消费品的通路激励策略[范文大全]

第一篇：消费品的通路激励策略

第16篇、通路激励策略

工具16：身不由己的通路激励

“通路激励”概述：

一种产品的营销通路的强弱将直接影响所有其他营销决策的制定和最终效果。比如，企业要进行大规模派发活动时，极有可能因铺货不足、缺乏相应的店内宣传等因素，导致试用产品感到满意后有购买欲望的消费者却卖不到产品，而使派送促销效果大打折扣。

产品从生产者经过经销代理商、批发商、零售终端，最终到达消费者手里这样一条“推”的流程中，得到中间商的支持越多，产品到达消费者手中的机会也越多。实际上不少大公司对营销通路商的中间商们都不敢怠慢，他们在通路上的促销花费要比他们愿意花费的更多。虽然他们更希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的通路控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助，现在，有些企业用于对通路成员的促销费用已占到了整改促销预算的58%，而对消费者的促销只占42%。

弱势品牌则更要仰赖通路的中间商们，由于营销力量不强，他们只能被动地将有限的资金集中到通路上来，于是更无力再做消费者的工作，这又使他们更难以摆脱对通路中间商的依赖。许多小企业都寄希望于先将产品投入市场形成销售，赚取利润积累资本后再做消费者的品牌宣传工作。实际上这一阶段的艰辛远非这些企业当初所能设想的，及时最终能如期进入良性循环成长起来，也是一个相当漫长的过程。

因此，对中间商们策略的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与通路必须同时得以发展，这并不是孰先孰后的问题。

不管各公司的策略有何不同，通路竞争的加剧已是不争的事实，现在的制造商不能像过去那样只管向经销代理商（一级批发商）出货就可以了，为了使产品增加与消费者见面的机会，制造商必须激励和管理好通路商每个层级的中间商，而在对消费者举办促销活动时，需要各级通路成员的积极响应与支持配合，方能取得成功。

本篇我们将主要以中外品牌竞相跻身的啤酒市场的“通路激励”为代表，来说明通路促销的配套性和连贯性。因为啤酒产品是具有一定的题记与分量，且低值易碎，是最离不开中间通路环节配合的产品之一。

“通路激励”的基本套路：

一、如何对代理商进行促销激励？

分销代理商从制造商出买入产品，然后再卖给其他批发商，或直接送入零售店，在将产品分流的过程中，中间分销层次越多，制造商对其管理和控制也越成问题。以前，制造商通常只和最接近自己的中间层级打交道，也较多注重他们的出货能力，只要能将产品卖出，而不监管产品卖到哪里。随之而来的问题是，产品在市场上从一个批发商转到另一个批发商手里，真正通过零售店直销给消费者的就有限了，使得产品的市场铺货率并不高。而且，万一产品的市场走势不好，批发商也可以今天卖这个产品，明天卖那个产品。在这种情况下，某一制造商产品的零售网络基础并不坚实。

为此，制造商不得不对批发商提出建立产品市场网络基础的要求，希望专注于本品牌的推广，具体包括：

1）、合作度：

 主销或专销本品牌，不分销竞争产品；  在制造商规定的区域内销售；  价格规范；

 协助对消费者促销活动的开展及广告宣传品布置；  市场信息的定期反馈；

 设立本产品的专职销售队伍（甚至品牌经理）。

2）、账款回笼：

 严格按照账款的信用额度与回款期限回笼货款。3）、客户服务：

 送货及时，安放周到；

 不强行推销和搭售其他产品给客户。4）、产品保管：

 仓库条件及堆放场地的标准化（如避光、防潮等要求）；  运输设备及搬运要求。5）、销售完成：

 销量目标（或销售额的目标）达成；  区域内的产品覆盖率；  拥有的客户质量；  新客户开发能力。6）、其他：

 帮助公司打击假冒产品；

 建议、策划、实行在自我区域内的产品促销；  致力于零售客户的开发，而不鼓励转批、分销行为；  积极与同类品牌展开竞争。

为了管理与督查分销商的实际销售状况，制造商会为每一分销商建立个别档案，并实行定期与不定期的检查，从其服务对象—终端零售商店手中，积累资料予反馈意见，分别在所要求的每个项目中给予评分，至年终将这些平时累积的分值总加，以评判分销商的综合业绩。对于综合得分高的业绩突出者，制造商可给予一系列的奖励，如：

 返回一定扣率的实物奖励；  扩大销售区域；  旺季供货的优先权；

 加强下一年度销售支持的业务奖励；

 表彰或命名为“指定经销商”的荣誉奖励等。

而对得分低者，则会处以缩小销售区域、减少供货量，甚至取消分销代理资格等处罚。

实际上，对于制造商的诸多要求，批发商们并不会真正按规定行事，他们得考虑他们自身的即得利益，在竞争日益激烈的去试下，他们需要确保今天的生存和利润。于是，如果制造商对中间商的要求越来越多，他们就不得不支付更多、更高的奖励诱使中间商按要求行事。

这种以激励中间商为目的的促销手段名目繁多，各不相同，大致可归纳为如下几种：

1、年销售目标奖励

厂商事先设定一个销售目标，如果经销商在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。

为兼顾到不同中间商的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐级递增，是中间商向更高销售目标冲刺。比如：批发商全年销售达到10万箱，并在年底结清货款的基础上，制造商给予实际销量的3%作为奖励；达到15万箱并全部结清货款，则给予4%的奖励，；不足10万箱者不给予奖励。

除了这种扣率行事的奖励外，各厂商还提供丰富多彩的奖励品质，如1996年底，“嘉士伯”啤酒允若在6-9月份的4个月内，向完成规定销量者提高2个新马泰旅游名额；贝克啤酒则提供赴德国考察机会；“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察……这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员极具吸引力，又是私营经销商老板得到开拓视野的学习机会，在某一时期内，比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。

此外，为批发商们提高使用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。案例147：有否想过，拥有一台虎虎生威的生财工具？ 案例内容：

“虎牌”啤酒在1995年11月至1996年10月底这一年度，针对其分销商开展了“有否想过拥有一台虎虎生威的生财工具”的促销活动，其中，分销商销售“虎牌”啤酒总额（以批发价计算）达到人民币5000000元，即可免费获赠全新1.5吨货车1辆（不包括道路税和保险费用）。

如在上述期间，销售“虎牌”啤酒总额（以批发价计算）达到人民币4000000元，则可免费获赠全新100cc.摩托车1辆（同样不包括道路税和保险费）。案例点评：

 运输工具对经销商来说，的确颇具吸引力。然而，这种考核方式的缺点在于，如果制造商所制定的目标对某些经销商来说并不太容易达到，其奖品的诱惑力难免大打折扣。

 另有一些制造商则采取提供车辆使用权的形式作为奖品，并适当降低对经销商的销量要求。制造商的本意还是希望经销商专利与推销本产品，一旦经销商把精力转向其他品牌，提供车辆的制造商就会受惠车辆。 由于活动车毕竟是有使用寿命的，而且这种手段极易被竞争对手模仿，一旦有其他制造商也愿意以更优惠的条件提供货车甚至更大的利益，经销商自然会移情别恋。所以，只有发展真正具有独特价值的奖励措施才是培养长期合作关系的根本。比如，如果奖励管理软件，此类产品更大的价值是其售后服务与使用能力的培训，在制造商作为奖品赠送给批发商以后，如果真正发挥出软件的价值，就离不开制造商专业人士的扶持，不宜过早淡化双方的利益合作关系。而快速提高批发商的管理与市场运作能力，对双方来说也是一种双赢的境界。

2、阶段性促销奖励

厂商为了提高某一段时间内的销量或特定目标，也会开展阶段性的促销奖励。如：在销售淡季为刺激批发商进货，给予一定的优惠激励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，已得到最大的市场份额。案例148：“嘉士伯”6-9月优惠批发商政策 案例内容：

为配合该公司的一系列促销活动，特推出针对批发商的优惠政策： 6-9月的4个月中，每月销量不低于6000箱，4各月的总量不低于28000箱，并在10月底前结清货款者，嘉士伯公司提供1个新马泰旅游名额。

如果上述4各月中，每月销量不低于10000箱，4个月总销量不低于48000箱，并在10月底前结清货款者，嘉士伯公司提供2个新马泰旅游名额。

旅游活动在当年年底举行。案例点评：

 这是一种年底销售奖励之外的阶段性额外奖励。正因为年度奖励的效应要在较长一段时间以后才能体现出来，所以，短期努力可能带来的利益更具诱惑性。又加上6-9月正值啤酒销售旺季，更是经销商们为达到目标提供了现实可能性。

嘉士伯公司的这个活动是一个不错的计划，从投入产出比来看，旺季的促销比淡季更有效。

 对经销商的促销优惠，最具危险的是经销商为了达到目标，争取额外的利益，采取低价抛售的做法来扩大销量，这样做比常规努力来得轻松。可对市场和厂商的危害是不言自明的。

 在此例中，“嘉士伯”提供的是旅游奖励，减少经销商可将奖品换算成商品的让利予以抛售的可能，相对客服了上述的弊端。之于经销商对游泳的奖励是不是感兴趣，那就另当别论了。

 根据进货数量进行促销奖励的方式，其存在的另一弊端是，会引起批发商们的超前购买，即在促销期间大量购进远远大于其实际能够售出的数量的附有奖励的商品。一旦所囤积的货物无力快速销售出去，促销活动结束后他们就会停止再进货，这种现象甚至会延续数月之久，严重影响制造商的原定销售计划，而企业并没有因为促销而使总销售量有所增加。

二、如何对二级批发商进行促销激励？

有些厂商为了增强自己在通路商的竞争力，除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行较为短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。

“百威”啤酒公司在上海地区就曾与其二级批发商签订奖励合约，凡在规定时间内达到销量目标并拥有50家固定的零售客户，即可获得相应价值的奖品，这一策略使其产品得以在较快速度铺到了终端网点。当然，这样做也将通路的竞争力抬高了。

案例149：“百威”啤酒二级代理商销售奖励协议 案例内容：

百威公司规定二级代理商的销售目标是：旺季月销量不低于800箱，每季不低于6000箱；淡季月销量不低于400箱，每季不低于3000箱。

销售客户数是每月固定直销店不少于50家（必须提供相应直销店的凭证）； 销售方式是货物不放交易市场，不低价抛售，不跨区域销售。

二级批发商可额外享受由一级代理商提供的每瓶0.1元的奖励，每季度反馈一次。此外，制造商每半年奖励二级批发商价值8000元人民币的物品。不过，如果二级批发商愿意一年后一次性接受制造商的奖励，其奖励价值将增至20000元的物品。案例点评：

 本来二级批发商只是向一级代理商进货，而作为制造商也把他们管理起来，奖给产品在通路商的健康发展带来极大的益处。另一方面，这样做也便于争取游离于各制造商之间的众多二级批发商。

实际上，对二级批发上来说，能够与制造商签订合约，其额外的收获是满足了一种“组织上的归属感”心理，因为二级批发商是很少能得到制造商的直接照顾的。

 在本例中，百威公司对二级批发商的管理还是比较严密的，如果二级批发商能够基本做到协议所规定的要求，百威公司所获得的利益相比于其为此付出的奖励是相当值得的。

更值得其他企业借鉴的是，这份奖励中设置了季度奖励、半年奖励和年度奖励三个环节，这就比较迎合某些中间商“宁要眼前一台收音机，也不相信年底的一台电视机”的心态，更能起到激励作用。

案例150：“嘉士伯”啤酒进货附送租车票 案例内容：

嘉士伯啤酒公司为激励广大二级批发商对“嘉士伯”啤酒的配合和支持，与1996年8月1日至8月31日期间开展了进“嘉士伯”啤酒送计程车票的活动。奖励标准如下：

销售数量

奖励计程车票（张）

奖励比率 100箱

5% 200箱

6% 300箱

6.7% 400箱

7.5% 500箱

8% 所有二级批发商在规定时间内进“嘉士伯”啤酒达到如上述两，即按实际进货数量给予相应的奖励。

案例点评：

 正如前面所述的，对二级批发商来说，这是一种额外的奖励，而此奖励的比率逐级递增，从100箱的5%到500箱的8%，制造商无非是为了鼓励二级批发商们能在一个月的促销期间多多进货。

 这个真对二级批发商的阶段性的促销，会起到一时的促销效果，不过，其可能造成的危害也将比较严重。由于利益驱动，二级批发商有可能会囤积货物，也可能会抛售货物。显然，在这方面，本例的做法不及“百威”啤酒的协议规范和周全。

 更有效的做法，应帮助二级批发商把这些奖励直接用来扩大对零售商的刺激力度，只有立足于扩大终端市场的总需求，才能使产品流通环节畅通进入良性循环。

有些制造商为了避免阶段性促销可能带来的销售混乱局面，将奖励考核依据立足于“实际销货量”，他们首先在活动开始前对个批发商的库存量予以盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该批发商活动期间的实际销售数。如，某一批发商活动前盘点库存为100箱，活动期间进货300箱，活动结束后盘点留存50箱，则他在活动期间实际销售了350箱。

然而，有时候这种方法并不能解决批发商们江山品的“转移”行为：批发商们会将缩进的附有奖励的货物以低价抛售到没有开展促销活动的地区去销售，这将直接导致产品的市场价格混乱。制造商们不得不重视这个日趋严重的问题，他们通过各种手段希望能控制批发商们的出货，以把握市场价格，比如他们会在产品的外包装上做特殊标志以代表不同的批发商，如果发现跨区域销售的产品，即可查出货物的源头。

案例151：“加佳”岁末大酬宾 案例内容：

“加佳”洗涤用品系列，在1998年岁末针对二级批发商和零售商推出特别酬宾：

 进一箱“加佳”洗衣粉即可得兑奖券1张，可参加抽奖（兑奖数量为125万张）： 特等奖50名，奖价值2000元的奥利巴斯相机1台； 一等奖500名，奖价值380元全毛衬衫1件； 二等奖5000名，奖350克加酶洗衣粉一箱； 三等奖12500名，将不锈钢饭盒1只； 四等奖25万名，奖350克加酶洗衣粉1袋。

 一次性购买“加佳”产品，每100箱，凌增不锈钢汤盆1套（5件装）。 累积购买“加佳”产品满2万箱，另奖价值2000元的奥林巴斯照相机一台。

案例点评：

 这也是一个阶段性的促销活动，本例的长处在于针对不同的客户设立多重不同的奖项，以满足各种客户的销售能力，这样比较易于调动中间通路成员的积极性。

 针对经销商的奖励与针对消费者的奖励，两者之间的做法最大的不同之处在于，后者的奖励面比较广，投资比较巨大；而前者的对象比较狭窄，所以，针对经销商的促销活动应尽量避免运用抽奖、或刮刮卡兑奖的方式。因为对于这种靠运气的奖励，中间商的兴趣会比较低，除非你设置特定的奖励配置，如在本例中，每2500箱为一开奖组，其中必有一等奖1名，二等奖10名，三等奖25名、四等奖500名。如果经销商愿意一次进货2500箱，其奖励就比较实在。

 当然，如能进一步降低2500箱的基数，激励效果会更好。

三、如何对终端售点进行促销激励？

大多数制造商希望多开展针对消费者的促销活动，把优惠真正让消费者享受到。但作为零售商来说，他们却对这种针对消费者开展的促销活动持有异议，他们认为这种促销不能增加零售商店的销量和利润。而且，他们为不得不处理的消费者折扣金额感到麻烦。他们喜欢并要求制造商直接对他们进行价格折让或赞助，他们会显示零售商在产品推广和展售方面所不可忽略的重要地位，这成了他们要求得到更多财务资助的本钱，向他们供货的批发商们往往由于实力有限而达不到他们的要求。而制造商们虽然已给了批发商促销奖励，却未必能顺利地将产品送入零售店，或获得好的展位。因此，除了要鼓励批发商的经销积极性，制造商还不得不直接面对零售商，鼓励他们能够多进货。案例152：“虎牌”啤酒步步高升的零售奖励计划 案例内容：

“虎牌”啤酒在针对批发商开展了“有否想过拥有一台虎虎生威的生财工具”的促销活动的同期，也针对零售商店举办了“步步高升的零售奖励计划”，零售商的销售总额每达一个层次，便可即时获赠奖品。

在活动期间销售额达到80000元人民币（按进货价计）的零售店，可获得高级打火机15个；达到120000元人民币者可获得精美手表15个；达到160000元人民币者即获优质公文包15个；至198000元可获电冰箱1台。案例点评：

 “虎牌”啤酒期望在产品流动环节中层层设奖，以加速流通。尤其在本例对零售商的奖励尺度更是节节加码，期望以达到销量越大，、奖励程度也越大的诱惑来激励零售店垂青于他们的产品，应该说这是一套比较完善的通路激励计划。

 这套计划的设计思路非常周全并符合通路的发展规律，然而，在奖项的品种和金额设计上显得不足。

实际上若在啤酒市场竞争不太激烈的时代，本例的奖励或许能对零售商有足够的吸引力，然而1996年，“百威”啤酒已对零售商推出了满10箱送一箱的奖励，在这种市场背景下，“虎牌”的这套奖励力度就显得力不从心了。而且，其奖励的品种对零售商来说并不实惠。

时至今日，零售商们以充分认识到了自己的优势所在，他们会提出名目繁多的赞助项目：产品的进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等等，每家店都有各自的“价目单”。零售商们之间为了竞争还会经常发起折价促销活动，要求厂商补贴折价导致的利润损失。虽然制造商们认为这种经常性的折价只会损害企业多年来精心而且花费高昂代价才建立起来的品牌形象，然而，更多情况下，他们多对零售商们的要求不敢提过多的异议。

在上例中，“虎牌”啤酒的计划是在零售店达到规定销量以后才予兑现奖励，然而，更多的情况下，零售商会提出：“把你奖励先给我，我再给你做销量。”这种彼此的冲突，往往以制造商的屈服而告终，因为，如果不满足零售商的要求，照样会有其他制造商会满足。于是，期望通过一种奖励合约来对零售商有所约束的形式就应运而生。

案例153：“莱克”啤酒灯箱赞助协议 案例内容：

狮王啤酒公司在推广“莱克”啤酒时，对其主要终端售点—饭店的奖励政策是，餐饮店承诺每个月销售规定数量的“莱克”啤酒，并且在店内只销售狮王公司的品牌，双方签订协议后，狮王公司即为该店制作店名灯箱1只。

协议中还规定，如果该店不能达到协议规定的销量，狮王公司有权撤离该灯箱，并有点放赔偿灯箱制作、安装费用及相关经济损失。案例点评：

 在本例中狮王公司期望通过奖励协议对零售店起到一定的制约作用，以保护狮王公司的先期市场投资。

然而，许多情况是，在“莱克”为零售点制作安装了灯箱以后，店方并不会真正做大协议规定的各款要求，至少不会专卖“莱克”一个品牌，而是同时经销几个护卫竞争的品牌，以能从各家拿到更多的奖励赞助。

如果遇上这种情况，将令制造商很是头痛，已经安装的灯箱赫然是店名招牌，拆下来对狮王公司又有何用？何况一旦拆除灯箱，双方的合作关系即告彻底结束，如果以后“莱克”啤酒再要进入该店的代价将更高。

所以，本协议的现实意义并不大，从某种角度来说只是一种形式而已。

 如果能让零售店支付一定的数额的押金，或许是一种较为保险的方法。当零售店按规定达到销量之后，即退还押金，这样对于双方都有一定的约束力。

在厂商支付了那么多赞助费后，并不意味着能得到相应的效率，因为你只是得到了在零售商的舞台上表演的机会，零售商让你的产品进了门，戏演的好坏，是否收到欢迎似乎就是你自己的事了。

为了能够是本企业的产品更多地引起消费者的注意，厂商又会将视线放到零售店的服务人员、营业人员身上，希望借由他们的主动推荐和推销，以达成并扩大消费者的购买。

案例154：答谢你的努力，“虎牌”啤酒献上无尽奖励 案例内容：

“虎牌”啤酒在分别开展了针对批发商和针对零售商的促销计划后，与1996年10月16日至12月31日，又开战了针对酒店的服务人员的促销奖励活动，只要服务人员向消费者推荐售卖了“虎牌”啤酒后，可凭收集的瓶盖向虎牌公司兑换奖品。如12个瓶盖可换价值5元的超市购物券一张，“瓶盖愈多，收获愈丰富”。案例点评：

 啤酒瓶盖能换取礼品并非“虎牌”啤酒的首创，只不过，“虎牌”啤酒提供礼品是变相等于现金的购物券，这倒是颇受酒店服务人员欢迎的。而且，本例中的兑换概率并不低，一个瓶盖相当于0.42元的价值（在当时其竞争品牌多为0.25-0.30元/个瓶盖）。也许这个活动将是“虎牌”连续举办的三个通路促销活动中最为有效的一个。

 对酒店服务人员进行兑换瓶盖的奖励活动，在以前，甚至在“虎牌”的这个活动举行的时候，还只是属于阶段性的促销。此后，众多厂商竞相效仿，瓶盖换物欲罢不能。

 于是，“瓶盖换物”已成为啤酒厂商常年的促销补贴项目。但是，类似的奖励活动，最大的弊端是在于：促销一停，销售即降。

有时候，有计划地把促销装产品直接分配至个零售店，一方面可将货源直接落实到终端售点，另一方面可以认为造成有限数量的促销气氛，也不失为一个策略性的措施。

案例155：“荷兰乳牛”礼品包装，数量有限莫失良机！案例内容：

“荷兰奶制品推出超值礼品装产品，乳牛！”不但价格优惠，而且内含礼品。并且声明数量有限。配额供应：

A级店，可进货8箱； B级店，可进货4箱； C级店可进货2箱； D级店可进货1箱。案例点评：

 显然，在本例中“荷兰乳牛”认为地创造了促销产品供货比较紧张的气氛，奇货可居的心理将驱使零售商们重视制造商举行的推广活动。 而且，通过销售人员将促销装铺货数量直接落实到每家零售店，不但使企业促销运作直接得以贯彻，还能比较有效地掌控整个促销投入和产出的效果，这将比通过批发商推广更为有利。

四、如何激励通路成员配合开展对消费者的促销活动？

从以上实力可以看出，在目前的中国市场，如果不针对消费者的促销，企业在通路投入力度再大也难以出成效，这一点即使中间商们自己也颇具同感，他们会鼓励厂商多做广告，甚至以广告的投放量为标准来衡量是否经销你的产品。这实际上给新品牌的市场导入带来了极大的困难。按惯例，制造商通常会要求本产品的市场铺货率达到50%以上才做广告投放，以免耗资巨大广告投放虽然引起了消费者的注意和兴趣，却因市场铺货不足而让消费者买不到产品。

不少大型的零售商场对还没有广告宣传的无知名度的品牌并不欢迎，即使肯付进场费也不一定会让进。工商之间反复的交易谈判耗时冗长，甚至会大大打乱制造商们原定的上市计划，使其处于甚为被动的局面。

于是，有些厂商意识到：“只要消费者要买，零售商就不得不卖”这样一个道理，他们将主要精力投放到消费者品牌宣传工作上，而对通路的管理则相对薄弱。有一个广告投放量相当大的天然制水工商采用的就是这种策略。

但是，更多的厂商发现，除非你的竞争对手不是那么强大，而且你有足够的营销费用能够摆脱中间商开展直销，否则你的任何针对消费者促销活动仍需要得到通路成员的配合。

以下几例就是厂商对消费者顺利开展促销活动而设计的激励中间商的促销措施：

案例156：“力波”啤酒点到为奖，点利成金 案例内容：

“力波”啤酒举办的此活动是针对消费者的“集点换物”式促销，消费者所购买的每瓶“力波”啤酒的瓶盖内垫中，均印有不同的点数记号，累积这些点数可换得不同的礼品，包括：

1点：力波啤酒1瓶； 2点：洗衣粉1袋； 16点：力波雨伞1把； 48点：力波手表1只； 280点：电话机1架； 408点：自行车1辆； 3888点：29吋彩电1台。

其中对于1点和2点的奖品，消费者可直接到就近的零售商店兑换。因此，“力波”啤酒希望此活动能得到零售商店支持和帮助的事项具体为：  向消费者推介本次促销活动；

 当消费者前来兑奖时，需先垫出一些“力波”啤酒和洗衣粉，并保留好回收的瓶垫。

 凭这些瓶垫向批发商兑回所垫出的啤酒或洗衣粉。批发商再集中向制造商结算。

另外，“力波”啤酒会预先给零售店1袋洗衣粉备用。案例点评：

 在这个活动中，零售店不仅要增加劳动力来收集大量的瓶垫，而且还要承担瓶垫遗失的风险。当零售商认为他所能得到的好处并不能足以抵偿为此所投入的精力时，活动就会受阻。而如果此时，有竞争品牌推出一个更优惠的促销奖励时，零售店就会对消费者隐瞒“力波”促销的事实。 此活动设计的另一不足之处是洗衣粉的奖品设置。显然制造商已想到应该预支1袋给零售商，以防某点不售这种洗衣粉而无法为消费者兑换的情况出现。但是，这并不能解决洗衣粉兑换的根本问题。

 其实，企业既然要送出大量的洗衣粉作为奖品，倒不如与某日化制造商开展联合促销活动，将可获得更大的利益。

案例157：“三得利”进清爽啤酒，送开心奖品 案例内容： 三得利啤酒公司针对消费者的促销活动内容是：购买1瓶三得利啤酒配有刮卡1张，奖品包括价值1500元的美味佳肴，或0.50元的现金奖。如果刮卡后未中奖，集满3张可兑现0.50元。

同时，三得利公司又采取花色繁多的礼品来吸引零售店协助推广消费者刮刮卡促销活动。零售店进3箱“三得利”啤酒，即可在4款礼品中任选一款。礼品包括：精美挂历、新潮计算器、腰包、厨房围裙。

零售商为此需配合的义务是：

 负责对刮中现金奖的消费者兑奖0.50元。

 负责对集满3张未中奖刮卡的消费者兑奖0.50元。

集中会受的刮刮卡到“三得利”经销商处统一兑换。案例点评：

 对消费者的促销活动，如果没有零售商的配合是很难落实的。因为你不能简单地对零售商说：“我举办的促销活动，可以帮你带来更多生意，所以，你自然应该配合”。问题是，零售商不一定非要配合你这家制造商，如果其他厂家给的利益更多，可能就会调动其更大的积极性。

此外，从某种意义上来说，市场的消费总需求是相对稳定的，如果你家的产品卖多了，势必别家的产品就卖少了，这对零售商总利润的增加并没有十分明显的帮助。

 这一活动的成功之处在于使得消费者和零售商都不落空。尚嫌欠缺的是，给零售商的礼品还是显得单一。虽然，礼品品种增加会带来管理上的麻烦，但是，既然要送礼，就得送得让人家喜欢，因此，如能借鉴“荷兰乳牛”的做法，事先的调查和等级能使促销活动更为有效。

案例157：“莱克”啤酒累计升值得大奖 案例内容：

“莱克”啤酒在其销售转入淡季之际，为最后的销售冲刺开展了针对消费者的翻翻卡兑奖活动，消费者每购买一瓶莱克啤酒即可获得1张中奖率达100%的翻翻卡兑得各种奖品：

29吋彩电、双门电冰箱、赠饮1瓶、再买莱克抵1元、再买莱克抵0.5元。消费者集满10张未中奖的翻翻卡，还可换饮1瓶。为配合刺向消费者奖励活动，“莱克”啤酒同时针对零售商开展了“莱克礼券大升值”活动，零售商每进莱克啤酒两格即送面值5元的“莱克礼券”1张，累积这些礼券可向莱克公司换的出租车票，每3张礼券可换价值15元的出租车票，每7张礼券可换价值50元的车票，每12张可价值100元的出租车票。

在此，礼券越多，奖励比例也越大。兑换时零售商须致电制造商预约登记，由公司派业务代表上门兑换。案例点评：

 莱克的这个活动与三得利相似，但莱克对零售商的奖励力度比三得利的更大些，而且，采取奖励累计升值的办法，也许对于同样零售价的两种啤酒，莱克的吸引力就更大了。

 但是，出租车票这种奖励对啤酒零售商来说是否是会还值得商榷。当然，纯粹作为额外的奖励，不拿白不拿，但如果有竞争对手送商场购物券，定会更受欢迎。

 其实，作为对啤酒零售商的促销奖励设计还是要注意把握其利益点，如果厂商对消费者的奖励项目是用于对零售商进行额外奖励，零售商也会支持该活的。

 具体做法可以是：消费者在小店购买产品后，可得特质礼券，此券累积即可在该小店再向制造商兑现，而小店由此增加的额外营业额即是制造商对其的支援奖励。

五、“通路激励”的工具分别有哪些长处和不足？ 优点：

1、有利于增强产品在市场中的竞争力。

对通路的争夺能力直接影响了产品的市场竞争力，也直接关系到对消费者的争夺。虽然有些产品以直销的形式来避免通路运作不良引致的弊端，然而，并不是所有的产品都能或都适合这样做。对不少产品来说，只有充分培养中间商的合作意愿才能使整体营销规划得以成功。

2、能帮助企业解决最近几的销售不良情况。

通过促销向批发商压货，就能使营销经理这个月度的销量目标完成，这也是许多营销经理特别喜欢运用此法的原因。很显然，这既是优点也是缺点。

3、配合对消费者促销活动的开展。

没有通路成员的支持，针对消费者开展的促销活动就只能停留在广告媒体上，毕竟是零售商们直接与消费者打交。虽然看似企业要额外支出一笔费用给中间商，但如果不能真正取得他们的支持，由此造成的促销浪费会是制造商损失更严重。缺点：

1、只是通路成本不断增加。

随着对中间商促销的增加，养成了中间商们对额外利益不断追求的习惯，制造商发现中间商越来越需要额外的刺激才肯履行其本来的职责。比如企业为了加速资金回笼而开展了“货款回收奖励计划”，可是，一旦此活动结束，到了下个月你就会发现中间商又在故意拖延正常的回款时间了。

2、很难预计促销奖励回报。

制造商们常常会抱怨零售商和批发商们并未执行促销协议的规定，提供相应的销售支持。另一方面，中间商们也在抱怨制造商的期望值过高了，要求过分了。这就使得不少对中间商的奖励计划虎头蛇尾，于是，双方的合作变得越来越困难，制造商对通路的管理也日语复杂化。

六、如何掌握“通路激励”的分寸？

1、奖励的费用

由于产品的利润不同、行业的竞争激烈程度也不同，因此没有什么统一的规划，需要分析竞争者的状况，结合自身营销策略而制定。不过，有些基本原则可以借鉴：

一般对经销商的奖项设置最好不要用现金或直接用本产品，以免造成价格混乱，影响中间商积极性，并使销售受到影响。

而对于零售超市的奖励，现金是最有吸引力的。当然，你的奖项设计如能为其商店进一步带来营业额，自然是更受欢迎不过了。

2、促销的评估

正由于制造商投资于中间商的促销费用呈日益上升之势，常常占据了相当大的比重，因此对中间商促销的评估工作越发重要，它包括：

对中间商促销活动的设计能力； 销售员执行、监控及协助促销的能力； 中间商促销的投资回报率；

促销活动对产品在通路市场上的控制力等。

但是，由于对中间商促销的管理难度相对较大，要做到正确的效果评估，还需一套完善的系统相支持，另外，该系统还应具备相应的制约性，以避免经销商与公司内部销售人员相联合，钻促销设计的漏洞。

对中间商的促销必须作为制造企业整体营销计划的一部分，当企业在制定营销策略和设计对消费者促销时就应把它规划进去。企业应尽量避免处于被动应对状态，否则，要绕开通路成员的阻力去实现市场目标将会疲于奔命，甚至会破坏企业的有序发展。

第二篇：批发商通路促销策略制定

批发商通路促销策略制定

因为有着这些资源所以这些批发商就“很牛”，他们犹如地方诸侯一样各霸一方，一个产品进入市场以后要想在短时间内推广开，一般都得借助于他们。时间长了这些批发商就被厂家给惯坏了，今天我给点促销就卖我的货，明天他给的促销更大就改卖他的货，这样以来就造成每个企业的产品销量都不太稳定。那么到底怎么样才能让这些批发商忠诚于一个企业呢？

也许以下这些促销方法可以培养批发商对企业的忠诚度：

（一）、进货搭赠

内容阐述：批发商在进货时，厂家根据他们的进货量多少给予一些实物搭赠。

目的：主要提高批发商销售积极性和产品在批发渠道上的竞争力。

执行要点：

1、确定每箱投入的支持力度，然后根据投入的情况选择适合的赠品（如：期间公司支持1元/箱促销力度，那么就可以定为：进货20箱即送价值20元的商品一件）；

2、由各区域销售人员提报促销推广区域、每个区域市场预期销量，以方便财务核算费用：

3、制订出详细的执行方案（经销商铺货要铺货记录，发放赠品必须批发客户签字确认，铺货表上要有批发商的电话、店名、进货数量和赠品签收情况等，以备公司核查）；

4、在活动期间，销售人员要严格要求参加活动市场的经销商填写铺货报表：

5、搭赠的赠品经销商先垫付，活动结束后经销商将铺货报表交到公司，经公司核实无误后报销。

控制要点：

1、选择搭赠的赠品对活动效果影响很大，所以在选择赠品时一定要慎重，尽量做到如下几点：

a、选择低价位、高形象的物品。如：公司批发回来价格是每个14元，而一般人购买则需要18元到20几元；

b、选择既实用又容易变卖的赠品。

2、赠品一定要兑付及时；

3、进货搭赠是为了刺激批发渠道的客户积极进货，所以促销时间不宜过长，最好为一个月，否则促销就变成降价了；

4、活动开展时，公司区域销售人员要对参加促销活动的市场上的批发商发放促销宣传 1 单，传单上要有公司电话。以备批发商打电话咨询相关活动内容。这样即可以给批发商解释活动的情况，又可以避免经销商截留赠品。

（二）、订货会

内容简述：批发商订货会是由公司出费用，由经销商来操作的促销活动。订货会期间经销商将邀请他下线所有的批发商参加，通过现场订货优惠和抽奖（设定砍级，如：订购1000件货即可参加抽奖一次，2000件两次，依次类推。）的方式鼓励批发商积极的订购产品。

适用时机：

由于订货会花销比较大（订货会期间，企业不但要加大促销吸引客户踊跃订货，还要宴请来参加会议的宾客。）企业最好在产品旺季来临前召开。

执行要点：

1、企业的区域销售人员需提前制定好订货会期间促销方案（含：订货品项、优惠额度、奖励砍级、奖励措施、活动时间、活动宣传单等）；

2、经销商确定来参会人员名单（最好是销售情况比较好的客户，如果请来的客户根本就卖不动你的产品，来了以后也只会是这两种情况，一个是不订货。另一个是订了货却卖不动，还得退货给你。要是不给退，将来产品卖过期影响企业形象）；

3、由经销商根据来参会人数订好供来客吃饭的酒店：

4、奖品每样买一个，会议开始前，奖品要摆放在前台显眼处，并注明分别都是几等奖的奖品。

常见问题：

1、订货砍级设定不合理。订货门槛过高，造成批发商不订货；

2、活动内容宣传不到位，造成参会人数少；

3、奖品对批发商无吸引力，不能吸引批发商踊跃订货

解决方法：

1、根据一般批发商的月销售量来设定订货砍级，销量太小的则不通知参加会议；

2、确定会议日期后，提前10~15天开始发放活动告知单，并在会议召开的头一天让经销商再打电话确认一下；

3、奖品可从实用方面着手，如：可奖三轮摩托车和农用送货车，在夏季可奖励空调、风扇等物品。

（三）、累计销售返利

活动阐述：跟一些销量较大的批发商签订销售返利协议，协议上制定出销售量砍级（销 售1000以上返利每件0.5元），达到预期销售目标后即兑现返利。

活动目的：与这些“销售大户”建立长期的合作关系，避免这些“大户”被其他企业加大促销来挖（因签订了累计销售协议，如果中途放弃就拿不到返利了。所以他们会在协议期内竭尽全力销售本企业的产品）。

适用时机：

1、新产品推广期；

2、批发商销售产品利润下滑，销售积极性下降；

3、批发商销售竟品厂家产品太多，对本企业的销量影响甚大；

4、竟品厂家企图加大促销力度抢占通路时；

执行要点：

1、对每个批发商执行统一的砍级返利；

2、砍级制定要合理；门槛要低，让参加活动的都能拿到保底的砍级返利；

3、兑现一定要及时。

（四）、陈列奖励

活动简述：选择门店有堆箱空间且位置较好的批发商参与，按公司要求的数量堆放产品或空箱，并保持1—3个月，期间公司会派专人进行不定期的抽查，合格者公司将给予一定金额的奖励。

活动目的：营造出本企业产品在该市场上“铺天盖地”的气势，让零售商和消费者到处都能看到本企业的产品，增加经销商经营信心，增加零售商选择本企业产品的可能性。

适用时机：

1、新产品推广时；

2、得知竟品马上就要做陈列活动，赶在竟品前面先做；

3、该批发商户在当地有一定的影响力（对零售商和消费者）。

执行要点：

1、由区域销售人员提报参加活动的市场和该市场的批发商数量；

2、制定堆箱陈列的数量，由于批发商门店的空间有限，即使他们参加陈列活动，也只能提供有限的空间堆箱，所以制定的陈列数量不宜过多，最好以10箱为准；

3、陈列奖励政策要以书面的形式告知批发商；

4、拟定陈列协议。陈列协议上要有活动具体要求（如：店门口每天需保证有10箱我公司产品，产品需整齐摆放，商标朝外。公司每月检查四次，如有两次不合格即取消奖励。）、陈列期限（通常陈列奖励的时间为三个月，以达到“造势”的最终目的，别让零售店和消费 者今天看见了觉得不错正准备明天买呢！第二天却“看不到”产品了）、兑现时间等内容；

5、奖励内容制定。奖励内容需印在告知单上，上面可写：“活动期间凡在门店醒目处陈列**产品10箱并持续一个月者，奖励**产品一箱，陈列20箱并持续一个月者奖励**产品三箱等内容”

控制要点：

1、要详细向批发商阐述活动陈列标准，避免兑现时出现分歧。最好提供一份标准陈列的照片给他们参考；

2、绘制一份陈列检核表，要求经销商在给参与活动的批发商送货时检查他们的陈列情况，不合格的要做好记录，并提出口头警告；

3、选择陈列客户时公司区域销售人员一定要审核，该客户不一定要大，但门店位置一定要佳；

4、客户家里除正常陈列的产品外，还要有足够的库存供销售。避免批发商为了达到陈列标准，而有人来买时，批发商却“没货卖”的事情发生；

5、奖品要使用已卖开的产品或现金，避免使用新产品和滞销品；

6、不要真让批发商每天都堆10箱货，企业最好能提供一些空箱子，让他们陈列空箱子；

7、奖品一定要兑现及时；

8、活动期间要遵循“严查宽兑”的原则，即：检查严厉，宽松兑现。只要基本符合要求就给与奖励。

（五）制作制招（门头、灯箱）

内容阐述：为一些销售产品或店面位置较好的批发客户免费做招牌，前提是：需一次性进多少货，数量根据实际情况来设定。招牌上的内容由批发商的店名和企业的产品图片及企业简介两个部分构成。

活动目的：宣传企业形象，提升产品销量、占有率、企业能见度，最终达到广告的效果。

执行要点：

1、确定参加活动的区域；

2、选择地理位置较好的客户，最好是在十字路口、广场附近或者是人流量非常大的地点；

3、确定参加活动的客户数；

4、制定进货标准；

制作方式：

1、由批发商提报店招牌尺寸，区域销售人员统计报公司统一制作；

2、厂家将店招统一标版发经销商处，由经销商制作，安装好以后要给店招拍照。结束后凭发票和照片到厂家报销。

控制要点：

1、店招上要能清晰的显示企业的产品或简介；

2、制作前要与批发商签订制作协议，协议上要注明店招最少要一年不得更换，特殊情况需通知厂家，经同意后方可更换；

3、由经销商制作的店招，区域销售人员要核实制作价格是否属实，避免费用流失；

4、每个市场提报的店招制作好后，最好在下午或傍晚全部安装完毕，让消费者看到“一夜之间”铺天盖地景象。

第三篇：通路营销

通路营销，百货店复兴 的必由之路！《申请加精》！

随着城市基础建设的提速，深圳传统商圈进入二次开发的规划发展轨道。实施中的地产项目为零售商提供了更多发展壮大的机会。根据商圈消费功能日趋多样化和专业化的要求，零售业必须不断调整自身的经营策略。深圳的百货店在新的机遇和挑战中将扮演什么样的角色？获得怎样的生存发展空间？已成为百货从业者关注的焦点。

曾几何时，冲破传统经营桎梏，导入现代管理机制，使本土百货店以现代百货先驱的姿态赫然走在行业前列。随着零售竞争的日趋激化和其他零售业态的快速兴起，百货店专有的经营功能和商品范围正被逐渐蚕食。目前，深圳的百货店面临两个方面的竞争，其一，是来自零售行业中其他业态的竞争，如：在经营范围、营销模式等方面与百货店重复程度很高的主题专业店，大型综合卖场的强势竞争等；其二，是来自同城百货店的相互竞争，如：一些在品牌定位、商品组合和营销策略上都极其相似的百货店间所进行的恶性竞争。

零售行业内不同业态间的相互竞争，使百货店原有的消费群体不断流失，经营范围中利润率高、赢利能力强的商品组合不断被其他业态所吞并，导致百货店这一历史悠久的零售业态陷入可怕的生存危机；而同城同业的无序竞争，则因相对较低的准入门槛而显得更为惨烈，了无新意的经营理念抄袭，毫无特色的营销手段，加大了百货店经营的同质化程度，摊薄了利润，分散了客流，使百货店经营效益水平堕入日薄西山，步履艰难的困境。

谈未来，谈发展，生存是第一要务。百货店在竞争的迷局中将如何生存？如何发展？百货店重整旗鼓的复兴出路何在？

回归零售存在的本质，百货店无非是商品通路终端的形式之一。通路终端的存在必然性，在于谁能满足目标消费群体需要，获得目标消费群体青睐，谁就有存在发展的理由，反之，其唯一出路便是消亡。

传统意义对通路的理解，主要是指承载商品由生产者流转到消费者手中的流通过程渠道。在买方市场，无论是制造商，还是零售商，都十分重视对通路的开发、建设和管理工作，对企业来说，拥有通路优势，意味着占领了至关重要的商品流通“命脉”；通路建设不足，也就意味着企业的商品将失去与市场竞品进行平等竞争的机会。在商品品牌运营手段日臻完善的今天，市场上涌现出大量具有较高知名度和美誉度的成熟商品品牌，由于这些品牌在营销战略的策划与实施中所体现出来的高专业水准，其通路在承载商品流通的同时，还承担着品牌信息的推广与传播功能。我们将这种通过建设与管理通路促成商品品牌的推广与传播，并实现品牌增值的营销手段，定义为“通路营销”。

通过有效的通路营销管理，商品品牌在目标消费群体中形成恒定的价值地位，实现商品品牌的“概念化”与“抽象化”。品牌“概念化”“抽象化”时代，品牌影响力将被迅速放大，商品影响力则处于弱化趋势，品牌所有者推出的商品可以形成远远超出商品功能价值的高附加值，并很容易为目标消费群体所接受。通路营销的对象，已经不仅仅是作为个体的商品，而是包含对商品的内涵认知升华而成的“信息合成映像”。依靠“信息合成映像”而创造的品牌概念，将使企业在商业竞争中轻而易举地占据主动。

作为纯粹经营通路的零售实体，百货店的存在价值通过通路终端的价值而显现出来。作好通路营销，是百货店提升经营水平的第一要务。通过通路营销，百货店确立其通路品牌的地位和实现品牌价值的增值，吸引更多的目标消费群体和商品品牌供应商；通过通路营销，百货店可以在众多的零售业态中找到独特的定位，以其他业态所不能触及的高度完成经营品类的差异化战略建设工作，使百货店作为必要的业态形式在零售业中永久地保有一块领地；通过通路营销，百货店可以在同业中确立自己可识别的品牌优势和经营优势，在良莠不齐的混沌状态中脱颖而出，成为目标消费群体真正的时尚风范和流行榜样。

市场发展规律的特征显示：百货店在中、低端消费品市场和以理性购买意识为驱动的目标消费群体面前，其通路所显现的竞争力远逊于大型综合卖场业态，但是，在高端消费品市场、奢侈型消费品市场和以感性购买意识为驱动的目标消费群体面前，百货店以特有的时尚认知习惯，获得了独特的印象优势。高端消费品、奢侈型消费品和高感性化消费品因目标消费群体的不同，具有对物流统配的低要求和对营销策略精细化要求的特点，大型综合卖场一般无法将其纳入经营体系。我们看到，珠宝饰品、服装鞋帽、皮具箱包等百货店传统经营商品品类，正是因其高端、奢侈型、感性化和个性化的商品特征，至今使百货店仍享有大型综合卖场所无法比拟的经营优势。

如何作好百货店的通路营销工作？是个见仁见智的论题。面对不同的地域差异，不同的消费特性和不同的生活习惯，通路营销的策略、方法和关注点都有所不同。深圳作为一个年轻化的沿海城市，经济发达，移民特征明显，消费群体对时尚的感知度极高，个性化商品和消费方式有着巨大的市场和旺盛的需求。结合上述特点，应考虑在以下三个方面开展通路营销工作，确立百货店引领消费时尚文化的地位。

第一，塑造百货店品牌，变“商品营销”为“通路营销”。

深圳百货店的经营方式，多是由店方依据经营定位招商，商品品牌供应商进场设柜，合作经营，利润分成。百货店对经营商品品类组合的控制，通过目标定位招商和对供应商专柜的管理而实现。传统管理思想将百货店通过应用计算机技术和商品条码技术实现单品管理，制定相应的营销策略实现销售额的增长视为理想、科学的管理状态。从经营管理实践来看，达到上述理想的状态，仍将受到一些因素的制约。

其一，计算机技术和条码技术的应用，毫无疑问增加了百货店运营成本的投入，同时也增加了管理要求的难度。以销售高端、奢侈型和感性化商品为特征的百货店营销过程，与其他零售业态，如大型综合卖场的“量贩式”（以销售额增长为重要考量指标）营销特点截然不同，是一种“质贩式”（以毛利为重要考量指标）的营销过程。促进百货店销售绩效提升的重要因素是独特的商品组合、超然的店堂设计和高水准、精细化的服务配套设施，至于有效的商品管理，至少在现阶段，并非是百货店促进经营水平提升的决定性因素。

其二，目前，商品品牌供应商的营销策略都较为成熟；进入百货店的供应商专柜一般都具有较高的商品管理水平，包括已经实现了电子库存管理和统一订货配送技术；大多数专柜导购人员，通过供应商提供的系统、全面和及时的业务培训，在商品销售服务过程中体现出较高的服务意识和综合素质水平，在这方面，百货店直属员工（如收银员）与其相比都有所差距。

结合百货店运营成本与收益的投入产出关系，将百货店营销工作的关注重点从传统的商品转移到整个通路终端上来，充分发挥百货店的通路管理优势，并利用供应商的商品管理和销售服务优势，形成互补的营销组合，变“商品营销”为“通路营销”，才是目前百货店击败竞争对手的生存之道。

制定百货店通路营销策略，应该创建独特的百货店品牌。针对经营定位的目标受众消费特点分析的广告策略，是塑造百货店品牌的重要手段；富含文化因子的百货店品牌现场推广活动目前在业界也获得了多数的首肯；而切合百货店经营内涵的大型系列主题促销和产品推广活动，大型的公益性活动和社区活动，以及体现文化主题的社会活动，都能促进百货店品牌的塑造和成型。一旦确立百货店的品牌地位，其通路终端的形象必然会被目标消费群体“抽象化”和“概念化”，百货店品牌作为一个感性信号，随时能够唤醒目标消费群体的消费冲动，产生购买行动。

制定百货店通路营销策略，还应该充分利用成熟的商品品牌供应商的通路优势，包括发挥其商品品类组合的配送优势，导购人员的商品推销技能，以及百货店品牌与专柜品牌形成的通路组合营销优势。

市场细分的结果，是商品品类只能拥有相对有限的目标消费群体。作为商品品牌“集聚地”的百货店，可以联合部分商品特征清晰，消费指向明确的专柜品牌，针对该类商品的目标消费群体进行商品促销活动。由于百货店通路和品牌的多重意义特性，类似的活动同样适用于其他商品特征明晰，消费指向明确的商品品牌群，依次类推，百货店作为通路终端，可以与多批次、多类型的商品品牌群形成多指向、多内涵的促销推广活动，从而使经营卖场获得更多的人流，并形成不同消费者对整体品牌特征印象的一致认同。

第二，关注周边环境，在与商圈其他综合业态的互补合作中，显现百货店的差异化个性

基于购物中心、一站式购物理念的影响，百货店总是过于关注店内经营业种的互补形态，而忽略对周边环境的关注，如一些百货店仿照MALL形态，过多的引进休闲、餐饮业态。深圳百货店大多处于新、旧商圈内或商圈边缘，周边一般都已形成类似MALL的经营态势，竞争的结果，使得一些消费者认可程度高的商业品牌得到合理的分布与配置，总的来看，商圈内的综合业态是发达和均衡的。在这种状况下，百货店引进与周边环境相似程度较高的非主流经营业态，不但不能为百货店带来增加人流的效果，反而因整体格局的杂乱化而失去了经营专业商品品类的特点。

从百货店发展中的成功案例来看，由于商圈对综合商业业态的集聚能力非常强大，商业氛围的培育度相当成熟，做精做专，几乎是百货店唯一的选择路径，只有作好其他零售业态不能作好的高端、奢侈型和感性化商品品类，百货店才能使自己明显地区别于其他零售业态，而独树一帜。

与商圈内其他综合业态形成互补性的商业组合，也是百货店立足商圈，谋求发展的重要手段。在经营定位上，百货店应密切关注商圈内的竞争业态和互补业态的发展态势，及时调整商品品牌组合，尽量使自己的经营商品品类与竞争业态形成不重复的状态，与其他综合业态形成相互促进的互补状态，并在不断的调整中保持自身定位的相对稳定性。这样，百货店便可以在消费受众心中形成恒定的品牌认知和差异感受，从而确立其品牌地位。

第三，练好“内功”，重视对百货店内部环境的细心营造与精细管理

理想的百货店环境状态中，休闲、时尚是重要的组成元素。百货店环境组成元素中的“购物”概念，应在形式上适当进行淡化处理。消费高端、奢侈型和感性化商品的目标消费群体，处于追逐时尚的消费群体的前端，他们所追求的，是一种乐于倡导的生活方式，他们注重对购物过程中的享受体验，消费的自主性和独立性意识相当高，尤其注重时尚流行因子的自我诠释和满足。百货店必须提供符合该种消费个性的环境，才能激发其消费冲动，促使其产生购买行为。

百货店的环境，主要涵盖空间布局、硬件服务和软性服务三个方面，相互促进，相辅相成。在空间布局上，目标消费群体所追求的内容元素是大气、优雅、名贵、奢华；形式元素是宽泛的空间，错落的层次，典雅的陈列，明快的色彩和柔和的线条。浏览空间的宽敞和舒适，动线的不规则延伸，探宝式的商品陈列，是该类目标消费群体的最爱；在硬件服务方面，丰富多样的服务设施和导示系统将成为目标消费群体衡量百货店专业度的重要指标。诸如亲子乐园、老公寄存的人性化，趣味化服务设施，绝对可以促使目标消费群体在感受服务温馨之余触发购买冲动，并形成持久的品牌忠诚度，导示系统作为百货店最基本的服务要素，其存在的实质对于顾客来说，意义已然不仅仅停留在指示的层面，更多的是体现了作为人性化服务形象的一种“拟人”状态，看似微不足道却影响深远；在软性服务方面，零售卖场发展的未来趋势将是以差异化的优质导购服务来争取目标消费群体的青睐，百货店面对高端、感性化消费群体，尤其应注重导购服务的维护与提升，高超的导购技巧使服务人员价值倍增，而百货店品牌的价值也在其服务实现的过程中实现增值。

实施百货店通路营销的手段与活动远远不止上述内容，作为促进百货店发展的可行性论题，通路营销的实质仍有待于探讨与研究。但是，在消费市场的激烈竞争中，百货店不跳出固有的经验困局，不进行大胆的尝试与创新，其前途渺茫是完全可以预见的。我们期望通过些许的思考与探索，促进百货业态在商业环境的夹缝中茁壮成长，并根深叶茂。而诸如通路营销这样存在着缺陷的思路，期望能在业界的充分锻炼和脑力激荡中涅磐为促进百货店发展的强劲动力。如果那样，我们相信，距离百货店业态的复兴将不再是遥远的梦想，而我们也必将在即将到来的“百货革命”的风暴中体验变革的快感，实现梦寐以求的自我价值！

第四篇：快速消费品新品市场营销市场营销策略饮品硕士论文

W公司X新品市场营销案例

【摘要】 快速消费品行业伴随经济发展日趋成熟,同时面临着竞争加剧和利润渐微的局面。市场上不断有快速消费品新品上市,但很多都是昙花一现。研究表明,产品上市失败很大程度上跟失败的市场营销有关。在充分竞争行业,市场营销所起到的作用相对较大,快速消费品企业新品要在竞争中脱颖而出并形成市场销售持续和稳定增长的态势,制定正确的市场营销策略显得尤为重要。本文采用案例编写的形式,对快速消费品行业中的W食品公司X饮料新品的市场营销如产品市场定位、价格策略、渠道开拓和管理、促销策略、上市一年的销售额等进行客观描述,并对x饮品市场营销可资借鉴的经验和存在的问题进行深入分析,包括对X饮品营销关键点、市场前景、品类创新价值、借势营销策略的分析,同时提出如何提升X饮品的产品价值、如何改进渠道管理的建议,以形成有一定探讨价值的快速消费品新品市场营销案例。更多还原

【Abstract】 Fast Moving Consumer Goods industry is gradually mature with economic growth.It is confronted with intensifying competition and gradually tiny profit at the same time.There are many new Fast Moving Consumer Goods appear on the marketplace, but many all are a nine days’wonder.New product couldn’t be sold is connected with unsuccessful marketing.Marketing act as the major function role in sufficient compete industry.So, if the new product wants to sell well, correct marketing tactics is very...更多还原

【关键词】 快速消费品； 新品市场营销； 市场营销策略； 饮品；

【Key words】 Fast Moving Consumer Goods； new product marketing； marketing tactics； drink；

摘要 3-4 ABSTRACT 4 1 绪论 7-10

1.1 选题的意义 7

1.2 国内快速消费品市场营销概述 7-9

1.2.1 快速消费品市场营销发展历程 7-8

1.2.2 快速消费品市场营销类别 8-9

1.2.3 快速消费品市场营销未来展望 9

1.3 本案例编写的目的意义 9

1.4 本文结构 9-10 2 案例背景 10-22

2.1 W食品公司概况 10-11

2.2 W食品公司对行业市场的调研 11-12

2.2.1 宏观市场 11

2.2.2 微观市场 11-12

2.3 X饮品概况 12-14

2.3.1 X饮品物理形态及产品优势 12

2.3.2 产品定位 12-14

2.3.3 产品线规划 14

2.4 X饮品的价格策略 14-15

2.4.1 定价 14-15

2.4.2 调价 15

2.5 X饮品的上市渠道规划及管理 15-19

2.5.1 渠道规划及渠道激励政策 15-18

2.5.2 渠道开拓及管理 18-19

2.6 X饮品的上市促销策略 19-20

2.6.1 上市广告推广 19

2.6.2 上市活动策划 19-20

2.7 X饮品的借势营销 20-21

2.8 X饮品上市销售额 21-22 3 案例分析 22-43

3.1 X饮品市场前景分析 22-25

3.1.1 大豆饮料市场前景 22

3.1.2 市场消费观念与行为 22-23

3.1.3 X饮品进入大豆饮料市场的SWOT及波特五力模型分析 23-25

3.2 X饮品的市场营销关键点 25-27

3.3 X饮品品类定位分析 27-30

3.3.1 关于品类 27

3.3.2 品类定位分析 27-30

3.4 X饮品的“借势营销”分析 30-32

3.4.1 关于“借势营销” 30-31

3.4.2 “借势营销”分析 31-32

3.5 X饮品价格变动问题分析 32-37

3.5.1 以价值营销提升产品价值 32-34

3.5.2 X饮品价值提升具体建议 34-37

3.6 X饮品渠道管理问题分析 37-43

3.6.1 渠道管理 37-38

3.6.2 X饮品渠道管理存在的问题 38-39

3.6.3 X饮品渠道管理改进建议 39-43 4 结语 43-44 参考文献 44-46 附录 46-51

附录1.X饮品上市前测试问卷 46-47

附录2.W食品公司关于开展X饮品促销活动的方案 47-49

附录3.写字楼促销活动执行方案 49-50

附录4.专家论坛方案 50-51 致谢 51

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第五篇：营销策略 如何激励销售员

在当今渠道制胜，终端为王的条件下，经销商可谓是产品销售当中不可缺乏的一环。经销商不仅承担着“承上启下”的作用，而且还往往决定着一个企业在该市场的话语权，因此，如何通过企业的激励最大限度的调动经销商的积极性，从而构建一种长期的战略合作伙伴关系，便是企业营销管理者不得不做的工作。

经销商激励一般分为物质激励与精神激励两种，我们分别来讨论一下如何通过这两种激励方式，来激发他们的销售潜量。

第一，物质激励。物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等，但采取物质激励，要注意如下要点：

1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局，一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”，二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。

2、多用奖励，少用返利。在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为奖励。具体操作是，定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。

3、开展销售竞赛。其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的热潮，倒不失为一种有效的激励方式。笔者曾为德国某企业讲课，这家公司就采取类似“超级女声”的形式，在全国范围内，针对经销商的导购人员，开展销售技能比拼大奖赛，通过这场规模宏大的比赛，不仅激发了大家学习的动力，提升了导购技能，而且，还潜移默化地“同化”了经销商的导购员，促使他们主推该企业的产品。此举，可谓一石三鸟，不仅厂家受益颇丰，壮大了声势，展示了实力，而且经销商也很满意，通过销售竞赛，提升了他们人员的素质，扩大了销售额、利润额，因此，取得了较高的效果。

在当今渠道制胜，终端为王的条件下，经销商可谓是产品销售当中不可缺乏的一环。经销商不仅承担着“承上启下”的作用，而且还往往决定着一个企业在该市场的话语权，因此，如何通过企业的激励最大限度的调动经销商的积极性，从而构建一种长期的战略合作伙伴关系，便是企业营销管理者不得不做的工作。

经销商激励一般分为物质激励与精神激励两种，我们分别来讨论一下如何通过这两种激励方式，来激发他们的销售潜量。

第一，物质激励。物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等，但采取物质激励，要注意如下要点：

1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局，一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”，二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。

2、多用奖励，少用返利。在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为奖励。具体操作是，定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。

3、开展销售竞赛。其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的热潮，倒不失为一种有效的激励方式。笔者曾为德国某企业讲课，这家公司就采取类似“超级女声”的形式，在全国范围内，针对经销商的导购人员，开展销售技能比拼大奖赛，通过这场规模宏大的比赛，不仅激发了大家学习的动力，提升了导购技能，而且，还潜移默化地“同化”了经销商的导购员，促使他们主推该企业的产品。此举，可谓一石三鸟，不仅厂家受益颇丰，壮大了声势，展示了实力，而且经销商也很满意，通过销售竞赛，提升了他们人员的素质，扩大了销售额、利润额，因此，取得了较高的效果。