管理艺术8

第一篇：管理艺术8

管理艺术：中层干部的五项修炼

中层干部是医疗卫生系统的中坚力量，向上对单位的经营管理决策负责，充分理解和传达单位的经营管理，向下对员工的成长负责，不断激发员工的积极性，鼓舞员工的士气，帮助员工成长，中间对部门之间的信息传递和流程衔接负责，促进部门间工作有序开展，对外还要对医患关系负责，出面协调解决医患纠纷。

这就对中层干部的能力素质提出了很高的要求，面对不同的角色，中层干部该如何应对？是每个中层干部都应该反思和认真对待的问题。

那么，什么才是一个合格的中层干部呢？笔者认为一个好的中层干部应在以

下五个方面加以修炼：

1.持续学习的热情

当前是知识经济时代，而医疗系统恰恰是一个知识密集型的组织，知识员工

占据了核心力量。

知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的中层干部，就必须深度思考自己部门的职能定位，本部门对单位的主要贡献点在哪里？与单位总体经营方向有什么关联？针对这些关联，系统改善自己的知识结构，从多层面补充知识，不仅仅是自己所熟悉的医疗业务知识，更要借鉴同行经验，还要系统学习计划管理、时间管理、沟通管理、绩效管理、客户管理等知识，不断

完善自己的知识结构。

2.高度的执行力

执行力的强弱是衡量一名中层干部的核心指标，如何提升自己的执行力是每个中层干部都要面临的课题。

关于执行力，笔者有以下一些建议:①认真理解领会领导层的经营管理决策的意图；②与领导层确认自己对他们的有关指示和安排的理解；③对领导的指示和安排进行有效的分解和细化，形成工作思路和步骤；④把所分解的工作安排给合适的员工，并制定具体的工作计划和检查计划；⑤与员工保持持续不断的沟通，并与员工一起，共同努力，把每项工作措施计划落实到位；⑥与员工一起总结工作成果，并形成工作总结，向领导层汇报工作成果；⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励，肯定他们的成绩。

以上几个步骤，看似简单，但是却经常被违背，一旦违背了，肯定要出乱子。

3.高度的资源整合能力

现代企业，每个部门都不是一座孤岛，每做一项工作，都需要协调公司各项资源，所以，作为一名中层干部，一定要提升自己整合内外部资源的能力。当单位的一项工作安排给某个中层干部的时候，中层干部应充分考虑自己有哪些可供使用的资源，比如:人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源、外部专业资源，等等。

在完成每项工作目标的时候，中层干部都要用尽全力。用尽全力的意思是极尽可能，动用所有可以想得到的资源，达成你的目标，否则，你就是放弃努力而不是用尽全力。在没有用尽全部资源的情况下，不要轻易说不，不要告诉你领导，我尽力了，但是却说不出自己纠正用了哪些资源，这不是合格中层干部应该具备的特质。

4.有效授权

一些中层干部通常只关心如何给员工安排工作，然后就等着听汇报，作指示，而不考虑员工的职责和权限是否匹配。要想成为一名合格的中层干部，就必须研

究如何对员工进行有效的授权。

当然，授权不授责，权力授予员工，责任仍在自己身上，当员工做错了事情，出了问题，中层干部不要只是简单地指责员工，而是首先要自问，“我错在哪里了？我为什么没有帮助员工成功？我该怎么做？”然后和员工一起分析问题，查找原因，寻求合理的解决方案，将损失降到最小，通过问题事件帮助员工成长。

关于授权，有些工作可以授权，比如日常工作及需要专业技术的工作、收集事实与数据、可以代表其身份出席的工作、某些特定领域中的决定(例如人力资源部门的培训工作属于培训专员的权责范围)、准备计划报告等。而有些工作就不能轻易授权，授权就会出乱子，这些工作包括：下达目标与分解目标、解决部门间的冲突、人事问题(如激励、保持士气)、发展及培养部下等。

5.持续创新的热情

一个仅仅知道按领导意图办事的中层干部一定不是一个合格的中层干部。中层干部除了完成领导指示外，更要考虑该如何创新，一个合格的中层干部一定是一个经常让领导做选择题(不断提出方案，请领导做出选择)而不是做问答题(事

事都请示)的经理。

所以，要想成为一个合格的中层干部，就必须结合本部门的工作，对未来的发展做到有效地规划，并把这些规划与单位的管理层进行有效的沟通，不断对工作进行创新，用新观念新方法解决新问题。

第二篇：管理艺术

管理艺术：十大误区你别碰

管理所说的艺术，指的是处理管理问题的才能和方法，也就是技巧。管理艺术也是多样性的，管理才能和方法可以多方面的，要提高企业的经济效益和激发全体员工的积极性，研究和运用管理艺术是非常必要的。

迪克-卡克森说：“管理技巧是所有技巧中最大的一种技巧。”作为一个管理者，对人的管理艺术，关键是对下级，主要在于调动他们的积极性和主动性；对同级重要争取得到他们对你工作的配合和默契；对上级主要是取得他们的领导和支持。怎么处理好这“一线三点”的关系呢？

笔者提出以下几点：

①对下级要用人之长

②对同级互相尊重

③对上级严于律已

④在企业中建立和谐的人际关系

国以才立，政以才治，业以才兴。企业不仅指人员的多少，还包括人员的素质及其创造力的发挥。拥有一个高素质的，员工的积极性、创造性能得到有效发挥，是企业的关键所在。现代管理是一门科学，也是一门艺术。管理与开发，必须讲求用人艺术，要选好人、用好人、尊重人、发展人，充分挖掘员工的潜能，发挥员工的，增强的发展活力和创新动力。

管理艺术古已有之。但是，直到上世纪50年代，社会经济、科技文化的飞速发展，管理问题日益复杂，在客观上要求管理者必须掌握先进的管理手段和技巧，更加重视管理艺术。把管理作为一门艺术来研究，是管理者和管理学者的共识。从一般意义上说，管理艺术，是管理实践的产物，是管理者在随机和不确定的条件下，熟练运用知识、经验、智慧和直觉，及时、恰当、有效地解决问题的技巧和所达到的境界。

唐太宗李世民说过：“人之行能，不能兼备，朕常弃其所短，取其所长。”要扬长避短，管理者必须准确了解员工的优缺点。只有对—名员工最擅长做什么、哪些方面最有发展潜力有深切的把握，并能施以，才能用其所长，使其发挥优势、才尽其用。

唐太宗手下名臣无数，但大家都能人尽其用，而且一般都能安全的度过一生——这一点非常不容易，他能容忍如魏征那样的耿直之臣一直到他去世，上司和下属和谐相处如斯，他

前无古人，后无来者。在这方面，其他帝王领袖都达不到这个标准：汉高祖杀韩信、彭越等大臣；宋太祖杯酒释兵权，解雇手下；明太祖制造胡蓝党案，先后杀了两个宰相；

对员工的缺点或短处，管理者也要有清醒的认识，在工作安排上，合理调节，防止负作用的发挥。同时，应有针对性地进行批评，帮助员工分析产生问题的原因，加以克服，适应组织发展的要求。

企业如何用人呢？当今企业主要存在四个问题。一是企业缺人，无人可用；二是人员平庸，无能可用；三是定位不清，无法使用；四是人才优秀，无心留用。所以老板需要解决的问题就是招对人、育对人、用对人、留对人。

把握好人、用好人，企业就能得到长足的发展，否则，轻者使企业发展受阻，严重的会使企业分崩离析。用人不疑、疑人不用，只是用人的一种理想罢了，事实上，疑人也得用，而且还要用好。要做到这一点，建立起岗位间的监督、制约机制就显得尤为重要。管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，表现为：

1.把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。

2.把关心下属的业务混同于关心下属。关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。

3.关心下属的方式、方法不对头。如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。

4.关心下属就是对下属有求必应。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。

5.不关心下属的“牢骚”。每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。

6.关心下属的“动机不纯”。不少管理者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。

7.关心下属就是不批评下属。批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心，批评要对人不对事等。

8.关心的内容与下属的真正需求背道而驰。例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。

9.不能一碗水端平。生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。

10.好许诺空头支票。每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？“不说”，你担心下属觉得你根本不关心他们。

但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。

为了进行有效沟通，必须增加与下属的交往，扩大彼此的开放区，同时缩小盲目区和隐

秘区，并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望，人们通常使用自我透露和反馈两种策略或技术。

自我披露是个体主动与他人分享种信息、观点乃至个人情感的过程，用以减少隐秘区；反馈则是个体对他人的态度和行为做出种种反应的过程，来自他人的反馈信息有可能缩小盲目区；反馈与自我披露的交互使用则有助于减少封闭区。达到有效沟通的目的。

当下属出现工作失误时，作为管理者，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是最需要上司关心的时候。这时管理者承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。俗话说“带人如带兵，带兵要带心”。管理者只有通过有效的沟通做到真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能提高了团队的工作绩效，自己也会有很好的职业发展前景。

第三篇：销售管理艺术

——乱中求治的管理艺术(上)销售总监这个职位需要承受极大的压力。尤其在中国内资企业，员工素质参差不齐，人员关系复杂，企业制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场问题，更多的是如何面对企业现有的混乱，如何排除种种因管理无序造成的干扰，集中精力，建立推行适合该企业实际情况的销售策略和运作体系。冲破重重阻力将之推行落地。“乱中求治”对中国内资企业的营销总监而言是必备的功力。技巧一：建立位阶管理秩序。

现象：内资企业通常没有什么位阶管理观念，业务员想报销出差费用、司机对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电风扇、区域经理想开除某一名员工-------无管职位高低，事情大小都可能直接去和总监“理论”。

分析：企业为什么要设立主管、经理等职位，就是为了让他们分担千头万绪的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推，各层经理的存在就失去了意义，一旦形成风气，就会出现经理们对自己的签字毫不负责，帮着下属和客户向上级要资源，出了问题却是掩盖真相推托责任。而总监一个人面对销售部成千上百的员工，必然是琐事缠身，天天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。

动作：在企业内推行逐级汇报、逐级负责的位阶管理秩序

1、推行位阶管理规定之前，销售总监应先和总经理、董事长沟通，获得他们的支持，使他们明白： · 位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售部管理链的良性运转。

· 逐级汇报可以使销售总监脱身琐事，腾出精力在销售、产品、市场策略制订等重要问题上下功夫。

· 以前上下一锅粥的现象是混乱而非民主，推行位阶管理为的是效率而非官僚主义。· 位阶管理推行初期，会让很多人觉得麻烦，效率降低，实际上低效率的原因不是因为位阶管理，而恰恰是因为长期无序导致各级经理的管理职能退化。

· 位阶管理推出之后，身为销售总监你会灵活对待，给紧急问题开绿灯。

2、在销售部大会上宣导位阶管理规定，除非异常紧急事件和市场动态汇报，一切公文必须逐级审批，不得越级汇报。

3、视企业执行力现况决定是否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。无须事前向总监请示。

4、位阶管理宣布实施后越级汇报一律驳回，批评当事人不遵守位阶管理规定，斥责当事人的上级主管对下属约束不严。

5、经理们签批后传上来的签呈，若有问题，要叫经理过来当面讲清楚。为什么不能批准，培训他们如何审查虚报发票、如何审核促销报告、费用申请的合理性等技巧，提醒他们慎用自己的签字权。

6、对已接受了培训，但仍对签字不负责人的经理严加斥责，甚至推行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。

7、有些特殊情况总监需直接插手下属部门内事务，如：某大客户越过主管经理直接找总监投诉，某部门正在执行一项重要业务（如新品铺货）总监需要亲自过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候一定要注意尽可能要求该部门经理到场并发表意见，除非你想换掉这个经理，或者你今后真的想亲自抓该部门的工作，否则千万别让员工/客户觉得他的主管经理在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。

8、当你的下属主管和员工发生冲突（如：员工与主管激烈争吵、甚至公然对抗主管命令）时，要记住，除非主管的命令显而易见是伤害公司利益的（如唆使员工贪污公款等）否则一定要先治员工“顶撞上级”之罪，过后再追究主管的责任，要让员工明白他所尊重和服从的不是张三李四这个人，而是主管这个行政位阶，对主管不满可以通过正常渠道申诉（逐级汇报，会议上当面提出或报申诉信给总监同时抄送主管），但在公司尚未正式处理之前公然顶撞主管就是以身试法。企业一定要维护各级主管的命令效率，企业整体管理效率就是通过各级主管的令行禁止表现出来！技巧二：策略思考、事半功倍 现象：

· 某乳品企业，创业之初生产高档无菌纸盒装牛奶，投入大量广告促销费用却连连吃败仗。后来转型生产软包装牛奶，业绩飞升，短短几年之内成为国内乳品领导品牌之一。· 某大型食品企业攻打河南市场久战不胜，2001年公司针对河南市场特点生产口味重、价格低产品，结果业绩迅速增长。

· 某国内果汁领导品牌，由于采取费用大包干的分配机制，加上管理不善造成各地分公司经理经营有意压低员工工资，甚至故意克扣员工应得奖金，业绩优秀的员工纷纷跳槽，人员流失率极高，但由于企业产品/销售策略正确（产品口味丰富，全力攻打酒店大包装果汁，大力推行开瓶费促销办法）业绩连年上升，稳坐国内果汁领导品牌之位。分析：

笔者曾先后在外资跨国企业，内资民营企业任职多年，后来从事咨询培训工作，先后为近百家内外资企业服务，这期间一大的感触就是“中国内资企业善于创造奇迹”——很多内资明星企业内部管理乱的一塌糊涂，以外企的眼光来看，“管理这么乱，企业早就该死了”，可这些企业硬是在混乱之中年年增长，创造奇迹。分析这些企业，你会发现他们的共性：

其一、一定有一个非常英明的领头人，企业老总大多出身一线，对现代营销理论可能懂的不多，但他对市场非常熟悉，非常敏感，而一旦该领头人离去，企业也就随之衰亡；

其二、经营十分灵活。重大决策往往来自于几个高层（甚至就是老板本人）的灵感，绝对的以市场为导向（他可以为一个城市市场甚至一个经销商专门生产一种产品；推广一个新品，一旦感觉困难太大就会马上调头另找突破点，不会长期强攻）绝对的快速反应（老总上午有想法，下午就可能已开始实施，不需要完整分析论证，先干，错了再改！）；

其三、能够在这种“奇迹现象”中维持五年以上的企业，大多是产品对路，现款销售没有太重的应收帐款包袱，虽然内部费用漏洞很多但总是入大于出利润状况良好。

其四、这些企业发展到一定阶段，如不加强管理建设就会导致崩溃，但他们当年出奇致胜的事实不容否认，其原因大多是老板在产品/销售策略上的英明决定。大量的市场现实告诉我们，中国市场表面上销烟滚滚，其实在不少领域里还处于低水平竞争。选择合适的时间，用合适的产品，卖进合适的区域和渠道——类似这种销售策略，往往能对一个企业的销售局面产生巨大影响——国内市场，在很多方面真的还有机可乘，有巧可取。动作：

1、建立正确观念——开源节流并重；

外企职业经理进内企做销售总监常常跌入“一味抓管理”的陷阱。对内企而言，管理建设十分重要，尤其是大的费用漏洞，帐款问题、人员管理弊病一定要尽早堵住，减少企业“元气”消耗。但单纯依靠提升管理来挽救企业的做法对内企不适用。其

一、管理提升需要一个过程，管理体系的推行往往要以人员波动，短期效益下降为前提。其

二、身为销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”，要想革命先得保命！

其三、有时候真的是一将无能累死千军。市场上就是有很多企业靠策略（也许是运气）取得“一时之胜”。在国内目前的竞争环境之下，选什么产品进入哪个区域和渠道、那些地方要多投入，那些地方不投入——类似这些策略真的可以起到事半功倍，决胜千里之效。对内企而言管理很重要，但不可过分追求完美，而应以堵漏洞（尤其是费用漏洞），为初步方向，达到节流的目的，逐渐完善管理制度。

策略是内企开源的方法，应当予以和管理建设同样的重视程度。对内企而言没有管理建设，策略往往难以执行，收益大打折扣。没有策略，管理建设成了无源之水，难以长期维续。

2、建立决策者的思考方式

销售总监首先是一名决策者，其次才是管理者。作为决策层一定不要陷入事务性工作之中，要尽可能让下属经理承担检核、督办、执行工作，有些小问题即使看到了也“熟视无睹”，不管工作压力有多大，始终要尽力保持静理性的头脑，气定神闲的工作节奏，更多的精力去思考；去做宏观把握；去观察目前的管理漏洞出台新制度；观察消费者行为、分析本品和竟品的销售状况及优势对比制定改良策略（如产品的品种、口味、容量、包装等方面的改变、主攻区域、渠道的重新界定-----）；观察销售数字中隐含的问题采取补救的措施（:如：发现弱势区域现场巡访及时督促下属经理跟进）乃至观察下属重要岗位人员是否称职，决定人员调整方案------------。最终实现销售总监的职能——带领企业营销部走入正确方向。身为总监，记住一句话：作重要的事，有所为，有所不为，如果一个高层管理者开始忙乱无序的时候就意味着他已经开始贬值了。

3、增强市场敏感度

市场策略的思考绝对不是空空来风，而是建立在对市场充分熟悉。对市场信息长期占有基础上的——也就是人们常说的“感觉”。怎样保持并增强自己的市场感觉？

1）保持于一线市场紧密联系。几乎每个销售总监都有太多的事要做，所以顾不上看市场，所以时间一长自己对市场的反应越来越迟钝，建议解决方法如下： · 给自己规定例行市场拜访时间，届时强迫自己放下手头一切工作，走出门去看市场。· 每天中午饭后，抓起电话随便找个经销商聊上十五分钟。· 在总监办公室门口设置市场信息留言板，各级业务人员有新的市场动态或建议第一时间写在留言板上，总监随时可看到。

2）尽可能了解竟品信息： 仅靠员工的竟品的动态汇报远远不够，最好想办法拿到主竟品每个月的销售月报。分析一下他的销售强势在哪个区域，哪个口味，哪个渠道。思考他为什么要这样做，从中会发现竟品有些强势是我们需要辟其峰茫的。而有些优势正是我们的劣势所在，是我们要学习并迎头赶上的，厉害的销售总监甚至会在对方公司里安排自己的“耳目”，竞品一举一动尽在掌握之中。

3）观察数据发现问题： 报表体系的设计要体现问题分析的思想。如：销售日报表不仅仅反映各部门销量，还要反映各部门整个销售部当日销量，分品种销量，累计到目前各品种销量占总销量的比例（从而更精确的跟进各部门/整个销售部各品项的销售进度，贯彻全品项销售思想）。销售月报不但有销量、帐款汇报、本月工作总结、下月工作计划，还要反映当月客户别销量和客户别进货次数（一旦发现某重点客户销量/进货次数异常变化马上跟踪，避免客户流失和不法客户冲货砸价扰乱市场秩序）。

4）走访市场： 总监巡访市场主要任务不仅是检核（那是随行经理的主要工作）。至少留一半脑子在市场调研上，亲自和经销商、商超经理人员，一线业代甚至消费者交谈；在超市货架堆头前花上几个小时观察消费者购买特点，亲自到县乡批发市场看看那里的通路特点等等，这些无法用数字反映的市场信息在业代的市态反映表上是看不到的。培训销售总监

——乱中求治的管理艺术(下)技巧三：坚立威信，控制局面 现象： 新销售总监上任，推出一系列营销改革措施，必然会伤害一部分人，大多数人都会觉得旧鞋子更好穿，于是怨声四起，与外企不同的是一些内资企业员工对工作环境不满很少会辞职，而是私下立帮结派不断通过各种途径制造负面言论，甚至不断找总经理告状——直到“把这小子整倒为止”。

有些销售总监管理过于强硬，很快发现四面竖敌，自己由于对企业不熟悉做出决策有误，下属不但不提醒，反而以一种幸灾乐祸的心态看笑话，生产部财务部的老总也有意刁难，整个公司似乎都在以一种“看你怎么死”的心态对待自己。

又有些销售总监过分注重和民营企业的融合，过分民主，结果发现自己命令执行效率很差，布置任务时下属个个都善于讨价还价，有的表面上顺从实际上能拖就拖，在“观望局势”“看别人的进度，力争大家齐步走”。身为三军统帅却总是“号令不出百里” 难逃 “临时大总统”的结局。分析：

不少在外企业绩非常出色的职业经理人，进入内企做销售总监，却折戟沉沙，他们失败的原因更多的是不能适应该企业固有的文化（或曰风气）和复杂的人际关系。

销售总监往往扮演着改革者的角色，势必要打破一些旧的东西，建立一些新的东西。没有强硬手段很难开展工作，而一旦强力实施,自然会伤害一批人（尤其是企业元老级人物）的利益，最初也许老板还对你充分支持，但日子久了，这些来自企业内的负面流言、影响和势力一天天堆积起来，会成为你最大的阻力。

在内企做销售总监，除了专业技能之外，还要懂得平衡各方面关系，关注市场之外，还要关注“权谋”。杀阀有制、张驰有序、逐渐建立威信、控制局面。动作：

1、上任初始不要伤害大多数人的既得利益。

内资企业销售部薪资制度多为提成制，这本身就给成熟市场开发和过程管理造成阻力，但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益`，什么时间你觉得对该企业销售、市场、人员状况已基本熟悉，各部门经理通过调整和培训思维方式上已有所转变，再开始全面调整工资体系。

2、不熟悉的领域发言要慎重

即使你有十分丰富的同业经验，但具体到这个企业还会有他的特点，当下属向你反映你的想法和该企业现况有出入（如：部门沟通遇到来自其他老总的阻力，经销商和企业有特殊关系，该企业具体产品特点及现有销售模式和你以前惯用的市场模式有较大的区别）时一定不要急着做决定。耐心了解，听下属把话讲完，必要时可找了解情况的“内行”提点建议——注意：不是要你迎合企业原有风气，优柔寡断、被下属意见左右，没有铁腕和霸气做不了营销！而是一定要在确认自己已经了解情况之后再做决定。

3、合适的讲演内容向下属施加一定压力。如；

1)相信大家已经知道现在销售部有各种流言，说我要“干掉”某人，把某人降级，我在这里告诉各位，我是来做事

的，不是来搞政治。我和你们每一个人都不认识，更没有积怨，“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来

麻烦，我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”，我希望这个企业的销售工作在我的努力之

下有所进步，这个过程中，如果确实遇到阻力，我就必须想法化解，化解不了，就得排除！所以我告诫各位，不用

担心我是否对你们哪一位有成见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。2)大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化，可能一部分人会有些不安，我想和各位讲的是，不要怕变，一家

公司不变就不会进步，就没有希望，变革中的企业才会强大，你们要做的不是迷茫猜测。而是对这些变革提出你们

建设性的建议，并努力跟上整个团队的步伐 3)很多人说“我刚刚来，对这个企业不熟悉。”不错，我承认我目前对本企业的营销运作还有很多不够纯熟专业的地

方，但是有一点是肯定的，我打工十几年，看人的功力绝对有了。奉劝大家不要等，不要观望，努力投入工作中

去，适应新的变化——因为你在看，我也在看，我在看人，看你适不适合现在的岗位。

4、员工培训

如果你真是资深人士，给员工做培训是建立威信非常好的方法，所有的销售人员都会尊敬销售专家，值得注意的是你的培训一定要有实战性，越多细节业务技巧越好，培训内容要根据该企业现况做出，不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业，而且容易产生逆反心理。

对企业市场情况完全熟悉之后，你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略，除非有特别的保密需要，否则最好召开员工大会以营销培训的方式讲给员工听。让他们感受到企业在你的推动下正在一步步改善，按这些策略执行企业会更有好的前景。你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。

5、千万别失信于民。

做决策一定深思熟虑，朝令夕改会让人轻视。要注意推动销售部其他部门的沟通（一方面靠你自己的公关能力，另一方面要大力寻求老板支持），使员工感到费用报销的速度，生产部合理库存（减少断货），运输部的及时送货问题上较以前有所改善，他们会觉得你在公司很有份量。

营销部内部一定要协调好，别出现“掉链子”现象（如：安排员工给客户做陈列奖励活动，但到月底奖品迟迟不能发放）。因为你协调、督办不力使员工难做，他们就会觉得你命令效率低，觉得你无能。

6、控制负面影响。

销售改革一定会伤害一批人，一定会引起一批人的反对，会有人消极对抗，还会有一批员工（往往是元老）私下串联，大肆散布不满情绪扰乱军心，后者一定要以高压手段予以控制。1)给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可以逐级汇报，也可通过预约和总监直接对话（注意要求该员工主管经理在场）2)设立员工意见箱。

3)对有意见不经过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理，杀一儆百。

4)积极了解员工的工作状态，通过大会训话，以及对典型分子的公开处理等方式营造你“信息灵敏，手段强硬”的态势。

7、施加工作压力

不少内企员工往往不习惯高强度工作，不习惯打攻坚战，喜欢讲客观困难、不乐意加班„„有必要施加一定压力迫使员工动起来改变以往的不良习气。

每天看报表寻找弱势地区和部门（包括销量、进店数、单品销量、回款率）要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因，使大家时时刻刻都有紧迫感。

布置非销量指标的任务时（如超市进店速度，铺货进度）要强硬一些，不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会，定出硬指标（如：每月B类超市铺进店不少于15个；铺货率当月必须提高30%；每个业代每天直销成交店不少于30个，否则自动加班）他们自己会去想办法完成，当然如果事实证明标准真的太高，下个月再做调整。

技巧

四、调整人力资源打造上下同欲的团队 现象：

企业搞营销改革、必然会有一部分人（尤其是战功赫赫的元老级人物）觉得旧鞋子更好穿，对新的营销模式从观念上不接受、从知识和技能上跟不上企业的步伐，如果让这批人身居要职，必然会对营销进程带来极大的负面影响.可是如果销售总监对这些人员的调整更换手段过于激进、会令员工人人自危、甚至连老板都产生想法——怕大权旁落、局面失控、对总监的工作从支持转为牵制、最后结果可想而知。分析：

销售总监的职责就在于贯彻自己认为正确的营销思想和管理观念，带领企业销售部走上正确的方向。

正如毛主席所说的：“路线确定之后，干部就成了决定性因素”新的营销策略一旦确定，员工（尤其是中层干部）的工作态度（对这套观念是否认可）和执行力（能力及经验）就决定着销售总监的工作是否成功。

培训、说教观念灌输是首要手段——要让尽可能多的老员工接受新变化跟上企业步伐。培训、说教也不是万能的，企业也没有那么多时间去等待每一个员工的逐渐转变和成熟，人员调整也是一种必不可少的正常手段。

在这个过程中，销售总监的任务就是通过各种人事激励、培养及调整手段。在大局稳定的前提之下，改造销售队伍的观念、风气和技能水平，打造上下同欲的高素质作战团队。动作一：统一观念。

新的营销方针的推行，实际上就像搞一场运动。首先要统一的是员工观念和思想，新观念能深入人心，大多数的员工行为都会有所改善。例：

现况：某内企销售渠道主要做大批发商（市场粗放管理,没有终端建设）；管理模式是业务员拿销售提成（完全没有过程监控）。营销改良方向：

ü 强调对业务人员的过程管理。

ü 在市场基础较好的区域逐步推行密集分销策略，加强终端掌控力度。理念宣导要点：

理念1：唯销量论管理方法和大批发商销售模式弊端（可以市场巡检发现的种种市场漏洞为实例讲解）。

目的：让员工了解以前的做法是错误的，会带来种种危害。并且通过现实案例分析让员工产生信服和认同感。

理念2：过程管理和密集分销的优势（以先进企业，优势竞品企业的成熟模式为学习借鉴摸板进行讲解，注意要在讲解过程中区分哪些经验适合我们，那些经验和我们现在的的情况有距离）。目的： 让员工看到我们在销售管理模式上的差距。对新的模式生产兴趣、求知欲、和信心。理念3：销售是来自于终端售点，而非给经销商压货，一个销售人员只要能按公司规定把过程做好——结果就一定会好。（按公司培训内容选择合适的经销商、按市场实际需求求量给客户发货、努力提高终端网点的铺货率、规范填写工作表单等），如果市场巡检发现你的市场“工作过程”已经合格，那么销量小也不是你的错，反之销量在大，过程没做好也要追究你的责任——“过程做的好，结果自然好，营销是有因有果的行为！” 5.如果这种人是元老级人物，位高权重（类型f）更不能姑息（因为他的负面影响极大）要尽量获取他有意阻挠破坏营销改革工作的实据，向老板讲明厉害，争取在老板理解支持下尽快排除阻力，而且除恶务尽一次将他清除出销售部主要岗位，防止其饲机反扑。动作五：引进人才

如果企业要运行新的营销模式，（如：从靠大批发商销售走向终端运作）那么仅凭企业原有人员储备显然不够（他们不具备新模式的运作经验），这时候总监所要做的就是引进专业人才贯彻新的营销方针，在新人才引进方面要注意以下问题。

1.上任三个月内，自己立足未稳，对企业人员、市场状况没有充分熟悉，这一阶段不宜引进高位阶的职业经理，以免造成老员工大面积的逆反心理、局面不好控制。

2.尽可能提拔有潜力的老员工，并对其大力支持帮他尽快出业绩给大家树立榜样。

3.时机成熟（对企业的市场人员状况充分熟悉，已争取到老板大力支持，同时自己对市场下一步怎么走有了清晰的策略）引进符合企业发展要求的销售经理，但注意尽量不要以新经理替换老经理的形式出现，最好是在原有组织架构上增设一个管理层级（如在原有分公司经理、部门经理之上增设大区经理，项目经理位阶）一来可以弥补企业高级干部不足的缺憾，又不致引起老经理太多的失落和不满。

4.对新招的职业经理要严格把关，告诫他们尽快在企业建立威信是第一要旨，而最简洁的方法就是让他们精心准备之后给企业的老员工进行高质量的营销培训使大家信服。5.给新招职业经理创造环境，有关和其他部门老总的沟通（如财务、生产等）、向总经理的汇报、和元老级敌对人物的周旋，尽量不要把他们牵扯进去，避免因为这些职业经理处世不够成熟，激化矛盾、造成麻烦，尽量给他们创造一个相对单纯的工作空间使他们把精力集中在市场和管理上，这样也更容易树立总监在新经理之中的危信，增强他们的工作信心，留住新人。

6.和新招经理形成互补型管理风格：

A经理做事沉稳，管理风格强硬又懂得掌握分寸，总监对A经理部门的员工要采取怀柔态度、常与员工沟通、一般惩戒性指令均由A经理发出

B经理销售技能纯熟、但管理手段相对比较软，则总监对B经理部门的员工采取严厉态度，惩戒指令多由总监发出。

A、B经理部门的重大人事调整——如人员晋升、开除、降职，（尤其是主管级惩戒行为）可以由经理提议，最终均由总监发出，强化总监的权威，避免A、B经理面对太多敌意。7.真正的职业经理大多追求成就感，如果发现其中一位经理能力非常强，就让他负责更多的工作（更大的区域更高职能）待遇上做适当调整（奖金比其他经理略高一点），成就感会促使这名经理忘我工作，发挥最大作用，同时给其他人树立榜样，如果你招来了两名比较强的职业经理，不妨让他们横向竞争（如两人分别担任南区北区经理）你要做的是暗示你非常欣赏他的工作能力，同时用婉转的方式（如：月会让另一个经理公开汇报自己的工作业绩）让他了解到另一个经理工作也很出色，职业经理人追求第一，争强好胜的心理特点会促使他们暗中互相竞赛，争创佳绩。

8.对新提拔或新招的主管级员工（基层干部）要求不宜太高，强调执行力就可（能按公司统一思路认认真真的督促下属复制执行，勤于对员工的工作效果检核督办）。在其刚刚提拔或入职的头两个月，要授意其直接上级经理给予其较大的工作压力，考验其能力，培养其敬业精神。而在这一个阶段，总监对他们的态度要和蔼，不断给予鼓励，尽可能抽一点时间与之沟通。使他们在压力之下全力工作又不致压力过大，失去信心，迷失方向。

第四篇：团队管理艺术

“掘才行动计划” 培训教案

第一章

团队管理与艺术

一、团队概念：

团队是由为同一目标奋斗而共同合作、互补技能、相互承担 责任的成员组成的一种组织形式，是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。

问题一：请列举出3个与团队概念无关的群体？

二、团队管理的目的、意义：

比尔·盖茨曾经说过：“团队合作是一家企业成功的保证。不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”

“在现代工业社会，单枪匹马赤手空拳打天下的神话已不复存在，孤单英雄越来越难以成功，即便是过去被认为主要是由单独的个体从事的领域，现在都变成一种团体合作的事业。”——美国钢铁公司总裁本杰明·弗尔莱斯

合作是企业管理者与员工精神结盟。

有管理学家做过调查，在有团队精神的企业里，如果员工的 智商只有100的话，那么在这个团队里面，整体的智商会超过120，甚至更高。“小成功靠自己，大成功靠团队。” 有调查显示，80%的世界500强企业中有一半或者一半以上的员工在团队中工作，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。团队管理已被广泛应用在制造业、零售业等行业。

三、团队管理艺术：

随着市场经济进程日益加快，市场竞争将会更加激烈，而市场竞争的核心武器也就是你是否拥有一支高绩效的团队。那么，怎样为团队选到合适的人员；怎样打造团队精神；怎样做好团队的领头羊；怎样塑造团队优势员工；怎样激起团队的工作热情；怎样加强团队沟通、有效化解团队冲突；怎样构建学习型团队如何建立。

（一）确定团队的共同奋斗目标，并认真严肃对待它 在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。

从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。”

没有目标就没有方向，一个企业没有明确的目标，每一个人就没有奋斗的方向，一个团队不单只是集合一群人而构成，若彼此没有共同的目标、互相认同与相互协作，那就只是形式上的聚集在一起而已。

团队的目标只是被队员理解和接受，能将完成团队目标当做是自己的目标，并愿意付出行动，团队的目标才会实现。

1、适时提出团队发展目标

（团队的目标是吸引人才的强磁场，领导者的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望，使团队顺利成长）

确立目标是管理者的重要工作。1969年7月20日，太空人驾驶的美国太空船——阿波罗11号成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。这项举世瞩目的阿波罗计划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。（如果肯尼迪总统未曾提出过目标，即使很有才华的，也有无从发挥之感，各种人才的力量也会分散而削弱。）我们应知道明确的团队发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解团队目标，归属感越强，团队越有向心力。

无论面临何种困境，管理者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想，如果做不到这一点，就不是一个合格的团队管理者。

2、团队目标一定要清晰明确

没有目标的团队，既不可能持久，又不会有很强的竞争力、战斗力。因此设立一个明确的目标是十分必须、必要的。

曾经有人做过这样一个实验：组织甲、乙、丙3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。

甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。（这个组刚走了两三公里就有人叫苦，越往后人的情绪越低，溃不成军。）

乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两2个小时左右。（这个组走到路程“一半时”才有人叫苦，当走到“3/4路程”时大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。）

丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子。它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。（人们一边走一边看里程碑。每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。这个组情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不但没有叫苦，反而开始唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个村子就在眼前了。）

这个实验说明了什么？

当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。由此可见，有一个清晰的团队目标是多么重要。

如何衡量一个企业的目标是否具体、清晰呢？一个简单的方法就是员工是否能够真正知道地、理解企业的目标，以及他的任务。

（二）为团队制定一个挑战性的目标，并设立相应的计划

1、适当的、具有一定挑战性而又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。（通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个明确的任务，而且这个任务的完成具有挑战性的意义而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪的感觉而更加积极的工作，从而带来团队工作的高效率）

2、目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体的目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的。（1）可以给下属适当的加压。（2）可以调动下属的潜能和工作热情。（3）促使下属提高自己的素质，不满足于现状。

（4）当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。

（三）分析团队成员每个人所扮演角色，让每个人找准位置 《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事，为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能融在一个群体中，而且能融洽相处，一快儿去西天取经？（唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用）

1、团队的每一个角色都很重要

公司作为一个团队，是由不同的角色组成的。团队角色理论是英国管理学家梅雷迪·贝尔提出的，他发现在每一个团队中都存在双重角色。其一，职能 或“任务型” 角色；其二“协作型”角色（个人气质和性格决定）他通过实践证明确认八种角色：实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者。团队中每一个角色是优缺点相伴而生的，一个人不可能尽善尽美，但团队可以。

2、让每一位成员的才能与角色相匹配

（高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴——自发地、适当的行动）

（四）小成功靠个人，大成功靠团队，让每个人为团队作出贡献

陈天桥感慨如果没有一个互相信任、高效协作的团队，只凭借个人的力量，即便自己表现得再完美，也很难创造很高的价值。（陈天桥系《福布撕》公布的2004中国大陆富豪排行榜当中（12.76亿美元）三甲，盛大网络董事长兼CEO）

团队完美了，个人才能完美

（世界上只有完美的团队，没有完美的个人。每个人成功都是靠别人、靠组织，而不是只靠自己）

故事一：某公司有两位刚从技术工作岗位提升到技术管理岗位职位的年轻管理者A经理和B经理。

（A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。

很明显，A经理不是一个成功的管理者。正如智利桑达公司的总裁安德烈·那瓦诺所说的那样：“单打独抖的时代已经过去了，这个世界已经变得过于复杂。只有大家的通力合作才能完成工作。” 相传佛教创始人释迦尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？——放入大海，一个人再完美，也就是一滴水；而一个团队就是大海。

（五）让每一位员工都感到他在团队很重要（倾听他们的意见、让他们知道尊重他们的想法，让他们发表自己的见解、既要人们承担责任）

心理学家讲过一句话：一个人一生一直在不断地寻找，都是在寻找重要感。重要感是激励员工一个很重要的因素。

拿破仑：“誓为徽章而死。” 故事二：玛丽·凯化妆品公司发展神速的秘密？

玛丽·凯没有创业前的时候，为了能同她工作的公司副总裁握手，玛丽·凯足足排了3个小时的队。终于轮到她了，副总裁同她握手、打招呼——但玛丽·凯却注意到：副总裁的眼睛并没有看着她，而是在瞧自己身后等候接见的队伍还有多长！当时玛丽·凯化暗暗对自己说，假如有朝一日我成为被人们朝赖的人，我一定要把注意力全部集中到我面前与我握手的人身上。

这一天终于来了，她自立门户开了一家化妆品公司。刚开始，这个公司仅有5名员工，然而短短几年之后，这家公司已拥有5000多名员工，分支机构遍布世界各地，年盈利2亿多美元。很多人很惊讶，玛丽·凯回答说：“尽管在其他人看来，我的成功是个谜，但在我看来，它并不神秘。因为我让每一位员工都感到他们在公司里很重要。”

在玛丽·凯的化妆品公司，每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会，请演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车，徐徐进入会场，与此同时，全场员工齐呼销售状元的名字。正如玛丽·凯所说：“你要是能使一个人感到他很重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天的干劲，小猫就会变成大老虎。”

（六）合理搭配人才，注重优势互补，实现团队“1+1＞2”的整体功效

人才只有合理搭配，才能整合团队力量。一个人即使再能干，其个人的力量终究是有限的，组织在选人和搭配班子时，要认真研究个体，通过合理搭配，发挥出整体效益。常常遇到这样的情况：虽然有的班子成员个人能力都很强，但整体力量并不见得就好。这样的团队往往彼此不服气，配合而形成内讧，工作难以顺利开展。而有的班子看起来成员间能力参差不齐，各有所长，由于做到了优势互补，配合默契，工作中常能取得好成绩。搭配班子就像下期，有的是坚忍不拔的“马”，有些像勇往直前的“车”。各有各自的特点，各有各自的道路。

一盘融进万千智慧的象棋，如果只用“车、跑、将”，而去掉“士、马、象、卒”等棋子，那象棋的趣味性自然失色不少；一台有声有色的大戏，既需要梅兰芳的大师，也需要跑龙套的小伙计，如果整个戏班子都由梅兰芳组成，那非演乱不可。

一个团队里，既要有技术人员，又要有管理人才，既要有知识面广的通才，又要有专业精深的专才，既要有经验丰富、稳重老练的老员工，又要有精力充沛、思想敏锐的年轻人。所以，在一个团队里，不在于人才的多少和水平高低，而在于相互配套，这就是我们所说的整合。一堆机械零件和螺钉，堆在一起只能作一堆废铁，但是如果能把这些零部件组装成一台机器，那它的价值将有质的飞跃。

一步机器的转动需要靠每一个零部件的协调合作共同作用，同样，一个团队水平的提高，也要靠全体员工的分工合作共同努力来实现。团队的功能是整体性的，它的作用是作为一个整体通过所有成员的协作来体现的，所以，配备团队成员，必须从“装整机”出发而后才是“选零件”。

（七）信任是合作的开始，也是团队管理基础

1、团队成员要相互信任，信任是一个优秀团队成功的基石。故事三：（寓言）有三只老鼠一起去偷油喝，结果困死在油缸的故事？——不相互信任所产生的恶果。

2、没有“信任”的团队，意味着成本高 无论何时何地，信任度都拥有非常高

(八)把恰当的人才放在团队中最恰当的位置上

1、让适合的人做合适的事

比如：一个工程师在开发新产品上也许会桌有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一筹莫展。

2、用人之长，去人之短（扬长避短，唯才是用）

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀拂（热情快乐、丢三拉四）、北面黑口黑脸的韦陀（管帐、铁面无私、严肃）

3、把恰当的人放在恰当的位置上（人才要与职位、与工作）

从管理学的角度来看，任何人都可以用，关键是看把人放在什么地方，把人放错了地方，是金子，你也会感觉他像石头。

而我们在现实中，有很多上司对下属更多的是“使唤”，而不是用人，安排下属做什么，最看重的是下属是否很听话的完成，而不管这个事情本身是否适合让这个下属去做。一旦下属不听话，就被认为桀骜不驯。

一个善于用人，善于安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。成功的团队管理者用人的重要原则之一就是适才适所。

（九）团队领导要敢于起用比自己强的人

作为一名团队领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。

汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾说过“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰出。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”

卡耐基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”

团队领导要让下属能够各尽其才，各尽其能，为整个团队而奋斗；要敢于起用他们，让他们的才华铸就团队事业的辉煌。

（十）打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考不可或缺

许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是什么？

现实中，我们考虑问题往往是从自身的角度，但是当我们尝试着从别人、与自己位置不同的人的角度来考虑问题的时候，得出的答案总是会不同。

什么是换位思考呢？换位思考就是“理解”别人的想法、感受，从对方的立场来看事情。

美国玛丽凯化妆公司的创办人，在面对自己员工的时候，她总是设身处地地站在员工角度考虑问题，总是先如此自问：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇。”

“宽容这一美德的得来，也开始于换位思考。”

但是，有许多管理者很少能够做到换位思考，因为他们太注重自我的感受，无法理解和接纳别人的思想。

换位思考能有效培养团队精神，使团队和谐高效，换位思考的结果是双赢。

（十）立即行动是团队成员的基本素质，也是团队的一种重要能力。

一个人的成功取决于他的行动，没有行动就没有结果，没有结果就不会成功。

李嘉诚在总结自己的成功经验时说：“决定一件事后，就迅速行动，勇往直前去做，这样才会取得成功。” 关键不在于你做什么，而在于你如何做！如何尽快地做好！在这个一切都与速度密切相关的时代，一个人如果不能立即行动，那么所有成功的机会都会留走；一个企业如果不能顺应时势，因时而变，必将在竞争中遭到淘汰。

例如“20世纪80年代初期，四川成都有一家生产海洋牌洗衣机”的大型企业，由于当时正处于国内洗衣机的初期，该企业因技术力量雄厚，洗衣机的质量比较好，因此生产的洗衣机旺销市场，供不应求。这时，企业领导层看到国外洗衣机发展史后，深知洗衣机必须升级换代，半自动向全自动发展，结果因研制失败，该企业仅仅几年就走完了从脱销到滞销，再到关门倒闭的历程.(十一)把握团队管理中的公平原则，公平地对待每一个成员。

1、不容忽视的公平理论。

2、把握公平，团结奋进。

第五篇：班主任管理艺术

如何擦拭一颗沾满尘埃的灵魂

现在的孩子，心灵越来越粗糙，性格越来越急躁。我不知道是不是我们急功近利的教育留下的产物。但是，我可以痛苦地告诉大家，很多老师都在弯腰捡拾这样的产物。或许，有些老师捡起这些产物的时候顺手一甩，就扔到垃圾箱里去了；或许，有些老师只是因为这些产物挡住了自己的脚步而捡起来，然后甩得更远；或许，有些老师只是捡起来看了看，然后，又丢掉了。可是，我不愿意这样做，既然我弯了腰，且又捡了起来，那么，我就应该细心地把上面的尘垢洗掉，然后，精心地放置在一个干净的地方，耐心地呵护着，我相信，总有一天，这些被污染的精灵一定会成为天使！下面，就是我捡起的一颗沾满尘埃的灵魂，为了

能全方位地帮助这个灵魂擦拭灰尘，也免了师生对面的尴尬，于是采用传统的书信方式

但我，心却沉重起来。这让我想起一个画面--喜极发疯的范进被老丈人重重扇了一个耳光，神智立刻就清醒了。还有，我作为母亲，如果我的儿子在课堂上如此这般地攻击并没有错误的老师，那么我，将会无地自容到不想见人！还有，如果我在上课，我的学生这样来侮辱我，我的心都会碎成一片一片。

这就叫人同此心，心同此理！

你已经学过《<论语>十则》了，知道里面有句话叫做“己所不欲，勿施于人”！你都容不下别人骂你，那么，别人会容得下你骂吗？老师之所以要选择容忍，那是因为他做了老师。“宽容”是老师的职业修养之

一。因此，希望你能懂得感激老师的宽容，不要因为老师会选择宽容，会选择原谅，就可以为所欲为。没有对老师的敬畏，没有对知识的敬畏，那么我告诉你，这个人长大也只是一个废品而已！

我在这里无意抱怨你什么，我只是想告诉你，今后，该如何向别人表达你的不满。

不管什么事情发生，我们想到的是如何有效的解决，而不是发牢骚、暴出口，甚至逃避、报复等，这些，都不是解决问题的办法。那么，该如何做呢？第一，迅速冷静。凡事都有因。事情出来了，你一定要用自己的脑子想一想，是什么原因造成的。只有找到事情的症结所在，你才能解决或者才能快速地想通。比如，英语老师要你4点40才离开教室乘校车，你就要想到老师是出于什么目的呢？不让你回家吗？她把你挡在学校有何用处？再说了，她也表态了，如果错掉了车，她就是打出租也要让你回家。只要你冷静地想一想，你就会明白，老师的目的太单纯了，就是不想你落下学习而已。这是她的私心吗？非也！做老师的，桃李满天下，在这个学生身上找不到成功感，可以在那个学生身上找到啊！非要在一棵树上吊死吗？第二，暂时隐忍。事情出来，并且正在进行中，你如果马上跳出来表达自己的不满甚至骂人，那么，你针对的就不是一个人了，而是集体，与集体作对的人，绝没好果子吃。比如，英语老师没让你走，你就在下面生气，甚至“妈的，妈的”地骂。老师就算是一尊泥塑，也会有一张脸吧，自己的学生在下面不断地骂着，她还能喜笑颜开地上课吗？除非她是神！除非她没了尊严！结果是老师停课与你计较，想想，你耽误的仅仅是老师的时间吗？这样做，谁获利呢？我告诉你，三败俱伤--你、老师，其他听课的同学。

第三，换位思考。老师在安排事情的时候，一般都有他的整体考虑，如果能站在他的角度来想一想，或许，你认为的大委屈其实根本就不是委屈，而恰恰是老师对你的爱的表现。比如，英语老师为何要你在4点40分离开教室，她是与你阿亮过不去吗？如果你是英语老师，面对自己的课堂不时有人进进出出，心里作何想？只要你换一个位置来思考，很快就想通了。

第四，事后沟通。如果老师确实把事情弄糟了，而老师又不知情。那么，不知者无罪。我们能做的，就是事后及时沟通，把事情挑明了说，使师生双方的意见达成一致。就算自己不便与老师进行沟通，还可以通过班主任老师，或者班委干部等渠道与老师沟通。

第五，保住底线。牢骚可以发，丧脸也可以做，甚至于摔盆子打碗的泼劲也可使，但要记住，万不可骂人。因为一旦骂人，事情就升级了，弄得不好，师生大翻脸。你是到学校学做人学知识的，不是来与老师斗气斗法的，没有必要把时间浪费在这些无聊的事情上。因此，今后行事，不论是对老师，还是对同学，抑或是进入社会对待陌生人，都要保住自己的底线，不要因为自己的不满而大暴出口！这样做，既伤己，又伤人，是最不划算的买卖。

我个人认为作为班主任，要想具有一定的专业能力，我觉得班主任要具备一些基本的能力，如了解、研究学生的能力。在处理科任教师和学生矛盾的时候，事实是如此，这就需要我们从事实出发，多调查事情的真相，正确处理科任教师和学生之间的关系。其次是需要组织管理能力。班级管理是一项艰巨、复杂、专业性很强的工作，它也牵涉到科任教师与学生的之间的关系。我们必须要正确处理 再次，班主任应该具备与科任教师及学生交往、沟通和协调能力。而处理科任老师与学生之间的关系就是一个很重要的方面。班主任还要善于在日常教育教学工作中发现问题、解决问题。这些能力都是班主任顺利完成班级专业化工作的重要基础，也是称为一个合格、专业的班主任的必要条件。

把科任老师放在最重要的位置

作者：钟杰

如果把一个班级比作一艘航行的船的话，那么，班主任就是掌舵的舵手，而科任教师则是推波助澜的大力水手；学生，则是船上的乘客。一艘扬帆远航的船上，只有舵手，再加乘客，它能航行多远？如果途中遇到鲨鱼，触到礁石，仅靠舵手一人，能脱离危险吗？回答显然是否定的！

由此可见，科任教师的力量不容忽视的，可是我们的学生往往会忽视科任教师的存在。他们以为自己只要听从班主任的话，把班主任的学科学好了，就万事大吉了。作为班主任，为了整个航行的顺利，为了船上的乘客能够游有所得，必须把科任教师放在最重要的位置！那么该怎么做呢？

首先，告诉学生，一个班级，一天没有班主任丝毫无损，但是一天要没科任教师的话，这个班就无法开课了！

班主任在理论上为科任教师奠定了地位，学生在心里就会给科任教师留个位置。只要学生在心里给科任教师留个位置，那么班主任要帮科任教师进驻学生的心灵就非常容易了。

还有一点班主任要特别注意，就是学生无论对科任教师的意见有多大，都不可以当着学生的面说科任教师的坏话。背后说人好话，赞美效果比当着面说更好，反过来，背面说科任教师的坏话，诋毁的效果也甚于当面指责。甚至于连班主任自己的人品也会在学生心目中打折。

有了理论垫底，班主任就要有具体的行动步骤了。

一、正面宣传，扩大科任教师的影响。班主任要把每位科任教师的专业范围，专业强势，最高学历搞清楚。然后，在班上大张旗鼓地宣传，鼓要敲得响，才能引起学生的注意。科任教师自己说自己多能，学生可能要撇嘴讥笑。但如果由班主任说出来，学生就会无限敬佩。当学生打心里敬佩一个老师的时候，会淡化老师的一些小缺点。

二、背后赞美，打造科任教师的魅力。当面赞美颇有吹捧之嫌，而且让年少纯真的孩子听见，他保管会起鸡皮疙瘩，甚而还会瓦解本已建成的信赖城堡。所以班主任当科任教师面大可实事求是，背后却要倍加赞美。比如，班主任要时不时地给学生说，某某科任教师写得一手漂亮的毛笔字，或者是画得一手绝美的工笔画，或者是写得一手好文章，或者是唱歌跳舞弹奏作曲样样通，或者是篮球打得棒，足球踢得好……总

之，一切美好的词语都要往科任教师实事求是的才华上堆。学生都有好奇心里，他们不满足于课堂上的老师形象，他们还特别想知道各位老师课下的生活，而班主任在背后力赞科任教师，就会在为科任教师增加无限魅力，让学生对这些老师无限神往。

三、出其不意，制造科任教师的感动。班主任不仅要善于观察学生，同时，也要善于观察老师，还要做一个细心且用心的人。比如科任老师生病了，就要私下授意班委组织同学去慰问科任教师，让科任教师心生感动，待病体康复后更加用心地待学生；还比如，科任教师的生日要到了，班主任要告诉学生，让他们做一张贺卡，写一句祝福语，唱一首生日歌，把科任老师感动得热泪盈眶。试想，一个被学生感动得热泪盈眶的科任教师，会不善待自己的学生吗？当学生得到科任教师的善待，会不去热爱自己的老师吗？

四、实话实说，树立科任教师的崇高形象。好多时候，我们的老师，忍着身体的疾病坚持在讲台上，忍着母子分离的痛楚坚守在教室里，忍着疲倦的侵袭困守在作业堆里……既忙又累，除了老师自己知道那份难言的辛劳外，别人有几个知道？作为班主任，一定要把老师的生存状态实话告诉学生。我们的老师，生存在社会、学校、家长、学生围堵起来的窄缝里，可是，他们没有怨言，没有逃离，而是选择了艰难的坚守。告诉学生，这个社会，如果没有教师，就不可能有民族的脊梁，也不可能有民族的希望，更不可能有民族的强大！

五、利用活动，增强科任教师的亲和力。班级里每一次搞活动，班主任不能独揽大权，而是要把科任教师利用起来，把责任包干到户。这样做的好处有：让科任教师觉得自己是这个班里的人，从而让科任教师说起班级时是说“咱班”而不是“你们班”。当学生听到科任教师说“咱班”而不是“你们班”时，就会把科任教师当作自己人，并且觉得科任老师极具亲和力。一个有亲和力的科任教师，是不需要班主任操心他的师生关系的。

六、学会适应，保持科任教师的独立性。其实，不管班主任怎么努力，都有可能出现科任教师与学生不和的情况。那是因为有些科任教师的个性太偏激，或者理念太陈旧，或者方法不得当。遇到这样的科任教师时，班主任不要试图去改变教师。因为改变教师比改变学生难多了。再说了，学生今后离开学校进入社会，也要学会跟各种不同性格的人相处。一个学生，如果在学校与老师相处都困难，那么今后进入社会，与同事相处也不那么容易。所以，班主任要告诉学生一个理：教师群体就如由不同频道组成的电视台，每个教师就是一个电视频道。有些频道的节目趣味性浓；有些频道的新闻性浓；有些频道的故事强；有些频道的科学性浓等等，总不至于自己爱看湖南卫视的娱乐节目，就非得把央视的农村频道打入地狱吧！不喜欢，我们可以尊重，因为你不喜欢，不等同于别人不喜欢。所以，教会学生改变自己，学会接受，学会尊重，学会宽容是最好的办法。

当然，可能还有一种最坏的情况，那就是某些科任教师不敬业，不专业，不守业而造成的师生关系疏离，班主任没办法调和。这样的情况毕竟是少数，而且，这样的教师也不该由班主任操心，而是由学校领导来处理。如果学校领导都不能处理，那么，班主任又能奈他如何？只有告诉学生，不爱老师最起码要爱他所教的学科，因为，老师即便有错，他所教的学科没错！

我想，只要班主任时刻把科任教师放在最重要的位置，协调科任教师与学生的关系就不是令我们为难的事情了。还有，只要把学生的利益放在首位，班主任低声下气，甚至违背心意说几句赞美话也不是说什么大不了的事情！

“有句话说：年轻人犯错，上帝都会原谅！——只要我们勇于承认错误。我一直强调咱们都是一家人，咱们班同学犯了这样的错，我也是有责任的，我有两个想法，一是如果确实是我们班的同学做的，我希望本

人来找我或打电话向我说明情况——不用当场承认，只要在今晚九点之前联系我就行。我将带你一起去向袁老师道歉。这个结果是我所希望的。二是，如果咱们没人承认，那么我就去单独找袁老师赔礼道歉，但全班都要受到纪律处分，这是我不愿看到的。所以，我希望大家，尤其是做了这件事的同学想清楚。”

老师们其实很理解他们，毕业考试也不会太为难他们的，完全不用有太多顾虑。我最后说：“对你们认错的表现我很感动，说心里话，我真是没有想到你们会这么快承认，你们真是个知错就改的好孩子，我为有你们这样的学生而骄傲。我希望你们以后能一路走好。”我诚恳地告诉他们，我将履行我的承诺，免于纪律处分，并自己代他们去跟袁老师道歉。

第二天，袁老师来到我办公室，我向袁老师叙述了我昨天处理的经过，讲了两个孩子认错的真诚态度，说两个孩子其实他们天性善良，都是平时表现不错的孩子，只是由于一时冲动，一时糊涂，做了不该做的事。从他们很快承认错误，说明孩子们是很懂事的。最后，我又说出了我的处理意见：虽然他们是一时之失，承认错误也很及时、真诚，但性质还是比较严重的，是对老师的侮辱，我准备给两个纪律处分。作为班主任，我先行代表另个孩子向袁老师表示歉意。袁老师素来心地善良，她谈了对两个孩子的看法，平时的印象还是很不错的，的确也没想到孩子们会这样做，所以当时很生气也很伤心。但既然他们这么真诚地认错了，气就消了。袁老师还让我不要处分他们，说那样会影响他们的就业。袁老师还诚恳地谈到自己做得也有不恰当的，尤其是对马川。对于学生反映她监考严格的问题，她想在班里公开说明一下，以消除同学们的误解。晚上，我跟两个孩子发信息，告诉他们袁老师已经原谅他们，同时也表示自己有做得不恰当的地方，想在班上说明，我让他们也表示一下自己认错的诚意，在班上公开给袁老师道个歉，到时候我到教室参加一下。

第三天上午第二节课，我如约去了教室，袁老师告诉我，不用进去了，两个孩子已经在第一节课刚上课主动找她道了歉，她自己也利用上节课跟孩子们解释了自己监考严的初衷，还谈了社会规则与人生的关系。看来，袁老师已经完全原谅了他们。我长吁了一口气。

身为班主任，对自己学生的错误行为不护短，身为教师，对任课老师的不当行为不掩饰，不盲目维护教师尊严。而是用真诚面对双方，用真情碰撞心灵，用真心做好学生和任课教师关系的润滑剂，学生和任课教师的矛盾就会有如春风化雨。

我看班主任的“人情美”

711500 陕西省镇安县第二中学 杨建东

班主任在学校的管理中可以说是学校管理的最基层的执行者，很多班主任在管理中结合学校的规章制度又制定了很多详细的班级制度。我在具体的观察和研究后，发现这样的做法虽然能取得一定的效果，可是不能长期形成良好的班风，表现为班主任在和不在时学生表现不一样。我记得有人说过，看一个班级的好坏不能看班主任在的时候的表现，而要看班主任不在的时候。也就是说，班主任不在最能看出一个班集体的学风班风了。

以严格的规章制度管理出来的班级，其往往表现为班主任在的时候，学生很遵守纪律，而且严肃的缺乏活泼，死气沉沉的，给人以压抑的感觉，相应得学生缺乏创造力和主观能动性，当班主任请假或者不在的时候，学生显得自由散漫，更有甚者出现打架斗殴、顶撞带课教师等现象，好像成了另外一个班级。

究其原因，就是严格的班规使这些学生感觉没有放松的机会，感觉自己是被管理者，而不是班级的主人，不能很好的激发学生自主管理的能力，往往班主任在的时候学生敢怒不敢言，于是时时刻刻寻找机会发

泄，一有漏洞他们就变本加厉的反应出顽皮的本性而且缺乏自制力。每当我看见很多班主任的严厉的班规，我作为一个教师既感觉可笑又感觉心痛，用这些来对待可爱的孩子，是不是有些残酷？也许有人会问我，不这样那怎样管理班级？我在实践中觉得要让一个班级真的成为一个优秀的班集体，做为班主任必须是一个有很浓“人情味”的管理者。我在工作中，有以下体会：

一、热爱工作的热情

做为一名班主任，势必比仅仅是科任教师要付出更多的劳动，如果没有足够的持久地工作热情，你就很难一如既往的坚持干好这个工作，所以我认为一个班主任的工作热情甚至比工作的方法还要重要。只有充满热情的去工作，才能在工作中激发自己的创造性。

那么如何能产生工作热情呢？很多人可能认为工作热情是天生的，和一个人的性格有关。这个固然有一定的道理，不过我认为通过后天的学习一样会产生工作热情。所以作为一个班主任，坚持理论学习和思想学习是很重要的。做一个学习型班主任，你就会发现在工作中有无穷的乐趣，这种乐趣会让你认识到你工作的积极意义，从而产生一种内在的工作动力，这种动力就是工作热情了。驱使你继续学习，继续激发你的热情，从而形成良性循环。

二、挚爱学生的真情

作为班主任，你不可以把学生作为机器,制定过于严格的班规班纪，在班主任的内心深处潜意识的可能有一种将学生作为机器的诱因。

班主任的工作其实是很复杂的一个工作，甚至说是无章可循，有别人成功的经验，但具体到一个具体的班级，这些现成的经验可能无法得以实现，必须要具体问题具体分析，因为学生的成长毕竟是一个比较复杂的问题，任何想一概而论的想法也许是偷懒的思想在作怪，是一个作班级管理工作者的大忌。但我认为，成功地班级管理者都有一个共同的优点——那就是对学生的爱心。

法律是没有人情的，可是班级规章制度毕竟不是法律，不讲人情是不可能的。对于任何班级事件都是板着面孔处理，班主任是不是觉得自己的处理意见有法律效率？当然不是。那你就不妨在一些事件处理上讲一些人情策略。

很多优秀的班主任处理学生违纪事件都是循循善诱的，著名的陶行知的“三颗糖”的教育事例都说明“人情”在班级管理中的积极作用。对学生的真挚的“爱”是产生这种“人情”的关键。

热爱自己的学生就像对待自己的子女一样，“幼吾幼及人之幼”是一种崇高的职业操守，作为教师更要把这个作为自己的座右铭来热爱学生、热爱教育事业，热爱班主任工作。

三、团结同事的友情

好的班主任总是会用各种手段激发科任老师对班级管理的参与，让每一位代课教师都是班级管理的主人。而不是一个课堂上的“打工者”。

怎样才能激发代课教师的主人翁精神？

我觉得作为一个班主任必须在和同事交往中充满“人情”的让同事感觉你对他的“友情”不失为一种好的方法。记得我在班级管理中，细心的记住每一位代课教师的生日，在这一天，给他送上很精美的生日礼品和贺卡，让他感受到意外的惊喜，并提前通知学生，上课时不是以往的“老师好”而是充满深情的祝福“生日快乐”，让老师感觉班主任对他的友情和学生对他的热爱之情。从而激发他对学生和教育教学工作的热情很有效果。

这些小事，但可以通过一些“人情”的东西传递一种精神，那就是一个班集体的凝聚力。

总之，班主任通过“人情”这个“纽带”来管理班级团结同事，那么比起铁面无私的班纪班规有无可比拟的优

点，有兴趣的老师不妨一试。

班主任的情感投资是一方面，学生的情感投资也很重要。我经常告诉我的学生：你们精神饱满地迎接每一位老师上课，专心听讲就是给老师最好的礼物，你们要让每位老师都感到你们比其他班的学生优秀、懂事，让他们喜欢你们，甚至爱你们爱的偏心，你们就“赚”了，赚了知识、赚了师生情谊。

每逢开学之初，我都会授意我的学生用各种方式欢迎各位科任老师，或者是送一张全班签名的卡片，或者是为老师唱首歌、或者是用热烈的掌声……让科任老师感受到学生对他们的热爱；每逢教师节，孩子们就会委托课代表表达他们的心意，一张卡片、一束鲜花、一件小礼物都会让老师感到无比的温馨；我还想办法了解到老师们的生日，到时学生会为老师唱生日祝福歌；孩子们平时还主动帮老师收拾一下办公桌，做些小事情等等……所有这些，我不会出面，而让老师们感到是孩子们主动在做，是孩子们懂事。其实刚开始孩子们需要我们教，后来就不用教了，他们“讨好”老师的花样多的很呢！

如此班主任和学生一般来说不会惹人厌的，由于心情愉快，科任老师和学生几乎没有什么大的矛盾冲突，一切都是顺理成章、水到渠成，我们班的总体成绩一直非常好，这都是大家努力的结果。

情感投资其实很简单，付出的是真诚，收获的是和谐与快乐！