作工具和方法的应用如何固然至关重要,但能否构建起“精益六西格玛”的企业文化,才是根本的决定因素。

(五建立“精益六西格玛”管理模式。

“精益六西格玛”管理是对企业传统管理模式的变革。企业传统管理模式一般采用职能制管理组织,这种管理模式的特点是部门分割,以局部利益为重的部门主义思想严重,由此导致部门间的协作成本增加,如等待时间长、缓冲库存多、不合格品缺陷严重等。同时,由于管理方法热衷于对空泛、高深的管理思路和经营战略的思考,管理实践中形式主义严重,缺乏行之有效的管理手段,普遍存有“差不多”现象的粗放式管理理念。“精益六西格玛”管理就是要打破生产职能制的安排,引入以顾客需求为导向的拉动式独立工作区,使生产过程以连续流动的方式在一个工作区内完成,避免了工件的大批量生产以及存储、等待。这种以流程管理为特征的过程管理模式,在流程的每条链锁上,下一个工位都是上一个工位的买方,因而,每一个环节的工作质量状况由它的顾客(下游来评判,流程中相邻部位的互相监督检查,有利于最终达到提高流程速度、减小波动和差异的工作质量自律机制的形成。以下,是两种管理模式主要差异的比较。

四、结束语

“精益六西格玛”的形成是随着精益生产和六西格玛管理实践活动的发展需求而出现的新管理理念与方法。本文仅仅从原理和理念上做了初步的探讨,无论从理论上还是实践中都有许多有待进一步深入研究的方面,所以对许多企业而言,它无疑是一种极

表2部门制管理与精益六西格码管理模式主要差异比较

部门制管理,以部门利益为中心流程型管理,以企业整体收益为中心 管理形式简单、粗略管理集约化、流程化

管理目标混乱、不清晰管理目标明确,高度关注财务状况 “差不多”现象严重,缺乏严谨态度强调指标化、数量化、精确化 管理浮于表面化,以部门为单元管理深入、到位,以流程为单元

缺乏长期发展规划,管理不稳定长期规划企业发展,不同管理阶段有所侧重 效率低,内耗大,浪费严重效率高,浪费减少,不增值环节消除

追求由投资拉动的规模增长追求单位资本、单位需求的边际收入最大化 适用趋于成熟和复杂的消费群体,以及趋于成适用市场发育不成熟的早期阶段 熟的投资者和公司的监管机制富挑战性的选择。因此,笔者以为在推进“精益六西格玛”的实施过程中,特别应注意以下几个问题:(一加强沟通。

在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中,沟通能起到非常重要的作用。沟通不仅包括组织内部同级的沟通、上下级的沟通,而且包括组织与外部顾客的沟通、与供应商的沟通等;不仅包括思想上的沟通,还包括方法上的互相学习。加强沟通,能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播,减少实施的阻力。

(二重视理念的转变,塑造“精益六西格玛”企业文化。

“精益六西格玛”强调以事实为依据,以数据为基础,与传统的粗放、经验式管理相比,它对员工的要求更高、更严格。所以,推行“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力,培养精细管理的意识和思维。如果没有形成倡导注重事实和数据的氛围,有可能导致这种管理模式推进的中途夭折。

(三精益+六西格玛≠精益六西格玛。

精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论,因而,“精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加,如果是两种系统的并行合并,结果只能产生1+1<2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构,简单地讲,就像两根麻绳经过编制后要形成的是一根新麻绳,“精益六西格玛”是精益生产与六西格玛管理深层次整合的结果,也是一种新的管理理论与方法的尝试。#(作者单位:北京理工大学管理与经济学院 参考文献(略 28中国质量2005.6 万方数据

精益生产与六西格玛管理整合的探讨 作者:张丽红, 曾凤章

作者单位:北京理工大学管理与经济学院 刊名:

中国质量

英文刊名:CHINA QUALITY 年,卷(期:2005,""(6 被引用次数:6次 引证文献(6条

1.吕海利精益六西格玛及实施要点[期刊论文]-内蒙古农业大学学报(社会科学版 2007(4 2.贾亚朝.田英精益6西格玛——精益生产和6西格玛的有效结合[期刊论文]-工业工程 2007(4 3.贾亚朝.田英.王昕精益方法和6西格玛管理法的整合研究[期刊论文]-现代制造工程 2006(12 4.刘政敏基于精益生产的中小企业生产管理[学位论文]硕士 2006 5.李国豪实施6σ管理在降低质量成本方面的应用研究[学位论文]硕士 2006 6.李蓉6σ理论在SPEY发动机涡轮盘生产质量分析与控制中的应用研究[学位论文]硕士 2005 本文链接:http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_zhonggzl200506008.aspx 授权使用:天津大学(tjsg04,授权号:b4c05441-ad27-4a63-9b96-9e3e0076b5ca 下载时间:2010年11月30日

第四篇：精益六西格玛宣传片文案

在路上

---我爱我家精益六西格玛之路

一、开篇：

2012年的寻找DNA之旅杜总第一次提出了1.3.4.5.6工程，而作为基础的六号工程，精益六西格玛项目也第一次走进了我爱我家。（插入杜总讲话）

什么事精益六西格玛呢？精益六西格玛是由两种方法论组成。精益关注于效率，重点在于把事情做的更快。六西格玛关注于质量，重点在于把事情做的更好。两者各有所长，两两结合，往往可以超出使用单一方法所能达到的效果。

自1984年六西格玛的概念第一次被提出走到今天一共经历了三个重要的时代，第一代六西格玛是摩托罗拉创始的质量六西格玛，第二代是GE的流程六西格玛，第三代也就是我们现在所用的三星的精益六西格玛。

精益六西格玛对于我爱我家来说追重要的是能够让我们学会“持续改善的理念、用数据说话的工作方式，DMAIC的思维路径”

二、项目启动

2012年9月我爱我家联合科里顾问达成战略合作协议，开始对我爱我家进行全面的培 训和项目辅导。为了使顾问公司更好的理解行业、企业的关键业务流程及管理功能，理解高层领导的想法和对精益六西格玛的期望，发现集团内不同层面的关注点，发现分公司现行运作中所面对的问题及难点，我们对集团及分公司各层级领导进行了多达95人次的内部访谈，为我们第一期绿带项目的培训奠定了扎实的基础。

三、培训

2012年10月我爱我家精益六西格玛绿带培训拉开序幕，集团及城市公司高层领导均参 加了此次培训，此次培训也为精益六西格玛在我爱我家的茁壮成长奠定了良好的基础。截止当前，我爱我家集团共计开设了一期8个班次的黄带外采培训，培训人员320余人，开设黄带讲师认证班一次，认证内部黄带讲师21人次，他们分布在各城市公司，开展内化黄带培训10多个班次培训300余人，基本完成我爱我家店经理级的黄带覆盖培训。同时开设两期12个班次的绿带培训共计培训绿带人员450余人。

在培训过程中学员除了要克服培训内容多，时间长，压力大等可控因素外，还要挑战非可控难题。太原培训苏州大部分学员由于水土不服第二天集体拉肚子，但没有一个人因为此事请假。杭州培训，开班的头一天迎来了台风菲特的洗礼，全城交通近乎瘫痪，但是第二天九点没有一个学员因为天气问题迟到，正是由于这些可爱同事的付出与努力才换来我们培训的顺利进行。

四、项目

2012年12月一个值得纪念的月份，我爱我家集团第一期精益六西格玛绿带项目立项。第一期项目包括我爱我家七个城市公司，伟嘉安捷以及控股共计16个项目，包含了“信息发布流程”，“提升房源报盘率”，“提升小区驻守信息采集量”，“提高抵押消费贷款批贷通过率”等内容，经过长达六个月的项目运作，于2013年7月在南京举行了我爱我家集团第一期绿带项目终审，经过评审委员会的评审其中控股“信息发布流程梳理”，伟嘉安捷“提高抵押消费贷款批贷通过率”，北京公司“提升房源报盘率”，天津公司“提升小区驻守信息采集量“”缩短电脑类故障维修周期”，太原公司“提升租均当月有证房源收限量”“缩短买卖佣金确认周期”，南京公司“提高带看转谈判率”“缩短贷款送批周期”，苏州公司“提高租赁收看成功率，上海“提高房源信息有效率””缩短房管维修时长”，杭州“降低关键要素缺陷率”“门店装修交付周期改善”14个系项目获得通过，14个项目共计产出标准化运营问题改善方案7个，标准化运营支持改善方案6个，流程涉及方案1个，上海和杭州的两个项目还获得了中国质量协会颁发的，2013年全国优秀六西格玛项目奖项，得到了企业内外的一致认可！一期绿带项目共计认证27名绿带人员，带来上千万元的项目收益，也为我爱我家集团标准化建设开了个好头。我爱我家这个在精益六西格玛道路上蹒跚学步的孩子，向所有我爱人展示了我爱我家第一批吃螃蟹的人的决心和恒心。在路上，有人摔倒了爬起来继续前行，有人落队了，大家相互搀扶、鼓励着继续往前走。在项目结束的时候他们有很多话想说+感受视频

随着第一批绿带项目的结项，我爱我家集团第二期绿带项目接踵而来，有了第一期项目的经验，第二期项目向着难度更大，范围更广的方向前进，我爱人在精益六西格玛的道路上也由一个蹒跚学步的孩子成长为了可以昂首阔步的青少年。随着二期项目的开展，各城市公司也纷纷开展了各自的二级项目，六西格玛效应在我爱我家正以几何倍速的增长扩散，越来越多的人在开会中使用着VOC，SIPOC，CTQ，kANO等专业词汇。

未来勤劳的蜜蜂有糖吃

五、在新的一年中除去绿带培训及项目外，我们将会开设黑带培训以及黑带精益六西格玛项目。并且会有第一批我们自己的内部绿带讲师，让我们在心的一年里再接再厉，让DMAIC的思维路径在我爱我家落地，生根。

第五篇：精益生产和六西格玛的区别（本站推荐）

精益生产、六西格玛管理的不同点

1）.思想基础的不同

六西格玛是起源于美国的管理思想，强调定量分析，重点面向消除变异

精益制造理论起源于日本，它与美式管理思想有所不同，把管理技术与管理实践紧密结合，强调现场管理优化

2）.解决问题的着眼点不同

精益生产主要着眼于消除各种流程中的浪费。六西格玛所倡导的DMAIC流程是企业解决问题的系统方法，既适用于解决生产部门的问题，也适用于解决研发部门的问题。如解决研发问题或设计新的产品、设计新的程序或流程时

3）.解决问题的性质往往不同

精益生产解决的往往是用眼睛就可以观察到的问题，所以容易理解一些，“宏观”一些。而六西格玛管理解决的“微观”问题更多，变异往往需要数据显示，深层次的问题用眼睛往往无法看到，经验在解决变异（波动）的过程中难以发挥作用。

4）.解决问题的过程不同

精益生产是“观察”驱动的解决问题的方法；六西格玛是“数据”驱动的问题解决方法。

精益生产是消除企业中各种浪费的有效方法。讲求快速解决问题。它最强调的是走一遍流程，观察流程的浪费，立即决策问题，马上动手解决。六西格玛则强调从顾客要求出发，列出所有需要解决的问题，并进行排序，从中挑选出对顾客最有影响力的问题作为六西格玛改进项目实施。它强调解决最关键方面的关键的问题。同时，强调用数据说话，数据决策，整个问题的剖析，确定关键顾客需求的过程，都强调对数据的收集、分析数据，得到结论，并不是个人的判断。

5）.解决问题的工具不同

精益生产解决问题的主要工具和技术有：价值流程图分析、工业工程技术（IE）、TPM全员设备生产保全。SMED快速换模,现场管理如6S管理、看板管理、生产计划平衡、JIT（准时生产）、生产线平衡、在制品管理、生产节拍控制、可视化管理、物流路线规划改善、搬运分析等。

六西格玛则是以一切质量管理工具为基础。如头脑风暴、Kano分析、QFD质量屋或叫质量功能展开、SIPOC高阶流程图、鱼刺图、流程图、亲和图、COPQ分析、FMEA失效模式和风险分析、排列图（帕拉图）、直方图、标杆方法、调查表、过程能力分析、测量系统分析、流程图、鱼刺图、因果矩阵、排列图、假设检验、多变量分析、方差分析、回归分析等。测量系分析、实验设计（DOE方法）、田口方法、响应曲面法、防错设计等。

6）.解决问题的系统化程度不同

精益生产解决问题时，更多的依赖专家的经验，所以精益生产专家首先必须是生产现场专家。精益工具缺乏严密的使用流程和系统性，往往是根据经验来确定问题。

六西格玛倡导一切可以使用的工具技术，按照DMAIC的流程顺序，逻辑性很强的将各种工具有机的结合起来，形成一整套完整的系统的解决问题的方法。掌握了六西格玛方法，就是掌握了一套方法论，即就是不是某一领域的专家，也可以快速的逼近解决方案。

7）.人才培养机制不同

精益生产的培训是非系统化的，人才必须是自主自发的边干边学，通过理念的冲击，提高管理者的革新意识。更多是依靠个人的实践和悟性，缺乏一种有效的培训过程迅速提高员工对精益理论的认识，从而构建企业的精益人才体系。

六西格玛非常注重系统化的人员培养，通过严格的培训流程，培养出一批掌握六西格玛方法论，和应用工具的业务人才。同时，这种理念和方法会促使一种严密的逻辑思维方式在企业的扎根。

8）.应用的人员范围不同

精益生产比较直观，消除浪费人人都可以做，所以群众基础更好一些，可以说精益是群众文化；六西格玛管理强调复杂的统计技术支持，一般人难以接受，必须经过严格系统的理论培训才能掌握，所以说六西格玛管理是精英文化。

我们讨论了精益生产和六西格玛管理的不同，概括以下，用精益思想解决问题往往快速、直观、简单，但依赖经验，在基于数据决策和统计方法的应用方面显得欠缺，有时侯结果会缺乏一定的说服力。六西格玛管理擅长解决复杂问题，尤其是问题的原因不明，需要进行大量的对比分析时，显得具有优势。