VMI管理系统

第一篇：VMI管理系统

一、VMI管理系统

长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法-供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI），这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。

（一）VMI的基本思想 传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是有最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的(这里的用户不是指最终用户，而是分销商或批发商)需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境”。关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：

（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。

（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。

（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且，用户外还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。

（二）VMI的实施方法 实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。

库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户（分销、批发商）的库存信息系统透明连接的方法。供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。

第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须：（1）保证自己产品条码的可读性和惟一性；（2）解决产品分类、编码的标准化问题；（3）解决商品存储运输过程中的识别问题。

目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。

第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。第四、组织机构的变革。这一点也很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。

一般来说，在以下的情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。

（三）VMI的支持技术

VMI的支持技术主要包括：EDI/Internet、ID代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。1.ID代码

供应商要有效地管理用户的库存，必须对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识别。目前国外企业已建立了应用于供应链的ID代码的类标准系统，如EAN-13(UPC-12)、EAN-14(SCC-14)、SSCC-18以及位置码等，我国也建有关于物资分类编码的国家标准，届时可参考使用。供应商应尽量使自己的产品按国际标准进行编码，以便在用户库存中对本企业的产品进行快速跟踪和分拣。因为用户（批发商、分销商）的商品有多种多样，有来自不同的供应商的同类产品，也有来自同一供应商的不同产品。实现ID代码标准化有利于采用EDI系统进行数据交换与传送，提高了供应商对库存管理的效率。目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会（EAN）和美国统一代码委员会(UCC)共同编制的全球通用的ID代码标准。2.EDI/Internet EDI是一种在处理商业或行政事务时，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成计算机到计算机的数据传输。关于EDI的详细内容可参考本书第六章的有关内容，这里就不作介绍。我们主要介绍EDI如何应用到VMI方法体系中，如何实现供应商对用户的库存管理。

供应商要有效地对用户（分销商、批发商）的库存进行管理，采用EDI进行供应链的商品数据交换，是一种安全可靠的方法。为了能够实现供应商对用户的库存进行实时地测量，供应商必须每天都能了解用户的库存补给状态。因此采用基于EDIFACT标准的库存报告清单能够提高供应链的运作效率，每天的库存水平（或定期的库存检查报告）、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高供应商对库存的监控效率。

分销商（批发商）的库存状态也可以通过EDI报文的方式通知供应商。在VMI管理系统中，供应商一方有关装运与发票等工作都不需要特殊的安排，主要的数据是顾客需求的物料信息记录、订货点水平和最小交货量等，需求一方（分销商、批发商）惟一需要做的是能够接受EDI订单确认和或配送建议，以及利用该系统发放采购订单。3.条码

条码是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段，条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理用户库存提供了有力支持。表8-1为ID代码与条码的对应关系。条码是目前国际上供应链管理中普遍采用的一种技术手段。为有效实施VMI管理系统，应该尽可能地使供应商的产品条码化。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。

4.连续补给程序

连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的速度同时，也使用户方减少了库存水平。

第二篇：采用VMI管理策略要求建立企业战略联盟

采用VMI管理策略要求建立企业战略联盟，并从组织上促进企业间的信息共享，在信息、库存和物流等方面进行系统管理，实施供应商管理库存重要包括如下内容：

1、在行业中占主导地位的企业实施供应商管理模式成为核心企业，在核心企业的主导下完

成供应链的构建，核心企业与核心企业之间连接成供应链网络

2、建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风

险，共同确定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式等。

3、充分利用信息技术实现供应链上的信息集成，达到共享订货、库存状态、缺货状况、生

产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息，按照商定的协议将订单、提单、送货单、入库单等商业文件标准化和格式化，在贸易伙伴的计算机网络系统间进行数据交换和自动处理

4、建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分

销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理，迅速反馈物流各个环节的信息，组织进货，指导仓储，为经营决策提供信息依据，有效的降低物流成本。

“企业文化师是指在企业经营管理活动中从事企业价值理念塑造及其转化工作的人员。

在企事业单位从事企业文化研究、建设、管理工作，其职责是制定和建立符合企业发展战略的企业文化体系，塑造、提炼和推广企业的愿景、共同价值观和使命。具体工作内容包括：指导人力资源部门搭建人力资源战略框架；通过CIS系统设计推广企业形象；推行企业文化体系建设。

从事的主要工作：

（1）开展经营性企业文化建设，即在企业经营活动中进行员工所应具有的价值理念的塑造及其转化工作；

（2）开展管理性企业文化建设，即在企业管理活动中进行员工所应具有的价值理念的塑造及其转化工作；

（3）开展体制性企业文化建设，即在企业的制度安排中进行员工所应具有的价值理念的塑造及其转化工作；

（4）开展企业文化建设的管理工作，即对本单位企业文化现状进行调查、总结、提炼、表述、宣传、培育、落实、改进、交流、学习与创新等一系列塑造、转化的实施过程进行科学管理。

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第三篇：VMI代管挂账业务流程说明

VMI代管挂账业务流程说明

一.VMI管理简介

使用VMI管理一方面降低企业库存，保证生产物料及时供应，另一方面供应商能及时了解企业的物料消耗以便于及时供货。U8VMI采购业务解决方案从创建采购订单到采购到货、入代管库和代管挂帐结算整个流程。

VMI采购业务中，采购部门根据企业物料控制部门下达的采购计划执行采购任务。根据采购计划由招标部分析供应商存货对照表，从而确定供应商，同时采购部根据招标部确定的供应商及与该供应商签订的采购合同给供应商下达采购订单，根据采购合同规定采购物料品种规格、数量、价格和送货日期。供应商送货到工厂后，对需要检验的物料由采购部门协调相关品质部门进行质检，并通知仓管部门办理入库。企业定期对VMI供应商的物料实际消耗情况进行汇总，形成消耗明细数据，由供应商确认消耗明细表数据，并开出发票进行结算。采购部门将相关入库单据和发票转财务部门进行应付款登帐和存货成本记帐。

二．U8VMI系统处理流程图

U8VMI业务流程说明：

（1）采购部门执行VMI采购业务时，根据招标部确定的供应商，参照与该供应商签订的采购合同在【采购管理】中生成采购订单，物料名称、价格由采购合同自动代入采购订单，同时确定此次采购的数量、送货日期等信息。经过审核后的采购订单手工传给相应的供应商备货。

（2）供应商送货时，采购部门参照采购订单在【采购管理】填制采购到货单，需要检验的物料通知品质部门进行检验。

（3）品质部门检验通过，仓储中心对检验合格物料在【库存管理】中参照到货单填制采购入库单。VMI采购物料办理入库，入代管仓库。

（4）企业实际耗用时，一种方式是企业将需要耗用的数量在【库存管理】中从代管仓库中调拨至企业自由仓库，车间从企业自由仓库中根据限额领料单、配比出库单、其他出库单办理出库；另一种方式是车间直接从代管仓库中根据限额领料单、配比出库单、其他出库单办理出库。同时在出库单据上记录和匹配相应物料的提供商。

（5）仓储中心定期根据材料出库单、其他出库单单据定期汇总VMI物料耗用明细，并传给供应商进行确认。

（6）经供应商确认的相应消耗数据后进行代管挂帐，参照材料出库单、其他出库单录入代管挂帐确认单。

（7）供应商确认耗用明细表后开出采购发票，采购部门收到采购发票后，参照代管挂帐确认单录入采购发票并进行结算，将代管挂帐确认单和进货发票转交财务部，登记应付、付款并生成凭证。

（8）供应商确认耗用明细表后未开具发票，财务部材料会计根据代管挂帐确认单做代管暂估处理并生成凭证.管理控制：

（1）采购合同执行情况跟踪（2）采购订单执行跟踪报告，采购业务的全程跟踪。（3）代管仓库存数据跟踪查询。（4）代管仓耗用物料成本暂估。

（5）跨月份业务处理，包括跨月份开票结算，跨月份退货等。重点表单： 单据：《采购合同》、《采购订单》、《到货单》、《入库单》、《材料出库单》、《调拨单》、《代管挂帐确认单》、《采购发票》、《付款单》

三．业务操作：

1．采购订单创建

采购订单作为企业进货依据，主要内容包括采购什么货物、采购多少、由谁供货，什么时间到货、到货地点、运输方式、价格等。操作步骤：

（1）U8菜单：采购管理-采购订货-采购订单。（2）创建采购订单，订单表头表体数据项。

（3）采购订单保存、审核。

2．采购到货单创建

采购到货是采购订货和采购入库的中间环节，一般由采购业务员根据供方通知或送货单填写，确认对方所送货物、数量等信息，以入库通知单的形式传递到仓库作为保管员收货的依据。采购到货单是可选单据。操作步骤

（1）U8菜单：采购管理-采购到货-到货单。

（2）按照下表维护到货单，参照采购订单维护到货数量，仓库。

（3）到货单保存，有需要进行质检的物料，生成来料报检单。

3．采购入库单创建

采购入库单是采购入库业务的主要凭据，确认采购入库信息与实际入库物料信息。保证系统信息流与实物流一致。采购入库单可参照采购订单或到货单填制。操作步骤：

（1）U8菜单：库存管理-入库业务-采购入库。

（2）按照下表维护采购入库单，参照到货单维护收货物料，数量。

（3）确认采购入库物料、数量与收货物料、数量一致。（4）审核采购入库单。

4．代管仓物料生产领用、调拨

VMI业务中，代管仓物料生产耗用直接领用及调拨至企业自有仓库量作为企业与供应商进行实际结算的依据。代管仓物料只有被企业实际耗用才发生所有权转移，才可以进行结算。前提是VMI物料已入代管仓，企业需要进行代管物料领用。操作步骤：

（1）U8菜单：库存管理-出库业务-材料出库单。库存管理-调拨业务-调拨单。

（2）手工录入材料出库单和调拨单，按照下表维护仓库，物料、数量和供应商代码。

（3）材料出库单保存、审核。

注：企业在销售代管仓物料或其他非生产领用代管仓物料时，使用销售出库单，其他出库单办理出库，基本流程同上。

5．代管挂帐确认单创建

企业对代管的供应商物料进行领用、消耗，在协议的时间内会与供应商对消耗的物料进行汇总、统计，双方确认后，便形成代管挂账确认单。代管挂账确认单是代管业务中非常重要的一个单据，是与供应商进行结算的双方确认的单据，也是形成采购发票进行结算的依据。前提是从代管仓进行了生产领料或销售出库或其他出库业务，并且相应出库单据记录和匹配物料的提供商。操作步骤：

（1）U8菜单：采购管理-代管业务-代管挂帐确认单。

（2）按照下表维护代管挂帐确认单，参照生产领料单或其他出库单据。

（3）代管挂帐确认单保存、审核。注：

代管挂帐确认单创建，可同时参照材料出库、销售出库和其他出库单。通过挂帐确认业务后可实时掌握供应商代管存货收发情况，如下表。

审核时自动带出单价，系统不支持，需要增加一个触发器，单价取供应商价格对照表上的金额。

6．采购发票创建

采购发票是供应商开出的销售货物的凭证，财务将根据采购发票确认采购成本，并据以登记应付账款。前提是收到供应商的进货发票（脱机单据），对应代管挂帐确认单已创建并审核。操作步骤：

（1）U8菜单：采购管理-采购发票-专用采购发票/普通采购发票。（2）按照下表维护采购发票，参照代管挂帐确认单维护采购发票物料、数量和单价。

（3）采购发票保存、审核。

7．采购结算处理

采购结算产生结算单，记载代管挂帐确认单记录与采购发票记录对应关系的结算对照表。前提是采购发票参照代管挂帐确认单生成。操作步骤：

（1）U8菜单：采购管理-采购结算-手工结算。

（2）选单，选择采购发票和对应的代管挂帐确认单，进行结算处理。

8．存货核算业务处理

操作流程

1、存货核算系统可对已审核的代管挂账确认单记账，进行入库成本核算，记入明 细账。

2、存货会计对已记账的代管挂账确认单进行入库制单，传递至总账。核算规则

第九章采购业务成本核算

 按代管挂账确认单上存货的入库单价及金额记账。

 按计划价售价法核算，若存货入库单价与计划价售价不同，则将两者差价，记入 差异差价明细账。业务规则

 代管挂账确认单与普通采购的采购入库单记账、结算成本处理、恢复记账、期 末处理、恢复期末处理、月末结账、制单的过程完全相同。

9．暂估进货成本处理

对于代管仓当期已耗用的物料进行挂帐确认，但没有收到供应商采购发票，需要进行暂估处理。确保该部分物料被耗用时不会零成本出库。前提是代管仓物料被耗用或已调拨，包括生产领用、销售出库、其他出库。并且耗用的物料进行了代管挂帐确认，生成代管挂帐确认单。操作步骤：

（1）U8菜单：存货核算-业务核算-暂估成本录入。

（2）对当期被代管挂帐确认的耗用物料，进行暂估成本录入。

（3）上期暂估本月处理。

注：VMI采购物料成本暂估处理，是对当期从代管仓中被耗用部分进行暂估，且该 部分耗用已进行代管挂帐确认。而不是对当期采购进货入代管仓物料进行暂估。注意事项 ：

挂账确认单的单价在审核时取供应商价格对照表上的单价。

供应商平台中的流程和权限管控需要进一步完善方案。在年底切换时，同一供应商普通采购和VM I需要并存。

第四篇：VMI是QR系统的一种重要物流运作模式

VMI是QR系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息；而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。

正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。

两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划。在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至95%（超越了目标值），家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%~70%下降至现在的10%以下，每日商品销售额则上升了20%左右。总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。

相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。

问题与思考:

(1)本案例中家乐福实施VMI给自身以及雀巢公司带来什么好处?

(2)企业实施VMI应具备哪些基本条件?

第五篇：台湾雀巢与家乐福的VMI计划

台湾雀巢与家乐福的VMI计划

过去在实际运作上，因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，VMI很难有具体的合理协作运用。台湾雀巢与家乐福两家公司协议在ECR方面做更密切的合作。整体运作的重点在于，台湾雀巢建立整个计划的机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客（家乐福）库存持有天数，缩短订货提前期，以及降低双方物流作业的成本等。

就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，惟一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的专业人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不相容，在推动计划的同时，家乐福进行与供应商以EDI连线方式的推广计划，雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行连线。

因此整体系统的构建就是为了改善上述的状况。经费的投入上，家乐福方面主要是在EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢方面除了EDI建设外，还引进了一套VMI的系统。

经过近半年的实际上线执行VMI运作后，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升95%（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右，仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值15天以下，在订单修改率方面也由60%－70%的修改率下降至现在的10%以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，所以顾客要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多库存，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使各项问题的症结陆续浮现，有利于根本改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另外，雀巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对降低缺货率，以及促销合作等方面加强合作。

雀巢与家乐福的VMI计划是ECR体系中的一种应用。就供应链的角度而言，ECR将影响整个后端的工厂制造，并提升前端店铺经营效率，实质性地降低库存成本。