宗教信仰与公司战略的选择

第一篇：宗教信仰与公司战略的选择

宗教信仰与公司战略的选择

□ 张志鹏

20世纪80年代以来，公司战略逐渐成为企业家和研究者关注的重心。公司不再被看做是一个仅仅关注内部生产效率就能够成功的组织，相反，如果想要取得成功，公司就要对其所处的政治经济环境以及竞争对手作出更为长远的判断，对重大经营决策必须从战略高度来进行筹划。公司战略、竞争战略、战略管理等研究领域被用来探讨公司成败的原因。当研究者解析了影响公司战略选择的资源条件、制度状况后，对于文化以及宗教信仰因素的影响力也开始加以关注。

对于公司战略来说，建立“长寿公司”，实现基业常青是成功的重要标志。据报道，美国《家族企业杂志》日前把全球最古老家族企业的头衔给了日本的粟津温泉饭店，该饭店至今已有1289年历史。然而，大多数的企业寿命比较短，有许多曾经规模庞大和声名显赫的大公司转眼间就退出了历史的舞台。相比之下，宗教组织的寿命要长得多，不论是2553岁的佛教，还是2009岁的天主教，又或者是最年轻的基督教，都比世界上目前现存的最长寿的企业还要长寿许多。虽然这些宗教组织都曾经遇到过挑战，遭受过打击，进行过调整，但其基本的使命和组织依然得以存在。这就为许多热衷于进行战略管理的公司提供了启示。显然，公司战略的核心并不应放在对竞争态势的分析上，而应是深刻地反思公司本身的使命和愿景有多高远，如果公司的使命触手可及，则在战略设计上也会相应地急功近利。

如何确保公司战略能够得到贯彻和执行，宗教也提供了一个成功的秘诀，那就是形成真正的信仰。以佛教为例，目前全球拥有寺庙60多万座，教职人员300多万，信徒5亿余人，知道它的人更是达到40亿之多。佛教能够吸引这么庞大的群体来参与，依靠的不是财富报酬或晋升制度，而是信仰的支撑。正是这种真诚的信仰才使得佛教的使命得以不断延续。事实上，无论是公司战略的确立还是变革都需要得到信仰的支撑。一位研究者指出，只有公司战略得到价值观、信仰、仪式、礼仪、故事、象征、语言和模范人物等文化因素的支持时，管理者往往才可以迅速而容易地实施变革。相反，如果支持性文化不存在，也没有被建立，那么战略的变革就可能是无效的，甚至是有害的。

实践中，越来越多的企业家在公司战略的制定上会受到宗教信仰的影响。例如，房地产公司万科的领导者王石先生就将宗教信仰问题和公司战略非常密切地联系在一起。作为一个地产商，王石自称“对教堂的兴趣远远大于对摩天大厦的兴趣”。他撰写的《徘徊的灵魂》一书中，不可思议地将耶路撒冷游记和2008年万科的境遇结合起来。王石认为现代企业制度的源头就是基督教文化，是基督教文明的产物。他不但以宗教的精神来反思企业与人的生存意义，也着迷于追问：“新教伦理是西方企业家的精神源泉，那么，中国现代企业家的精神源泉在哪里？”在对企业的经营上，王石强调一定要从战略布局的高度往前看，谋求长远发展。我想，万科多次成功的战略转型背后，也许在一定程度上就是受到了宗教理念的启示吧。今天，要使企业在战略选择上站得更高，看得更远，就要让企业有信仰，就必须从企业体制、企业宗旨、企业理论和观念等各个方面打造企业的神圣性。在这方面，从佛教、道教、伊斯兰教、基督教以及儒家学说中都能够找到丰富的资源。围绕企业树立起长远的与社会发展相联系的终极目标，让企业的每一个成员能够向着这同一个神圣的目标共同努力，战略则能起到沟通这二者的作用，促进公司获得持久竞争的优势。

第二篇：公司战略选择内容总结

第五章 公司战略选择内容总结

公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域。对于某一特定公司而言，企业的业务与市场领域无非有扩大、维持、减少三种选择。三种选择对应的公司战略类型为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。成长型战略是公司战略的核心内容。

战略类型

成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导。成长型战略有密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求的发展的战略。主要包括渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。

市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。现有产品的销售量主要取决于两个因素，即销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用频率所以，市场渗透战略的具体思路主要从这两个因素角度出发，具体来说如下：

1、扩大产品使用人的数量，包括转变非使用人；努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。

2、扩大产品使用人的使用频率，包括增加使用次数；增加使用量；增加产品的新用途。

3、改进产品特性，改进产品特性的方法有：提高产品质量（即增加产品的功能特性）；增加产品的特点，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性；改进产品的式样。在营销组合方面，企业应努力在销售价格、销售渠道、促销手段、服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。对使用渗透战略的企业最致命的打击是市场衰竭。

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法：

1、扩大新的市场范围，即把本企业现有产品打入其它相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售；

2、在新市场寻找潜在的客户；

3、增加新的销售渠道。其风险性比市场渗透战略大。这种战略迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合。

产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即企业对现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的发展战略。这一战略是企业发展战略的核心。采用该战略的前提条件是，企业要对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。这种战略具有一定程度的创新开拓性，但企业的潜能仅被用来在原有市场的顾客群中寻找新的投资机会。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。

纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现的一体化。按物资流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。前向一体化是指企业与用户之间的联合，目的是促进和控制产品的需求，搞好产品营销。后向一体化是指企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强所需原材料的质量控制。实现途径：（1）通过企业内部壮大而进入新的经营领域；（2）与其他经营领域的企业实现契约式联合；（3）合并其他经营领域的企业三种途径实现。战略利益（1）实现范围经济，降低经营成本（方法：:通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可

能实现高效率；由于成品和零部件归并成一个系统，在生产、设计、营销等内部环节上，更易控制和协调，从而会提高企业的生产效率；生产与销售一体化有利于市场信息准确及时地得到反馈，使企业能迅速地了解市场供求和监控市场，而且实行一体化还能将搜集信息的总成本各部分分摊，从而减少信息成本；通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本。）；（2）稳定供求经济，规避价格波动；（3）提高差异能力，树立经营特色。战略成本（1）弱化激励效应；（2）加大管理难度；（3）加剧财务紧张；（4）降低经营灵活性；（5）难以平衡生产能力。

横向一体化也称为水平一体化，是指处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业间的联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大生产规模、降低产品成本、巩固市场地位。可通过契约式联合、合并同行业企业的形式实现。取得战略利益的方法主要有（1）获取规模经济；（2）减少竞争对手；（3）扩张生产能力。战略成本主要包括管理协调问题和政府法规限制两方面。

混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。包括（1）产品扩张型，即与生产和经营相关的产品的企业联合；（2）市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；（3）毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无关联的产品或服务的若干企业之间进行联合。该一体化可降低一个企业长期处于一个行业所带来的风险，也可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。

多元化战略企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是多元化战略。是指在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。分为相关多元化与不相关多元化两种类型。

相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。又可分为（1）同心多元化—利用企业原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。特点：原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的技术关联性。（2）水平多元化—企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。特点：现有产品与新产品的基本用途不同，但存在着较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。

不相关多元化也称集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。企业既不以原有技术为依托，也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。

多元化的战略利益：实现范围经济（是指由于企业经营范围的扩大带来的经济性，是联合生产的成本小于单独生产成本之和，本质上在于企业多项业务可以共享企业的资源）规模经济在于产品的产量的增加，范围经济在于生产多种产品或业务；分散经营风险；增强竞争力。多元化的战略成本：分散企业资源；加大管理难度；提高运作费用（学习费用较高；顾客认知企业新领域的成本加大）；加剧人才缺口。

多元化战略应注意的问题：（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。多元化经营是一把“双刃剑”既可能给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。对自身能力的评估、自己现有的资源存量、把新业务领域培育成利润增长点期间所需要的资源数量是否具备等问题必须考虑。（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。保持和扩大主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，并把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上，兼顾“专业

化”与“多元化”。（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。一般来说，企业应首先选择那些与其主营业务和已建立的核心能力关联密切、容易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要进入目标。（4）建立横向组织，协调不同业务单元的关系。

成长型战略的实现方式主要有内部创业、企业并购与战略联盟三种方式。内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新行业的战略。特性：（1）时间性。新的经营单位一般要经过8年时间才有获利能力，10-12年效益可达到成熟业务水平，12年后将获得最高的效益和很高的市场占有率；（2）进入规模。进入规模大小，对企业采取内部创业战略有重大影响。适用条件：不一定是最先进的创新。选择该战略，需考虑以下适用条件（1）行业处于不平衡的状态，竞争结构还没有完全建立起来，容易取得成功；（2）行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过由此所获得的收益，原有企业不急于采取报复措施，或报复效果不佳；（3）企业的现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系，因而进入成本较低；（4）企业进入该领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务；（5）企业进入该领域，有利于企业现有的经营内容。失败常见原因：（1）企业进入规模过小，企业无法建立起长期立足的市场占有率；（2）商品化程度过低，高科技研究成果的商品化，是成功运用内部化战略的关键；（3）战略实施不当。成功要素：必须抓好职能层次的研究开发与高层次的战略认识。（1）确定战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；（2）有效的运用企业的研究与开发能力，使企业的研究与开发与总体战略目标保持一致；（3）加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为市场的需求而进行，而不是为研究进行；（4）改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；（5）严格筛选与控制内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。

企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。根据所处行业分为横向、纵向和混合并购；根据是否通过中介分为直接和简介并购；根据购买动机分为善意和恶意并购；根据并购过程支付方式分为现金、股票、综合政权并购。

并购整合：并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标。在收购完成后，企业必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调一致、相互配合。（1）战略整合；（2）业务整合；（3）制度整合；（4）组织人事整合；（5）文化整合。整合注意问题：（1）在企业战略下选择公司目标；（2）并购前应对目标企业进行详细审查；

（3）合理顾及自身的实力；（4）并购后对目标企业进行迅速、有效地整合。其中企业文化整合尤其应受到重视。

稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。

主要有：（1）无变化战略，就是基本没有什么变化的战略。企业通常会保持经营方针的连续性，只根据通货膨胀对企业战略目标做出调整。企业内外部环境不发生变化是该战略成功的依据。（2）维持利润战略，是指为了维持企业目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。往往在经济形式不太景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。（3）暂停战略，就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并一起使用。作为企业进行内部整顿的一种方法，一般都是暂时性的。是企业经过一段时间的快速成长后，可能变得缺乏效率，或者难以管理；通过购买或内部发展而新增的事业

部或分公司使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散时才使用的战略。（4）谨慎前进战略，如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。

适用条件：既有积极原因，也有消极原因，应多从积极角度考虑是否采用。（1）企业目前管理状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，自然采取一种“维持现状”的稳定战略；（2）采用稳定型战略，风险比较低。特别是有的大企业安于现状，不求进取，因而不肯轻易改变战略；（3）采用稳定型战略，操作简单，不费力，保守型的管理者往往愿意采用；（4）企业经过一段时间的快速成长之后，为克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已取得的成果，并获喘息的机会，也愿意采用稳定型战略；（5）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。

利弊分析：优点：风险小，对于处于需求上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。（1）企业维持原有的产品（市场领域），可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；（2）不需改革资源的分配模式，可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失；（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面的人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用；（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急发展而导致的重大损失。风险：（1）稳定型战略是以战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，企业立足于现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，战略目标、外部环境、企业实力三者之间平衡就会被打破，从而使企业陷入困境；（2）经营资源减少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。有将企业的全部力量集中于少数几个市场、以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键，这是其具有更大的风险。如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。而各细分市场的需求往往更容易守宏观环境的影响。另外，如果企业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，新的差异优势又无从建立，企业就无力抵御强大的竞争者的进攻，从而丧失市场，陷入困境或破产；（3）该战略往往容易使企业风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大上述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大风险。收缩型战略是指企业从目前的经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。是企业在对外部环境和企业经营实力的状况和发展趋势进行分析、判断和预测的基础上，作出的战略选择。分为：（1）战略转变，是指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。包括消除企业“赘瘤”，增强企业素质，改善经营战略的收缩阶段；制定规划，稳定效益，扭转亏损的巩固阶段；经营活动走上正轨，业务逐步扩大的重建阶段。（2）战略放弃，就是企业卖掉其下属的某个战略经营单位、生产厂或将一个主要部门转让、出卖或停止经营。目的：去掉经营“赘瘤”，收回资金，集中资源，加强其他部门的实力，或者利用腾出的资源发展新的事业领域，改善企业的经营素质，伺机抓住更大的发展机会。（3）清算战略，指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者全部经营业务结束企业的生命。是最不期望、最不乐意作出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才使用。

分类及适用条件：适应型收缩战略、失败型收缩战略、调整型收缩战略。适应型收缩战略，是为了适应外界环境变化而采取的一种战略。这种外界变化包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减少等情况。失败型收缩战略，是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采取收缩战略才能最大限度地减少损失，保存企业实力。采取原因是企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况。调整型收缩战略，动机既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。采用原因是企业存在一个更高的资源配置点。企业需要考虑的是目前的业务单位和实行收缩战略后资源投入的业务单位，在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采取调整收缩战略。

利弊分析：意义：（1）衰退或经营不善的情况下实行该战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营“赘瘤”，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，是企业及时渡过难关；（2）采用转变、放弃战略，使企业有可能更加有效的组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身赢得新的发展机会；（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。副作用：缩小经营的措施，削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，企业陷入消极经营状态，影响长远发展；收缩战略、转变战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，处理不好会导致职工士气低落。工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。此外，当经济或行业处于衰退期时，收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。公司战略选择方法战略选择不是凭空想象或由决策者个人的好恶和感情而生成的，受许多因素的制约。

影响战略选择的关键性因素有：公司过去的战略、高层管理者对风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者行为和反应、时限的长短。波士顿矩阵基本结构：纵坐标代表某项业务的相对市场占有率，横坐标代表该项业务的市场增长率；战略建议：根据矩阵结构，将业务划分为问号类、明星类、金牛类、瘦狗类，从市场占有率的角度分别采取扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转出退让四种战略方针。

通用电气矩阵：实质就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，以此进行经营战略的评价分析。将行业吸引力、竞争能力分别分为高、中、低；强、中、弱三挡九个象限的矩阵。企业内所有经营单位归结为三类，分别采取扩张类、维持类、回收类战略。应用步骤分为确定对每个因素的度量方法、计算行业吸引力与竞争能力的等级值、确定各个经营单位的位置、确定各个经营单位的战略。

生命周期分析法：该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术变革和用户购买行为等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有支配、强大、有利、防御、软弱五种。以生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，组成具有20各单元的生命周期矩阵，企业可根据具体情况选择发展战略、有重点的发展战略、调整战略与退出战略。

第三篇：战略评价与选择

第八讲 战略评价与选择

一、市场增长率--相对市场占有率矩阵

市场增长率-相对市场占有率矩阵是在60年代后期由美国波士顿咨询团提出的,嗣后在策略规划中得到了广泛的应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。

1．市场增长率-相对市场占有率矩阵的基本结构

该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。

2．市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议

根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。

3．市场增长率-相对市场占有率矩阵的局限性

市场增长率-相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的应用。

（1）两个维度的片面性

我们知道，反映一个行业吸引力和企业实力的指标应该是多元的，而这一方法仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示，显而易见是不全面的。

（2）企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关

一般来说，销售量的增长导致累计产量的增加和成本的下降，从而提高企业的盈利能力。但如果考虑因增加销量、扩大市场占有率而需要进行的投资，从投资回收率来看，投资后的效果或可能提高的利润总额情况就不一定是最好的。

（3）公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡

4．新“波士顿”矩阵

1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵。这种新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。

（1）分散化。分散化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。

（2）专业化。专业化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。

（3）大量化。大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取 1 得竞争优势的途径不是很多。

（4）死胡同。死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。

二、行业吸引力--竞争能力矩阵

1．行业吸引力-竞争能力矩阵的基本结构

行业吸引力-竞争能力矩阵实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。

其中，行业吸引力取决于外部环境因素，也就是与各项业务有关的不可控的外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。它通常分为高、中、低三个档次。由于外部环境因素众多，企业往往需要识别哪些是关键因素，并以此来评价行业吸引力。

竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量和管理素质等。它通常分为强、中、弱三个档次。由于内部环境因素众多，企业同样需要识别哪些是关键因素，并以此与主要竞争对手相比较以评价企业的实力。

行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：

1．扩张类。这类经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营单位，企业应采取扩张战略，即通过多投资以促进其快速发展，从而巩固经营单位在行业中的地位。扩张类经营单位所在的象限也称为“绿灯区”。

2．维持类。这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。维持类经营单位所在的象限也称为“黄灯区”。

3．回收类。这类经营单位的行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研究开发费用等。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对一些不盈利而又占用资金的经营单位则采取放弃战略。回收类经营单位所在的象限也称为“红灯区”。

2．行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤

（1）确定对每个因素的度量方法；

（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值；

（3）确定各个经营单位的位置；

（4）确定各个经营单位的战略。

3．行业吸引力-竞争能力矩阵的局限性

（1）等级值计算的主观性；

（2）行业吸引力评价的模糊性；

（3）确定投资优先顺序的方法不完全实用；

（4）战略建议的笼统性。

4．荷兰皇家-壳牌石油公司的政策指导矩阵

通用电气公司的行业吸引力-竞争能力矩阵提出之后，在西方国家企业中得到了广泛应用。在这一过程中，荷兰皇家-壳牌石油公司针对这一方法中存在的局限性，提出了一个政策指导矩阵，尤其在丰富行业吸引力--竞争能力矩阵的建议方面取得了长足进步。荷兰皇家-壳牌石油公司的政策指导矩阵与行业吸引力-竞争能力矩阵的结构大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，但其实质内容差不多。

（1）不再投资。对这一区域的经营单位应采取放弃战略，将怕卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。

（2）分期撤退。对这一区域的经营单位应采取缓慢退出战略，以尽快收回可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位。

（3）加速发展或撤退。这一区域的经营单位应成为公司未来的高速飞船。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对其他的采取撤退战略。

（4）密切关注。这一区域的经营单位通常都有为数众多的竞争者。可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。

（5）不断强化。公司应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域（领先地位区）转移。

（6）资金源泉。对这一区域的经营单位应采取的战略是，用少量投资以求未来的扩展，而将其作为其它快速发展的经营单位的资金源泉。

（7）发展。这一区域的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。

（8）领先地位。应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。

三、生命周期分析法

1．行业生命周期-企业竞争地位矩阵

生命周期法由亚瑟科特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。

（1）行业生命周期

生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。

（2）企业竞争地位

确定企业的竞争单位往往是根据下列指标综合考虑定性判断的，如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。

2．生命周期分析法的战略建议

以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有 3 重点地发展战略、调整战略与退出战略。企业可以根据具体情况予以选择。

3．生命周期分析法的局限性

（1）生命周期曲线的抽象性；

（2）行业演变的单一性；

（3）生命周期的不可控性；

（4）生命周期不同阶段适用战略模式化。

四、顾客价值与生产者价值矩阵

公司为获得顾客而竞争，因此，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更加有效地满足顾客的需要。向顾客提供价值是竞争战略的基础。顾客价值矩阵就是基于这一认识而新近提出的一个分析工具。顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼首先提出，强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price 简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve 简称PUV）。而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者相比较的核心能力。生产者价值矩阵就是分析公司相对有效性与效率的一个工具。

在矩阵分析中，任何位置的移动都直接反映相同产品在相同市场上的移动，而间接反映公司在市场位置和竞争者关系上的变化。也就是说，只有在顾客价值矩阵和生产者价值矩阵的组合分析中，才能做出相应的战略选择。

在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。

1．组合A

组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是：

（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；

（2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置；

（3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。

2．组合B

组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是：

（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。

（2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。

（3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。

3．组合C

处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间内优先考虑以下选择：

（1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。

（2）降低成本，将横轴的位置向左移动。

（3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4．组合D

在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。

公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。

5．组合E

组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。

居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。

6．组合F

组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。

（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。

（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。

（3）被竞争者兼并或收购。

五、战略方案的选择

1．战略选择的影响因素

（1）公司过去的战略；

（2）高层管理者风险的态度；

（3）公司环境；

（4）公司文化与权力关系；

（5）低层管理者或职能部门人员的态度；

（6）竞争者的行为和反应；

（7）时限的长短。

2．战略选择方法

（1）SWOT模型分析

SWOT分析法的做法是，依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部和外部环境因素；继而确定标准，对这些因素进行评价，判定优劣势的大小和外部环境的好坏，最终形成一个SWOT分析表。在此基础上，可以根据企业的得分来判定企业属于何种类型，见图8-18。

A．若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；

B．若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略；

C．若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩战略；

D．若企业处于第Ⅳ象限，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。

（2）战略选择矩阵

这也是一种战略选择模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题

A．象限Ⅰ中的企业往往认为，自己当前全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用企业联合战略。

B．象限Ⅱ中是较保守的克服企业劣势的办法。企业采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务。如分离战略、放弃战略。

C．象限Ⅲ是企业具有优势，例如企业产品的市场占有率要求企业扩大企业生产达到规模经济，而且企业认为能从内部增加投入的资源来达到此目的，则可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。

D．象限Ⅳ是企业具有优势，而且可从通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多元化经营或合资经营等战略中进行选择。

（3）战略聚类模型

这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。

A．象限Ⅰ中的企业处于最佳战略地位，宜采用集中化战略，如果说企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多元化战略。

B．象限Ⅱ中的企业有四种战略方案可供选择，即制定或重新制定市场开发或产品开发战略，横向一体化，分离和清理。

C．象限Ⅲ中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源收入，如能找到持乐观态度买主可以采取分离或清理战略。

D．象限Ⅳ中的企业，可进行同心或水平多元化战略以利用原有经营优势。

（4）应用战略选择模型的局限性

A．三种模型均为概念型模型；

B．三种模型均为规范型模型；

C．三种模型均为理性型模型。

3．战略选择误区

（1）盲目跟随；

（2）墨守成规；

（3）针锋相对；

（4）过度多元；

（5）孤注一掷；

（6）本末倒置；

（7）顾此失彼。

第四篇：宗教信仰与马克思主义

马原讨论题：关于宗教信仰与马克思主义

宗教信仰作为一种历史文化现象渊远流长，有着特定的价值和功能。马克思主义作为我们的指导思想，也有特定的价值和功能。那么，宗教信仰与马克思主义有什么关系呢？二者之间有没有共同点与不同点呢？希望同学们积极参与该问题的讨论。

宗教信仰与马克思主义关系：

宗教信仰与马克思主义同为一种客观存在的思想，他们作为一种独特的世界观，对人们的价值观人生观产生了不同的影响。

在我看来，马克思主义是唯物主义的。他认为物质是第一本源，物质第一性，意识第二性，即存在决定思维。这种观念引导我们公众认识世界，改造世界。在这种观念的引导下，我们能够坚持实事求是的原则，一切事情从实际出发，客观踏实的走好每一步。

而关于宗教信仰这一问题，它是一种客观唯心的表现。举一个常见例子，西方社会人们都信奉耶稣，信奉上帝，从这一层面来说，宗教信仰是以意识第一性，物质第二性的，即思维决定存在。它作为一种精神上的力量，能够引人向善，改善人们的行为等。从我的观点来说，我是不反对一个人有宗教信仰的。西方伟大的物理学家牛顿，在把物理学研究到登峰造极地步后，晚年开始研究神学，究其原因，主要是因为牛顿认为以现有的理论无法解释一些现象，就连他自己提出的理论都无法完美的解释世界和宇宙，所以，由此可见唯心主义可以给人以精神上的满足。可见，宗教信仰并不是一无是处的，它在特定的时期也是有着自己的特殊作用的。

因此，我认为，宗教信仰和马克思主义在一些方面来说，可以是互补的，唯心主义、唯物主义都不能从绝对的层面来说谁对谁错，即使我们信奉唯物主义，但是我们也不能忽视唯心主义为我们带来的巨大作用。所以，二者是相互补充的。无论是宗教信仰也好，马克思主义也好，都要做到取其精华去其糟粕，与时俱进的学习与认知。

宗教信仰与马克思主义的异同：

相同：

1、二者都作为一种世界观，知道我们正确的去认识世界，改造世界。

2、二者都在精神上能够为人指引方向，引人奋进。

3、二者都是统治者维护社会稳定、巩固自己统治地位的重要方式。

4、在二者的影响下，都曾引导社会发生过重大变革。如十月革命，文艺复兴。

5、随着社会的进步，二者都在一定程度上向前迈进着，随着时代的变化发展出具有自己特色的理论与实践。

不同：

1、宗教信仰主要以唯心主义为主，马克思主义以唯物主义为主。

2、宗教信仰是无神论，马克思主义是有神论。

3、马克思主义是科学的世界观和方法论，有些宗教信仰已经迂腐不再适应社会的发展。

第五篇：雀巢公司的战略选择

雀巢公司的战略选择

在市场经济条件下，企业只有持续发展才能巩固和增强在市场中的相对地位。企业发展总体来看又两种途径可以选择：一是通过自身内部积累扩大生产能力；二是通过外部并购或战略联盟实现外延成长。

通过最近几年的新闻可以看到，雀巢恰恰是通过并购这个途径来不断提高自身的价值。从1985年到2000年这15年中，雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业。进入中国之后，竞争的压力让雀巢不敢小视：在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争；在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追赶，而且本土企业的竞争力不断加强，发展也很快，对消费者的需求有非常快的反应。为了应对不断激烈的竞争状态，雀巢在中国加大了并购的步伐，不断吃下本土竞争对手，进行快速地垄断市场。在中国这样一个竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中，投资并购是雀巢的迅速切入市场的有效方法。从战略考虑的角度看，雀巢在中国的大举投资与并购，主要出于以下三方面的原因：

1、弥补企业资源或经验的不足，让企业获得快速的增长。

2、抵御竞争对手的对攻。雀巢通过长期的收购，可以不断扩大自己在不同产品种类上市场份额及实力，从而有效抵制竞争对手的进攻。

3、进入新兴行业、市场的有效方式。作为奶制品起家的跨国巨头，雀巢在长达130多年的发展历史中，生产的产品种类不断增多，所进入的新兴市场也不断扩展。雀巢要打破不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，并购是最有效的方式。通过本土化的并购或合资，雀巢可以迅速获得市场的份额。

雀巢公司用一路并购的方式确定了自己行业的地位。2012年4月23日，雀巢宣布以118.5亿美元收购辉瑞公司的婴幼儿营养部门（核心资产是惠氏奶粉）。2011年4月，收购国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭；12月以17亿美元收购糖果业的本土老大徐福记60%股权，并借此一跃超过玛氏成为中国糖果和巧克力行业的第一。

雀巢的大手笔并不是为了盲目增加规模或者抢夺市场地位而进行的。雀巢的并购背后只有两个逻辑：雀巢是为了建立在中国的五大重点业务领域的战略意图而进行并购；雀巢是为了弥补自身在中国市场本土化和渠道纵深不足而进行并购。相比于众多国际巨头的雪藏或消灭国内品牌、统一化运作体系，雀巢往往习惯于采取品牌保留、团队保留、运作相对独立的方式。这样的方式有助于构筑雀巢在中国的正面形象，不求好大喜功，而是长久地精耕中国市场。此外，雀巢在本土化方面相较其他外资公司更为成熟。雀巢在共赢的本土化发展策略上做得更好，愿意大投入来解决从人才培育、市场培育到原材料供应的问题。在选定合作伙伴后一般会保留对方的品牌、管理团队，选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要借势本土企业的渠道优势和用户资源，快速提升市场份额，实现多方共赢，这种共赢的态度利于雀巢在政府和消费者中树立正面的外资企业形象，有助于其获得市场准入证。

徐福记、银鹭、云南大山，这三家企业都是在企业发展正常之时，将企业控股权转手雀巢，而且都希望被收购后，依然能保持企业原有品牌、运营的独立性。促使他们选择雀巢的，除了后者能提供企业发展需要的资金、研发、管理支持外，还因为他们从雀巢过去的收购策略中，看到了被收购后保持相对独立、发展良好的可期前景。

在收购态度上，雀巢喜欢主动出击。每当这家公司为发展一项业务需要寻找合作伙伴时，它会列出该行业中所有处于领先地位的企业，再从中挑选合适的开始接洽。选定合作伙伴后，雀巢一般会保留对方的品牌、管理团队，并依然由企业创始人领导公司。雀巢选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要通过其发展，获取新的增长，扩大市场份额。

公司并购是市场经济高度发展的产物。作为一种产权交易形式，并购是公司获取生产要素、扩大市场占有率、改善生存环境的一种重要途径，也提现着市场经济中优胜劣汰的竞争性法则。