好主管不该教员工

第一篇：好主管不该教员工

《好主管不该教员工》

【节选】

作者：长野庆太

如果你对自己在企业内的前途有任何疑问，就该看《好主管不该教员工》，作者将给你价值不菲的建议。公司的主管不是拿薪水来做好人

决心不「教」部下的好上司──或者该说优质上司，必须要有不因人情而屈服的觉悟，才能完成公司交办的使命，获得最大的工作成果。即使心里难过，也要公事公办，否则不适任的人会拖累整个团队，届时很可能有更多人得卷铺盖走人。商场是人类的世界，所以要人情的影响力变成零根本是不可能的，但身为一位上司，有责任和义务让人情的影响减至最低。遭到撤换的人会感到难过，但是，做出撤换决定的人也是很痛苦的，因为他这么做，其实是公开承认自己看错人、用错人。当主管的人要搞清楚，公司给付的薪水里也包含请人走路的工作。更重要的是，其他的部下也正看着「负责做出撤换决策」的你，其他部下是继续支持你、还是从此不对你抱任何希望？都和你做出撤换决策的「过程」息息相关。

因为，撤换命令的发布虽然震慑人心，但也只不过是个办公室里的新闻而已，然而，决策的「过程」却会让人记忆深刻，其中的关键在于「公平」二字。

既然多数的企业文化那么重视善于协调的人，为什么还会有那么多的「臭脸员工」及「不回话员工」呢？这不是很矛盾吗？

其实这就是为了强迫员工万事忍耐，以维持公司内部的和谐，所以就算员工的态度有些恶劣，公司也会容忍。换句话说，当公司以和谐之名，强迫员工认同不合理要求时，公司就必须相对地容忍员工的臭脸及不逊的态度，不是吗？

你的老板大声呼吁「和谐」的同时，实际上公司是否充斥着不满和肆无忌惮的怨言、或是许许多多的牢骚呢？经常是主管要求别人和谐的同时，自己却说出一些让人心远离和谐的牢骚。这是怎么一回事？差劲的公司会忽视这样的牢骚，但优秀的公司却是不能允许的。基层的单项业务负责人发出牢骚，固然会受到谴责；管理阶层发出牢骚，公司就有义务让他接受辅导。

大多数的人、包括我也会觉得「不过就是牢骚，不需要这么严厉处置吧？」，但就是得这么严厉才行，为什么？因为发牢骚就是发牢骚，不是讲意见，和「和谐」更是一点关系也没有。公司里一旦有人发出牢骚，就会影响原本进行顺利的工作流程。个人要生气或发脾气都可以，但是，当你为了发散你的怒气而大声怒骂，甚至讲脏话（如Fucking等会让人联想到性别歧视的暴力用词）代替怒骂时，只会使业务停滞。

因为听到有人大吼大叫，公司其他员工的工作效率一定都变差。如果是一位「好上司」，就应该确实管理这种职场的「环境污染」。同样的，对于总是臭着一张脸或一副爱理不理的员工，应该让他彻底面对自己的态度，改善态度问题，要不就是告诉自己：「我不需要这样的员工」，直接把他撤换掉。

臭脸、不回话员工也是造成作业流程不顺利的原因之一。好主管绝对不是因为不喜欢或讨厌才决定撤换部下，为什么绩效一直保持优异的主管，要忍受一个不回话的臭脸员工，并继续雇用他呢？这种部下应该直接开除。笨主管才要部下照表操课

基层员工，应该曾经遇过到像只鹦鹉似地，把「提高效率！提高效率！」当作口头禅的上司，这就是他在作业流程中所担任的角色。

「事情随轻重缓急安排妥当，工作起来会更有效率」这句话说得一点也没错，但问题在于，基层员工的工作都是别人安排的，主管讲这种话一点也起不了作用。比方说，一定有上司曾经告诉你，业务每天要做的功课就是以小时为单位制作日程表，然后照表操课：早上，回复昨天来不及回信的电子邮件或电话。接着去拜访客户。下午开完会后，进行电话访问及制作简报数据。接着再去拜访客户等等。如此仔细地分配时间后，上司会告诉你：「只要你按着日程表照表操课，就能有效率地完成各项工作。」

但是，只要曾经「照表操课」的人都知道，那种方式一点用也没有。因为每天要做事情里，自己可以控制的因素少之又少。比方说，某天客户传来的电子邮件数量可能暴增；和客户电话联系时，你怎么可能控制谈话的时间长短；最常遇到的就是上司召开一个预定三十分钟的会议，结果不只三十分钟，甚至过了一个半小时会议他都还没结束，这哪是部下自己所能控制的？

因此，要求部下「照表操课」的主管，只会招来部下私下嘲笑。

如果你害怕做出撤换部下的决定，部下就有可能出现这种言行。但是，一家真的奉行业绩至上主义的公司，应该是已做好随时撤换部下的准备，所以只要部下能让作业流程顺利进展，任何个性都是可以容忍的（这种员工也许我行我素，但不会无法无天）。相反的，如果部下的个性温和善良、却会拖累作业流程的进行，就应该加以谴责或开除。

不只如此而已，破除「和谐」这种暧昧不清的氛围后，主管还有一项更重要的工作要做，那就是寻找每位员工的真正工作动机。或者说，给每一位员工属于自己的工作动机。

很多谈「如何领导八○年代后期年轻人」为主旨的相关书籍里，缺少的就是这一点。这些书多半都是谈「说话技巧」或「言行举止」，认为这让主管和部下之间得以心灵相通–事实上却不会给对方的人生带来什么好处。也就是对公司没有益处，对主管本人也没有帮助，当事人更是无法长进。换句话说，这只是表面的「职场和谐术」，是给懒惰上司的建议而已。要让部下自动自发不是这么做的。

好主管会否定虚假的内部和谐，他不「教」员工，却会深入探索部下的工作动机。在强调和谐、公司内部一片和睦的企业里头，只要上司单方面发表振奋人心的宣言，或发起宣誓命运共同体的誓师大会，就足以激发员工奋发向上的干劲。就我的经验而言，一九八○年代左右，只要在誓师大会上吃了公司叫来的外送寿司或炸鸡、披萨，就足以激起「加油！」的干劲。但是，对现在的年轻人不能用这套了。年轻人已经看过、听过太多冒险成功或转职成功者的例子了。部下们不会像上司所期望地那样全心为公司奉献。而上司若因为部下不愿全心奉献，老是把「现在的年轻人啊」挂在嘴边，同样没有当主管的资格。你必须知道部下真正的工作动机。因为只有当你真诚地倾听部下的心声，并表现出愿意助一臂之力的诚挚态度，才是激发部下愿意为公司贡献的最佳方法。在现今这个时代，必须好好对员工解释，员工才能明白为公司创造出最大利益时，自己可以得到什么好处。

此外，现在的年轻人想知道的是：上司真的是对自己将来人生具有重大影响的人吗？自己到底可以从这位主管的身上学到什么东西？现在的这份工作能给自己带来什么样的成就感与喜悦呢？只要了解这几点之后，每个部下都可以创造出更大的工作成果。

上司没有必要教导部下，但上司一定要回答部下的问题。我认为这是上司的工作。」 因此，部下应该向上司要求的是，请上司倾听自己对未来人生的志向，而不是讨论自己所扮演的角色或将来在公司里头的可能出路。相对的，很少人会在同一家公司待一辈子，因此如果一个当上司的人把自己整个人生都投注在这家公司的话，部下就没有办法（也不可以）向上司坦承自己对未来人生的志向。

如果你身为主管，还把自己所有的事业志向全都放在现在这家公司上，你还是应该以「全都告诉我吧！」的态度面对部下，鼓励他亲口说出自己人生的未来志向，他们的心声通常是公司未来必须调整的方向。

尽管没有完美的薪酬制度，但主管对于工作的评估（Performance Evaluation，绩效考核）却绝对不能妥协。考核是给薪的基本原则，这部分一旦随便行事，则之后主管的任何作为都不会获得认同。

用数字凸显价值

为什么「考核」这么重要？

我们的社会可以称之为「学历当家」的社会，更正确的说法是「毕业学校决定一半前途的偏差社会」。

能力给薪，对职场只不过是发放薪资的标准而已，但人事考核却会影响到日后的晋级、升迁、人力调配，以及日后转换工作的机会，很多员工还把考绩当成评估「自我价值」的基础，他们认为，为了下个阶段能找到一份好工作，必须先在目前的公司里获得好评、获得升迁。因此，人事考核的重要性不言而喻。别用大锅饭打击人才

「正确的人事考核」，就是考核的内容项目愈具体愈好。内容要如何具体化呢？首先要设定一个目标——可以用数字表达的目标，然后再思考有哪些方法可以达到那个目标。

设定目标数字，就像我们会以数字来表达营业额和获利目标，这很容易让人一目了然。其他像是库存管理和应收帐款管理等，也可以做一定程度的数字化目标。以数据表示的目标是无从争议的。问题在于难以数字化的部分，例如，人事部的员工该如何数字化呢？

我们可以从离职率来做目标的数字化。离职率上升，很可能表示人事部门并未针对给薪制度或其他的待遇问题，向总经理提出有效的改善方案，以致于优秀员工觉得公司亏待他们，纷纷离职；总经理得因此扣减人事部员工的考核分数。当然，光是拿公司离职率来和业界相比，也可以得到「数字」评价。

此外，利用员工意见调查表，无记名调查公司人事考核是否公平，也是一种有效的方法。有人批评说，意见调查表容易流于主观，但是，即使意见调查表是主观性的东西，长期来看，整体所呈现出来的结果会是客观性的数据，是有效的数据。换句话说，持续进行相同的员工意见调查，只要调查结果和去年相比是有改善的，就表示人事部员工是尽忠职守的。

第二篇：好员工

老师简介：

林伟贤，亚太地区商业模式第一人、中智信达最佳商业模式首席专家、实践家教育集团董事长。

他是一位出色的培训大师，授课场次累计达三千场，享誉世界众多国家。他一手创造了多个商业模式的经典案例，在他的全程策划和指导下，皇明太阳能在短短几年发展成为国内行业冠军；四川航空更是创造了瞬间获利上千万元的奇迹。他服务的企业遍及阿里巴巴、统一集团、华硕电脑等众多知名企业。

他是一位成功的企业家，曾做客多档电视栏目，创造了极高的收视率，2006年受邀作为央视《赢在中国》节目的特邀嘉宾，他极具感染力的演讲使全场气氛达到沸点。

他还是一位倍受尊敬的慈善代表，他全心于公益事业，援建了多所希望小学，把爱和希望传递给了更多的人。

内容简介：

为什么同样的企业、同样的舞台、同样的条件，有的人如鱼得水、茁壮成长，而有的人却是一脸迷茫、停滞不前？究竟什么样的员工才是老板眼中的好员工？林伟贤老师为您指点迷津，“手把手”教您做一名好员工，为您设立均衡的人生目标、建立不断自我增值的行动方案，从而引领您向一名优秀、出色乃至卓越的好员工不断进发，实现您想要实践的生命目标。

课程大纲：

一、好的员工与好的老板

l 好员工能够把危机变成良机 l 被老板信任，并信任老板

l 让老板爱上你，让老板离不开你

二、自我尊重与尊重公司

l 竞争优势的来源

l 努力提升自己符合企业的需求 l 好员工是企业文化最好的实践者

三、责任思维与目标设定

l 自律是真正达成目标的方法

l 离开工作岗位之前要先培养好接班人 l 分享爱与支持，增加自己在公司的资产

四、时间管理的实用方法 l 积极运用时间 l 均衡人生目标 l 清偿时间账单

五、自我增值的行动方案 l 致力于终生学习

l 掌握重要的能力资本 l 最有价值员工的行动步骤 精彩语录

u 信任是人格最重要的资产

u 所有的沮丧都是认清事实的机会 u 当得了好员工，才当得成好老板 u 人类因梦想而伟大，梦想因幻灭而成长，梦想因实践而成功

u 你要努力成为一个值得被爱的人，而非着迷于成为一个被爱的人

u平静地面对无法改变者，勇敢地改变我能改变者，并有智慧地明辨两者的差异

第三篇：如何做个好主管？

如何做个好主管？

已经是10年前的事情。笔者刚毕业从事销售工作的第一年，接受的一个培训，至今还记得名字――如何做个好主管。这个培训也许不是笔者职业生涯中最重要的一次培训，进而现在也忘记了培训的详细内容，但这次培训给了笔者内心的某种“震撼”，直到现在余威也没有“消散”。

最近看到很多人谈怎么做好主管的文章，但感觉只是触及皮毛，谈不上深刻，他们只是告诉别人要具备的一些基本素质，至于怎么“做”个好主管，则语焉不详。光告诉人家这样就是好主管了，这是静态的东西，而“做”个好主管，则是动态中、变化中，怎样“做”成好主管的角色。

从麦肯锡的观点我们可以清晰的得到这样的结论：不要把假设当作结论。在这个事情上，也是一样的。不要跟别人说：你只要有领导能力、有沟通能力、有执行能力这样你就是一个好主管了！关键问题是：要在怎样才能具备这些能力呢？也即是说：要怎么样“做”，才能成为一个好主管！

关于主管的定义和职责就不说了，可以在网上和书籍上都可以看到，在这里不谈定义。我们还是举几个例子还说明，怎么才能成为一个好主管，从这些例子中，你也会看到反面：怎么又不是一个好主管！

一家消费品企业的销售经理，此君平时尚好，在公司表现低调，但一旦涉及利益关系，如工作的协调、团队协作等，就表现出“极度”的不合作，过于显现出控制欲望和面子心理。其实也可以理解，其内心的虚弱和不自信罢了，但如果过于强烈，很难取得团队的成功。因为人在不断的学习和交往中获得更好的更有价值的知识，如果仅仅认为自己最好或最聪明，将不会有人给你建议和纠正你的错误。久而久之，他就将在日复一日重复着昨天的故事，长期下去，下属也不会买账。

这个小案例告诉我们两个道理：其一，主管一定要心胸开阔，大气，大度，善于合作；其二，不要过分的“控制”别人，那样不利于团队的创造性发挥。

一家小企业，老板很有眼光，也很有实力，应该说各方面的专业素质很强，但多年之后，这个企业还在原地踏步，很多后面成立的企业都超过他了。此人专业是很强，强了之后不容别人的质疑，也容不得一点不同意见。你想，凡事有点能力的人，必然会想表达自己的思想，长期做个傀儡肯定难受，时间久了心理得到不满足，必定走人。

专业是第一位的吗？有时候不是。如果你永远一个人，那么专业可以在短期内助你开疆辟土，但成了一个团队的时候，就需要相互支持和配合，人没有万能的，也没有永远正确的时候，因为你无法在所有的时候，做完所有的事情，还不出错。

这个案例说明：一定要能容忍别人，包括你的下属和你下属的某些缺点。

说到这里，突然想起一件事情：有一个员工，各方面都很好，上班期间工作认真，仔细、负责，但有一个缺点，上班经常会迟到一会儿，除此以外都很好。怎么办？他的老板也跟我提起这件事，我跟他老板说，首先，人都是有缺点的，看这个缺点对工作和公司的影响；其

二，经常说，已经没有用了，习惯很难改变；第三，换一种办法和思维也可以行得通。因为这是一个私营店铺的经营者，不可能用考勤，扣工资等办法等强制手段，也没有必要这般利害。

笔者建议他采用提醒的办法，明天什么时间有什么事情要处理；最好的办法是，迟到几分钟，下半时要补回来，这样，他就不会明目张胆的迟到了，迟到受到了处罚，比罚款效果好多了。

对上面的事情，如果一味的扣钱，显然行不通，毕竟人家的工作效率很高，另找一个就算不迟到几分钟，但碌碌无为或上班偷懒，消极怠工，不迟到又有何用呢？！

目前很多企业的主管会出现两种不同的管理风格，一种是放任型；另一种是严酷型，前一种只要结果，没有结果就一顿骂，轻则扣钱，重则调离；后者事事亲自上阵，下属没有权力就没有责任，当然也没有积极性和责任感了。控制力是必须的，但一定是过程的控制才能达到结果的完美。

现在大家都在说，管理的重心是管人，人才是最重要的因素。但真正有多少人能做到唯才是举，唯才是用呢？放下小团体的利益，私人利益不说，就心胸的豁达来看，能做到的不多。有人跟我说，做人就要“眼高手低”，“眼高”就是要眼界高，“手低”就是要从细微处着手，作为主管，笔者所看到的现实是：能做到的确实不太多。

作为一个主管，不但要能容忍下属的某些缺点，还要具有战略眼光，能控制局面，否则大家都在茫然、被动中得过且过。将帅无能，累死三军，主管要明确方向，并在所负责的工作领域内强势直达目标，找到通向目标的途径。

用人的问题，一直考验主管的眼光。现在也有很多观点，比如最近有人抛出王永庆先生的用人观点。王先生将人才分成四类人：勤劳而聪明、聪明不勤劳、勤劳不聪明、不勤劳不聪明。

王先生认为：勤劳而聪明的人不可重用，原因是，一个人如果两样全占，看上去是个难得的全才，这类型的人什么都自己干，事无巨细亲力亲为，其结果就是底下养了一群懒汉，剥夺了底下员工的成长和存在价值，就会变成什么都是，这位主管自己“行”而他底下员工“不行”；相反，聪明而不勤劳的主管反而更能调动团队的积极性，他聪明能指挥全局，他的不勤劳（懒惰）使他能够避免亲力亲为，让手下人忙碌起来，从这个意义上，他的懒惰反而使团队中的每个人体现了他们的价值。

还说到勤劳不聪明的人不可用，而不勤劳不聪明的人反而能用。因为后一类型的人可用之处在于；每个人都觉得比他优秀、比他有用，他的存在能让其他人找到自信，一个团队里有一小批这样的“底子”做平衡淘汰率用，能从反面起到管理中放鲶鱼在沙丁鱼群里刺激它们生存的作用。而勤奋不聪明的人不可用的原因是：愚笨不聪明的人，当他找不准方向走错路时，他还有股子倔强劲儿，再加上其勤劳，他会猛劲地向错误的方向干，那将会走的越来越偏，给团队造成的损失也会越来越大。

以上的道理总会有点，但总觉得过于绝对了。其实我们这里所说的主管还没有到王先生

说到的那个层面，如果真有人是勤奋不聪明的人，估计也很难到那个层面了，所以假设不成立。还是麦肯锡那句话：不要把假设当成结论。

我觉得主管用人，一定要用勤奋的人，但不一定要很聪明（当然不是用很笨，无可救药的人了），我见过很多聪明但懒惰的业务人员，还经常耍小聪明，联合终端小店侵占公司铺货产品。当时我就直面指出：如果不改，将一辈子一事无成，果然，现在下场很惨。

据媒体报道：从76年恢复高考，到2006年的30年间，所谓的高考状元没有一个在各行业做的很优秀的。这说明一个问题，聪明的人不一定都会成功的，特别是销售这个行业，其实，在其他行业笔者认为也一样。

再说说主管的为人处事，这也许是主管成功与否的不二法则。首先当然是有效的沟通，而不是命令和违抗。对下属，不要总用命令的口吻，不要有事没事一通啰嗦，什么时候都离不开严肃的话题或是工作的话题。要有点情趣，不断调动下属的参与性和积极性。每一个人都会有自己的空间，不管生活还是工作，尊重你的下属吧，不要在下属面前装成“你是各方面都是专家”，他们其实不喜欢的。谁喜欢一个每天在他们面前装专家的人？

对上司，不要事事都去顶撞，就算有不同意见，要分场合和时机来提出。原则问题当然不能让步，这对上司和下属都难一样的，除了这个原则，其他事情，有时候是需要放弃的。没有人喜欢跟一个事事要争辩，还要取胜的人在一起。

其次，是要有一点“政治头脑”。不向下属或客户传播公司负面的信息，就算在周围出现了负面的言论，也要“负面的东西正面来说”。对下属也不要知无不言，说该说的，为自己留有余地，其实也是对下属的积极性的保护。

再次，主管也要跟公司总部保持良好的沟通和互动。让总部职能部门知道市场发展的情况以及要解决的跟他们相关的问题。这样，职能部门也会认为你很重视他们，他们也体现了价值。有人说：公司的某些“闲人”是绝对不能得罪的；而忙人可以得罪，因为闲人有时间和你周旋，而忙人没时间理会你。这充分说明了和总部建立良好关系的重要性。要不，“几道金牌”下来，你还不知道怎么回事，就成“烈士”了。

做个好主管，并不是有专业能力就够了。看看世界500强企业，有多少高官是专业技术出身的呢？没有多少！作为一个主管，应该是一个管理者的角色或具有管理背景的人，是能运用管理手段，促进团队协作、高效运行并达成企业目标的那个人。

第四篇：如何做好人力资源主管

如何做好人力资源主管?(提纲)

[2008-03-12]分类： HR

现代人力资源管理与传统人事管理相比有着本质的区别，现代人力资源管理更注重员工与组织的共同发展，协调组织和成员发展目标的需要；注重从内部升迁组织所需人才；员工视绩效考核为设定个人目标、自我考评的措施；工作培养和教育培养不断进行，员工能主动的参加；员工主动参与各种工作的再设计。现代人力资源管理最主要有以下几点功能：（1）擢取真才；（2）量才适用，发挥组织整体功能；（3）个体发展潜能；（4）培养热诚工作、进取向上的精神。● 第一创新的人力资源管理理论与实践

1、人力资源管理与企业策略

2、人力资源管理的策略规划

3、企业愿景、目标与人力资源策略

4、人力资源策略的形成5、组织设计与企业策略

6、团队型组织

7、组织改造

8、流程再造

9、组织分析与诊断

● 第二工作分析与工作设计

1、工作分析的意义与功能

2、工作分析的流程与步骤

3、工作分析的方法

4、如何建立工作说明书

5、如何建立工作规范

6、工作说明书的实务应用

● 第三 人力资源规划与招聘

1、征才与选才

2、招募渠道说明

3、人才甄选方法与考选过程

4、履历表的解读与筛选

5、面谈计划

6、面谈技巧

7、发问技巧

8、如何建立选才标准

9、甄选面谈意义与目的10、甄选面谈前的准备

11、主管人员面试注意事项

12、测验与评量工作的运用

13、填写面谈记录

14、如何作好任用决策

● 第四OJT部属培育与在职训练、目标管理与绩效考核

1、OJT观念篇--何谓OJT2、OJT的实施步骤

3、掌握需求篇--如何进行训练需求评估

4、拟定OJT训练方法

5、常用的OJT训练方法

6、如何进行工作教导

7、如何理解目标管理与绩效考核

8、管理者在绩效评估过程中应扮演的角色

9、绩效评估的实务作法与注意事项

10、上帝之手--绩效评估时常犯的错误及改进之道

11、绩效评估的方法

12、如何围绕目标管理制定

13、部门及个人工作计划

● 第五薪酬福利与股权激励

1、薪资报酬的基本概念

2、薪资结构

3、薪资管理原则

4、薪资给付的类型

5、激励与绩效酬劳

6、薪资制度之建立

7、福利措施规划原则

8、股票期权激励方案设计要点

● 第六人力资源管理中的劳动法律关系、人性差异化管理

1、入世对劳动法律关系的影响

2、劳动合同订立中的法律技巧

3、如何有效实施经济性裁员

4、社会保险与法律责任

5、工资支付方式的正确选择

6、劳动纠纷解决方式的正确选择

7、保护企业合法权益的具体方法

8、人类风格的长处目录--发挥长处与控制过当；

9、管理沟通的新黄金定律；

10、如何开辟组织内的沟通管道，创造共同的管理语言；

11、如何影响及帮助上司；

第五篇：7、做一个好主管

做一个优秀主管

一、主管是干什么的

主管是一个组织（企业、事业、学校）的一个部门、一项业务、一个项目的管理者和负责者。如行政主管、生产主管、营销主管、人力资源主管、项目主管、客服主管、技术主管、教学主管等等。就是掌管某种专门事务的官职。

主管不是主官，是引导别人把事情做好的人，不是当官发号施令的。既管又理，管是控制和指挥，理是理顺和协调。

一项业务和一个部门业绩和成效，很大程度上决定于主管。

主管被管又管人管事。官不大，事不少。搞好了，左右逢源；搞不好，两头受气。不可能如一般员工那样，按时上下班。领导或单位有事先通知主管，有问题也让主管先去处理。所以，主管几乎是随时准备着，随叫随到。还有零零碎碎的事情要干。

主管是个纽带，承上启下，上挂下联，是个很重要的位置，其思想、能力、人格、品质、业务和管理水平等极大地影响着组织的发展和业绩，影响着员工的积极性，影响着组织目标的达成和核心竞争力等等。主管的素质不高是影响组织发展的制约因素和瓶颈地带。

有人说，如果一个组织是一个人，那么，领导就是头脑，中层管理者就是腰，如果腰不硬不挺不好，领导就头疼，就头大。

二、主管的角色

1、一般角色：

学习者，反思者，总结者，创新者。

2、主要和特殊角色：

参与决策者：一个学校的校长是领导，偏重于规划、计划和决策，大政方针，发展方 向和目标，重要人事安排等，如同船长掌舵一样。主管不是主要的决策者，但是参与决策，为决策提供信息，提出参考意见或建议，同时还要执行决策。

组织执行者：是目标、规划、计划的具体组织和执行者，这是最主要的角色和任务，是第一位的，“从口到脚是世界上最远的距离”，要扎扎实实地执行。

传递联络者：把组织的目标、理念、制度、文化，计划等传达给员工，又把员工的心声反馈给领导。即上传下达，上情下传，下情上达，传递信息，联络上下关系。学校重大问题出台前，主管可以先征询意见，听民声、知民意、集民智。

沟通协调者：主管处于中间地带，可以软着陆，是个缓冲地带，有问题和矛盾，领导不便于出面和表态，或时机不成熟，应由主管出面，来进行必要的沟通，协调各种关系和见解、观点，统一主张和立场。激励发展者：主管是个粘合剂，让上下心连心，手拉手，团结凝聚，成为一个团队。赏识、激励下属，调动下属的积极性和能动性，促进教师的发展和成长，提高其能力和水平，让教师为达成学校的目标，完成学校的任务而努力。

培训指导者：是业务高手，精通本职业务，能够当教师的教师，对员工进行培训和指导，提高员工的水平、综合素养和能力。

主管要走进课堂：不走进课堂，不接触教材，不与学生交流，就对教学实践没有深刻感受，抓教学就思想不明确，就没有针对性和说服力，就是纸上谈兵，就是无源之水，无本之木。久而久之就是外行了。

走进课堂，可以了解课程、教材、教学和学生情况，掌握规律，发现问题，找到方法和艺术，成为行家里手。也能了解教师的状况和所思所想所做，能密切与教师的关系，给教师作出榜样，形成感召力和凝聚力。

考核评价者：主管要制定或参与制定教师考核方案，并依据这个方案，对教师的德、能、勤、绩等方面进行公平公正的考核，最后进行综合评价，并落实奖惩。

三、主管应具备的基本品质

温家宝：入则恳恳以尽忠，出则谦谦以自悔。

德才兼备，品学兼优。有学识，有见识，有胆识、有能力，能干会干。佛像和石阶的故事。

思想品德：有责任感，有威信，有爱心，感恩、包容，善良，助人，诚信，敬业，谦虚，勤业、积极、主动，务实等。切忌虚假，失信，懒惰，自私，自大，无责任心、爱心和善心。

能力：学习能力、反思能力、组织能力、执行能力、协调能力、沟通能力、指导能力、总结能力等。切忌不学无术，得过且过，能力低下。

心态：积极、阳光、向上、自信、大度、乐观、坚强、热情、和谐。切忌消极、嫉妒、小气、狭隘，灰暗、自卑、抱怨、悲观，浮躁、焦虑、冷漠、失衡等。

四、主管应具有的工作态度和原则

1策略：

（1）兼顾。上下两头兼顾，保持平衡，是双方代表。“问题到此为此”，为双方解决问题。即使老板的代言人，又是工会主席，代表群众利益。有的主管在老板（领导）眼中是红人，而在下属的威信差，人们对之嗤之以鼻；有的群众威信高，受尊重，有亲和力，而在老板（领导）心目中却一般，得不到信任，老板对其有看法，从而造成工作被动等。

（2）主动。

一个选择题：中层：A中流砥柱，B夹心饼，C风箱中的老鼠 A、是一流的中层：当栋梁，主动工作和承担责任。B、是二流的中层：被动完成任务。

C、是三流的中层：埋怨、牢骚、一事无成。三种人： 主动——大成：自动自发自动自发就是没有人要求你、强迫你，自觉而且出色地做好自己的事情。主动地去想、去学、去做、去创新等。

被动——小成：安排督促才动。

不动——不成：督促、强迫也不动。主动成为习惯，就会学到更多知识，积累经验，获得能力，得到赏识和机会，受益无穷。主动而不是被动，率先、积极、多一点、早一点、快一点、高一点。雷厉风行，说干就干，绝不拖拉散漫。要善于划句号，而不能划逗号。杨元庆的境界

标准石油4美元一桶。（3）他我。

四种人：本我：哲学家。自我：艺术家。物我：企业家。他我：管理者。

管理者，特别是中层，不能太自我，不能率性而为，不能我行我素，要藏起来一半，以领导为我，以员工为我，以客户为我。

2、对校长：尊重、理解、支持、拥护。

到位不越位，顺从不盲从。尊重上级，加强沟通，当好助手，分忧解难。

要忠诚，“想领导之所想，急领导之所急”。

渣滓洞标语：长官看不到，想不到，听不到，做不到的，我们要替长官看到，想到，听到，做到。

不能两面三刀，明一套暗一套，不能阳奉阴违；对上不能阿谀奉承，也不能盲从，要敢于提建议和意见，敢于指出领导的不足和错误；对领导有意见，也不要直接去顶撞，要分场合和时机来提出。不能报喜不报忧，以免影响领导的决策和计划，并进而影响发展。不要议论领导的是非。

上司是你一生中最大的客户，站在上司的立场思考，让上司做好人，扮红脸，自己扮黑脸。

葛拉西安：只能有一个太阳，永远不要遮住太阳的光芒或与太阳争辉。尽管星星都有光明，却不敢比太阳更亮。

避免抢过主子的风头。所有的优势都令人嫌恶；臣子凌驾君王的优越不仅愚蠢，还会致命。天空中的繁星给我们上了一课：它们或许和太阳相关，而且和太阳一样闪耀，但是绝对不会和太阳一起出现。不与上级争名。

3、对下属：关爱、平等、服务、引领。

要关心、关爱、人本、尊重、诚实、民主、体贴、公正、公道、公平、信任，亲和。不能颐指气使、高高在上、目中无人、或仗势欺人。如果对员工不关心、不尊重，员工自然对你不满意。要一碗水端平，不能向一个误一个，不能任人唯亲。

不与下级争功

4、对同级：尊重、信任、合作、支持。

补台而不拆台，合作不妒忌。相互学习，相互帮助。互相补台，好戏连台；相互拆台，整体垮台。善于合作，而不是单纯的竞争关系。不能勾心斗角、争权夺利、相互攻讦、拉帮结派、明争暗斗、相互指责。最后两败俱伤，都没有什么好下场。不能搬弄是非，造谣中伤。不能为了个人部门的小集团利益，而与其他部门争利。在需要几个部门合作的工作中，要多承担任务和责任，有问题不要指责其他部门，而应多反思自我，不要推卸责任。《天鹅、大虾和梭鱼》，天鹅、大虾和梭鱼一起拉车，但是天鹅要往云里钻，大虾弓着腰往后拉，梭鱼一心想往水里跳，大家的劲儿没有往一处使，导致车子分毫未动。

不与同级争利。

5、对家长：尊重、沟通、倾听、联络。

合理满足其需求，向其介绍学校、教师和课程、教学情况，树立学校形象，搞好服务。

6、对自己：自管、律己、反思、担当。

管不好自己，就无法管理别人，更谈不上管好别人。要严格要求，起到模范带头作用，做表率。要严以律己，诚以待人，严谨谦虚，热情大方，舍得付出。不能严人宽己，得过且过，两边抹墙，马马虎虎。

要善于开窗子和照镜子（第五级经理人）。率先垂范，以身作则，敢于承担责任，不推诿，不揽功推过，功不揽在自己身上，过不推给下属，问题和难题不轻易交给领导，做甩手掌柜。

处于主管这个位置的时候，上面有领导，下面有属下，这时候经常犯的毛病就是“领导，某某属下能力太低，而且不听话，拖了学校发展的后腿”，“某某属下，领导不同意你的方案”，“领导对某某不满”“今年招生减少下滑是因为竞争对手的力度很大”等等，大事有老总，小事有小兵，自己呢？从而变得不负责任，推委卸脱。这样是不行的。例：

1、老师：怎么这次我的奖金比上次少了，是怎么扣的？

主管：这个我也不清楚，发放奖金都是校长定的，你还是问校长吧！

2、老师：怎么这次我的奖金比上次少了，是怎么扣的？

主管：我正想找你呢，这段时间你招生少些，工作也不够积极，教学质量也不

高，家长有反映。家里是不是有什么事情，或身体和心里有什么不舒服，说一说，看我能否给你帮帮忙。你以前可不是这个样子啊！

1中主管不到位，不作为，不合格。长期如此，管理水平也难以提高。

2中主管到位，有作为。遇到问题，不推诿，愿意承担责任。又能晓之以理，动之以情，工作讲究艺术。这样也能不断提高自己的管理水平。

7、对工作：积极、主动、认真、细致。

不能亦步亦趋，僵化而机械地执行，要有所思考和创造。领导的安排和计划，可能只是宏观的规定和目标，不可能考虑的很细，也不可能把所有的情况都预测到，所以要有一定的主见，在执行的过程中要动脑筋，不合适的、不属实的，要敢于更变和修正。

要善于扎实执行。不能泛泛地号召和单纯地强调，也不能写在纸上，说在嘴上，而是扎扎实实地落实在行动中。

五、主管的主要工作内容和任务

1、前：制定或参与制定规划和计划。

2、中：组织执行实施：“通过他人完成任务”，任务分配、指挥、授权、培训、指导。控制、监督、检查。

3、后：总结、反馈、汇报和提升。考核、评价和奖惩。

接受领导安排的任务，接受领导的检查。

督导下属，帮助下属完成任务。提高工作效率和效益。

主管的所作所为要能得到上司、同事及其部属的肯定和赞美。能够让员工自动自发，自觉地去学习和工作。

提出的目标要合理，不能过低，也不能过高。不能朝令夕改，不能变化过多过快。要有布置有检查。下属只做督导和检查的事情，而不做仅仅提倡和提议的事情。

六、主管的管理艺术

1、明确：明确的人领导着不明确的人。管理者的一个最重要前提就是明确，否则糊里糊涂地，以其昏昏、使人昭昭是不可能。

首先自己要明确，要提前思考和安排，有计划，不盲目，高效率。每年、每月、每周、每天干什么，怎么干都心中有数。做到忙而不乱，有条不紊。不能临时抱佛脚，东一榔头西一棒槌。最好每天都写工作日志（附后）。

其次要让下属明确，计划明，目标明，任务明，职责明，责任明，分工明。最好让员工满负荷工作，不能人浮于事。要人人有事干，事事有人干。要因事设人，而不能因人设事。

2、细化：细节决定成败。老子说：“天下大事必作于细。”千里之堤，毁于蚁穴。重视细节成功，忽视细节损失。

买土豆的故事

爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。一段时间后，两人开始拉开差距：爱若受到总经理的青眯，一再被提升，从领班直到部门经理；布若虽然和总经理也很熟，却一直还在原来的岗位上干着原来的事情。

每天看到爱若指挥若定的时候，布若就有一肚子的气；终于有一天，布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。

总经理耐心地听着布若的指责，他了解布若：小伙子身体棒、肯吃苦，就是缺少了点主心骨。当布若怒气冲冲泄完肚里的气之后，总经理有了主意。

‚布若先生，‛总经理说，‚请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的？‛布若很 快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆卖。

‚一车大约有多少袋，多少斤？‛总经理问。布若又跑去，回来说有10袋。‚价格多 少？‛布若再次跑到集市上。

到最后，总经理望着跑得气喘吁吁的布若，请他休息一会儿，说：‚你可以看看爱若

是怎么做的。‛总经理请人把正在忙着的爱若叫来，以同样的语气对他说：‚爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。‛

爱若很快从集市出来了，汇报说：‚到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好。‛他带回几个让经理看。爱若还报告说：‚这个农民过一会儿就弄几框西红柿上市，价格都还公道。‛我想西红柿是新上市的，价格适当，饭堂可以进些货，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农 民也带来了，他现在正在外面等回话呢？

总经理看了一眼坐在旁边听得脸儿一阵红似一阵的布诺，知道他已经透过此事看出自己得差距了。

心得：读这个故事的时候，很多人将目光集中到爱若身上，认为他由于比布若多想了几步，于是在工作上取得了成功。人于是在工作上取得了成功。人与人的差距，更多体现在思想方法上，虽然初始时就那么一点点，但日积月累就越拉越大，所以发现差距及时总结，方能迎头赶上。

王永庆卖米的智慧

王永庆是台湾最受推崇的企业家和管理大师，他从小家境贫寒，只读了几年书就辍学了。1931年，15岁的王永庆来到嘉义一家米店做学徒小工。第二年靠着东拼西凑的200元资金开了自己的米店。当时小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。王永庆只能在一条偏僻的巷子里租一间小铺面。他的米店开办最晚，规模最小，而且由3个未成年的小孩打理，能站稳脚跟取得盈利吗？

面对这些不利条件，王永庆并没有怨天尤人，而是开动脑筋想办法。最后他祭出3招，竟然后来居上，打得那些老店无还手之力。

第一招：改善产品质量。因为那时稻谷粗放式的收割与加工技术，米里经常会掺杂进小石子之类的杂物。所以人们在做饭之前，都要淘好几次米，大家都已习以为常，见怪不怪。有些米店老板甚至认为，那些杂质还可以多卖些钱呢。王永庆却从这司空见惯之中发现了机会，他和两个弟弟一齐动手，仔细地将米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再卖。一段时间之后，王永庆的米最好，已经口口相传得尽人皆知了。

第二招：让顾客感动的优质服务。别的米店下午6点关门，王永庆却一直开到晚上10点多。当时人们经济都不宽裕，他就先赊账，然后约定发薪的日子去收账。那时候因为年轻人都忙于工作，来买米的顾客以老年人居多。王永庆于是主动送米上门，开创了‚送货上门‛服务的先河，赢得顾客的称赞和感情分。王永庆送米，并非放到门口了事，如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦洗干净，把新米倒进去，再将旧米放回上层，如此一来，陈米就不至于因存放过久而变质。这一细致而超越期望的服务令顾客印象深刻，且深受感动，从此以后更成为雷打不动的忠诚顾客。

第三招：建立客户数据库。王永庆的商业意识超越了时代，只不过客户数据库用的不是今天的手提电脑，而是真正的笔记本。如果给顾客送米，王永庆就细心记下这户人家的米缸容量，通过聊天了解家里有几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计下次买米的大概时间，认真记在本子上。届时不等顾客上门，他就提前一两天主动将米送到客户家里。按今天的看法，王永庆当时还是一个娃娃，不折不扣的未成年人，但小小年纪就展现出的精明与心计，让人觉得他之后能成为台湾首富一点也不足为奇。

精细务实的服务，使嘉义人都知道有一个卖好米并送货上门的王永庆。从此王永庆的生意日渐红火，经过一年多的资金积累和客户积累，便投资开办了碾米厂,并向周边地区开设米店。就这样由弱变强，鸟枪换了炮。

之后王永庆创办台塑集团，进入石油化工行业，台塑几乎年年都是台湾最赚钱的企业。王永庆选择的都是很普通的行业，技术上并无过人之处，但他一直是同行里成本控制和绩效最好的。原因何在呢？秘诀就在于他的管理风格，不断问为什么，逼迫自己和下属不断去搜集事实、分析数据，不厌其烦地在细节上下功夫，不断优化作业流程。他提出的‚鱼骨图管理‛，把主要问题列出来，然后讨论列出相关次要问题，象一根鱼刺一样加在主要问题两侧，当讨论越深入，鱼刺越长越多，这样不断衍生出问题，最终进行归纳，提出解决方案。

王永庆创造了卖米的奇迹，一直被后人传为服务经营的佳话。他悟出了经营之道，从此，也步入了经 商之路，他最终成了台湾首富，华人经营之神。

看似不起眼的小细节往往蕴藏着巨大的玄机，重视并做好这些细节，事情才能做成功；而忽视这些细节，往往会招致大的损失。主管做的不是宏观的大事，多是具体的事情，如招生、教学过程、学生安全，联络家长，会议、宣传、资料、比赛、大赛、评比、考核管理等等，甚至打扫卫生之类的。所以要精细化，不能大而化之，马虎从事。要考虑细全，做的周到。把这些细节和小事做好了，才能做好宏观和大事。再长的链条也是一环环扣起来的，再高的竹子也是一节节长起来的。

3、沟通：话不说不知，木不钻不透。沟通可以传递信息，消除隔阂，解除误解，减少摩擦，联络感情，增进相知，起到润滑剂的作用。

沟通：最重要的是听而不是说。美国《沟通》杂志调查：领导人的沟通时间：63%在听和说，20%在读，17%在写。

对上沟通，就是了解决策信息，获得领导支持。

主要是对教师的沟通，这个沟通不是高高在上的谈话，更不是训话，而是真诚、和谐、平等的，要以心换心，换位思考，真心沟通，就事论事，要富有同理心，具体。要多赞美。还要善于听不同意见，甚至反面意见。兼听则明，偏听则暗。

注意对下沟通和交流，也要把握原则和分寸。不该讲的不能讲，一些不成熟的意见、策划、计划、看法，一些机密，对某些人的不满，对学校发展不利的事情或负面的东西，不利于团结的问题等，就不能顺便说，就是对下属也不要知无不言，言无不尽，要为自己留有余地，以免造成被动和负面影响。

4、授权：聪明的主管授权，愚蠢的主管收权。

不要当千手观音，不要事无巨细，不要种了别人的地，荒了自己的田。什么都管都亲自干的管理者不好，自己累的要命，忙的焦头烂额，不但干不了，也干不好，下属袖手旁观，还有怨言，还看你的笑话。

所以，关键是让下属干。

授权能发挥下属的主动性、积极性和创造性，让其独立负责，下属得到尊重和信任，有成就感，能够全身心地投入，能够发掘潜能，能动发展，更具责任心和信心，不怕困难，敢于尝试。还能弥补领导和管理者的不足。

授给何人、程度、时限、范围。

授权不是放权，更不是放任自流，不闻不问。授权是一种领导和管理机制。有的不愿授权，主要对下属不放心，怕做不好，影响业绩；或者是没有自信，害怕挑战，怕被取代，大权旁落，怕下属超过自己，能力比自己强，而失去控制。

当下属比你对这件事更了解，去干更合适，更有经验，成本更低时，应该授权。用人不疑，用人不疑。要坚持适职适能性，即权力要授予适合的职位和相应的能力的下属，如果将权力授予职位不当、能力不济、品质不好的下属，就容易出问题；要明确授权的范围和程度，即哪些权力该授，哪些权力不能授，权限到什么层级等；责权要一致，责权分离是有害的，所以授权时要同时赋予相应的责任；授权后不能放任自流，要对被授予权的人进行适当的监督和调控。

授权要有一定的原则和程序。目标、要求、指导、监督、跟踪、反馈、检查、控制、修正、总结、提高。

5、激励：马斯洛的理论。

激励，就是通过外力或内力激发人的动机和需求，调动人的积极性和创造性，使其朝着所期望的目标努力追求的持续的心理过程。

激励的意义：能够调动教师的积极性和主动性，让其自动自发；能够唤起教师的学习和 工作热情；能够吸引和稳定教师队伍，特别是优秀教师；能够促进教师不断地发展和成长，不断地提升自身素质；能够让教师具有责任心、爱心、上进心、良好师德和敬业、勤业精神；能够提高学校或幼儿园的教育教学质量，提高竞争力、知名度、美誉度和品牌价值；能够增强家长和学生的满意度和信任度，得到社会的广泛认可。

一句话：学校（园所）的命运掌握在就教职员工手中。只有满意的教师，才有满意的家长和学生。这要靠激励。

激励机制的建立是为规范和约束人的，更是激励和发展人的。学校所建立的机制是否具有激励性和激励作用的大小，是衡量学校管理机制是否有效的重要标准。如果一个学校的机制不能激励人，不能促进教师、学生和学校的发展，甚至制约其发展，更甚的是促其倒退，这样的就是失败的机制，必须予以改变。

激励机制不是单一一项制度或一个举措，而是为调动教师的积极性、发掘教师的潜能、增强教师工作的动力，以创造更优的业绩，而采取的一系列规定、制度、准则、规范、政策和措施的总和。具体内容有以下几种：

目标激励、需要激励、人本激励、赏识激励、授权激励、参与激励、榜样激励、荣誉激励、情感激励、包容激励、发展激励、晋升激励、竞争激励、奖惩激励、物质激励、考核激励。

目标激励：设置富有激励性的目标，展现学校发展美好前景，让教师将这一目标和前景与自己的工作、学习和生活结合起来，从而激发其干事创业的动力。

榜样激励：榜样具有巨大的力量，有着很强的说服力、影响力和吸引力。树立榜样可以是校外的，也可以是校内的，不论是那一种，都要有利有益于教师的模仿和学习。

人本激励：动人心者莫先乎情，校长要高举情感的武器，坚持人本思想，真心实意地依靠他们办学校，关心他们的生活，理解他们的思想，尊重他们的人格和劳动。要从大处着眼，小处着手，把教师的工作、学习、生活、思想时时挂在心上，处处为他们着想，为其排忧解难。

物质激励：重视教师的物质需求，满足其物质方面的需要，尽量提高其薪资、奖金和福利水平，杜绝平均主义，能者多劳，多劳多得，优劳优酬。

公平激励：公平感是人们一种普遍的心理需求，如果感到不公平，就会影响其情绪和动机，进而影响工作效率和绩效。因此，学校的规定、制度和采取的举措等要体现公平性，要一碗水端平，做到公平合理。

发展激励：教师的最高层次的需要是“自我实现”的需要，是获得人生的一种自我成就感。校长要顺应教师的这种需要，为教师的智慧迸发、才能释放、成就自我提供条件，除提供物质条件外，要为教师的培训、学习、考察、参观等提供方便和物质保障等；努力创造一种积极进取的氛围，让教师们具有开拓、上进、竞争、创新的心理态势；为教师成长成才提 供机会，如经常开展讲课、说课、论文比赛、评先树优、评职晋级制度；同时要及时赞赏奖励教师。

对问题员工，关心、关怀、谈心、包容、理解、引导，给其空间，不能简单化，不能简单地批评和指责。找出原因，如需求得不到满足，薪资少，得不到尊重，无发展前景，不公平，压力大，氛围差，常被批评和责难等，并设法予以解决。

对待离职的艺术。

6、人际：建设愉快、和谐的人际关系。人心不累则身不乏。所以，要净化心境。

人只有在和谐、舒畅的社会心理环境中才能愉快地、创造性发挥其才能，相反，如果其工作生活的环境充满了嫉妒、猜疑、人心涣散、人情淡化，则教师精神压抑，情绪波动，心情沮丧，就很难做好工作。

人心不累则身不乏，人之解放莫过于有一个良好的心态和淡泊宁静的心境，而这一切又来自于愉快、和谐的人际环境。若其工作、生活的环境充满嫉妒、猜疑、人心涣散、人情淡簿、相互批评、离心离德，则教师精神压抑、情绪波动、心情沮丧，则很难做好工作，活得也很累。我们坚决杜绝这种环境的产生，努力创造相互尊重、理解、信任、互让互谅、互帮互助、互敬互爱的氛围，以解放教师的心灵。

适当的距离。尽量避免与手下员工有亲近的社会关系，同时又会尽力发展两者之间亲近而又有效率的工作关系，能权衡好这点是最好不过的事情。一个好主管知道何时该保持距离，何时该保持亲密。

寓言故事：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。‚刺猬的故事‛就是告诉我们，作为一个管理者要搞好工作，既要与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。同时又要与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。

8、团队：要打造团队精神。

团队是互敬互重、互帮互学、和谐共处、同心戮力、同甘共苦、同舟共济、精神共享、责任共担的组织，是富有凝聚力、向心力、战斗力和号召力的有效组织，这个组织中的每个人都愿干事业、愿投入、积极、阳光、和谐、热情。

要打造一流的优秀团队，就要有统一的价值观和核心理念，有共同的愿景，营造相互信任、及时沟通的文化氛围，及时化解矛盾，分工合作，积极参与，加深信任，建立激励机制，鼓励团队士气。团队的每一个人不一定是最优秀的，但都应具有团队意识和团队精神。

团队学习。管理大师彼得·圣吉认为，最富有生命力的组织是学习型组织。团队学习是建立学习型组织的重要方面，团队智慧应大于个人智慧的平均值。学校只有成为学习型组织，才能提升教师素质，使其生命更富有色彩和意义，也就更富有创新精神和创新能力。同时，学校的教育教学质量才能不断提高。工作学习化，学习工作化；生活学习化，学习生活化；终身学习化，学习终身化，并伴有反思和创新。

主管要协助校长把学校打造成为学习型组织，要设立学习的目标、建立学习的机制，提供学习的保障，创建学习的文化，创设学习的氛围，组建学习的网络，开展学习的活动，并能带头学习、反思、变革和创新。

8、文化：学校文化就是一所学校在长期的教育教学、科研和管理中，所形成的为全体教职工所认同的作风、传统、观念、价值追求、行为准则、交往方式和生活习惯的综合体。文化在一定意义上讲就是风，文化就是个性和品牌。文化是一种力量，具有很强的教育、激励、凝聚、规范、教化、控制、导向、启发等重要功能。文化识别系统包括理念、行为和标识三种文化。

要建立和谐文化。其内涵是人本、平等、尊重、理解、沟通、激励、赏识、沟通、协作、平衡、关怀等。要协调好领导与教师、教师与教师、师生之间，校内外人员之间，以及家庭成员之间的关系，使他们之间充满团结，相互尊重、理解、信任，互让互谅、互帮互学、互敬互爱，努力避免不协调、不和谐的现象发生，以增强向心力，减少或消除离心力。在这样的文化氛围中教师才能愉快地、创造性发挥其才能。相反，如果其工作生活的环境充满了嫉妒、猜疑、人心涣散、人情淡化，则教师精神压抑，情绪波动，心情沮丧，就很难做好工作。

要建设好和谐文化，就要讲究策略，注意方法，要耐心细致地做好教师的思想工作，要不断丰富校园文化，经常开展增进教师之间团结、友谊的活动，满足教师对文化生活和精神方面的需要，更要提高教师的整体素质。

9、人本：人本管理是相对于非人本管理而言的，我们可以把其宽泛地理解为人格化管理、人性管理和以人为中心的管理。它把人置于教育和学校管理的中心，人是出发点，也是归宿，是终极目标，一切为了人。它是尊重人、解放人、发展人的。非人本的管理就是非人格化、非人性和非以人为本的管理，非人格化就不能尊重人、理解人、解放人和发展人，非人性就忽视人的情感和理性，不以人为中心就只能以物、财、事、绩等为中心。这是两种不同的管理价值观在管理行为中的具体体现，分别有不同的管理理论做依据。

人是一切社会关系的总和，人是一切的一切，人是一切的中心，一切行为都应尊重人的价值，体现人的价值。人物构成的关系尚且如此，而由人人构成的教育和学校关系更应如此。可是这一显而易见的道理，被一些教育和学校管理者忘却到脑后，而做出些非人本、甚至反人本的事情来，这些管理者常用的方法就是“胡萝卜加大棒”。这是应该反正的。

10、引人：栽好梧桐树，引得凤凰来。留人不好，被动。要用环境、待遇、事业、前景尊重、理解、表扬、肯定、支持、培训、参与等，来吸引教师和稳定教师队伍。

上司和员工的需求差异：

上司认为员工的需求是（按顺序）：

1、好的薪水待遇，2、工作保障，3、升迁机会，4、良好的工作环境，5、有趣的工作内容，6、管理者的支持，7、完善的训练，8、称赞，9、管理者的理解和体恤，10、对事情的参与感。

员工最想获得的是（按顺序）：

1、称赞，2、对事情的参与感，3、管理者的理解和体恤，4、工作保障，5、好的薪水待遇，6、有趣的工作内容，7、升迁机会，8、管理者的支持，9、良好的工作环境，10、完善的训练。

11、模糊（包容）：水至清则无鱼,人至察则无徒。难得糊涂。

成功的处世之道在于人的胸襟广阔，气度雍容。为人不骄不躁，谦恭而不张扬，处事不惊不慌，冷静而不失措。要有一颗平凡之心，拥有大庸大俗的豪放与粗犷，方能行效君子之美行。

“水至清则无鱼，人至察则无友”，做人不能太较真，这正是有人活得潇洒，有人活得太累的原因之所在。

人无完人，金无足赤。镜子看上去很平，但在高倍放大镜下，就成了凹凸不平的山峦；肉眼看很干净的东西，拿到显微镜下，满目都是细菌。试想，如果我们“戴”着放大镜、显微镜生活，恐怕连饭都不敢吃了。再用放大镜去看别人的毛病，恐怕许多人都会被看成罪不可恕、无可救药的了。

孔子带众弟子东游，走累了，肚子又饿，看到一酒家，孔子吩咐一弟子去向老板要点吃的，这个弟子走到酒家跟老板说：我是孔子的学生，我们和老师走累了，给点吃的吧。老板说：既然你是孔子的弟子，我写个字，如果你认识的话，随便吃。于是写了个‚真‛字，孔子的弟子想都没想就说：这个字太简单了，‚真‛字谁不认识啊，这是个真字。老板大笑：连这个字都不认识还冒充孔子的学生。吩咐伙计将之赶出酒家，孔子看到弟子两手空空垂头丧气地回来，问后得知原委，就亲自去酒家，对老板说：我是孔子，走累了，想要点吃的。老板说，既然你说你是孔子，那么我写个字，如果你认识，你们随便吃。于是又写了个‚真‛字，孔子看了看，说这个字念‚直八‛，老板大笑：果然是孔子，你们随便吃。弟子不服，问孔子：这明明是‚真‛嘛，为什么念‚直八‛？孔子说：‚这是个认不得‘真’的时代，你非要认‘真’，焉不碰壁？处世之道，你还得学啊。‛

为人处世，特别是做老师的做领导的，无疑应该有一个清醒的头脑、明确的价值准则、清晰的思路，具有看准人、看透事的本领，虽不至于明察秋毫，洞若观火，但起码也能知人识人，析事明理。然而作为有智慧的人是复杂的，在人的操作下所做的事也是复杂的，再聪明睿智的人也不可能看穿所有的人，看透所有的事。实际上也没有必要完全去那样做。中国人创造了一个“难得糊涂”，西方人创造了“模糊理论”，可以讲都是人生的境界，处世的哲学，也是管理的重要方法。我们说话、写文章、计算中常用的“大多数”、“少数”、“左右”、“上下”、“差不多”、“几乎”、“基本上”、“大约”、“宜粗不宜细”、“大致”等等也说明了同样的道理。

做为学校的管理者不用对所有的事都过问，对所有的问题都查个水落石出，对所有的责任都追究呢，其原则是该清醒时绝对要清醒，该糊涂时一定要糊涂，做到智圆行方。原则性的、方向性的、政策性的问题，就应该坚决、彻底、明断，而非原则性、方向性、政策性的小问题，就应糊涂一下。这是一门学问和艺术，运用巧妙，有时会收到“明察秋毫”所收不到的效果。

海纳百川，有容乃大。包容是一种智慧，模糊还是一种气度。一般小肚鸡肠和刚愎自用的人容易固执己见、斤斤计较、吹毛求疵，甚至是睚眦必报。而豁达大度、作风民主的人就容易从谏如流、容人之过、不计前嫌，有一个好的人缘，俗话讲的“将军额头跑开马，宰相肚里能撑船”就是这个道理，如果以大将风度去对待那些曾给他下不来台的人，甚至议论他、和他发生过矛盾的人，则更能换得教师的心。此谓泰山不厌杯土而成其高，大海不厌滴水而成其大。

12、奇正：《孙子》：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河„„战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”“正”是规律、实力、本质、原则和共性，“奇”是特色、艺术、变化、灵活和个性。例如战争，军队和武器的数量、质量是“正”，用兵的艺术就是“奇”。又如企业，企业的生产能力、产品质量等是“正”，产品的包装、花色品种，以及营销手段等就是“奇”。在学校，管理能力、师资水平、硬件建设等是“正”，学校特色、宣传公关、招生策划等就是“奇”。有奇无正，有正无奇，每战必殆。要奇正并用。

内外结合，内为本为主，外为表为辅。

权变就是富有变化，能够变通和随机应变。我国古代经典，如《易经》、《孙子兵法》等特别主张变化，兵无常势，水无常形、因势利导，因变制胜，奇中有正，正中有奇，奇正相生，变化无穷。这个世界上惟一不变的就是变，人、物、时、空、事、势等都在变化。

管理者也要富有变化性，不能呆板、木讷、僵化，更不能无视变化而抱残守缺，要审时度势，与时俱进，因人、因时、因地、因物、因势、因环境而变，要具备水性智慧，与人交往能够变通，做事富有灵活性，根据实际情况和条件，采取不同的举措和方法。

例如处理人际关系。学校所建立的是人人关系，而不是人物关系，学校内部的师生，学校外部的家长和社会各界各部门有关人物人员等，全是活生生的人，所以说学校管理者的角色就是与人打交道的角色。怎样与人交往是一门大学问，是一门艺术。在与人交往中言行要友善、态度要真诚、举止要得体的、风度要优雅；要坚持“已所不欲、勿施于人”的原则，同时保持自己的自信和本我特色；要记住对方的名字，认同对方，真心对对方感兴趣；要了解、尊重、关心、关爱对方，讲究礼貌礼仪礼节，注重细节和情感联络；要找到双方的兴趣、爱好、追求和利益的共同点，并能从对方的角度考虑问题，多为对方着想；要区别对待，对不同身份、性别、职位、性格、学识、能力的人采取不同的交往方式；下棋找高手，弄斧到班门，要主动找寻比自己水平高的人交往，这样才能提高自己；不要当演说家，而要当忠实的听众；要注意技巧和艺术，控制好自己的情绪，多赞美而尽量不批评和指责对方，更不能嫉妒和伤害对方；还要注意发挥幽默的作用等。

附一：如何做好主管

作为企业的各级主管，必须不断加强学习，提高理论修养，同时，要对自己分管负责的工作，进行不断总结，提炼出既符合公司实际，又适合自己习惯的管理方法，以保证工作效率和效果。

那么，怎么样才能当好主管呢？我认为，应该从最基本的方面入手。下面，本人列出了主管每天、每周、每月、每季、每年应该做的工作，供职场上的朋友们参考。

（一）主管每天应做的

1、给每一个直接下属安排当天的工作任务，并提出具体要求。

2、下班后回顾自己所分管工作一天的任务完成情况。

3、考虑明天应该做的主要工作。

4、考虑分管部门一个不足之处，并想出改善的方法和步骤。

5、考虑自己一天工作失误的地方。

6、考虑自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高。

7、看一张有用的报纸。

（二）主管每周应做的

1、召开一次本单位或部门的会议，对分管系统整体工作进行讲评。

2、与其他部门的主管沟通一次。

3、与一个下属沟通一次。

4、向自己的主管领导汇报一次工作。

5、对部门一周的工作做出总结，对下周工作做出计划安排。

6、纠正部门一个细节上的不正确做法。

7、检查上周纠正措施的落实情况。

8、进行一次自我总结。

9、整理自己的文件资料，无关资料全部清除。

10、与一个非公司的朋友沟通。

11、了解与自己相关的财务指标的变化。

12、与一个重要客户联络。

13、与一个供应商联系。

14、看一本经济类的刊物。

15、表扬一个你的骨干下属。

（三）主管每月应做的

1、召开一次单位或部门全体人员参加的会议。

2、对下属员工全面考核一次提出奖惩建议。

3、对一个月的工作做出总结。

4、本月的销售计划完成情况（关注收入、费用、利润等指标）。

5、本月的物资采购完成情况（关注数量、质量、价格、成本）。

6、制定下个月的工作计划。

7、制定下月的销售计划、销售政策、销售价格。

8、对主要供应商考核一次。

9、对你的竞争对手分析一次。

10、考察一家在管理上有特长但与本公司没有业务关系的企业。

11、自我考核一次。

12、读一本书。

（四）主管每季应做的

1、对负责单位的整体工作进展情况进行系统总结和分析。

2、对照全年的分季目标，检查本季工作差距和主要问题，制定改进措施。

3、整理对下属的评价材料，与下属进行沟通，充分交流。

4、整理自我评价材料，分析自己工作的最大不足之处并找出克服的办法。

5、召开本单位或部门的员工大会，总结和布置工作。

6、向上级主管汇报本季度工作情况和经营效果，以及下季重点工作和计划安排，征求上级意见，取得上级支持。

（五）主管每年应做的

1、对本单位全年各个方面的工作进行总结。

2、制定本单位新的经营计划、工作计划或个人工作计划。

3、修订本系统的管理制度和控制措施，提出改进的具体意见。

4、提出本部门每一个下属的综合考评意见（能力、经验、方法等），并以适当的形式进行思想交流。

5、对公司某些方面的管理缺陷提出自己改进的建议。

6、召开本单位或部门的总结表彰会，重点把自己来年工作打算和步骤向全部下属员工进行动员。

7、向直接上级主管全面汇报一次自己的工作及思想情况。

8、落实绩效考核政策，按既定制度进行兑现。

9、对自己一年来的工作、学习、生活进行一次全方位的回顾和反省，思考来年及未来的事业发展计划。