公司战略 丰田走偏与巨人倒下5篇

第一篇：公司战略 丰田走偏与巨人倒下

注会《公司战略与风险管理》案例分析：丰田走偏与巨人倒下

“巨人如何倒下？”

2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。最近读了美国管理学家吉姆•柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。

事实上，丰田危机的种子早已埋下。在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种“增长诅咒”。但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，“全球第一”的名头成了丰田的“不能承受之重”。

最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。“巨人”眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。

丰田“走偏”久矣

众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是“丰田之道”，但是，《丰田精益生产方式》一书的作者詹姆斯•沃麦克(JamesP.Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离“丰田之道”了。

和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。2002年，在丰田的“2010年全球构想”中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标：在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。这导致了一个隐患慢慢积累、“病去如抽丝”式的恶果：丰田的战略导向从过去一直坚持的“关心消费者的实际需求、为客户提供价值”，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。这在丰田70年的历史上是没有过的。

事实也证明了这一点：21世纪第一个10年，丰田的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增长导致丰田从产品开发到生产、到销售的整个产业链流程都发生了改变，以往那种稳健保守、注重跟供应商长期合作、持续改进的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供应商、快速上线的模式。

过去很多年，丰田一直是一家非常有危机感的企业，其内部不断高喊口号“要打败丰田”，不断改进和超越自己。一些去丰田参观调研、接触过丰田高层或员工的管理学家说，丰田十几年来一贯的态度是，从不主动提起业绩或成功的经验，而是讲“我们丰田问题太多了”，“我们的问题很严重”。整个丰田之道也正是基于这种“自己创造危机感”的思维和做法。

然而，危机不可避免地爆发了。

对于丰田此次“召回门”事件的迟缓狼狈，可以从主观和客观两个方面来分析。

主观上，丰田的快速成功和品牌口碑导致高管层的傲慢情绪，认为“世界第一”的丰田不可能出现这些问题，他们也不习惯处理这么大的危机。

而客观上，丰田的内部管理的确出现了漏洞，内部信息共享制度不健全。去年早些时候，丰田在欧洲就已经传出汽车制动失灵的消息，但这并没有及时反馈到北美总部，直到此次召回危机爆发，丰田还以为这是最近才出现的问题。

2009年6月，丰田章男一上任，就宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，并提出丰田的“回归基本”计划，要从注重数量回归到注重质量，其实是在捍卫公司的根本传统。但召回事件来得这么突然和严重，显然打乱了回归“丰田之道”的步伐。

多点触发的危机

危机在去年底今年初的集中显现，不仅仅是因为丰田内部积疴的外化，还应综合考虑外部的两个趋势。

首先，汽车技术越来越复杂。一辆车有1万多个零部件，而且零部件逐渐电子化，目前包括机电和电子方面的零部件大概占到整车总价值的20%～40%。因此，要查出这些电子零部件的问题何在，比过去查出机械零部件的故障难多了，要检测出每一种问题发生的可能，工作量相当巨大。

其次，美国的消费者和媒体多年来都对汽车质量问题非常敏感。拉尔夫•纳德(Ralph Nader)在上世纪60年代写了一本关于通用汽车安全问题的书—《什么速度都不安全》(Unsafe atAny Speed)，引起了消费者对消费安全的警惕。这本书的影响如此深远，以至于纳德多次竞选美国总统。

更重要的是，由于2008年全球金融风暴，美国汽车工业崩溃，三大汽车公司中的两家都濒临倒闭。在美国文化中，人们倾向于同情和支持弱者，对优势者严苛挑剔。而丰田恰在此时被抓住“小辫子”，还浑然不觉自己已经站在了美国人情感的对立面。

经历了上世纪70～80年代受到歧视、90年代快速追赶、21世纪赢得尊重这三个阶段之后，丰田已然变成一家美国公司了。在美国，丰田直接或间接地为20多万人提供了就业机会，11个生产基地、1500个经销商遍布全美，在38个州都设有办公室(包括研发、财务及其他)。丰田在美国的本地化，客观来讲，做得比较成功。

美国当代文学大师约翰•厄普代克的《兔子四部曲》之《兔子富了》，描写了主人公哈里在70年代初的石油危机中，凭借推销省油的日本丰田汽车，步入了中产阶级生活的故事。丰田实现了它的“美国梦”，却变成了一个苦涩的“美国梦”。

“巨人”如何回归？

丰田的发展历程并不奇怪，很多公司在成长和衰退过程中都有类似的经历。优秀的企业会及时发现它们偏离了轨道，从而纠正前进的方向。

被召回事件搞得焦头烂额的丰田章男很清楚丰田眼下的危机。吉姆•柯林斯指出，通常来说，最有能力制止企业状况走向下滑的应该是这家企业的领导者，他应该知道如何依靠那些现有公认的优势，同时发现企业劣势所在并将其去除。

也就是说，丰田章男必须扮演好丰田的“拯救者”角色。召回事件并非意味着“丰田之道”的崩溃，只是说明丰田暂时偏离了这一黄金(1146.30,-6.70,-0.58%)法则。毫无疑问，“丰田之道”仍然可行，仍然适用于21世纪的汽车工业。

外界对丰田仍然保持信心—只要能尽快回归丰田之道，长期而言，丰田还是能继续发展。

具体来说，丰田仍需继续加强多方沟通。丰田章男的“全球道歉之旅”第二站选择了中国十分明智，一方面体现了他对中国市场的重视，另一方面也是因为他在中国工作过，对中国有较深的了解。中国市场潜力巨大，不可放松。有重点地进行危机公关，可谓事半功倍。

短期内，丰田需要明显地舍弃一些成长的机会，以具体的行动而非仅仅口头上，向公众、向内部员工、向相关合作方表明丰田宁愿失去增长，也不愿意放松质量和安全这一最高战略。

着眼中长期，丰田则应进行思维方式的战略性转变，将公司的目标从增长、市场份额、全球排名等重新转回到赢得客户满意度和提供客户价值上来。现在，在丰田车间里挂的旗帜上写着“客户第一：从一点点做起”，这是53岁的丰田章男提出的应对危机的出发点。

如何避免重蹈丰田覆辙？

正在高歌猛进的中国汽车产业，年销量已居全球之首，各汽车厂商都在积极扩充产能。看到丰田的劫难和痛苦，难免会有“兔死狐悲”之叹。如何避免重蹈丰田的覆辙？丰田危机给中国汽车企业也敲响了警钟。

快速发展会给企业带来种种问题，在规模化的背景下，这些问题会被放大若干倍，公众也会对企业抱以更高期望。组织能力和复杂化的矛盾—21世纪上半期整个汽车产业存在的最根本问题，在处于行业领先地位的丰田身上凸现出来。连丰田这样有着强大质量控制系统的企业都会犯这样的错误，中国企业是否更应如坐针毡？

如果需要给中国企业敲“警钟”的话，可以从以下方面给予建议。

第一，中国企业在快速增长的同时，要更为谨慎，把产品开发能力和供应商管理能力建立好，把质量和安全置于首位，而将市场份额上的数字放在次要地位。警惕企业快速发展过程中埋下质量隐患。

第二，建立处理安全召回的成熟能力。科尔尼公司在研究中国汽车的召回数字时，发现虽然中国的召回制度已经订立了五六年，基本能与成熟国家接轨，但在实际执行上还存在很大差距。一方面，中国缺乏类似美国的独立召回机构，而公众对中国的质量监督机构又缺乏信任。另一方面，中国企业仍然没有意识到安全召回的作用，缺乏紧迫感，很少有中国企业出现在召回名单上。有数据显示，过去5年中，占30%左右市场份额的中国本土汽车品牌只占所有召回车辆名单的2%，然而这并不表示其产品没有质量安全方面的问题。

汽车企业应尽快建立内部安全召回制度，逐渐对市场进行教育。企业担心消费者将召回误以为是产品品质低下，所以很避讳。恐怕中国企业跟日本企业有相同的风格，倾向于谢绝对外沟通，管理上不够透明。因此，这需要企业一边少量召回，一边加强与消费者的沟通，使其了解安全召回是所有正常运营的公司必然会采取的保证消费者利益的手段。消费者应该了解：主动召回自己产品并不代表企业落后，反而是企业逐渐走向成熟的标志，也更表明了企业对社会和公众的责任感。

第二篇：丰田精神与丰田公司不是一回事

丰田精神与丰田公司不是一回事

作者:姜汝祥 发表于:2010-03-29

我们喜欢榜样，特别丰田这样伟大的榜样。可现在问题是，榜样出了问题，怎么办？有数据为证，在2009年前10个月，丰田已经在全球召回了9次，涉及车辆达625万余辆，而就在上月底，丰田宣布将在欧洲召回大约180万辆汽车，加起来几乎超过其全年汽车产量。

当伟大榜样出现“大问题”的时候，我们以什么态度面对？或者说，丰田作为榜样所代表的“管理模式”或“企业精神”，与产品质量导致的“召回门”之间是一种什么关系？

正是在这两个问题上，一种极端的态度出现了，那就是以一种“受骗者”或者“发现真相”的姿态，指责丰田的“伪善”。于是，我们看到了这样一些标题：“丰田模式的破产”、“丰田精益管理神话的终结”、“从丰田召回看管理神话的破灭”、“召回带出旧账丰田质量遭严重质疑，多年品牌或将毁于一旦”，如此等等。

当榜样出现的问题变成一场“真相挖掘”批判会，或者变成一种“幸灾乐祸”的指责，就会出现一种倾向，那就是丰田七十多年发展过程中所贡献的JIT、5S、看板管理等“经验价值”不再重要，甚至丰田七十多年所探索的东西方结合的“模式价值”都成了骗局。

特别值得注意的是，这种指责或批判在目前这种特定环境中，就更长了相当一部分人的“志气”。因为在这一次全球金融危机中，全球经济受损，中国经济却一枝独秀，当丰田面临七十年来的首次亏损时，中国汽车业面临的是全线大丰收。当美国两大汽车公司挣扎于破产困境时，中国的民营企业吉利在收购沃尔沃轿车。如果我们愿意统计的话，这一年来有多少三、四流的中国企业家，在国际性论坛上指点江山、激扬文字？

记得有位哲人说过，摧毁偶像的最大价值，就是找到我们自己的价值。问题是我们摧毁丰田这样一个偶像，摧毁的是“召回门”背后的质量问题？还是丰田所代表的“丰 1 田精神”？因为摆在我们面前的是“两个丰田”：一个是产品出现问题，进而主动或被动“召回”的丰田；另一个代表精益管理，代表着唯一一家向全球输出东方价值观的丰田。这两个丰田是完全一样的吗？

我觉得，丰田公司与丰田精神不是一回事，这就象“雷锋精神”与“雷锋本人”不是一回事一样，“雷锋精神”是雷锋以及象雷锋那样一批优秀者所代表的价值观，我想，这就是为什么美国的西点军校，都推崇“雷锋精神”的原因。

同样，“丰田精神”或者“丰田精益模式”代表的是一种价值观，一种我称之为“绿色管理”的价值观，在这样一个资源极度稀缺，经济增长伴随着巨大“碳排放”的时代，丰田的“绿色管理”代表了一批优秀公司的价值观。这类公司强调消除浪费、集约经营，强调员工智慧，强调管理层与员工之间的人际和谐。这种价值观，我觉得应当成为21世纪中国企业的价值观，我们要学“丰田绿色管理”，而不是选择以浪费资源为荣的“红色管理”。

所以，我们要摧毁的是“召回门”背后的产品质量问题，而不是“丰田精神”，不要因为一家公司出了问题，就否定其所代表的“价值观”体系。同时，在批评丰田产品质量问题时，不要忘记仍然要对 “丰田精神”心存敬畏，仍然要对丰田过去七十年的努力心存敬畏。对于一家有着伟大历史的公司，所有的批评都是为了帮助它回归其伟大的“精神体系”。这也说明了，所谓伟大公司，不过就是这家公司活在“伟大的精神体系”中，背离了“丰田精神”，丰田就不再是过去的丰田了。我想，丰田重新启用丰田家族的第四代孙为CEO，丰田总裁向全球消费者道歉，都说明了丰田正在“问题”中回归“丰田精神”，而我们有理由相信，一家经历了七十年风雨的公司，一定有着更多关于回归“精神家园”的经验与教训。

所有的问题永远都有两面，一面是新成长的机会，另一面是死亡的墓志铭。对问题，丰田创始人丰田佐吉有一句话说得好：“打开窗子（问题），你会看到一个新的世界”。丰田在反省中回归，我们又如何选择？就产品质量而言，敢说自己的产品质量比 丰田好的中国企业有多少？而把这个窗子（差距）打开，我们看到的又是一个什么样的新世界呀？

第三篇：上海装饰公司-走差异化战略

最新2012年上海装饰公司 面临发展的老问题

装修公司进社区不同环节有不同的做法，要把握好进社区的节奏，协调好各方问题，方能真正走进社区，赢得业主的心。据泽艺装潢初步了解，装修公司进社区在时间节点把控上大同小异，不过要真正做到，还得看各家的功力。简单总结一下可细分为四大阶段：

第一、进社区前期准备

这一阶段至少应在提早到交房前半年进行，对于一些优质高端社区，装修公司甚至要提前6-8个月准备。前期准备涵盖多方面，包括对楼盘及周边环境的分析，对业主群的定位等多方位前期准备工作。

第二、品牌铺垫

这一阶段一般是交房前5-6个月进行。从业主心理来考虑，这一阶段只适合对业主进行品牌宣传，做好前期的品牌铺垫，让业主对品牌有所了解，暂不过多涉及签约。

第三、与社区业主零距离接触

这一阶段应是在交房前3-5个月进行，临近交房，业主的需求也日渐显现，他们在那时也愿意接触装修公司对装修市场的了解，所以，这一阶段是装修公司传递服务最好的时间。装修企业可以通过公益验房、专业知识讲座、户型点评等活动，拉近与业主的距离，促进后期签约。

第四、消化阶段

这一阶段是交房前1个月至交房后，装修公司要加快推进工作，将最好的品质（包括材料、设计、工程等）传递给业主。泽艺要传达的给业主的是品质，包括材料、设计、工程、施工、验收等。对于迟迟未达成共识的业主，装修企业也应有针对性的回访，寻找突破口。

装修企业在进社区上虽有不少共识，但是要想占领社区市场，就得走出自己的特色，所以，企业进社区也需走差异化战略。进社区战略若若千篇一律，毫无新意可言，恐难突围而出，赢得业主的心。泽艺认为，装修公司进社区不能因为眼前的羁绊而止步不前，一切还是要以业主需求为核心，用实实在在的行动影响业主，用实践营销覆盖社区，跟着也业主的节奏开展社区工作。泽艺为搭建进社区专业平台 解决业内难题，在市场营销学上有个“先入者效应”，说的就是谁给业主有了第一印象，那么业主对谁的印象是比较深刻，甚至会成为以后衡量的标准。在交房之前的半年，要有计划有节奏的进行事件营销，每个节点都要对内对外做一个总结，展现服务业主的成果，起到品牌辐射的效应。到了最后要选装修公司的时候，签单也就是水到渠成。很多企业都提到了进社区需要借助专业化的平台，泽艺现在也在整合自身核心资源，打造这样一个专业化的平台而努力。

泽艺装潢设计-2011年最新别墅作品，泽艺设计成立于2000年，源于同济建筑装潢设计团队组建。依托百年同济深厚的文化和科技底蕴，得到了社会的广泛的认可，并赢得了多年市场的良好美誉。

第四篇：预算管理与公司战略

《这样执行战略最有效——战略落地的学问》

一书中关于预算工作的论述 的摘要说明

《这样执行战略最有效——战略落地的学问》一书是中粮生化事业部为培养后备人才开展的火炬计划中推荐学员自学的四本书之一。该书指出执行战略最重要的因素包括人力资源工作、预算工作、战略分解工作、怎样做一个优秀的领导者等。

这本书不仅讲授了以上内容的原理，更为重要的是讲授了如何操作，特别是对预算工作大家会有较大帮助。

预算篇

——战略执行的资源整合

77、战略执行取决于企业的资源整合能力，而预算正是资源整合和配置的关键手段。预算指导了企业的资源配置，使企业将最优的资源放在最重要的位置上。预算的实质是一种管理控制。

全面预算引导资源配置

预算是以价值形式对公司经营和财务活动所做的具体安排。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的一个过程。

预算是战略目标分解的重要工具，是将战略和绩效联系到一起的关键一环，一方面战略作为预算的前提，为预算提供了可遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。

企业在经过外部环境和自身资源能力分析后，制定了自己的战略目标。那么，战略目标如何在时间维度（、季度、月度）和空间维度（各个责任中心）上进行分解；宏大的目标如何落实到每个部门和员工具体的行动上；企业扩张如何和自身资源相平衡；收入、成本、费用、利润之间如何匹配。所有这些战略问题都必须通过预算管理这一管理工具进行量化分析解决。

因此在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的目标为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。所以，我们说预算是企业对其所拥有的资料进行合理配置的关键手段，是进行战略目标分解到重要方法，是战略执行不可或缺的一环。

预算的实质是管理控制

无论计划制定得如何周密，由于各种各样不可预知的因素及变化，在执行计划的活动中或多或少地会出现与计划不一致的现象。在这种情况下，控制的作用就变得非常重要。高效的控制一般要经过确立衡量标准、对照标准衡量绩效、采取措施纠正偏差三个关键过程。根据控制的时机和目的不同可以把控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

前馈控制。前馈控制又称为事前控制，是在某种经营活动之前，预测未来将出现的偏差，提前采取措施修正行动，确保实际工作达到预期目标的控制方法。

现场控制。现场控制也被称为及时控制、同期控制，是在执行计划执行过程中对活动的人和事进行监督和指导，随时检查发现实际与计划的偏差进行纠正的一种控制方法。

反馈控制。反馈控制也称为事后控制，是将计划执行结果与控制标准进行比较，发现偏差并采取纠正措施纠正，以防止偏差存在或继续恶化的控制方法。

全面预算管理是企业管理控制的一种方法。从最初的计划、协调、发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理以处于企业内部控制的核心地位。

249——253页

78、如何让预算更有效

全面预算管理不是传统的预算，而是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。高效的全面预算管理一定要有组织系统作保障，没有组织保证，全面预算管理很难推行。高效的全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核四大步骤，其实质是一个PDCA循环。

从预算到全面预算管理 全面预算管理作为一种有效的管理工具，风行于美国企业界。我国预算管理的四大问题：

预算理解的片面化：认为预算只是一种控制成本的方法，全面预算要由财务来“算”。

全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法。

预算编制的模式化：在编制预算中，总是试图找到恒定的模板，认为只要填上空即可。

企业的成长和发展都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，处于不同阶段的企业，在编制预算时，应采用不同的预算模式。通常，产品开发期的预算模式是以资本预算为主；市场增长期的企业预算管理是以销售收入为起点；市场成熟期的企业采取以成本控制为主的预算管理模式；困难期的企业采取以现金流量为起点的预算管理；大型集团公司的预算管理是以目标利润为起点；企业日常财务的预算管理以现金流为主。

预算编制的教条化：认为预算一经确定就不能更改，以预算控制为第一目标，忽视了全面预算管理只是战略实现的一个手段，其主要职责应该是实现企业战略的一个手段，其首要职责是实现企业的目标。预算实施本身就是一个实施、控制、反馈、改进再实施的过程。

预算目的的成本化：大多数企业认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能够通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要活动。从而产生了减少工作多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的是背道而驰的。256—258页

79、全面预算管理的组织体系

全面预算管理的组织体系一般包括决策层、管理层和执行层三个层面：

决策层是预算管理委员会，一般由企业高管组成，包括总经理、副总经理及各部门经理。主要职责包括：

1）审议有关预算管理的制度、规定和政策。

2）根据董事会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属机构的预算控制总体目标。3）审议通过预算编制的方针、程序、方法。

4）审查集团的整体预算方案、审查所属各单位的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议。

5）在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾、或问题进行协调和仲裁。6）审查预算考核方案。

7）经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行。8）接受以上追加方案的审查和审批。

9）接受预算分析报告，并提出预算工作改进意见与建议。管理层由财务相关人员组成，其职责包括： 1）制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报请预算管理委员会审批。2）3）指导并组织各预算责任中心进行预算编制。

对各预算责任单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，提出具体的指导意见。

4）对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会。

5）6）制定预算考核方案。

监督各预算责任中心预算的执行。对各预算责任单位预算执行的情况进行事中和事后的监督检查。

7）8）9）审查追加预算的合理性，并报预算委员会审批。协助预算委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判。对预算执行结果进行考核评价，兑现考核，分析各层次 的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算委员会。全面预算管理的执行层包括集团企业中的各分、子公司经营层和单体企业中的各级部门经理，为预算管理的非常设机构，其主要职责：

1）提供编制预算的各项基础资料。2）编制本部门或单位的预算草案。

3）监督本单位/部门预算的执行情况并及时反馈。4）改进内部和外部环境变化提出预算调整申请。

5）协调本单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。6）定期分析和考核本单位/部门预算执行情况。7）撰写本部门或单位的预算执行及总结报告。

构建预算管理体系应遵循以下原则：高效、适度、系统、清晰、有力、经济。

259——261页

80、全面预算管理的四大步骤

高效的全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核四大步骤，其实质是一个PDCA循环。

一、预算编制

企业编制全面预算一般应按照“自上而下，自下而上，上下结合，分级编制、逐级汇总”的原则，并遵循“三下两上”的流程进行：

一下：董事会下达目标。一上：预算部门编制预算上报。二下：审查平衡。二上审议批准。三下：下达执行。

二、预算等执行和控制

1）企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

2）企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。

3）企业应当制定预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改善经营管理的措施和建议。

4）企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以及董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

三、预算的调整

1）企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件政策法规等发生重大变化，致使预算编制的基础不成立，或者导致预算执行的结果发生重大偏差的，可以调整预算。

2）企业应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算单位执行本单位及时采取有效经营管理对策，保证预算目标的实现。

3）企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。

4）企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制预算调整方案，提交预算委员会及董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。

四、预算的分析与考核

1）企业应建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。

2）开展预算执行分析，针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。

3）企业预算委员会应定期组织预算审计，纠正预算执行中的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。

4）算执终了，预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。

5）企业预算考核是企业绩效评价的主要内容，并结合企业内部经济责任制考核进行，与预算执行单位的责任人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实现月度考核季度兑现，清算的办法。

261——264页

第五篇：公司战略与风险管理

注册会计师全国统一考试大纲——专业阶段考试

（2014）

一、测试目标

注册会计师全国统一考试专业阶段考试（以下简称专业阶段考试）主要测试考生是否具备注册会计师执业所需要的专业知识，是否掌握基本技能和职业道德规范。

二、能力等级

（一）能力等级1——专业知识理解能力

要求考生掌握注册会计师执业所需专业知识的基本原理和内容。

（二）能力等级2——基本应用能力

要求考生在职业环境中，合理、有效地运用专业知识，保持职业价值观、职业道德与职业态度，解决基本的实务问题。

（三）能力等级3——综合运用能力

要求考生综合运用专业知识和职业技能，保持职业价值观、职业道德与职业态度，解决较为复杂的实务问题。

公司战略与风险管理

一、测试目标

本科目主要测试考生的下列能力：

1．掌握公司战略的基本概念；

2．掌握战略管理的基本概念与相关内容；

3．掌握外部分析与内部环境分析的主要内容与方法；

4．掌握公司三个层次战略的主要内容；

5．掌握公司各种战略的开发方向与实现途径；

6．掌握战略实施和战略控制涉及的主要内容、过程与方法；

7．掌握风险和风险管理的概念；

8．掌握风险管理的主要框架——基本流程和管理体系；

9．掌握内部控制的概念；

10．掌握内部控制规范的框架体系；

11．了解风险管理的主要技术与方法。

二、测试内容与能力等级测试内容 能力等级

（一）导论

1．公司战略的基本概念

（1）公司战略的定义 2

（2）公司的使命、目标与公司战略2的功能

（3）公司战略的层次 2

2．公司战略管理 2

（1）战略管理过程

（2）战略变革管理 2

（二）战略分析

1．企业外部环境分析

（1）宏观环境分析

（2）产业环境分析

①产品生命周期

②产业五种竞争力

③成功关键因素分析

（3）竞争环境分析

①竞争对手分析

②产业内的战略群组

（4）市场需求分析

①市场需求的决定因素

②消费者分析

2．企业内部环境分析

（1）企业资源与能力分析 ①企业资源分析

②企业能力分析

③企业的核心能力

（2）价值链分析

①价值链的两类活动

②价值链确定

③企业资源能力的价值链分析

（3）业务组合分析

①波士顿矩阵

②通用矩阵

3．SWOT分析

（1）基本原理

（2）SWOT分析法的应用

（三）战略选择

1．总体战略（公司层战略）

（1）总体战略的主要类型 ①发展战略

②稳定战略

③收缩战略

（2）发展战略的主要途径 ①发展战略可选择的途径②并购战略

③内部发展

④企业战略联盟

2．业务单位战略

（1）成本领先战略

（2）差异化战略

（3）集中化战略

（4）基本竞争战略的综合分析——“战略钟”

3．职能战略 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 2 2 2

2（1）市场营销战略

（2）研究与开发战略

（3）生产运营战略

（4）采购战略

（5）人力资源战略

（6）财务战略

（7）信息战略

4．国际化经营战略

（1）企业国际化经营动因

（2）钻石模型分析

（3）国际市场进入模式

（4）国际化经营的战略类型

（四）战略实施

1．公司战略与组织结构

（1）组织结构的构成要素

（2）纵横向分工结构

（3）企业战略与组织结构

2．公司战略与企业文化

（1）企业文化的概念

（2）企业文化的类型

（3）文化与绩效

（4）战略稳定性与文化适应性

3．战略控制

（1）战略控制的过程

（2）战略控制方法

4．战略管理中的权力与利益相关者

（1）企业主要的利益相关者

（2）企业利益相关者的利益矛盾与均衡

（3）权力与战略过程

（五）风险与风险管理

1．风险与风险管理概述

（1）风险的概念

（2）企业面对的风险种类

（3）企业风险管理的特征

（4）风险管理的概念

2.风险管理的目标

3．风险管理基本流程

（1）收集风险管理初始信息

（2）进行风险评估

（3）制定风险管理策略

（4）提出和实施风险管理解决方案

（5）风险管理的监督与改进

4．风险管理体系 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（1）风险管理策略

（2）风险管理组织体系

（3）内部控制系统

（4）风险理财措施

（5）风险管理信息系统

5．风险管理技术与方法

（1）头脑风暴法

（2）德尔菲法（Delphi Method）

（3）失效模式影响和危害度分析法（FMECA）

（4）流程图分析法（Flow Charts Analysis）

（5）马尔科夫分析法（Markov analysis）

（6）风险评估系图法

（7）情景分析法

（8）敏感性分析法

（9）事件树分析法（ETA）

（10）决策树法

（11）统计推论法

（六）风险管理框架下的内部控制

1．内部控制基本规范

（1）内部控制的目标

（2）内部控制的原则

（3）内部控制的实施体系

（4）内部控制的要素

2．内部控制应用指引

（1）组织架构

（2）发展战略

（3）人力资源

（4）社会责任

（5）企业文化

（6）资金活动

（7）采购业务

（8）资产管理

（9）销售业务

（10）研究与开发

（11）工程项目

（12）担保业务

（13）业务外包

（14）财务报告

（15）全面预算

（16）合同管理

（17）内部信息传递 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（18）信息系统

3．内部控制评价

（1）内部控制评价

（2）审计委员会在内部控制中的作用

4．风险管理、内部控制与公司治理

（1）公司治理

（2）风险管理、内部控制、公司治理三者关系2 2 2 2