《有问题,现场解决》

第一篇：《有问题,现场解决》

《有问题，现场解决》

一、内容简介

是什么造就了丰田的神话？是什么让弱小的丰田最终战胜福特、通用这样强大的对手？是什么让丰田人称霸全球汽车业？

大部分的人认为丰田的价值无非就是“精益生产技术”，但对于缺乏“企业魂”的中国企业来说，丰田的意义更多是管理背后的“文化之道”，是一种看待问题的价值观和方法论。为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出问题一定不在员工，而在企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工，想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。

作者深入剖析了丰田的“人财”机制，“自恸化”，现时现地、持续改善等丰田独特的管理哲学，帮助中国的管理者通过研究丰田寻找中国的管理之根。

企业的核心在团队，伟大企业的核心竞争力在于自动自发忠精的卓越团队。

一、丰田的管理精髓

1．丰田的管理模式入口是“人财”机制，这种机制把人的智慧化为企业的财富。业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态。企无人则止，丰田的管理从人财机制入手，以培育企业文化、营造好的管理环境为重点，让员工真正当家作主，并且为企业的发展提供的核心的竞争力。通过尊重员工的感情，投资员工的智慧来获取利润，这种双赢的措施，能不强大！

2．消除浪费，从意识上抓起。在丰田，最大的浪费不是真正存在浪费，而是“对浪费现象不感到痛苦，能够容忍浪费的存在”！在管理活动中，通过区分什么工作属于不能创造价值的活动，什么是能给客户提供增值服务的活动，做该做的，不做不应该做的。让员工逐渐体会到工作中的满足感、成就感，而不是天天在忙乎“钓鱼活动”。只有真正培养起员工的主人翁意识，所有的品牌战略、销售战略和生产战略才能真正得到有效地落实和执行。

3．现地现物，有问题现场解决。现地现物，是在谈论问题的时候，只许用“我”，而不许用“我们”。“我”的问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题责任在我，要由我自己解决。现地，是指要到问题发生的地点解决问题；现物，是指要依据事实找出问题的源头以便达成共识。如此这般，公司的生产运营便能正常地运转下去，公司的各项措施便能顺利地实施下去，而在这个过程中，得到锻炼的是员工本人，得到改进的则是公司的管理系统。

当然，还有“自働化”、“零库存”、“持续改善”等一些也是丰田管理的特色，但我认为以上三点是最主要、最根本的。

二、心得体会

（一）基于现场的战略人生

姜汝祥老师在这本中国人撰写的丰田现场管理方式一书中，提出了一个来源于日本丰田，又远远高于丰田管理的观点：“基于现场的战略人生”。

所谓“基于现场的战略人生”，就是“问题就是人生，价值在于解决”。说得简单一点，就是人生的价值是伴随着问题而来的，从出生起，每次成长都伴随着各种各样的问题，问题解决了，人也就成长了。从这个角度看，“问题”实际上是人生价值的动力源之一，没有了问题，我们也就没有了人生价值。

把现场的问题与人生的价值联系起来，比起西方企业“就事论事”式的管理，丰田式管理的确是一种突破，强调从现场的问题中获得人生价值。所以，丰田的现场培训，不仅仅是一个向员工传授如何解决问题的知识体系，同时是一个价值观体系，因为这一个体系回答了一个基本的问题，那就是“人生的价值从何而来？从解决问题中来。”在哪里解决问题？答案永远是现场！现场！现场！现场主义就是“行胜于言”。就是到鲜活的现场，肯蹲下身去。不要总坐在一个人的办公室里，开漫无边际的会，一个个地找人来沟通，看厚厚一摞的废纸，还要在上面签字盖章，这样远离现场，纸上谈兵，极度不利于管理，同时还容易腰间盘突出。

（二）“三有好工作”

有什么样的管理者，就有什么样的员工。想?什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”（上级定标准，下级执行）的方式，而是“自下而上”（给上级定工作标准，上下级合作执行）的方式。

比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。

那么到底应该如何考核呢？首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么。在丰田，一个员工最重要的标准就是成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才?够成为“人财”呢？这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个什么样的工作环境，才会让员工成为“人财”。

因此，管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算是合格的管理者。“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它是指：员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。那什么才是“三有好工作”呢？丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：

1.让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下“能力+提升”的工作。

2.让部下觉得“有干劲”的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种“状况”，妥善应对，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。

3.让部下觉得“有成就感”的工作。所谓“有成就感”，就是要即时评价部下的工作，针对工作情况进行反?，认可并且赞赏员工。

员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有产生什么样的行动。

三、构建改善体系

一是在企业中，要充分尊重员工。因为管理的起点是人。尊重他人，可以建立互信，从而达成彼此责任（出了问题并非个人责任，而是人与人之间的责任），形成团队合作，使得1+1大于2。

二是要激励员工。丰田的理念是造车育人，因为有了好的员工才有好的产品。通过建立“人财”机制，激励员工多为公司贡献金点子，消除浪费，降低成本。

三是要关注员工的成长。注意把握好员工的职业发展方向和个人强项，让部下做“有难度、有干劲、有成就感”的工作，即布置一些“能力+提升”的工作；具体实施过程中，帮助员工分析问题产生的原因，并指导他如何应对，让员工及时反馈，及时评价员工的工作，认可和赞赏员工。这样员工会感受到关注，会建立起解决下一个问题的信心。

“打开窗子，看到一个新世界”。我们企业里的各种工作和生产现场也就像一扇窗子，透过这扇窗子可以看到和暴露很多问题，打开这扇窗子，就意味着承认问题、解决问题，窗子打开后，我们会看到一个新世界，意味着我们通过从错误中学习、积累经验、吸取教训，取得了进步和提高。

第二篇：何行--《有问题,现场解决》读后感

读《有问题，现场解决》有感

何行

《有问题，现场解决》是姜汝祥博士2010年5月于中信出版社出版的著作。全书正文共计175页，约10万字。本书小标题为：丰田管理模式背后的秘密。书的红色封面有几行小字其实就是整个著作的精华所在：没有“过去”的问题，也没有将来的问题，只有现在的问题。只有“我的问题，没有“我们”问题；我的问题，要由我来现时现地地解决。作者通过列举大量的实例深入剖析了丰田的“人财”机制，“自働化”，现时现地、持续改善等丰田独特的管理哲学，旨在帮助中国的管理者通过研究丰田寻找中国的管理之根。一个伟大的世界汽车帝国企业和世界500强企业，在近年面临亏损并从世界各地频频召回自己曾经引以为傲的产品，从而引起了世人的各种争议。在此背景下，该著作的出版无疑为我们拨开了迷雾，理清了思路，促使我们重新思考丰田和丰田精神，从而借鉴和探寻自己的出路，这也正是此著作的现实意义之所在。一口气通读了全书，使我感受最深的是，企业的核心在团队，伟大企业的核心竞争力在于自动自发忠精的卓越团队。

团队是由个人组成的，卓越的个人或员工才能构成卓越的团队。我们国内很多企业也很优秀却难以卓越，正是因为没有自动自发的忠精团队，而这正是丰田难以被模仿的最本质的精髓。平凡的员工做到不平凡就是伟大，真正的人才做到“人财”就是卓越。那什么是“人财”呢？能将知识上升到智慧的层面，而且将智慧转化为价值或者利润，才是“人财”。丰田管理的核心是“人”，终极目标是使员工与公司达到统一。逃避痛苦的动力永远大于追求快乐的动力。丰田管理模式的基点在于对人性最本质的把握。“浪费”、“设计”、“働”、“少人化”、“通才”等这些概念都反应了现代人的本质，居安思危更是将痛苦与快乐辨证的统一了起来。丰田成立之始就致力于既要将人解放出来又要将人的潜能发挥到极致，生产质优价廉最接近客户价值的产品，所以有了现场现物的核心管理哲学。在这一哲学思想的指导下，丰田人慢慢的养成了一种主人翁和负责任的习惯，并将这种优良传统代代相传，逐渐形成了自动自发忠精的卓越团队。

自动自发忠精的卓越团队是丰田核心竞争力之所在，其最明显的表现在“自働化”与“改善”的管理体系。丰田将所有团队成员和经销商都当作合作者，把员工当作主人，让机器适应员工，真正做到了“人性化”，真正用了“心”，这正是自动自发忠精的卓越团队形成的基础。只有基础打好了，才有大厦的稳固。丰田企业文化是建立在员工的自动自发上，是一种让员工“自觉”的文化。丰田对心态的投资，抓住了现代人最本质的自我实现和价值需求，“立即暂停”制度留给了员工思考的空间，避免员工陷入无意识工作的迷茫和价值缺失的痛苦，使人的本质得到回归，使员工主动成为问题的主人。我的问题，要由我来现时现地地解决。没有问题就是最大的问题，丰田非常明白这一点，而所有的问题源头都在组织和管理者，这又是丰田最“人性化”的表现之一，而问题的解决是“我”而不是“我们”，这又杜绝了问题的模糊和扩大化，将问题直接

扼杀在摇篮中。将个人与团队明确分开又紧密融合，正是丰田将战略与执行完美统一的典范。把问题转化为团队的安全感与个人责任感，将问题标准化、可视化，有效的化解了个人与团队的矛盾，并使之得到统一。

如何才能打造自动自发忠精的卓越团队呢？首先要从其特点进行分析。自动自发的卓越团队必须是终生学习的团队，是具备实战体系的团队，是有整合意识和能力的团队。道为术之本、术乃道之用。打造这样的团队既要注意心法的应用，又要注意方法的运用。我们都知道企业经营中最易得的是资金投入，其次是赢利模式的设计，最难的是具执行力的团队打造，而自动自发忠精的卓越团队便是最具有执行力的团队，有了这样的团队，企业就具备了真正的经营能力，具有了真正意义上的“魂”。如何建立这样的团队呢？首先，必须建立有共同梦想、共同价值观、共同信念的企业文化。其次，必须建立以公正、公开、公平、公益为基础的企业制度。再次，必须有一个统一的简单有效的方法让全体员工重复练习到极致，提高创造财富的能力。丰田的“改善”、“持续改善”便是一个简单有效的方法。最后，懂得利用“财聚人散、财散人聚”等客观规律为企业服务。客观规律是任何企业必须遵循的第一大制度，违天而行，必将逃不出宇宙定律的惩罚。再伟大或者卓越的团队或者个人都要获得切身的利益才能显示出真正的价值，单纯的奉献是不现实的空中楼阁，利润的合理分配，是企业长期稳定、繁荣、发展的终极法宝。一旦员工和团队在企业有了实在的利益和终生发展的保障，有了价值认同和归属感，有了前途和希望，想不忠精都很难。保守你的心胜于保守一切。从人的终极关怀“心”入手，以心换心，打开员工的心，才能真正促使员工形成自动自发的卓越团队，才能使员工与企业真正融为一体，进而汇总成企业强大的竞争力。

二十一世纪国力的竞争早已不是传统意义上强大的军队和先进武器的竞争，而是在于制造先进和强大的企业力量。军队不可能越过边境，而企业家在全球可以长驱直入，未来全球的竞争已转换成企业家之间的贴身肉博战，造就一批威震全球的企业家队伍比造就一支强大的军队更可怕。一个能够借鉴和学习的民族是有希望和可怕的民族，资源贫乏、国土狭小的日本已给我们敲响了警种。我们中华民族是一个勤于学习的民族，我们更没有理由拒绝学习、模仿和创新，一旦我们真正掌握了企业家成长的技巧，整个世界都将为之震惊。

学习和模仿是为了找到我们与别人的真实差距所在，其终极目的是为了弄清楚我们自己究竟是谁，我们自己的路究竟该怎么走；是为了创新和超越。企业强则国强，要让中国真正成为任何国家发自内心尊重的强国，为世界和平与安宁作出更大贡献，虽然我们要走的路还很长，但是我们决不能放弃！

《有问题，现场解决》告诉我们打造和维护自动自发忠精卓越团队对企业的重要，也让我们温习了创业难守业更难的中国古训，更给了我们思考企业如何才能稳定、持续、快速发展的新课题。给我感受与启发绝不仅仅如此。在丰田你似乎还看到了中国的儒家文化，看到了中国古老的辨证哲学，看到了中国的天人合一、与时俱进、和谐发展，看到了西方一直津津乐道的“人道主义”、看到了真正的“现代人学”，看到了许多“背后的秘密”等等，不再一一列举。感念颇多，仅以此为引。

何行

2010-6-16于广州

第三篇：解决现场问题的方法

解决现场问题的方法

企业现场问题的发现将造成企业损失的隐患摆上了最面，如何对这些问题进行解决呢？对于现场问题，通常有以下几种方式能够有效解决现场中所发现的问题。

建立流程化管理方式。

有些企业尽管制定了许多流程，甚至每个部门都制定了流程，却不意味着实现了流程化管理，它们中的一部分还停留在职能化管理的层次。

所谓流程化管理，是指在公司的整体工作流程中，每个部门或岗位的工作可能会流到其他部门或岗位，需要由他人接着负责。此时，尽管责任出现了转移，但要负最终责任的应当是最初负责的部门或岗位的工作人员。例如，车间设备出现故障后，车间主任发现了问题源，向设备部申请备件；设备部称没有备件，提交给采购部；采购部称该备件不在计划之内，需要请领导批示；领导回应将在例会上批示。如此下来，责任一再转移，时间一拖再拖，问题始终没有得到解决。从表面上看来，似乎谁都没有责任，但真正应当承担责任的是车间主任，因为作为问题的提出者，他应当在流程的任何环节都要跟进，直到问题得到解决。

问题票的使用。

管理者要学会使用问题票。每一个问题都要有相应的问题票，其内容包括问题的5W1H——这是谁的问题，是什么时候出现的，是在什么地方出现的，发生的程度如何，等等。问题票要随着流程逐级流转，使生产现场的任何问题都处于有效掌控之中，得到及时的解决。PDCA的例会管理。

管理者在工作结束后要及时组织例会，通过PDCA管理，整理企业在上一阶段出现的所有问题源，检查问题的解决程度、解决效果，对于没有解决的问题，要分析相应的原因，问题源是什么，由谁最终负责，要一追到底，不遗留任何问题，才能建立完整的解决现场问题的机制。

第四篇：建筑质量常见有哪些问题？ 怎么解决

建筑模板质量常见有哪些问题？ 怎么解决？从事工程建筑模板人士对于建筑模板在日常使用过程中。有哪些缺点有哪些优点都非常的了解。任何一件物件都不可能是完美的所以在对于建筑模板使用中完美就要总结哪些问题？

对于遇到的那些问题进行有针对性的寻找解决方法。

目前市场上建筑模板都存在哪些常见的质量问题呢？

建筑模板工程的质量通病预防措施，主要包括建筑模板轴线位移的现象和预防措施，建筑模板标高偏差的现象和预防措施，建筑模板结构变形的现象和预防措施，以下是详细内容：

建筑模板轴线位移

1．建筑模板轴线位移的现象

混凝土浇筑后拆除建筑模板时，发现柱、墙实际位置与建筑物轴线位置有偏移。

2．建筑模板轴线位移的原因分析

（1）翻样不认真或技术交底不清，建筑模板拼装时组合件未能按规定到位。

（2）轴线测放产生误差。

（3）墙、柱建筑模板根部和顶部无限位措施或限位不牢，发生偏位后又未及时纠正，造成累积误差。

（4）支模时，未拉水平、竖向通线，且无竖向垂直度控制措施。

（5）建筑模板刚度差，未设水平拉杆或水平拉杆间距过大。

（6）混凝土浇筑时未均匀对称下料，或一次浇筑高度过高造成侧压力大挤偏建筑模板。

（7）对拉螺栓、顶撑、木楔使用不当或松动造成轴线偏位。

3．建筑模板轴线位移的防治措施

（1）严格按1/10-1/15的比例将各分部、分项翻成详图并注明各部位编号、轴线位置、几何尺寸、剖面形状、预留孔洞、预埋件等，经复核无误后认真对生产班组及操作工人进行技术交底，作为建筑模板制作，安装的依据。

（2）建筑模板轴线测放后，组织专人进行技术复核验收，确认无误后才能支模。

（3）墙、柱建筑模板根部和预部必须设可靠的限位措施，如采用现浇楼板混凝土上预埋短钢筋固定钢支撑，以保证底部位置准确。

（4）支模时要拉水平、竖向通线，并设竖向垂直度控制线，以保证建筑模板水平、竖向位置准确。

（5）根据混凝土结构特点，对建筑模板进行专门设计，以保证建筑模板及其支架具有足够强度、刚度及稳定性。

（6）混凝土浇筑前，对建筑模板轴线、支架、顶撑、螺栓进行认真检查、复核，发现问题及时进行处理。

（7）混凝土浇筑时，要均匀对称下料，浇筑高度应严格控制在施工规范允许的范围内。

建筑模板的标高偏差

1．建筑模板标高偏差的现象

测量时，发现混凝土结构层标高度及预埋件、预留孔洞的标高与施工图设计标高之

间有偏差。

2．建筑模板标高偏差的原因分析

（１）楼层无标高控制点或控制点偏少，控制网无法闭合；竖向建筑模板根部未找平。（２）建筑模板顶部无标高标记，或未按标记施工。

（３）高层建筑标高控制线转测次数过多，累计误差过大。

（４）预埋件、预留孔洞未固定牢，施工时未重视施工方法。

（５）楼梯踏步建筑模板未考虑装修层厚度。

3．建筑模板标高偏差的防治措施

（１）每层楼设足够的标高控制点，竖向建筑模板根部须做找平。

（２）建筑模板顶部设标高标记，严格按标记施工。

（３）建筑楼层标高由首层±0.000标高控制，严禁逐层向上引测，以防止累计误差，当建筑高度超过30m时，应另设标高控制线，每层标高引测点应不少于2个，以便复核。

（4）预埋件及预留孔洞，在安装前应与图纸对照，确认无误后准确固定在设计位置上，必要时用电焊或套框等方法将其固定，在浇筑混凝土时，应沿其周围分层均匀浇筑，严禁碰击和振动预埋件建筑模板。

（5）楼梯踏步建筑模板安装时应考虑装修层厚度。

建筑模板的结构变形

1．建筑模板结构变形的现象

拆模后发现混凝土柱、梁、墙出现鼓凸、缩颈或翘曲现象。

2．建筑模板结构变形的原因分析

（1）支撑及围檩间距过大，建筑模板刚度差。

（2）组拼小钢模，连接件未按规定设置，造成建筑模板整体性差。

（3）墙建筑模板无对拉螺栓或螺栓间距过大，螺栓规格过小。

（4）竖向承重支撑在地基土上未夯实，未垫平板，也无排水措施，造成支随部分地基下沉。

（5）门窗洞口内模间对撑不牢固，易在混凝土振捣时建筑模板被挤偏。

（6）梁、柱建筑模板卡具间距达大，或未夹紧建筑模板，或对拉螺栓配备数量不足，以致局部建筑模板无法承受混凝土振捣时产生的侧向压力，导致局部爆模。

（7）浇筑墙、柱混凝土速度过快，一次浇灌高度过高，振捣过度。

（8）采用木建筑模板或胶合板施工，经验收合格后未及时浇筑混凝土，长期日晒雨淋面变形。

怎么解决建筑模板结构变形问题

（1）建筑模板及支撑系统设计时，应充分考虑其本身自重、施工荷载及混凝土的自得及浇捣时产生的侧向压力，以保证建筑模板及支架有足够的承载能力、刚度和稳定性。

（2）梁底支撑间距应能够保证在混凝土重量和施工荷载作用下不产生变形，支撑底部若为泥土地基，应先认真夯实，设排水沟，并铺放通长垫木或型钢，以确保支撑不沉陷。

（3）组合小钢模拼装时，连接件应按规定放置，围檩及对拉螺栓间距、规格应按设计要求设置。

（4）梁、柱建筑模板若采用卡蛤时，其间距要规定设置，并要卡紧建筑模板，其宽度比截面尺寸略小。

（5）梁、墙建筑模板上部必须有临时撑头，以保证混凝土浇捣时，梁、墙上口宽度。

（6）浇捣混凝土时，要均匀对称不下料，严格控制浇灌高度，特别是门窗洞口建筑模板两侧，既要保证混凝土振捣密实，又要防止过分振捣引起建筑模板变形。

（7）对跨度不小于4m的现浇钢筋混凝土梁、板，其建筑模板应按设计要求起拱；当设计无具体要求时，起拱高度宜为跨度的1/1000-3/1000。

（8）采用木建筑模板、胶合板建筑模板施工时，经验收合格后应及时浇筑混凝土，防止木建筑模板长期暴晒雨淋发生变形

第五篇：现场5S管理存在的问题及解决思路

现场5S管理存在的问题及解决思路

一、国内部分企业在生产现场5S管理的现状

生产车间机器轰鸣，人声鼎沸，现场给人一种忙碌、杂乱的感觉，地上到处都是垃圾、油污和灰尘，零件及各种零件箱在地上随意乱放。各类人员和运输设备就在这样脏、乱、差的环境中低效地作业，这使得企业对生产现场管理不重视及管理混乱，生产效率低下，产品质量不高，安全事故时常发生，机器设备经常性维修，生产成本居高不下，物料浪费严重，车间杂乱，人员散漫等。

二、生产现场5S管理推行中存在的问题

企业在推行5S过程总是不尽如人意，许多企业推行5S总是半途而废，无法取得预期的效果，结论往往是5S无用论。其问题主要有以下几点：(一)旧的体制、观念等影响着5S的正常推行

在我国过去相当长的时期内，计划经济占主导地位，企业生产经营活动是根据指令性计划。工厂不需要考虑产品的销路，只要能生产出产品就行了，所以对生产管理很不重视。而改革开放后，生产管理的重点没有及时适应向市场经济的转变，导致生产管理基础工作薄弱，以致企业内部一些关键性的基础工作处于空白状态，导致生产管理不严、劳动纪律松懈、现场管理混乱、环境差乱，产品质量低下。而在日趋激烈的市场竞争面前，仍然有不少企业的经营管理观念严重滞后于市场经济的要求，仍然习惯于计划经济条件下的企业管理方法，重领导政绩，轻经济效益;重外部环境，轻内部管理;重眼前利益，相当一部分企业以改代管、以奖罚代管的现象依然相当严重。

(二)生产现场5S管理推行中，人员方面存在的问题众多 1.企业生产管理人员的知识老化，整体素质较差

生产管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企业生产(续致信网上一页内容)经营发展的需要。2.5S推行人员存在着各种问题

首先，畏惧困难，心态不正，作为推行人员，5S推行不好要负责任，5S推行好了对个人也不一定有多大的好处，因此选择退缩求全，心态自然也就不正。其次，推行人员缺乏行动，5S是实践性很强的活动，推行过程更是实践的过程，仅靠发号施令就想取得效果是不现实的，主要表现为：缺乏实地调查瞎指挥;自身树立了错误榜样;5S推行人员忽视细节，5S管理的特点就是细节，规范现场、精细管理都是从细节改善着手;5S推行降低标准、不能彻底。(三)生产现场5S管理推行方法不当

5S推行过程中，众多企业其推行方法往往是不当的，主要表现为：思想的落实不到位，企业开展5S时，没有宣传到位，致使员工思想不理理解、不支持;组织的落实不到位，没有确认专职或兼职企业5S管理推行人员;制度的落实不到位，没有把5S管理的各种必要工作及其要求应形成书面文字，并遵照执行，致使无法保证这项工作的规范化和制度化;检查的落实不到位，检查是实施5S管理的重要环节，但是在生产过程中，往往表现为，上级是为了检查而检查，下级是为被检查而检查，导致5S检查工作无意义;考核的落实不到位，没有将检查结果与责任者利益挂钩，未包括奖励与惩罚两个方面，所以5S推行的好坏，其结果不能体现的员工的自身利益上，无法调到员工的积极性。

三、生产现场5S管理推行的几点建议(一)改变旧体制、旧观念

企业管理的重点应及时适应向市场经济的转变。加强生产现场管理基础工作，制订的企业内部规章制度进行、加强现场管理、加强劳动纪律、改变现场混乱、环境差乱的现象。经营管理观念要跟上市场经济的要求，市场意识、风险意识、资本经营意识、创新意识等要不断强化。引导企业管理者要即重视经济效益、外部环境，更应重内部管理和长远利益。(二)加强人员管理

在5S管理的推行过程中，人员的态度直接影响着5S的结果，因此要求如下： 1.管理人员的知识水平，提高整体素质

不断提升生产管理人员的经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，使得适应市场经济的新环境，加强对对职工进行培训教育，提升职工的技术素质、道德水平和劳动纪律，从而满足生产经营发展的需要。2.摆正心态，不怕困难

5S推行的好坏直接与自身利益相关，面对困难能够以积极的心态应对，要培养推行人员解决困难的信心、愿意承担压力的勇气、让其着眼长远利益的远虑。这就要给予能力上的训练，特别是实践锻炼，一个人面对处理过的问题会产生更强的信心。还要给予制度上的支持，这样才会有承担更大压力的勇气。同时也要有意识地引导他们，推行工作提升个人能力，有利于个人职业发展，不应计较眼前得失。

3.5S推行人员要用行动带动员工开展5S活动

5S推行过程实践的过程，仅靠发号施令就想取得效果是不现实的。推行人员要用真正的行动带动员工开展5S活动。比较有效的方法是日程计划和现场巡查，通过这些方法逐渐培养推行人员勤于行动的习惯。4.5S推行人员要重视细节

5S管理的特点就是规范现场、精细管理都是从细节改善着手。要与当事人交流运用中的细节，遇到有难度的地方，要及时的予以帮助和改善。这就需要运用大量实例训练，并在实践中加以指导。

(三)选择恰当的推行原则，保障5S活动顺利推行 1.思想的落实

搞好5S工作的首要任务是要有全员的理解和支持，这种理解和支持，便是思想的落实。这就要做到：对每位员工进行教育，包括：5S管理的内容及目的、5S管理的实施方法、5S管理的评比方法等;让新员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。可通过讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式加以教育;要做好5S活动前的宣传造势，5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果。如最高主管发表宣言、内部报刊宣传、宣传栏等。