新形势下,人力资源管理的关键职责与任务

第一篇：新形势下,人力资源管理的关键职责与任务

新形势下，人力资源管理的关键职责与任务

近来在对一些企业的实战辅导中，日益深切地感受到，08年美国金融危机，以及之后爆发的欧债危机，对整个世界经济的影响正在日益加深，正如王岐山副总理本月19日（2012年12月，当地时间）在第23届中美商贸联委会会议上发言时所指出的那样：当前，全球经济形势依然严峻复杂，不确定中可以确定的是，全球经济复苏低迷将长期化。

而这种外部经营环境的巨大变化，也不可避免地给身处其中的企业及其经营管理带来了新的、深刻的变化和挑战：市场需求在明显萎缩；而买方市场下，客户要求却变得更苛刻；经济高速发展时期形成的过程产能使得竞争加剧，绝大多数企业面临惨烈的竞争“红海”；企业中，有些业务单元、业务部门或产品销量、效益都急剧下滑，人心开始浮动；集团内部，不同的子公司、不同的BU之间开始出现明显的苦乐不均；“寒冬”来临，大家都知道要苦练内功过冬，但对过冬的方式、方法、策略却各执一词„„

这就是我们所面临的现实环境。那么，在这种情况下，企业往何处去？企业经营管理往何处去？人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位，从而帮助企业适应新的经济环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下的组织能力，就成为每个企业、每个人力资源管理者必须思考的课题。

下面将我的一些思考和实践的心得，与大家分享如下，希望能够对大家有所启发和助益。

分享心得之前，需要和大家说明的是，所有的这些讨论，建立在这样两个基本共识之上：

1.这里讨论的“人力资源管理”，不是“人力资源部门的”管理，而是“企业的”人力资源管理。它是所有的管理者，特别是高层管理者的核心职责与任务。2.这里讨论的“人力资源管理”，不是人们通常意义上简单理解的“人力资源管理方面的管理工具、方法和职能”，而是指一个组织的“人力资源管理功能”。“功能”，是“事物或方法所发挥的有利作用；效能”。打个比方，比如“心血管系统”的“功能”，是通过血液循环，随时调整分配血量，以适应活动着的器官、组织的需要，从而保证了机体内环境的相对恒定和新陈代谢的正常进行，从而保持人体的健康与活力。

职责一：在组织中树立和传播正确的管理思想和管理理念

企业如果没有“管理共识”，则所有的管理策略、意图、计划、目标、制度、流程，以及各项行动举措都不可能真正有效落地。而这，是传统的人力资源管理职责履行中最被忽视的一个方面，在企业更需团结一致、和衷共济的时候，这个职责的缺失显得尤为致命。

在日常的企业管理实践中，这方面最常见的两个比较严重的问题是：

1.企业没有统一的管理思想、理念、指导原则和价值判断标准，不同部门、不同层级的管理者常常就同一个事情抱持不同的“态度”、“观点”和“价值判断”，并常常为此“争论不休”，最后，往往不得不闹到最高层那里，通过“权力”来寻求解决。而权力解决的后果是：它常常是权宜的、妥协的、折中的，没有一般性的指导价值；当当权者出现变更时，新的决策又会推翻旧的决策，于是企业在围绕“权力”而不是围绕“原则”运转。

2.企业的一把手“特别爱学习”并且还特别爱把自己认为的“好东西”要求人力资源部门安排所有管理者一起学习。而问题的关键是，一把手所学东西常常十分庞杂，不但不成体系，有时候甚至自相矛盾，导致下边的人被灌输了各种“流派”（甚至是对错相杂）的东西。于是，下边的人要么被弄得晕头晕脑，失去了学习管理的兴趣；要么就是“各取所需”，在将来和老板或同事的理论中“引经据典”，为自己的行为或立场辩护。因此，人力资源管理的专业职能部门必须把管理思想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务。不要再像以往一样，只是关注人员开发培养的计划是否制订、预算是否合理这些低附加值的常规事务性工作，而是要更加关注培训和开发的内容以及其中传递的管理思想、理念是否正确等等的管理高附加值工作。为此，深入理解企业的经营管理形势、重点，与企业的最高决策者/决策层/决策机构进行充分、深入的交流沟通，在促进高层达成一致的基础上，把这项工作有计划、有系统、分层次、分阶段地有机融入到各级管理者的开发培养计划的方案制定与贯彻执行中去，就成为人力资源管理者们必须履行的任务与职责。

职责二：把整个人力资源管理的工作聚焦在提高员工的“工作效率” 专业化分工是推动现代企业管理发展进步的关键驱动因素之一，它让我们在实现了专业化分工的每个局部都能做得更好。但是，专业化分工也带来了一个致命的后果，就是让我们的专业人员变得“一叶障目，不见森林”，忘记了专业化最终的目的不是为了让自己的工作变得“更专业”，而是能够让企业变得更有竞争力。

这方面最常见的错误是“专业主义至上”、“工具之上”，以及由此导致的“专业割据”。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候，常常会出现“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。

企业，作为一个把输入的资源转化为输出的产品或服务的组织，其资源（包括人力、物力、财力）的开发、使用、转化的效率，是衡量其经营管理效果的一个最重要的综合指标。而“全要素生产率”就是用来衡量企业生产效率的指标。其决定因素有三个：一是效率的改善；二是技术进步；三是规模效应。

具体到人力资源管理来说，就是必须把如何提高“全要素生产率”（尤其是“员工生产力”，或者说“员工工作效率”）作为衡量自己工作成效的核心衡量指标。事实上，无论是企业还是个人，都无法承受低效率的结果。对个人来说，效率是衡量绩效好坏的关键标准，是个人职场竞争力的核心前提；而对企业来说，效率则是企业保持市场竞争力的先决条件。

因此，新形势下的人力资源管理者，需要比以往任何时候都更加关注，自己要如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、方法和职能，要如何围绕企业的战略目标来充分发挥人力资源管理的“组合拳”作用，才能提高企业的运转效率（比如，组织如何再设计、流程如何再优化）、促进企业的技术进步和技术转化（比如，应该设计什么样的人才选拔、培养、激励机制，什么样的革新项目管理、评估和利益分享机制，来促进企业技术进步）、增强企业的协同效应，充分发挥规模优势（比如，怎么优化集团管控方式、怎么优化组织架构、再造流程体系从而促进组织协同），从而实现“全要素生产率”（尤其是“员工生产力”）提高的整体最优，而不仅仅是陶醉于某个或某些工具、方法的“先进性”。

职责三：组织体系设计——让企业的“系统”和架构更有助于发挥“人”的优

势

同样是碳元素，不同的组织排列方式下，就会形成“石墨”和“金刚石”两种性能迥异、价值悬殊的物质。同样，相似的人员结构、相同的市场环境下，两个企业的经营绩效天壤之别，在战略决策之外，一个最重要的决定因素，就是企业的组织及其运作管理方式的不同导致的。而如何构建企业的组织体系并使之有效运行，是人力资源管理不可推卸的责任。

在这方面的企业实战中，常见的两个错误是：

1.企业的管理层，包括人力资源管理者自己，都没有充分意识到组织体系建设对组织能力与组织优势构建的重要性；没有认识到组织的能力与核心竞争的优势获取，首先是来自于企业的组织体系和运行机制的能力。（注：这里的组织体系和运行机制至少包括：流程职责体系、运营管理体系、能力开发体系三大核心。）很多粗放式经营的企业里，其管理者往往更喜欢自己能够随时指挥干预的“一竿子插到底”的管理方式，以为这样更有“掌控力”/“掌控感”，或者有的管理者是以充分授权的名义，把本应集中管理的职能分散到各个单位或层级去的“懒政式管理”，导致企业的资源和能力“撒了胡椒面”。

2.有些企业虽然知道组织体系和运营机制建设的重要性，但却忽略了组织体系和运营机制建设的一个最基本的原则是：要基于员工的个体独特性（包括个人的独特性及其所负责工作的业务独特性）创造一个与之相匹配、相适应的工作环境、制度、机制平台，从而让员工把他最珍贵、最有价值的东西——即每个员工与众不同的个性、优势、能力、特长充分地发挥出来。而不是简单地用平均主义的教条（比如，统一、僵化、程式化的职责描述，机械、繁杂、僵硬的管理流程，千人一面的绩效评估系统与员工激励措施等等），把组织中最珍贵的资源——“人”——束缚起来。

正如澳洋顺昌总经理陈锴从自身的卓越管理实践中体会的那样，“CEO就是企业管理的结构工程师”、“管理更多的还是科学”、“好的制度设计必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益，否则即是空谈。”

特别地，在当前的经营形势下，企业面临更多不同寻常的任务、需要驾驭复杂性、需要审时度势、灵活应变时，如何让那些性格迥异、各具所长、具体的、活生生的“人”，能够按照组织的期望来充分发挥自己的智慧与才能，就成为是组织体系与组织能力建设中需要不断深入思考与实践的关键命题。

因此，我们的人力资源管理者就必须要能够促进组织适时检讨自己的组织体系、制度机制是在激发还是在束缚员工的潜能和创造力？因而，定期的组织诊断与评估、针对各级管理者不断进行的制度机制建设的能力开发与培养等工作，就成为新时期人力资源管理职能真正需要高质量完成的一项关键管理任务了。

职责四：职业生涯管理——使之顺应时代的发展和人性的追求 目前，相当多企业的员工职业生涯管理还仅仅停留在：给员工设计几个发展通道，提供一个发展空间，让员工能够看到晋升希望的“胡萝卜式”的激励功能上。却很少有企业深刻地意识到，企业其实已经需要对“职业生涯”、“职业成长”等基本内涵进行重新定义了。

海尔集团董事局主席张瑞敏在前不久的一次演讲中说，归根到底，只有“时代的企业”，没有成功的企业。成功的企业不过是踏准了时代的节拍而已。同样的，成功的职业生涯，其实也不过是顺应了时代需要的能力发展而已。事实上，随着时代变迁，决定职业成功的因素和游戏规则都在发生深刻变化。

在过去，你是大学毕业生、你是“海归”都可能帮助你获得很好的工作，以及很好的发展和晋升空间；而现在，随着每年六七百万大学毕业生涌向社会，本科学历多数时候不过是获得一个工作的基本条件罢而已，而随着大量海归回国求职，“海外学历”也早已脱去了其光鲜的外衣，需要在能力的舞台上和其他求职者同等PK。

在过去，市场相对稳定，组织结构和层级也相对稳定，允许企业提前设计好很多的职业“台阶”供你“攀爬”；而现在，为了应对市场的变化，组织越来越变得机动、灵活、扁平化了，“项目组”、“矩阵式”越来越成为更加有效的企业组织方式。“职业生涯”的发展和规划已经不再是顺着“职级”向上提拔的传统意义上的“晋升”了。职位等级的高低，必将被责任与贡献的大小，以及工作的重要度所取代。而“事业成功”的含义也将被是否承担了更大的责任、更重要的工作所取代。

那些对职业生涯抱着过时期望的人，面对的一定会是深深的失望。而那些不能有效管理员工职业期望的企业，也一定会慢慢失去活力，慢慢走向消亡。

因此，人力资源管理者必须对整个职业生涯管理的概念、内涵、关键驱动因素进行重新的思考，并迅速学会基于此，对员工职业生涯管理的全过程——人才选拔、聘任、发展、晋升、调职、降职、解聘——从完全不同的角度进行决策和时间。

当然，变化万千的管理世界中，也有恒定不变的东西，那就是“人性”。在人的本性中，对于“意义”的追求是恒久不变的。因此，企业的职业生涯管理和设计必须始终真正关注对员工追求“意义感”的引导和满足：要让每个员工（特别是核心骨干员工）能够在企业中找到那个真正属于自己的工作、职业、乃至人生的意义。

深刻理解并及时捕捉时代变迁的趋势，同时牢牢把握人性中最核心的诉求，也许是真正能够让职业生涯管理保持鲜活生命力的最关键的两个因素，也是人力资源管理者们需要不断思考和面对的任务与课题。

职责五：为组织培养精英——构造组织的发动机和永动力

08年金融危机和10年的欧债危机，让我有机会深刻认识了真正优秀企业和平庸企业的区别：即，能不能在企业发展蒸蒸日上的时候，提前为一定会到来的衰退做准备，提早布局，为企业寻找下一个欣欣向荣的持续增长点。能够要做到这一点企业，通常都会拥有一个具备战略眼光的掌门人或高层决策团队，以及能够把他们的部署高质量落实到位的优秀骨干员工队伍。而他们，就是引领企业不断走向成功未来的组织精英。

事实上，如同任何一个国家的兴旺需要政治领袖和政治精英一样，为了使企业能够持续地踏准时代的节拍，能够获得更高的效率，也为了在各种各样的挑战和变革中立于不败之地，所有企业也都需要拥有一批兼具专业性、追求效率、敢于担当、勇于负责的管理精英。比如，我们需要的不仅仅是工程师，更需要懂经营、懂管理的工程师；我们不仅仅需要科学家，更需要那些能实现自我管理并能领导团队取得成果的科学家；我们不仅仅需要普通的专业职能人员，更是那些能通过管理将自身以及他人的知识和才能转化为成果与生产力的专业职能管理人员„„

当然，我们期望的这些“精英”不一定要拥有超人的天赋，但他们必须是真正的“精英”。即，不论自己愿意与否，他们的行为必须足以担当起最严格的榜样、典范和标准的责任。

显然，为企业识别、选拔、培养精英（特别是培养管理精英）是人力资源管理者义不容辞的职责，也是人力资源管理对企业提升创造力和竞争力必须做出贡献的关键领域。因此，如何深刻理解企业的业务需求；如何理解不同业务板块、不同业务发展阶段的人才需求；如何结合业务需要，发现、识别、培养、开发、配置、评估企业不同层级的管理精英，就成为新形势下人力资源管理者需要时刻提醒自己的关键任务与职责。

结语

优秀的企业，是能够与时俱进，不断提升、更新和进化自己创造价值、服务客户的能力的企业。同样地，优秀的人力资源管理，也需要能够及时因应企业发展变化的需要，不断重新调整、界定自己的关键职责与任务。只有这样，人力资源管理才能在组织的发展中找到自己生命的意义和价值所在。

（本文发表于《人力资源》2013年第1期，总第351期；如有引用或转载，请先征得作者或《人力资源》杂志社同意）

第二篇：新形势下烟草行业人力资源管理初探

新形势下烟草行业人力资源管理初探

摘要本文通过对烟草行业自身发展态势及国际企业对国内市场冲击两大因素的分析,提出当下烟草企业人力资源管理所面临的机遇和挑战。文章在分析当前烟草企业人力资源现状的基础上,提出构建现代人力资源体系、加强人才培训、建立企业的人力资源长效管理体制,以人才建设促进企业的发展壮大。

中图分类号:C962文献标识码:A

当前我国烟草行业面临着来自国际国内的双重挑战,迫切需要进一步认清形势、深化改革,以积极的态度应对现代市场的竞争形势,深化人才管理体制,创造性地发挥人才的作用,以人力资源建设促进企业制度革新和技术升级,进而促进烟草行业的长足发展。我国烟草行业所面临的新形势

1.1 我国烟草行业自身发展的局限

我国烟草行业于1991年以立法的形式确立了国家烟草专卖制度,并在实践中逐渐形成了“统一领导、垂直管理、专卖专营”的烟草专卖管理体制。随着国家经济的发展,烟草行业逐渐从卖方市场逐渐发展成为买房市场,并且开始烟草品牌的创立和提升。为了顺应我国建立社会主义市场经济体制的目标,国家在上个世纪最后十年相继对烟草行业进行了改革,强化了烟草行业的竞争意识,进一步突出了烟草公司的市场主体地位。但是,我国烟草行业还存在诸多问题,比如我国烟草市场的区域割据、优势企业和名牌产品难以持续成长、烟草企业的规模实力和市场竞争力亟待提高等等。①

1.2 国际烟草行业对市场的冲击

进入新世纪以来,我国加入世界贸易组织,国际烟草巨头也随之进入内地市场。作为成熟的跨国企业,国际烟草巨头有着更新的烟草加工技术,有着更加丰富的市场运作经验,市场竞争力更强。同时,国内烟草企业所特有的一些保护政策也逐渐减少,卷烟进口税逐年下调,卷烟消费税上调,使烟草行业获得的利润受到了很大的影响。烟草市场的竞争日渐激烈。此外,2003年5月21日我国加入《世界烟草控制框架公约》,这一公约的规定对整个烟草行业的销售理念及制作加工技术都提出了更高更新的要求。我国烟草行业如何转变高投入、高消耗、低产出的传统生产模式,在烟草的制作加工以及营销管理上进一步与国际接轨,提升我国烟草企业的国际知名度及竞争力,都是当务之急。

我国烟草行业面对这些新的形势,人力资源管理者应该清晰认识到行业大形势对自身的影响,认真分析当下市场的特点,深入研究我国研究烟草行业的制度沿革,以前瞻、战略的眼光来认识人力资源管理。烟草行业人力资源的机遇与挑战

实施人才战略,是企业竞争的关键。面对新的经济形势及市场特点,烟草行业必须提出切实有效的人才战略,建立高效科学的人力资源体系,实现人力资源的科学化管理,以此来迎接烟草行业所面临的挑战。我国烟草行业的改革自上个世纪九十年代以来延续至今,每一次改革都是对市场环境的回应,都是对烟草企业自身活力的一种解放。国家在政策法规上予以坚定的支持,对企业当前遭遇的政策局限予以革除。在这种改革之下,企业自身有了更大的自主权,更大程度上作为自主经营的主体迎接市场的风浪。正是因为这一背景,企业也有了更大地空间重新塑造自身的企业战略和企业文化,制定企业人力资源战略,各层面的人才在企业里也有了更大的发展空间。

同时,我国虽然作为一个人力资源大国,有着丰富的人力资源储备,但当下烟草行业的人力资源状况却不容乐观。人才数量虽大,但存在结构失衡。处于基层的劳动者数量偏多,而中高层的烟草企业技术人员和烟草企业管理人员相对不足。另一方面,我国当前高等教育所培养的人才与烟草行业所需要的人才之间仍然存在一定的差距,加上专卖体制垄断行业自身的特点,人才不能科学合理的得以配置。人力仍然是制约行业发展的一个重要因素。当前烟草行业人力资源现状

随着烟草行业改革的深入,烟草企业的人力资源管理也进行了诸多有益的尝试和探索,在机构设置、人员选录、绩效评定等方面做了改进和努力,也取得了相当的成效,但就烟草企业的人力资源管理整体水平而言,仍然存在一定的局限性,主要体现在:

第一,对待人才的观念有些滞后。由于烟草行业长期的专卖专营垄断体制,烟草企业同样被烙上了计划经济体制行政管理的深刻烙印,没有意识到人才作为生产要素对企业的突出贡献。将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈,其工作内容仍然局限于员工的招收与录用、薪酬与福利、奖惩与升迁、档案管理等几个方面,对于员工招聘、培训、绩效管理、绩效评价等一系列现代人力资源管理方式没有形成科学、规范的做法。

第二,管理体制有待进一步优化。传统的烟草企业在人事管理体制上协调与灵活性不够,在实际运作过程中制约了人力资源效能的发挥。如在人事配置上高度集中,人员流动性不够,不能实现优化配置;在薪酬分配上趋于平衡,淡化了竞争意识及员工的成就感;在绩效考核上,不能按岗定责,考核流于形式,缺乏科学性。

第三,人才结构不合理。目前烟草企业人员总量过剩却有出现了结构性短缺。因员工整体素质偏低,使人力资源的结构、数量和质量表现了分布不合理的状况:一边是从事简单劳动的人员大量富余;另一边是影响企业发展的,真正具有烟叶科研、市场营销、企业管理和公关等能力的高素质人才严重匾乏。失调的人才结构导致企业的人才贡献值降低,同时也相应地提高了企业的运营成本,从而降低了企业的竞争力。实施人力资源管理的举措

在自身行业改革及外来因素的刺激之下,烟草行业的人力资源者必须从企业战略高度重新审视自身人力资源建设,在构建现代烟草企业的过程中搭建现代人力资源管理体系。

4.1 加强人力资源管理体制建设

就当前的烟草企业的发展而言,政策制度环境及人力资源状况可以说是两项最重要的影响因素。国家对烟草行业的改革也在不断深入,如工商管理体制分离、县级烟草法人资格取消、财政体制上划等重大的改革措施相继出台,就公司自身而言也获得了较之以前更大的生存空间和发展空间。有鉴于此,烟草企业更应该进一步理顺内部关系,建立清晰明确的内部制度,对于人事而言,将人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效考核、薪酬管理、职业生涯管理等职能科学部署,统筹安排。在此基础上,人力资源管理部门,在公司战略目标的指导下,综合考虑烟草行业的整体状况及自身企业的具体状况,制定切实可行的人力资源管理战略。特别是为专业技术人员设计不同的成长通道,科学构建各类人才成长通道之间的横向流动渠道,形成人才纵向与横向流动机制。

4.2 加强培训,实现从“劳动力”到“人力资本”的质变

马克思曾经将劳动力与人力资本作了分析,他认为存在于人体的自然属性的劳动力,只有在市场经济条件下,知识、技能、经验等从劳动力中相对独立出来,通过交换或使用给所有者带来超过劳动力投入价值,并使其所有者有权参与分享企业剩余时,劳动力才成为人力资本。②人力资本给企业的启示在于提高企业员工的知识技术含量,将员工个人的发展与公司的发展融为一体。

公司在引进新人才的时候,应该大力引入公司需要的高端技术人才和管理人才,并对它们加强培训,使他们对公司文化、战略形成认同。对待老员工,要根据岗位需求设置实用的培训项目,普及现代营销理念及市场经济知识,提高他们的业务素质和能力。有计划、有目的地举办烟叶、营销、专卖等各类高技能人才培训班,使高技能人才的技能水平能够紧跟技术更新步伐。

4.3 建立长效机制,实施精细化操作

在严格实施人力资源规划、招聘、培训、考核等环节的基础上,建立起长效的监督、评估机制;对每一个环节的运作都实施严格细致的精细化操作。细节决定成败,每一个环节都尽善尽美,环环相扣,流程顺畅同时又符合公司战略目标,如此人才资源管理的效用必能充分得以体现。

注释

①张永开,王伟,陈玉保.政府规制视角下的烟草行业改革研究.现代管理科学,2009(9).②胡朝阳,徐彤宇.人力资本与劳动力的共性和差异性.江西社会科学,2004(3).

第三篇：人力资源管理04任务.

案例分析：一家百货公司的工资制度 问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度？（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答：

1、该百货公司实行的是绩效工资制。

2、优点：员工工资与绩效直接挂钩，能跳动职工尤其是优秀员工的劳动积极性，能防止工资成本过分膨胀，直观透明，简单易行，开发成本和执行成本均较低。缺点：导致过分注重短期绩效而忽略长期绩效，容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工的和睦关系，导致员工忽略售后服务等非销售任务，员工收入稳定性差。案例分析：员工处于“停滞状态”时组织所采取的相应对策

1、请用人力资源管理的职业生涯管理理论来分析这个案例。答：

1、组织文化的改变，使不再普升的人通过新的挑战来获得新的尊重和成功。组织文化它规范着组织成员的价值和行为。因此，传统的组织文化需要改变，成功的含义必须扩大。我们关于成功的概念必须改变，应该让人们能在工作中和生活中无时无刻不感到“成功”。组织的管理者要表示支持，为这部分成员寻找和创造新的机会，让他们在新的奉献获得满足和刺激，并能感受到自身的价值，继续受到激励。

2、重新工作设计，发展非专业化的职业道路 管理者可以通过工作重新设计，改变工作特性的某一维度，从而提高工作的激励潜能，使处于事业停滞期的成员改变心理状态，以更大的热情投入到组织的工作中来。工作重新设计的主要方式有两种：工作轮换和工作丰富化。

3、实行宽带薪酬，淡化职位观念 实行宽带薪酬后，决定员工再组织中角色的不是职位而是员工拥有的技能和创造的绩效，即使绩效工资和技能工资在薪酬中占有相对多的分量。从而降低职位工资的影响，使 那些普升不上去，处于结构性停滞期的员工能够拿到较高的薪酬，绕过职位的障碍，使薪酬与岗位联系极度弱化，使向上普升变得不再那么重要，使员工的注意力由职位等级转向个人或团体创造的绩效。

4、注重对个人技能的培训与开发 培训室让员工满足当前的工作需要，而开发是让员工达到未来的工作要求。能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间推移会老化，变得陈旧过时。培训主要是在工作现场进行的，常用的培训方式有工作轮换和学徒方法。让处于“事业停滞期”的员工担任内部的顾问或导师，也是一种管理组织成员“事业停滞期”现象的好方法。消除了因事业停滞而带来的心律焦虑，同时，也对组织作出了贡献，对组织成员的社会化起到了促进作用。

5、组织成员的自我反思和积极进取

除了组织管理者的努力外，组织成员不是被动的接受者，他们也要努力思考如何突破停滞，从停滞状态中走出来。“事业停滞期”给这部分成员提供了一个反思自己的机会，他们得以思考“未来的路该怎么走"之类的问题。关键是个人要调整心态，重新定位，建立更远大的前景，积极进取，寻找自己的闪光点。不要总是认为自己一无是处，那样的话，职能永远的陷入停滞期无法摆脱。

第四篇：人力资源管理任务1

《人力资源管理》任务1答案

一、单项选择题（共 10 道试题，共 10 分。）

1.薪酬战略的内容不包括（）。

A.与市场竞争地位相适应的薪酬水平

B.与员工职业生涯相关的增长机制

C.与业绩相关的调整机制

D.有效的绩效管理平台及领导机制 2.具有内耗性特征的资源是()。

A.自然资源 B.人力资源 C.矿产资源

D.物质资源 3.决定目标和战略并保证其实施的过程是（）。

A.战略规划 B.组织战略 C.战略管理 D.战略选择 4.人员绩效管理战略的内容不包括（）。

A.与市场竞争地位相适应的薪酬水平B.与业务密切结合的绩效辅导体系 C.与组织战略匹配的绩效目标 D.有效的绩效管理平台及领导机制 5.下列选项属于人力资源的时效性特点的是（）。

A.人力资源存在于人体之中，与人的自然生理特征相联系 B.人力资源的形成、开发、使用都受到时间方面的制约和限制 C.人力资源是一种可以再生的资源 D.人力资源是一种能动的资源 6.（）人性假设理论来自霍桑实验。

A.经济人 B.社会人 C.复杂人 D.自我实现人 7.把组织内部人力资源流模型化，能显示出不同职位类型的员工所占的比例的方法是（）。

A.过渡矩阵法 B.市场调查预测法 C.相关因素预测法

D.回归分析法 8.马斯洛提出了（）人性假设理论。

A.经济人

B.社会人 C.复杂人

D.自我实现人 9.下面哪一项不是人本管理的基本要素?()A.组织人 B.管理环境

C.文化 背景 D.产品 10.（）是指狭义的人力资源。

A.人口资源 B.人力资源 C.人才资源 D.劳动力资源

二、多项选择题（共 5 道试题，共 10 分。）

1.舒勒的“５Ｐ”模式包括()

A.人力资源理念 B.人力资源政策

C.人力资源规划 D.人力资源实践 E.人力资源流程 2.人本管理的基本要素包括()

A.组织人 B.管理环境

C.文化背景 D.价值观 3.人力资源()。

A.关注的是价值问题 B.反映的是存量问题 C.反映的是流量问题 D.把人当作成本 E.把人当作财富的源泉 4.对于人力资源管理，正确的认识是：()

A.以人为核心

B.视人为中心 C.以事为中心

D.视人为物 E.视人为成本 5.外部人力资源供给的预测方法包括()。

A.相关因素预测法 B.市场调查预测法 C.回归分析法 D.人力资源盘点法

三、判断题（共 10 道试题，共 10 分。）

1.人际关系理论要求管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。()A.错误 B.正确 2.传统的人员配置通常专注于应聘者的价值观、个性、需求动机与组织的组织文化、工作氛围是否匹配。()A.错误 B.正确 3.人力资源需求预测可分为短期预测和长期预测。()A.错误 B.正确

4.与经济人假设相应的管理工作的重点在于考虑人的情感。（）A.错误 B.正确

5.人力资源需求的个量需求不包括数量方面的需求。()A.错误 B.正确 6.人力资源不是再生性资源。()A.错误 B.正确 7.人力资源管理与人事管理的主要区别体现在内容上。()A.错误 B.正确 8.外部招聘的途径更多，所以比内部招聘更重要。()A.错误 B.正确 9.人力资源规划的内容可分为两个层次：战略层次的总体规划和战术层次的具体规划。()A.错误 B.正确 10.人力资源需求包括总量需求和个量需求。()A.错误 B.正确

四、简答题（共 5 道试题，共 40 分。）

1.如何理解人力资源管理与组织战略的关系？

参考答案：

随着人力资源管理在组织中发挥越来越重要的作用，人力资源管理在组织战略中的地位也是越来越重要。人力资源管理与组织战略的形成之间具有相互依赖的关系。在组织战略中考虑人力资源管理问题，可以帮助公司实现竞争优势。组织战略的形成不仅影响人力资源管理，也受到人力资源战略的影响，组织必须从竞争战略和人力资源战略互动的角度来考虑组织的经济条件、行业环境、劳动力市场等相关因素。人力资源管理在组织战略的实施中，可以决定组织中人员配置的方向，决定员工培训的方向和任何实施绩效管理，并能够决定战略性薪酬方案的选择。

2.在人力资源短缺或者过剩时应采取什么样的管理决策？

参考答案：

1、人力资源短缺时的管理决策：（1）利用组织的现有人员（2）从组织外招聘短缺的人员

2、人力资源过剩时的管理决策：（1）永久性裁员（2）人员的重新配置（3）降低劳动力成本 3.人本管理理论的基本内容？

参考答案：

人本管理的基本内容是：

1、人的管理第一；

2、以激励为主要方式；

3、建立和谐的人际关系；

4、积极开发人力资源；

5、培育和发挥团队精神。4.现代人力资源管理与传统人事管理有什么区别？

参考答案：

1、人事管理以“事”为中心，人力资源管理以“人”为核心。

2、人事管理将人视为一种成本和工具，注重投入、使用和控制；人力资源管理把人看作资源，注重产出和开发。

3、传统的人事管理与其他职能部门的关系不大，是某一职能部门单独使用的工具；现代人力资源管理部门是企业决策部门的重要伙伴，提高了人事部门在决策中的地位。

4、现代的人力资源开发功能能够为组织创造更大的利益。

5、传统的人事管理将员工视为“经济人”，多采取任务管理的方式；而现代人力资源管理对员工实行人本化的管理，注重员工的工作满意度和工作生活质量的提高。5.人力资源规划的作用是什么？

参考答案：

在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。⑴保障组织发展所需的人力资源，制定相应的政策和措施，及时满足组织不断变化的人力资源需求； ⑵促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势； ⑶提高人员配置和使用效率，实现人尽其才，才尽其用； ⑷优化员工队伍结构，使数量、质量、年龄结构、知识结构等趋于合理； ⑸有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发； ⑹有利于管理者进行科学有效的管理决策； ⑺帮助适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。

五、论述题（共 1 道试题，共 15 分。）

1.试述人本管理的机制。

参考答案：

有效地进行人本管理,关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。（1）动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。（2）压力机制。包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。（3）约束机制。有制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是组织的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。（4）保证机制。主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的组织福利制度，则是作为一种激励和增强组织凝聚力的手段。（5）选择机制。主要是指组织和成员的双向选择的权力，创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立组织结构合理、素质优良的人才群体。（6）环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影响。通常，环境因素有两个方面组成，一是和谐、友善、融洽的人际关系，另一个则是令人舒心愉快的工作条件和环境。

六、案例分析题（共 1 道试题，共 15 分。）

苏澳公司案例

参考答案：

一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源战略与规划。组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动着和变化着，人力因素本身也会处于不断的变化之中。比如，离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员结构变化。苏澳公司近年来就经常出现人员短缺的现象。
苏澳公司的人力资源规划是科学有效的。首先，公司高度重视这件事情，派了4名专业工作人员来实施。规划的方法科学，准备充分，对人力资源的供给和需求都进行了预测，并能够根据各部门的实际情况做出人力资源预测。其次，苏澳公司对人力资源规划工作进行了有效的评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对四名人事管理人员的工作进行检查评价，这四名人员还要完成详细的公司人力资源情况的书面报告。在评价的过程中，找出差距，并制定出纠正措施。这四名人员则对他们分管的职能部门进行检查，并与直线经理协商。经过以上的工作，苏澳公司的人力资源规划才能够得到良好的效果。所以，为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保证组织目标的实现，就必须加强人力资源战略与规划，这是与组织自身发展相适应的。

结合案例内容部分请按照自己对人力资源管理战略与规划理论以及案例的理解来回答。案例题没有标准的答案，但一定要符合理论和案例内容，逻辑清晰，不要自相矛盾。

第五篇：人力资源管理任务3

（1）你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?

答：罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑 怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。这种方法主观色彩很浓，常常会产生将考评人员的主观看法强加到被考评人员身上，将某一点的看法扩散到 被考评人员的其他各个方面，产生考评的晕轮效应，这是印象考评法的一个主要缺陷。

（2）罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗? 答：（1）罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。

（2）A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人处理好关系，他的部下经过他的指点和培养有好 几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。

我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 答：1.由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。

2.①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。②做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工 作反应。③绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。