生产物料控制部工作指引

第一篇：生产物料控制部工作指引

生产物料控制部工作指引

1-0 生产物料控制部组织架构及工作范围 1-1 部门作用

生产物料控制部为准时完成客户订单的生产目的，制定和合理调配作业方式、人员、设备、物料的系统计划库存控制以及出货运输。1-2 结构图：

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1-3 工作围

1-3-1 部门经理系统安排部门工作，负责与各部门沟通协调，管理和带动本部门做好各项工作。

1-3-2 生管组负责订单评审、订单生产分析、设计生产能力、制定生产计划以及生产进度跟催。

1-3-3 物控组负责建立客户订单物料需求计划、物料申购、确定物料配置以及配合生产计划进行物料进度跟催。

1-3-4 仓库组负责工厂所有生产材料、非生产性物料、产品的收、管、发工作，帐目、电脑数据的完善以及与供应商退补物料（品）跟进。1-3-5 出货组负责出货、运输以及客退产品之跟进。

3-0 工作职责

生产物料控制部（简称PMC，以下同）分四个部分：生管、物控、仓库、出货。3-1 PMC经理职责和权力：向董事总经理复命，并承担以下责任及权力。3-1-1 主导订单评审、物料需求计划以及仓库存量的控制。

3-1-2 对公司生产发展趋势作预测，进行生产能力负荷评估，向董事总经理提交生产能力设计方案。

3-1-3 统筹安排整体部门事宜，建立部门管理程序和标准，督导完成部门任务。

3-1-4 审订和修改PMC部工作规范和管理制度。

3-1-5 督导生管、物控、仓库、出货按工作指引进行工作。内容包括PC生产计划安排和调整，与营业部的沟通，生产进度跟催；MC物料需求计划的建立，与采购部沟通订料事宜，物料进度跟催，物料领、补的控制；仓库材料和产品的接收、保管、发放，完善帐目、电脑数据等事务；出货组之出货、运输、客退产品之安排与跟进。3-1-6 公司外部相关方的信息收集、处理和反馈；与香港营业部及采购部沟通；主持每周PMC部门例会，负责与其它相关部门信息沟通和协调。3-1-7 检查和审核下属各组工作进度和工作绩效。内容包括设定下属的工作目标和进程，追踪并进行定期工作绩效评估。

3-1-8 解决下属难以处理的异常事宜，并协调促进各组的配合与沟通，发挥团队作用。

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3-1-9 规划和设计PMC部发展计划并建立完善方案。3-1-10 培训并提升下属素质和工作能力，使其具备良好的管理和协调能力，提高PMC部 门整体水平，为公司发展培养人力资源。3-1-11 签发PMC部各级文件和单据。3-1-12 严格遵守公司规章制度。

3-2 PMC文员工作岗位职责

3-2-1 每周及每月之第1个工作日从MRP系统导出上周或上月之库存物料数量及金额比较并Email报给相关人员。

3-2-2 协助部门经理统计整理月报及年终总结报告。

3-2-3 依据PC生产计划打印每周之《物料领用通知单》交部门经理审核。3-2-4 根据年度部门预算协助部门经理控制本部门非生产性物料支出费用。3-2-5 每日排期会议的会议记录并发行。

3-2-6 每周跟进新产品之进度(包括BOM、作业指导书签板、物料、生产计划等状况)。3-2-7 协助部门经理跟进其它相关事务。3-2-8 严格遵守公司规章制度。3-3 生管（PC）

3-3-1 生管员工作岗位职责：

3-3-1-1 对生产订单进行分析，分类编排，根据生产能力和物料配置编排适合的生产计划下达生产部门及相关部门。

3-3-1-2 督促物料进度。

3-3-1-3 订单的更改和调配；生产异常情况调整；生产进度的跟催。3-3-1-4 信息的收集、整理和反馈。3-3-1-5 跟进出货员出货安排。

3-3-1-6 向部门经理呈报批示相关文件。3-3-1-7 严格遵守公司规章制度。3-3-2 作业流程

3-3-2-1 对工厂现有人力和设备统计，进行生产能力负荷评估。

3-3-2-2 根据公司营业部订单审核，对所有订单按优先原则（交货日期、客户等级）进行排序及订单合并。

3-3-2-3 根据工程部提供的各型号产品标准工时，计算出订单的耗用时间，分段把一星期内交货、半月内交货、月交货的订单归类汇总耗用时

间。分段的订单按产品作业特点、客户归类，按出货时间排序，以利作业计划的统一安排。3-3-2-4 把时间段的订单耗用时间同生产工段的正常作业时间对照，如订单耗用时间大于作 业时间，需增加工作时间或增加人员、设备及外发加工，以满足订单完成；无法完成订单知会营业部与客户沟通以达延期交货。如订单耗用时间小于正常工作时间，衡量后一星期交货订单，提前安排生产，达到订单耗用时间与正常作业时间之平衡。周时间段订单编为周生产计划，由部门经理审核后提前一周发放相关部门。同样方法建立半月计划和月计划，并提供给物控员参照制定物料需求计划。

3-3-2-5 根据物控员半月计划物料配置回复和总生产能力，协同生产部根据各生产线特点和瓶颈工序，利用优先安排原则，进行订单任务的分派，用甘特图表建立各生产线具体周作业计划。由部门经理审核后发放相关部门，物料控制员根据日程计划通知仓库备料、发料，生产部须按周作业计划安排生产。

3-3-2-6 新产品投产，生管员提前三天提醒工程部准备作业指导书，以便顺利生产。

3-3-2-7 接到营业部订单取消和更改，要立即对生产现状分析，并由物控员追查物料状况，由部门经理审核后回复营业部，落实调整计划方案。生管员变更通知单和调整生产计划通知生产部；物控员更改物料需求计划通知采购部，发料、退料计划通知仓库、生产部。

3-3-2-8 计划调整：如遇有人员、设备负荷与生产计划产量不平衡、材料配置异常以及生产 异常状况影响生产日程，生管员上报部门经理，知会相关部门（生产、工程、品管、采购）确定解决方案，计划调整方案经部门经理审核后，知会相应部门协同实施。

3-3-2-9 对生产计划的实施进行跟踪，通过生产部的生产日报表，了解设备、人员、材料运作状况和生产进度，建立生产进度跟催表；督促物料进度；参照QA批退报表和成品进仓单，督导出货安排。

3-3-2-10 收集和整理客户的外部有关产品信息，营业部、工程部、生产部、品管部等内部信息，呈部门经理核准后，《信息联络处理单》反馈文控中心，正常传递相关部门。3-4 物控（MC）

3-4-1 物控员岗位职责：

3-4-1-1 对产品所用物料分析，建立物料管制方案。

3-4-1-2 对生产计划的物料进行粗需求的计算；参照仓库提供的库存记录，建立物料需求申请计划。

3-4-1-3 根据生管员提供的作业计划，督导物料跟催。

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3-4-1-4 协助部门经理每季度检讨和制订安全库存。

3-4-1-5 控制呆料发生，并针对呆料发生后提供有效处理方法供部门经理参考。3-4-1-6 信息的收集、整理和反馈。3-4-1-7 向部门经理汇报工作。3-6-1-8 严格遵守公司规章制度。3-4-2 作业流程

3-4-2-1 对工厂所有物料进行分析，把漆包线、硅钢片等贵重物料定为A类，作为重点控制 对象；电线、电子组件、五金件、塑料件、胶芯作为B类，定为次要重点；铭牌、胶纸、招纸、包装材料作为C类，归属一般管制。分析表呈报部门经理会同董事总经理、营运经理确定分类方案，规范制度进行执行。

3-4-2-2 对分类物料会同采购部分析，确定订单采购明细和存量管制明细及三个管制数据： 安全存量、订购点、经济订购量。

3-4-2-3 根据生管员提供的半月生产计划、月生产计划和工程部提供的BOM，计算物料半月、月的物料粗需求，参照仓库提供库存记录（现有库存+已订未入库数），建立物料需求分析表。根据物料订购方式列出申购物料明细，正式请购，由部门经理签署后通知采购部。3-4-2-4 根据生管员拟定的日程作业计划制订备料和发料计划，由部门经理审批后下达相关 部门。3-4-2-5 要定期对材料存量审核，建立材料使用差异表。3-4-2-6 对生产部超领、补领物料进行控制。

3-4-2-7 收集、整理供应商外部有关物料信息及采购部、工程部、品管部、生产部等内部信息，呈部门经理核准后，《信息联络处理单》反馈文控中心，正常传递相关部门。

3-5 出货

3-5-1 PMC出货员岗位职责：

3-5-1-1 负责对产品出货的计划、时间、数量和运输方式的安排。

3-5-1-2 向部门经理汇报工作。3-5-1-3 安排货车司机的日常工作。3-5-1-4 严格遵守公司规章制度。3-5-2 PMC出货员工作程序

3-5-2-1 根据客户订单确认表，做出货计划。并按出货日期的先后，做《标准+联合近期交货明细表》（7天内的出货情况表）每天早上9:00前发送给营运经理、生产、采购、船务、PMC等部门相关人员，以便其跟进生产情况。

3-5-2-2 根据营业部船务员的通知更改客户出货日期。

3-5-2-3 跟进生产：如果生产过程中出现异常状况，导致不能如期出货；或客户曾将交期提前令生产无法完成任务等情况，需第一时间通知营业部船务员，待其与客户联系后重新调整出货日期。

3-5-2-4 对于交付客户大陆工厂的产品，每天早上8:00前打印出货通知单并交成品仓备货，并将送货安排填写在《出货通知单》上交成品仓管员按货装车。

3-5-2-5 如出货当天需要交货的比较多、车辆安排紧张，而所送货物重量又超过3吨以上，可填写《外车申请表》交部门经理与营运经理批示后请运输公司协助送货。QQ：136528678 3-5-2-6 对客户有要求送货时出具COC的，（如BEH、PHI、PRR、LNK等）在出货的前一天需将送货资料发送给品管部相关人员，通知其写好COC后交到成品仓与货一起送到客户处。

3-5-2-7 每日出货完毕后最迟于第二天上午12点前汇出《每日交货明细表》发送给相关部门。3-5-2-8 接到营业部船务员通知有出香港或集中拖柜出国外的产品时，先与报关部确认可以报关后，做《进出口货物装箱单》以邮件方式通知品管、仓库等相关部门，同时通知报关员进行商检。

3-5-2-9 对出港车、装货柜的产品要提前一天与生产部确认生产完成时间；得到确实资料后即刻通知报关部可以按商检资料办理报关手续。报关前如出现客户临时更改交货日期等意外状况，要及时通知报关部。

3-5-2-10 出港车的产品需要打印DN单（一式四份），做Packing List（一份），跟港车交香港同事。

3-5-2-11 每天做好送货单的回收工作，凡是因为特殊原因而未及时签回公司的送货单，务必于三天内取回。可与客户协商请客户将送货单快递回公司或安排专车去客户处提取；需要安排专车去客户处提取时，要得到部门经理和营运经理批准；有困难时及时联络营业部船务员或部门经理协助处理。

3-5-2-12整理送货单：每张DN单分成两份，一份为蓝色、绿色交给香港会计部，一份为黄色交大陆报关部；每周三(每月第1个工作周周三须将上个月之送货单统一整理)将送货单整理后交香港同事带回HK会计部并同时交大陆报关部保存（同时附录“标准/联合送货单交香港明细表”）。

3-5-2-13 建立对延误出货次数的登记记录，根据记录做每月的《履行客户订单交期准确率（KPI指数）》月报表。3-5-2-14 客户如有退货，必须征得营业部和品管部同意后方可从客户处将退货拉回；并根据客户要求确立补货日期、发出补退货通知给生产、品管等部门的相关人员。

3-5-2-15 根据营业部与工程的通知，及时将样板送到指定客户手中。本文来自生管物控网

3-5-3 货车司机出货程序

3-5-3-1 司机每天早上上班后需检查车辆是否有异常，确认车辆无问题后到司机休息室等PMC出货员的出车通知。

3-5-3-2 做好送货单的保管工作：送货时需清点送货单并在《成品出货单回收记录表》上签名，送货单（包括样板送货单在内）均要求客户货仓签名盖章。第二日上午8：30前将送货单交成品仓仓管员。

3-5-3-3 货车司机送货需走高速公路时要先填写《司机出车走高速公路申请表》交部门经理和营运经理或以上级别人员批示同意后方可走高速路。（若在路途中，必须电话申请批准后，才能走高速）否则就自行承担高速费用。

3-5-3-4 司机送货到客户处如有问题不得擅自处理，必须立即电话通知营业部船务员或PMC 出货员，按其指示办事；否则司机必须承担由此而产生的相关责任

3-5-3-5 未接到PMC出货员的通知，不得擅自将客户要求退货的产品带回公司；如有违反，该司机将受到解雇处理。3-5-3-6 司机无货出车时，（如：做二保，修车，接送客人等），需经PMC部经理、营运经理或以上人员签名后方可出车。

3-5-3-7 司机出车时须注意：不得利用公司车办理私人事务，或无故在路上停留；一经发现公司将做出相应处理。如因此而给公司造成经济损失，公司将要求其进行赔偿。3-6 仓库

3-6-1 仓库主管工作职责和权力：仓库主管需向部门经理复命，并承担下列责任和权力。3-6-1-1 负责仓库的全面工作，根据各分仓（成品仓、物料仓、危险仓等）不同工作范围，执行部门制订的管理标准和管理计划；同时，每日检查各仓库的工作质量，要求下属照章办事，手续齐全，帐目清楚。

3-6-1-2 确认“仓库月结报表”呈递部门经理并抄送HK采购部，督导完成每年一次盘点工作。

PMC管理

3-6-1-3 负责督促管理好仓库所有来往帐单，跟进仓库物、帐、卡之一致性。

3-6-1-4 对物料、财物保管负主要责任，要求仓管员做好防火、防潮、防虫、防腐和除尘工作；物料、成品摆放整齐，标识无损，布局合理。参照《纠正和预防控制程序》，《不合格品控制程序》，《标识与可追溯性控制程序》和《产品防护控制程序》。

3-6-1-5 培训仓库员工，包括物料贮存期限、进料、发料、补料之正规手续及物料先进先出规章，并督促执行和完成“5S”规定、仓库分区、分类贮存及仓库相关规章要求。3-6-1-6 负责督促仓库仪器、设备的维护保养（参照《生产设备维护与保养控制程序》）。

3-6-1-7 保持同部门内各组的协调与沟通，并组织每周本组人员例会，总结仓库工作情况并上报部门经理。

3-6-1-8 确保物品收发无误，并每月及时处理呆料、滞料。

3-6-1-9 内部相关信息收集整理，经部门经理核准后反馈文控中心，传递相关部门。3-6-1-10 严格遵守公司规章制度。3-6-2 仓库文员 / 收货员岗位职责：

3-6-2-1 熟悉各种物品和本组的整体运作，配合仓库主管工作。3-6-2-2 必须及时将检验合格的物品收发数据输入电脑。

3-6-2-3 对库存物品做好月报表的电脑统计打印工作，并于每月3号前完成，经仓库主管确认后交部门经理审批交相关部门及香港采购部。

3-6-2-4 不定期地核对各种物品的电脑、帐本、物料管制卡数据及实物数据，确保帐物一致。3-6-2-5 存放并管理好生产工具和设备仪器。3-6-2-6 准确及时地传达部门最新要求，做好文件管理工作。参照《质量文件控制程序》、《质量记录控制程序》。

3-6-2-7 所有不合格物料，应及时通知物控员和采购部联系相关供应商必须于3天内收回，并按物料的紧急优先序要求供应商补回退料。如供应商未按期限收回，应及时报告主管协助处理。

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3-6-2-8 严格遵守公司规章制度。3-6-3 物料仓仓管员岗位职责：

3-6-3-1 服从仓库主管安排，做好物料仓管理工作。

3-6-3-2 依据采购单核对进厂物料(包括物料名称、规格、电脑编号、数量、供应商)，确保采购单内容与实物相符合，经核对无误的物品摆放在待验区；若有异常情况，及时汇报仓库主管。（物料进仓前须加贴彩色label）

3-6-3-3 存放、管理经品管部检验合格的各类物料，包括每生产批次所退多余物料和来自供应商的补退货物料。要求标识完好无损，摆放有条理并特别注意同种物料的新、旧区别。

3-6-3-4 严格执行领料、退料、补料规定，手续齐全，帐目清楚（具体详见本指引领料、退 料、补料作业流程）。

3-6-3-5 依照生产计划凭“物料领用通知单”提前3天发放生产物料，遵循先进先出的原则。3-6-3-6 存放保管好各种物料，库存物料每年盘点一次，做好防潮、防鼠、防虫和除尘工作。3-6-3-7 物料存放时间超过有效贮存期限(*见后注)或有其它不良现象，发放时须填写“物品 重检通知书”通知品管部重新检验，合格者方可出仓。注意物料外包装箱要有重检合格标识。(注)有效贮存期限：硅钢片、电子组件为6个月，其它物料为12个月。3-6-3-8 对所有进出物料及时记录，确保账物相符。

3-6-6-9 物料进仓前须贴上代表不同月份的圆形彩色label（φ25mm）。

3-6-3-10所有不合格物料须及时记录，及时与物料仓沟通、协调，确保帐物相符；若发现异常情况及时向仓库主管反映，避免造成损失。3-6-3-11 库存退料每月盘点一次。3-6-4 退料仓仓管员岗位职责

3-6-4-1 服从仓库主管安排，做好退料仓管理工作。3-6-4-2 管理各种不合格物料，帐物相符。

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3-6-4-3 按章办理所退的不良来料手续，核对物料名称、规格、供应商及数量，帐目清楚。3-6-4-4 与供应商按章办理退(补)缺损(即来料不良或不足)物料并交仓库文员或收货员输入 电脑，及时填写“退货单”并与物料仓沟通，保证进出数目一致。3-6-4-5 收料流程图

3-6-5 成品仓仓管员岗位职责

3-6-5-1 服从仓库主管安排，做好成品仓管理工作。

3-6-5-2 存放、管理经品管部检验合格的各种成品，成品入仓时，按“成品转移单”核对生产编号、产品编号和数量，签收生产车间“成品付仓单”并在仓库的该份单上作相应记录。要求分类放置，整齐有序。

3-6-5-3 成品交付务必遵循先进先出原则，箱头周期与实物保持一致。

3-6-5-3-1 国内交货，由出货员派车送货，并确保产品在运输途中的质量相对稳定。3-6-5-4 各种成品都须有明细帐目(含名称、规格、数量)且帐物相符。

3-6-5-5 每天根据PMC出货员打印的送货单备货，并根据《出车通知单》安排搬运工按货单上的客户及送货数量装车并交送货单于司机（同时要求司机在“成品出货单回收记录表”上签收）。

3-6-5-6 当司机签回送货单后，务必将送货单于送货的第二天上午10：00前交PMC出货员核对并在“成品出货单回收记录表”上签收，将已经签收的“成品出货单回收记录单”归档存查。

3-6-5-7 根据《进出口货物装箱单》做好港车，吨车的出货准备；向PMC出货员汇报产品入仓情况。港车、吨车到位后将相应资料（如DN单，入仓纸、托运单等）交与司机。copyright www.sgwk.info

3-6-5-8 将每日成品入仓、出仓情况登记在《成品收付明细表》上，以便日后相关部门查证产品入仓，出仓情况。

3-6-5-9 根据PMC出货员提供的交期，对于存仓时间超过2个月需要出货的产品，接到营业部订单时当日由生管员知会成品仓管员填写《物品重检通知书》，要求QA按照检验标准重检，并在出货前十个工作日再次填写《物品重检通知书》通知品管部QA检验产品外观，合格后方可出仓出货；针对2个月内的仓存成品则只需在出货前十个工作日填写《物品重检通知书》通知品管部QA按检验标准检验，合格后方可出仓出货；如产品重检不合格，须通知 PMC出货员跟进返工情况。

3-6-5-10 按公司要求处理库存成品，发现异常情况及时向仓库主管反映，以便及时处理。3-6-5-11 存放、管理经检验合格的半成品，记录并标识。3-6-5-12 存仓半成品及成品每年须盘点一次。3-6-5-13 严格遵守公司规章制 一月份---橙色

七月份---白色 二月份---黄色

八月份---棕色 三月份---蓝色

九月份---紫色 四月份---绿色

十月份---荧光橙 五月份---灰色

十一月份---荧光黄

六月份---粉红色

十二月份---荧光绿 3-6-6 搬运工岗位职责

3-6-6-1 服从仓库主管和安排，做好搬运工作。3-6-6-2 协助各仓管员对仓库进行“5S”维护。

3-6-6-3 物品进出和成品装卸要有序不乱，按要求搬放，确保物品和人身安全。3-6-6-4 注意安全生产，搬放物品不能阻塞消防通道。

3-6-6-5 上班时间不准大声喧哗，没有搬货时应在指定地点待命。3-6-6-6 外勤出车送货时配合司机完成送货任务。3-6-6-7 严格遵守公司规章制度。3-6-7 碎料工

3-6-7-1 对塑胶车间之水口料进行分类标识，并称好重量，用袋子装好。3-6-7-2 等到一定数量后一起分批分类进行粉碎。

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3-6-7-3 上岗前接受操作培训、定期对碎料机器进行保养，保持碎料房“5S”工作。3-6-7-4 在工作闲时协助仓库进行清理和“5S”等工作。3-6-7-5 严格遵守公司规章制度。

3-6-8 发料作业流程

3-6-8-1 生产计划领料应持“物料领用通知单”，由发放人员及经手人员分别记录并签名。仓管员根据“物料领用通知单”收发数据汇总记录于“生产物料领用单”上，以此作为材料成本核算凭证。

3-6-8-2 非生产用料(包括作样板、做试验等)凭“工具物料领用单”领取。

3-6-8-3 发料过程中，领料员及发料员须逐一核对物料名称及规格（特别是那些规格相近、外表相似的物料），确保发料无误、领料正确；若有异常现象发生，须及时纠正，并汇报仓库主管。

3-6-9 退料（包括来料不良、生产批多余物料和损耗物料）作业流程

3-6-9-1 凡生产线上选出的不合格物料，由负责人在“退料单”和外包装箱上写明物料名称、规格、电脑编号、不良原因、数量、退料日期，由IQC确认方可入库。

3-6-9-2 凡生产线退多余物料，应在外包箱上写明名称、规格、电脑编号、数量、订单编号，退料单由IQC确认方可入库。QQ：136528678

3-6-9-3 凡属损耗所退物料，由生产线责任人在外包装箱上写明物料名称、规格、电脑编号、数量和责任人，同时由经手人和发料人在“ 物料损耗记录表”上记录并签名确认。

3-6-9-4 所有经IQC认可的不合格物料，须及时摆放到退料仓；合格物料分类存放物料仓，确保标识无损；属损耗物料应及时入废料仓。3-6-9-5 不合格物料由退料仓仓管员填写四联“退货单”写明物料名称、规格、不良原因、数量、供应商等内容，并由IQC检查无误签名生效，同时在外装箱上盖红色“REJECT”印章。3-6-9-6 四联退货单中，一联交HK采购部，一联交供应商，一联仓库留底，一联交部门物控员人员跟踪退、补情况。

3-6-9-7 各种退料，应按不同型号、规格、供应商分类包装，不可混杂（包括外包装箱）。

补料作业流程

3-6-9-8 凡超领、补领物料须经MC或部门经理批示后，才予以发放。3-6-9-10 退补流程图

补料作业流程 3-6-9-8 凡超领、补领物料须经MC或部门经理批示后，才予以发放。3-6-9-10 退补流程图

3-6-10 仓库储存要点

3-6-10-1 仓库物料和成品 储存区域要分待处理区、良品区、不良品区标识。储存条件要通风、通气、通光、干净，白天保持空气畅顺，下雨要关好门窗，保证物料干燥，避免受潮。常温0-38℃，相对湿度35%~90%，对易变质物料要有防护措施。储存原则包括：防火、防水、防压、定点、定位、定时、先进先出；物料上下叠放要上小下大、上轻下重；另易受潮物料应放货架和卡板；呆料须分开存放，以及注意消防安全。3-6-10-2 仓管员依据仓库物料储位图分布物料储存区域，标示于仓库明显位置，区域变更时，储位图也需作相应的修改。坚持每天巡仓，物料抽查，定期清理仓库呆滞料和不合格料。保存期满产品应及时通知IQC重检，如有变质，需书面呈报部门经理。

3-6-10-3所有物料需建立完整帐目和报表，每一种物料建立一张物料卡；不同物料，进厂后有明显标识；贵重物品要特别保管；推行5S活动。

4-0 参考文件： 运作控制程序 信息沟通控制程序 人力资源控制程序 工程部工作指引 生产部工作指引 品管部工作指引 采购部工作指引 营业部工作指引 产品防护控制程序 质量记录控制程序

生产设备维护与保养控制程序 质量文件控制程序

标识与可追溯性控制程序 不合格品控制程序 纠正和预防控制程序

5-0 参考记录： 生产计划序列表 瓶颈工序统计表 生产单位作业计划表 生产进度跟催表 生产能力分析表 变更通知单 物料领用通知单 生产物料领用单 补料单 请购单 物料跟催表

信息联络处理单 内容来自生管物控网 工具物料领用单 退货单

物料收付记录表 仓库月结报表 成品付仓单 成品收付明细表 物品重检通知书

第二篇：PMC-生产与物料控制

PMC-生产与物料控制

目录 简介

应用技巧

PMC主要权限

PMC各工作岗位说明及考核指标

使用技巧

PMC主要权限

PMC各工作岗位说明及考核指标

展开

简介

⒈ PMC = Product Material Control

生产及物料控制，通常分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制；

MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

⒉ PMC = Project Management Contract

项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商。受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

应用技巧

生产与物料控制

供应、生产、销售物流一体化的核心

1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。

2、生产与物流控制（PMC）生产与物流控制（PMC）的内涵。多变的市场需求对生产与物流控制（PMC）的新要求。传统PMC组织构的弊病。缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。

生产计划控制

1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式

2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准

3、生产计划制定技巧

4、生产异常对策

5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进

物料管理与库存控制

1、物料管理精髓、职责及运作

2、物料需求计划

常备性物料计划制定

专用性物料计划制定

MRP系统的运作程序原理（案例分析）

现代工业企业MRPII、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案

3、供应商交货跟催与控制

如何实施采购商务功能与物流控制功能分离

如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式

采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系

4、库存量预测

需求变化的原因分析

库存积压或缺货原因分析

提高预测准确性的途径

库存量预测的方法

5、库存控制

不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例）

降低库存的有效途径

6、呆料与帐外物资管理

呆料形成的原因

如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）

帐外物资管理的处理方法

7、物料包装与工位器具规划

传统物料包装存在的弊病

如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料）

标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例）工位器具使用与管理

8、备品备件管理

企业在备品备件管理中普遍存在的难题

如何解决产品描述不一的问题（成功案例）

如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验）

备品备件请购方式与业务流程（成功经验）

如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点

9、拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）

物料计划与仓储管理

1、现代生产经验方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施

2、仓储部门职责范围界定企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用在现代企业供应链环境下仓储部门的职责

3、仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储与PMC业务协调及其信息流优化

4、企业物料配送为什么物料仓储要开展配送业务传统仓库与配送中心的区别和联系企业物料仓库如何向配送中心功能转化如何建立与PMC相协调的配送体系MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序《日本物流配送》录象青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像上海通用汽车供应链管理与库存控制案例

PMC主要权限

1.公司产品政策的参与权；销售计划的知情权；

2.生产计划、物料计划审批监督与解释权；

3.生产部门或车间生产进度的监督与指导权；

4.PMC部门人事调动建议权、工作指挥权；

5.对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权

6.物料采购进度的监督权；

7.与其他部门支援配合全。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。

PMC各工作岗位说明及考核指标

1、PMC部门之PMC经理工作岗位说明

岗位名称：

“PMC经理”

所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。

“岗位职责”

1.销售订单及变更的评审；

2.生产订单的审查，产销评估和协调；

3.负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查；

4.临时采购和紧急采购的审批；

5.制定产品生产周期；

6.分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作；

7.起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比；

8.加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作

9.参与供应商的评估和考核；

10.主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅；

11.落实各项公司制度在本部门的实施和执行；

12.统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况；

13.教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施；

14.完成上级安排的其他工作。

第三篇：物料员工作指引

物料员工作指引

工作职责：负责产线的物料领退、物料管理及协助拉长做好生产区域的5S工作。

1、领料工作

A、生产部下达《领料单》后，物料员必须依据领料单要求、《BOM》、提前三天与仓管员核对无误后领取物料并及时核对所发物料。B、物料员在领取物料时，必须确认其名称、规格、数量、颜色、用量与《BOM》符合，如所发物料是特采需生产加工要及时告知拉长和主管，以避免投入生产中有大批量不良现象。C、对于重要物料和有颜色要求及有存储要求和期限的物料必须先进先出且有物料批号，不同批号严格分开放置。

D、物料员应采用目视、计量仪器等抽点方式领取物料（部分贵重或易出现数据错误的物料可全点），必须严格按照套料单领料，避免仓库发错、多发或少发等情况发生，以免影响工作效率。E、在领取过程中如发现少料、错料现象时必须立即知会仓管员要求补给或更换。F、领取物料后物料员必须在单据上签字认可并留底。

G、领取的物料必须分类（塑胶、五金、电子、包材）并按区域摆放在物料暂放区，不同订单的需分开放置并标识

H、物料如有异常现象时必须及时向拉长及生产主管反馈。

2、退、换、借料工作

A、物料使用过程中，物料员应主动及时（1H周期）的收集产线上的不良物料。产品清尾后必须将所有物料整理到指定区域。B、对于结单退补物料，必须当次（日）理清，不留至次日，以免生产前后、规格数量的分化现象。C、整理物料时必须按物料种类、物料质量、物料状态详细区分。D、整理好的物料应准确填写《物料退、换单》，并呈报品质部、生产部签字确认后及时到仓库办理退、换手续，确保生产运转的持续性。

E、尽量排除生产断线的可能性，随时查看所领物料是否进入缺料现象做好借补的准备，确保生产的一次性完结。

3、单据管理

A、物料使用单据是生产管理中的重要单据，必须遵循《文件管理流程》妥善保管。B、物料员有义务定时整理自己的工作区域，确保文件放置区域的环境美化。

C、物料员文件资料必须按产品类别、日期、型号、单号等形式区分放置并标识清晰。D、物料员需保存的资料有《生产领料单》《补料单》《退料单》《工具、辅料领料单》。E、保存期限：所有单据必须保存一年。

4、物料管理

A、配合拉长管控物料（即放置、保管、维护、使用、预测使用）。B、监控物料在使用过程中的质量状态，有责任强调员工使用方式。

C、不断追寻物料工作中所存在和一切问题，并及时真实的向上级反映异常情况，达成生产进度的有力实施和正常运作。

D、及时、定期向生产主管提供各订单物料的相关数据。

4、其它责任或义务

A、协助拉长做好生产线整理、整顿、清洁、清扫的执行和监督工作。B、在责任工作外，随时配合部门内各种生产工序的作业。C、能临时完成上级安排的各种非计划内工作。

第四篇：物料控制管理办法

物料控制管理方法

为提高原材料配套，降低存货，减少物资积压，加速资金周转，实现对工厂重大物资、通用、零星采购物资的有效控制，明确各部门职责和流程，特制定本管理方法。

一、物料控制管理的主要范围

1、单台采购材料：变压器材料中特殊主材，需要每台单独采购，如开关、套管、在线检测仪等材料；

2、大宗通用原材料：变压器制造的必备重大通用原材料，主要包括硅钢片、变压器油、电磁线、纸板。

3、通用原材料：构成变压器产品实体的一般材料，不作为单台采购的通用材料。

4、办公用品、机物料和辅助材料：不构成变压器实体的材料，在变压器产品制造过程中使用的辅助材料，例如：办公用品、劳保用品、焊条等。

二、物料控制管理涉及的主要部门、人员岗位、主要职责

1、企管处：

综合方案员：编制产品排产方案，重点控制产品生产均衡性，防止产品延迟交货。

物料控制员：动态研究分析工厂物资采购形势变化，及时调整各类原材料采购策略和采购政策，在保证生产平安运行的前提下，最大程度降低各类物资库存，建立积压物资动态及时处理策略。

根据产品排产主方案，结合各类材料采购周期和采购策略，对材料采购时间进行控制，对通用材料采购量进行控制，定期向采购部门下发材料采购及到位时间方案，不定期对材料采购执行情况进行跟踪、落实。

物料控制体系建立完善后负责物料信息化建设和维护，保证物料管理高效、及时、科学。

2、设计处：

负责按照产品的容量、电压等级编制主材单上列示的?常用物料清单?和?非常用材料清单?。

负责编制35千伏及以下级油浸式电力变产品的?常规产品标准物料清单?

各类物料清单所列材料均为构成变压实体的材料，不包括制造过程的辅助材料。

负责原材料标准化工作，减少材料规格型号，提高材料通用性。

3、供给公司：

编制下发?关键主材采购名录和采购周期表?、?通用主材采购名录和采购周期表?。

按企管处综合方案下发审批后的备料方案组织采购工作，确保各类材料采购按时到位，做到材料采购准确性到达100%。

4、工艺处：

工艺处根据设计处提供的?通用主材采购名录和采购周期表?，编制不同型号产品使用的通用物资的标准定额，由物料中心根据产品型号进行统计申报。

5、物流中心：

负责根据企管处综合方案员下发的备料方案对关键大宗物资的到货日期、数量进行审核控制，对不按日期提前到货和滞后到货的原材料进行分析控制；

负责根据?通用主材采购名录和周期表?、35千伏及以下级油浸式电力变产品的?常规产品标准物料清单?，对通用材料、零星材料的库存数量、库存预警数量进行控制。动态准确的反应各类原材料库存数量，根据采购周期和采购政策进行通用材料申购申请。

三、物资采购流程

1、产品中标并签订合同之后，企管处综合方案员根据工厂产品排产的硬性条件进行排产〔重大长期用户除外，其他用户30%预付款、确认兜底时间、特殊用户特殊审批〕；

2、企管处综合方案员将产品排产方案、备料方案下发到设计处、供给公司各一份，备料方案详细记录各类材料到厂日期，同时记录产品主方案和备料方案下发日期；

3、设计处根据产品生产方案和备料方案，依据?非通用材料清单?和?通用材料清单?，制定产品?单台采购主材?和?通用物资主材清单?，经过工艺处会签后，设计处将?单台采购主材?和?通用物资主材清单?下发给企管处、物料中心、供给公司；

4、企管处物控员根据排产方案和备料方案制定细致的原材料采购方案，方案细化到具体的采购日期和到位日期，具体操作如下：

单台配套材料：企管处物料控制员结合物料采购期量表和生产排产方案，针对每台产品都下发物料采购到位时间方案，供给公司按照下发的采购方案规定的时间进行采购，材料到厂后由物料中心办理完相关手续后，将材料直接配送到生产车间，物料中心详细记录材料到位时间和周期，材料整体到位时间必须控制在前后2天偏差范围内；

大宗通用材料：大宗通用材料主要是硅钢片、变压器油、铜材、绝缘纸板战略性物资，企管处物料控制员和供给公司及时了解原材料供给状况，结合工厂生产排产情况共同制定采购方案，统计分析工厂季度、月度需求方案，共同制定采购方案，报厂领导审批通过后下发供给公司组织采购，货到后由物料中心入库管理；

通用材料：物料中心按照设计处下发的通用物资主材清单，统计后期通用材料需求量与警戒库存量间差异，当通用材料实际库存量临近策略规划方案要求警戒库存时，物料中心立即向企管处提出采购申请，经过企管处物料控制员审批通过后，下发供给公司组织采购，材料到货后物料中心办理入库手续，并记录材料到货时间和相关信息。

油漆类、固化剂类通用材料〔乌特电同时使用材料〕直接由使用部门提出申请经由生产处审批后，直接向乌特电采购配送入库。

5、单台配套材料、大宗通用材料和通用材料采购到货之后，物流中心按照物料管控制度办理入库手续，并制定物料接收入库台帐。同时根据企管处下发的产品备料方案核对并记录到位时间，核实设计处下发的产品单台采购主材和通用物资主材清单，提前做好各类材料生产前到位排查；

6、物料中心根据各类物料到货情况，对应设计处下发物料清单，定期向生产车间反应每台产品物料到位状况，保证生产车间随时掌握物料到位状况，以便更好组织生产；

7、材料到位后供给公司按照规定?原材料采购业务期量表?将采购物资发票进行入账，入账前必须经过物料控制员确认是否存在提前入账现象。

8、企管处定期对原材料采购到位时间、发票挂账等细节进行检查，落实采购方案与实际间差异，对违规采购进行严格考核；

9、企管处物料控制员实时跟踪各类原材料采购形势变化，定期对工厂原材料采购策略中采购点、采购前置期、警戒库存等关键指标进行调整，保证工厂各类物料供给平安及时，同时原材料得到有效控制。

四、辅助材料管理控制

办公用品：由各部门按照预算自行控制，办公用品每周三申报一次采购方案，由部门预算员提出申请，部门领导审批后报企管处进行采购，采购到货后直接配送到各部门，财务处预算员根据预算进行控制；

劳保：由各部门按照预算自行控制，使用部门每月25日申报一次采购方案，采购方案报物料控制员按照预算进行控制，物控员审批后，审批通过报供给公司组织采购，预算外劳保或超预算劳保需要厂领导审批，采购到位货后直接配送到各部门。

工装、工具、机物料：由各部门按照预算自行控制，使用部门每月25日申报一次采购方案，采购方案报物料控制员按照预算进行控制，审核通过报厂领导审批，审批通过报供给公司组织采购，采购到位货后直接配送到各部门。

五、物料采购审批审核流程

审批部门

类

别

使用部门

生产处

设计处

物料中心

物控员

主管厂领导

供给公司

大宗通用材料

①根据后期使用量与供给公司沟通制定采购方案

②审批

③采购

单台配套材料

①下发主材

②制定采购方案

③采购

通用材料

①下发主材

②提出采购方案

③按照物料控制策略审批

④采购

办公用品

①申请

②采购/企管处

劳保

①使用申请

②审核

③采购申请审批

④按照预算控制

⑤采购

工装、工具、机物料

①申请

②审核

③审批

④审批

⑤采购

六、物料库存管理

为保证各类物资标准管理和信息真实准确传达，单台采购材料、通用材料、办公用品、机物料等分类配送管理。

单台采购材料：到货检验合格后物料中心办理完入库手续直接配送到使用车间，假设生产方案发生变化到货物料可以暂时存放着库房，按照调整后生产方案组织配送；

大宗通用材料：到货检验合格后物料中心办理完入库手续后直接入库，大宗通用材料领用坚持随用随领原那么，原那么上大宗通用材料根据生产车间实际需求进行领用；

通用材料：到货检验合格后物料中心办理完入库手续后直接入库，通用材料领用坚持随用随领原那么，严禁通用材料长期积压在车间，原那么上通用材料使用部门最多领用一周材料，出现生产方案变更造成原材料使用调整，材料使用部门应该立即将已领用材料进行退库，物料中心及时办理退库手续；

办公用品、机物料、工装工具：到货检验合格后物料中心办理完入库手续直接配送到使用部门，库房不再单独存储此类物料。

七、考核方法

1、企管处物料控制员每月25日前对上月原材料采购控制情况进行检查，检查从生产方案下发到物料到货各个环节各部门是否存在差异，核实是否超越备料方案实施采购材料，形成检查记录反应人力资源部每月进行绩效考核，每出现一起由于工作失误造成材料采购错误部门季度绩效降一级。

2、物料中心在大宗物资和单台产品特殊组配件的验收入库中，按?关键特殊主材采购名录和采购周期表?规定，凡在备料方案要求的到货时间内，提前采购时间不超过20天，超过30天的，每出现一批次产品，供给公司季度绩效薪下降一级。排除设计主材延迟下发造成供给公司不能按时下发采购指令之外，每出现一次延误到货期超过15天以上的，供给公司季度绩效薪下降一级。

3、企管处物料控制员，每月对物流中心的通用物资库存情况进行核查，凡超过通用物资库存的最高限量、缩短采购周期和采购批次，造成通用物资限量超标，每出现一批次产品，物料中心季度绩效等级下降一级。由于通用材料库存数量紧缺而影响生产的，每出现一次，物料中心季度绩效等级下降一级。

八、本流程自下发之日起开始执行，由企管处负责解释。

附件?物料库存策略表?

第五篇：物料控制管理制度

物料控制管理制度

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物料控制管理制度

一、目的

规范公司物料申购、材料领用，合理控制物料库存，提升在库资金周转率，缩短交货周期，改善生产组织系统应变能力。

二、适用范围

适用于我司原材料、附件、工装夹具、劳保用品（除行政综合部负责采购并管理的）、半成品、成品（机加工事业部劳保用品、半成品除外）。

三、物料控制总则

1、在满足市场需求的前提下，基本保证有序生产，保持最低限量物料、半成品、成品、附件库存。

2、结合物料采购周期、经济采购批量、经济库存批量、往年同期及前三月平均需求，实行合理存量控制。

3、利用公司现有信息系统，综合掌握需求、库存、在途物料、半成品、成品、附件信息，实行月度主计划与订单计划相结合的集团公司与事业部两级计划编制、监控体系。

4、实行按功能（计划编制、申购、采购、领用、存储）分工协作管理。

四、职责 1．计划物流部：

1.1、原材料、附件、新工装的请购。

1.2、A、B、C类物料的分类，A、B、C类物料采购周期、采购批量、最小包装单位的提供。1.3、库存成品及A、B、C类物料合理存量的编制和监控。1.4、各事业部领料和各事业部在岗物料存量的监控。

1.5、ERP系统物料及成品合理存量的维护，领料方式的确定，物料属性的确定。1.6、根据请购单抛转为采购单，下达物料采购订单并保证及时交付。1.7、库存产品、材料的合理存放与保管。1.8、库存成本、采购成本控制。2．各事业部：

2.1、部门生产需求物料按规定领用。

2.2、部门物料暂存量、岗位在制品合理分布的控制与上报、反馈。

2.3、工装夹具（非首次使用）、劳保用品、BOM无显示低值物料及本部门专用无计划物料的请购。2.4、物料使用异常的反馈。2.5、在制品、在岗物料的妥善保管。

3、研发中心： 物料控制管理制度

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3.1、物料、成品、附件、工装夹具技术标准的制定与修改。3.2、BOM的建立和维护，BOM更改的通知。3.3、自主研发物料申购。

4、品管中心：

4.1、物料、产品、附件、工装夹具检验标准的建立。4.2、本部门试验性物料的请购。4.3、替代物料应用的通知。

5、客户中心（进出口公司）：

5.1、需求发货产品、附件、物料的品种、数量、时间输入。

6、财务审计部：物料、附件、成品合理存量的监控和考核。

五、合理存量的编制、监控

1、合理存量的分类：

1.1、原材料、附件合理存量。1.1.1、非标钢材合理存量。

1.1.2、A类物料合理存量——月采购金额大于（等于）6万元的原材料或附件。

1.1.3、B类物料合理存量——月采购金额大于（等于）2万元小于6万元的原材料或附件。1.1.4、C类物料合理存量：月采购金额小于2万元的原材料或附件。1.1.5、物料的分类由计划物流部物料计划人员按分类原则进行分类。1.2、半成品合理存量（含数字模块）。1.3、成品合理存量。

2、合理存量制订的依据

2.1、前三个月的平均生产、销售情况，重点参照上一个月的生产、销售量。2.2、月的生产、销售计划。

2.3、采购周期、生产周期、经济采购批量、包装规格。2.4、当月、后续已明确的销售订单。

2.5、各事业部产能、供应商产能与供应链保证能力。2.6、物料的资金占用量，库存成本，库存容量。

3、合理存量的编制

3.1、合理存量包括最低存量和最高存量，最低存量用以满足发货需求，最高存量用于控制流程、成品成本兼顾实际产能调节，对相互可替代的产品应考虑可替代产品合理存量总量的合理性。物料控制管理制度

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3.2、合理存量表单由以下内容组成：序号、类别、品号、品名、规格、前置时间、安全时间、日均用量、最低存量、最高存量、计量单位。

3.3、合理存量编制原则公式：最低存量＝日均用量×前置时间，最高存量＝最低存量＋日均用量×安全时间。

3.4、原材料日均用量每月20日根据次月生产计划需耗用量推算（并参考上月物料领用量），如批次最小订量大于月消耗量，按批次最小订量确定最低存量。附件的日均用量按前一月的实际发生量推算。3.5、原材料、附件（含模块、底座，除非标钢材）合理存量由计划物流部物料计划人员编制，前置时间、安全时间由计划物流部采购员提供，A、B类由采购主管、部门主管经理、部门经理、财务经理、相关事业部经理审核，总经理审批，C类由采购主管、部门主管经理审核，部门经理审批。

3.6、仪表类物料除按3.5执行外，主导仪表的关键元器件、零部件例如：Pcb板、AD芯片以及其他重要的芯片、精密电阻、薄膜开关、变压器、显示单元、外壳及外壳配套物料的合理存量，由计划物流部物料计划员编制，计划物流部（采购主管、部门主管经理、部门经理）、仪表事业部经理、财务审计部主管经理等审核，总经理审批，每月10日前完成。

3.7、非标钢材、半成品（含数字模块）、成品（含仪表）合理存量由计划物流部主管计划副理编制，计划物流部经理、客户中心主任助理、进出口公司主管业务副理、相关事业部经理审核，总经理审批。3.8、原材料、附件（除模块、底座）的合理存量每月10日前（C类20日前）调整、新增、删减，模块、底座、半成品、产成品的合理存量每逢单月的10日前调整，非标钢材的合理存量每逢单月的10日前调整。3.9、一般情况下QS系列产品的在制品加成品库合理存量为当月发货量的五分之一倍，在制品与成品库的比例为7：3。

3.10、合理存量每次调整都需按编制流程执行审核、审批手续。

4、合理存量的监控

4.1、计划物流部物料计划员（主管经理）应将经批准的物料合理存量（非标钢材合理存量）及时拷贝（下发）相关仓库、事业部、采购员、采购主管。

4.2、各事业部统计、仓库管理员负责每两天更新、汇总统计在制品及库存（含仪表）成品状况，于双号上午报计划物流部统计，计划物流部统计审核、汇总后形成集团公司流程日报，逢双号下午以电子档上报、抄送相关经理、调度、内勤。

4.3、流程报表实时反映半成品及成品（含仪表）合理存量，并用红色表示存量欠缺，急需补入的，用黄色表示存量超标，需控制生产的，超出合理存量范围的产品于报表最后部分汇总。

4.4、对于公司生产的常规QS、SB、SQB系列产品，各事业部、仓库管理员每日更新、汇总统计在制品及库存成品状况，于15：00报计划物流部统计，计划物流部统计审核、汇总后形成集团公司重点产品流程一览物料控制管理制度

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表，于17：00前印发相关调度和主管经理。

4.5、原材料库、弹性体库、成品库相关负责人应于每日9：00前分别汇总生成原材料、弹性体、附件、包材库存、在途及需请购报表（电子档表内反映合理存量）报计划物流部物料计划员。

4.6、物料计划员应于每日10：30前查看各仓库报表，并结合需求进行分析后，编制物料需求计划并下达物料请购单。各责任采购员、物料计划员需随时关注库存物料情况和入库情况。

4.7、每月3日前成品仓库、原材料仓库将期末库存与合理存量作比对表报计划物流部物料计划员和财务审计部应付会计，财务审计部对计划物流部依合理存量考核。

4.8、计划物流部责任调度、主管经理应随时监察流程日报，对于产成品合理存量欠缺而各事业部流程量充足的，安排各事业部及时流转补入，成品+流程存量不足成品+流程合理存量的，有弹性体的及时安排贴片，无弹性体的安排金加工或外购尽快补进；有Pcb板的及时安排焊接，并立即组织机壳、结构件及后续Pcb板和其他器件的采购。成品合理存量超标的，控制流程入库量，成品+流程存量超出成品+流程合理存量的控制贴片生产量，成品+流程+弹性体库存总量超出三者合理存量之和的控制弹性体入库量。前述处理需兼顾可替代产品存量。对于补充存量安排生产产品对应的物料在下达生产任务时应检查库存，请购并采购欠缺的物料。

4.9、在《调度周报》上反映合理存量的控制计划。对不合理的合理存量在下一期修订时作调整。修订时间按

五、3.3。

4.10、应付会计每月5日提供上月《合理存量考核表》给计划物流部采购员、物料计划员、主管经理会签，计划物流部经理审核，财务审计经理批准，列入上月BSC考核。对于采购难度大市场紧俏或将涨价的常用物料，经部门经理审核确认，超标的免于考核。订单需求附件和物料不列入合理存量考核。

六、物料计划管理

1、集团公司根据物料需求、合理存量及采购周期实行月度和订单计划管理。

2、ERP系统数据维护

2.1、在产品构成物料发生变更时，研发中心需及时变更BOM清单。为防止BOM在录入过程中出现错误，研发中心需增加ERP审核。仪表产品的BOM清单，由相关产品的设计工程师编制器件清单，交仪表事业部工艺助理录入（不发布），由事业部工艺主管校对，事业部经理审核后书面移交产品工程师，审核无误后报公司技术总监发布实施。

2.2、物料计划人员在每月22日前将次月A、B、C类合理存量变动部分在ERP系统进行维护。

2.3、各仓库管理员必须在报表编制前及物料发出和入库后的2小时内将ERP单据审核完成（成品库可于每日12：00前将前一日单据审核完成）。

3、物料需求计划编制管理 物料控制管理制度

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3.1、原材料、附件采购（生产）计划

3.1.1、由计划物流部物料计划人员于25日前在ERP系统编制次月原材料、附件采购（生产）计划（已编入集团公司月度生产计划的扣减），由采购主管、部门主管经理、经理审核，总经理批准。

3.1.2、原材料、附件计划计算公式：需求计划=次月度销售需求+成品合理存量需求+半成品合理存量需求+原材料合理存量需求+本月及次月后续已定订单销售需求-成品库存物料-半成品库存物料-原材料存量-已购在途物料-已列入公司月度生产计划量（附件计划应结合前三个月的月平均发货量与次月销售计划的比例进行修正）。

3.1.3、月度成品（含仪表）生产计划调整时，计划物流部物料计划人员应于次日前将调整信息输入ERP系统，根据调整量对月度原材料、附件采购（生产）计划作相应调整，部门主管经理复核审批。3.2、工装夹具采购（生产）计划

3.2.1、对于以有库存品种由各事业部自行编制。

3.2.2、对于新制作产品需求的工装夹具由计划物流部物料计划人员根据交货期及生产量的实际需求编制，由计划物流部主管经理审批。

3.3、劳保用品（除行政部负责采购并管理的）采购计划

3.3.1、由各事业部（职能部门）责任计划人员（机加工事业部除外）根据岗位劳保定额和在编人数编制,各事业部主管经理审批。

3.3.2、各事业部（职能部门）责任计划人员应于28日前将经部门主管经理审批的部门次月劳保用品需求计划印发并拷贝至计划物流部原材料库和对口物料计划人员。

3．3．

3、计划物流部物料计划员应于月底前将各事业部劳保用品需求计划汇总生成集团公司次月劳保用品需求计划，报部门主管经理复核确定。3．

4、弹性体采购（生产）计划

3．4．

1、由计划物流部主管经理于20日前根据次月度销售需求计划结合实时成品、在制品状况、在途弹性体量、已定订单，结合成品、半成品、弹性体合理存量及机加工事业部和伙伴供应商产能编制，由各关联事业部、职能部门主管经理会签，总经理审批。（09年起在ERP系统编制）

3．4．

2、弹性体采购（生产）计划计算公式：需求计划=次月度销售需求+成品合理存量需求+半成品合理存量需求+弹性体合理存量需求+本月及次月后续已定订单销售需求-成品库存量-半成品库存量-弹性体存量-已购在途弹性体（含机加工）。

3．4．

3、月度传感器成品生产计划调整时，计划物流部主管经理应同时根据调整量对月度弹性体采购（生产）计划作相应调整，各关联事业部、职能部门主管经理会签，总经理审批。（09年起在ERP系统调整）3．

5、传感器贴片及成品（传感器、仪表、衡器）生产（采购）计划由计划物流部主管经理根据次月度销物料控制管理制度

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售需求计划单独编制成集团公司月度生产计划，由各事业部、关联职能部门会签，总经理审批。（详见生产计划管理制度）

3．6、订单需求原材料、附件、弹性体、成品计划参照上述各项计划及时制定，根据订单作业管理制度及公司部门经理职责权限审核、审批，对于主计划已有品种及数量而且未发生足量销售的优先置换未发生部分主计划需求量（订单需求原材料、附件、弹性体、成品计划可以请购单形式报批）。3．

7、计划物流部物料计划人员应及时更新ERP系统需求信息。

七、物料申、采购管理

1、物料请购

1．1、集团公司生产用物料请购由计划物流部物料计划人员根据经审批的月度物料及订单物料需求计划及时请购，责任采购员在4工作小时内确认，采购主管审核，部门主管经理审批，对于需求的新物料，研发中心应制定公司标准并提供相关供应商信息。

1．2、对于体积小，月需求稳定，价值低的物料或采购周期达到一月以上的物料，按月请购。1．

3、对于用量较大，生产需求稳定，体积较大，价值较高，采购周期在一周以内的物料，按周请购。1．

4、除前述两条允许情况外有合理存量的物料按合理存量请购需求及订单需求适时请购（以ERP系统运行结果确定）。

1．5、劳保用品按月请购，无合理存量物料根据需求结合经济采购批量、库存成本按月或半月或旬灵活应变请购。

1．6、每逢双日计划物流部物料计划人员应在ERP系统运行一次实时物料需求验证表和附件需求验证表，并根据运行结果及时申购。

1．7、所有原材料、附件、弹性体请购及审核、审批必须通过ERP系统操作。当日需求必须当日17：00前请购完成并交采购人员确认，次日17：00前审批下发完成。

1．8、所有已请购物料对应责任采购员必须及时回复确认落实情况交采购主管并及时在ERP系统抛转成采购单（请购单生成后不超过24小时），采购单规格和数量必须与请购单规格和数量保持一致，如不合经济采购批量或实际交货能力（时间、量、品质）需更改，应及时向物料计划人员或部门主管经理反馈协调，并按协调结果执行。如更改应由物料计划员更改请购单。ERP请购单一式四联：白联由物料计划员保存，红联交采购人员，绿联交仓库，黄联交采购主管。

1．9、物料请购时，应该优先考虑可替代料库量和退货维修品可利用物料、呆滞品物料的情况，执行先进先出原则。

1．10、“五单”产品特殊专用物料请购时应在请购单备注栏“专用物料”，为防止物料计划人员在请购时遗漏物料，在请购单审核时，附相对应的“五单”，审核人员需逐一对应“五单”要求审核。物料控制管理制度

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1．11、已生产过的老产品物料变更的，由变更部门开具《内部联系单》通知计划物流部和传感器开发部，由计划物流部物料计划填写《物料变更申请单》明确变更后新物料到位时间、老物料的处理、新工艺开始执行时间、BOM更该时间，经过相关部门会签后执行。

1．12、公司其他部门（含客户中心、柯力进出口公司、研发中心等）依据实际需求或市场需求而产生的临时、非特殊物料需求由部门内勤人员申购（易货贸易除外），必要时由需求部门提供采购信息。

1．13、对于公司自主研发、实验需求的新物料，有研发中心或品管中心请购、采购，通过评审定型后，如有需求，转计划物流部按

七、1.1执行。

1．14、工装和未进ERP系统的物料由计划物流部物料计划人员手工填写《原材料采购申请单》，由计划物流部主管以上人员审核，交采购人员采购。无品号和未核价的物料先用手工单请购，品号建立、核价完成后再补ERP请购单。

1.15、客户供料制作的由相应业务部门责任内勤申购客供料。

1．16、申购单或ERP请购单，要求明确以下内容：A、申购时间

B、材料名称规格、品号、品名、请购人、采购员

C、申购数量

D、现有库存（含退货维修品可利用物料和可替代品数量）

E、要求到货时间F、合理存量G、经济采购批量。

1.17、请购单优先按物料品种、对应采购人员分开生成、打印。

2、采购跟踪管理

2．1、物料计划员每天下午17：00点前将后需隔两天到货品种物料汇总统计张贴于部门看板。

2．2、采购员对责任采购物料分两次（提前三天和到货日）跟踪确认，如有异常及时在跟踪表上记录并口头反馈物料计划员和采购主管，共同寻求补救措施，对不能按时到货的材料或外协件以《差异反馈单》及时反馈相关申购人，对预计断档现象必须反馈部门经理。

2.3、物料计划员每天下午14：00检查物料跟踪表确认情况，对跟踪确认不及时的监督、跟催，及时回收、存档已全部到位物料跟踪表。

2.4、各采购员须要求相关供应商每周一10：00前书面或电子档反馈已订购物料、附件、弹性体生产及预计交货进度，采购主管负责每周二检查。

2.5、对于供应商每周反馈异常情况处理方法同

七、2.2。

2.6、工装在下达申、采购单后由计划物流部采购内勤制作《工装夹具跟踪表》电子档，并负责在交货前三天和交货日跟催确认，责任采购员负责供应商关系处理。

2.7、计划物流部外协采购员对于委外协作加工之螺栓、底座、附件、订单弹性体如不能按正常委外时间保质保量完工，需及时以《差异反馈单》形式反馈对口物料计划员、调度员并提出纠正措施，同时反馈预计完工时间，相应物料计划员、调度员对后续制作计划及时作相应调整。物料控制管理制度

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2.8、机加工事业部应根据公司弹性体、附件制作需求计划，分别于每月25日和每周六前将次月度和下周弹性体制作入库计划报计划物流部主管经理审批并确保重点计划品种落实到位。（详见生产计划管理制度）2.9、物料计划员应在劳保用品请购批准后，交传感器事业部采购员负责于三天内采购到位，否则应及时反馈对口物料计划员。

2.10、相应业务部门责任内勤负责客户供料的采购跟踪，须于计划到货日将实际落实情况反馈计划物流部物料计划人员。

2.11、责任采购员应对物料到位异常情况分类汇总，由品管中心进料检人员判定并形成书面文件，由计划物流部品管工程师和责任采购员及时协作处理。

2.12、如采购到货超出请购数量3%以内的需提交部门经理审批，超出请购数量3%-5%的由分管经理审批，超出请购数量5%（含）以上的不允许入库超出部分，“四单”需求专用物料不允许超交，在各月末，如果超交部分超出最高存量的不允许超交。如果可以超交由物料计划员在ERP补请购单，责任采购员抛转采购单入库，如果不允许超交，则不能入库，由采购员及时处理不可超入的物料。（在《入库单》上审批）2.13、采购员在交外检的检验单上需注明物料紧急程度和需求检验完成时间，检验人员和入库人员按物料紧急程度办理检验、入库手续。

八、物料入库、存储管理详见《仓库管理制度》和《采购管理制度》。

九、物料领用、反馈管理

1、领用单据分类及用途

1.1单据分类：核对领料单、调拨领料单、杂项领料单、销货单、手工领料单。

1.2、核对领料单领料品种：应变计、线路板、套筒、QS螺杆、QS底座、弹性体、模块组装附件、仪表物料、数字模块（所列品种如需其它单据领用必须经部门经理以上人员审批）。1.3、调拨单领料品种：BOM清单内除核对工单领料品种外所有生产需求原材料。1.4、杂项领料单领料品种： BOM清单内没有但生产需求领用的辅料品种。1.5、手工领料单领料品种：劳保用品、设备机物料、工装夹具。1.6、销货单领料品种：发货附件、成品。

2、领用、退库、存量反馈、监控管理 2.1、领用审批权限：

2.1.1、生产工单根据生产线的不同分单别下达，每条线领料必须使用自己对应的工单。核对领料单由班组长根据生产工单需求审批。

2.1.2、手工领料单、调拨单、杂项领料单由车间副主任以上人员（或凭各事业部提供的审批权限清单）审批。物料控制管理制度

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2.1.3、销货单由生产调度审核批准。

2.1.4、每月26日后A、B类物料按岗位次日生产计划及最小包装量领用（在岗物料不得超过1天使用量），且必须由各车间主任以上人员审批方可领料。

2.2、各事业部按需领用，原则上单次领用量必须小于或等于3日使用量，不允许图方便而整包装领用。2.3、劳保用品领用按各部门申报预算及岗位定额发放，领料单由车间主任以上人员审批。

2.4、工单核对领料品种如需退料仍核对退料,所有岗位多余物料（三天用量）应及时办理退料手续。不合格物料退库，由品管中心进料检验人员（数字模块由相应事业部品管）审核和各事业部相应车间主任审批。各仓库管理人员不得拒收，对于批量不合格退料，品管中心进料检应以IQC反馈单反馈计划物流部品管工程师。

2.5、各事业部必须及时清退当日岗位遗留不生产的各类套筒（除HSX）、膜片（10片以上量）。

2.6、各事业部必须每日下午14：00前安排专人提供专用表格反馈截止当日上午8：00前应变计、镍片电阻（22欧姆、40欧姆、60欧姆、80欧姆）、胶水（PR-

6、TSE3062）、防爆导线、高温石棉网导线、黑色聚氨脂导线、桔红色聚氨脂导线、双屏蔽导线、HSX套筒存量。

2.7、各事业部必须每周安排专人提供专用表格向计划物流部对口物料计划员、调度员反馈生产、检测用工装夹具存量。

2.8、各事业部以《调拨单》领用物料，在库存不足时，需要考虑不同生产线、班组之间的物料调配，确保生产需要。

2.9、原材料（成品、弹性体）仓库管理员对于当日物料领用时出现断档或大幅低于合理存量的A、B类物料须立即电话通知计物部物料计划人员，并于当日下班前书面告达，物料计划人员应及时跨部门协调调拨需用物料。

2.10、物料计划员接到物料断档反馈协调调拨无果后，物料计划员需要在2个小时内确认物料到位时间（如有替代料或可利用维修品替代需在反馈单明确），并负责跟踪物料到位时间，如有异常原因不能按时到位的，提前通知用料部门。

2.11、各事业部对于当月无主计划（或计划调整后无主计划）及订单入库任务品种的在制品不得领用或利用在岗物料制作入库，计划调度人员必须按照四单产品贴片计划数量安排贴片，不得多贴。仪表事业部需提前一周将周制作计划、提前二天将焊接计划报计物部物料计划员（计物部应根据销售计划、合理存量及时调整贴片量，详见《生产计划管理制度》）。

2.12、对于客户提供料检验或使用过程发现的质量问题，进料检或各对口物料计划员应及时反馈责任业务内勤，由责任内勤负责沟通处理。

2.13、由各事业部或职能中心申购需求的专用物料，相应部门应及时足量领出并使用。物料控制管理制度

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2.14、计划物流部物料计划员应不定时对各事业部岗位暂放物料检查（每月不少于2次），对于超出三天耗用量的责令及时退库处理。

2.15、计划物流部订单跟踪调度应将后续需重点关注的有发货要求和订单的产品、附件在《调度周报》上作提示说明。2.16、导线余料管理

2.16.1、各事业部对于批量使用后遗留的导线余料需每日汇总并分别在每根余料上做好标识分类退原材料库，退库时需按导线品种和数量打调拨退料单。

2.16.2、原材料库对退库余料导线单独分区分类（区别于未使用新导线）标识摆放、管理。

2.16.3、各事业部制作5M长以下导线时必须至原材料库领用余料导线制作，当库存余料导线不足时方可使用完好导线制作。

2.16.4各事业部领用导线用于制作55M长以下导线时必须于领料单备注栏注明用于制作导线长度，原材料仓管员核对后对于制作5M长以下导线的领料必须利用库存合适长度余料导线发料。

2.16.5、各事业部领用余料导线库存不足时，由仓管人员在领料单签字证明欠缺数量，各事业部打单员将领料单保存备查后在ERP系统作废，重新打印合适数量的余料导线或新导线领料单领料。2.16.6、余料导线的领用、发放、保存与制作合理性由财务审计部监管。

2.17、各事业部每月末对在岗物料、夹具进行盘点，并于每月6日前上报计划物流部对口物料计划员，同时提报返工物料消耗汇总表。

2.18、各事业部每月末对在制品进行盘点，并于每月5日前上报公司财务审计部，财务审计部负责于8日前核算出各事业部在制品已耗物料品种、数量，并将清单提报计物部物料计划人员（如ERP可改善解决则不需财务核算）。

2.19、对原材料、弹性体仓库每月末随机抽盘20%品种，成品库成品全盘，附件除标准件外全盘，每月6日前上报上月盘点报表，各仓库根据盘点结果及时调整次月期初存量。

2.20、未尽事宜参照各事业部相关物料领用规定。各事业部相关物料领用规定与本规定有冲突的按本规定执行。

十、呆滞物料、成品管理详见《呆滞存货管理制度》。

十一、质量分析室库存物料、成品按《质量分析室管理制度》执行，计划物流部物料计划员负责监管。

十二、考核

1、A、B、C类物料全部纳入考核范围，大于（等于）最低存量且小于（等于）最高存量之间的区间值即合理存量，最高存量低于批次最小订量的按批次最小订量加最低存量考核，财务盘点时间作为考核时间点。

2、考核对象：计划物流部采购员、仓库管理员、部门主管、经理，物料计划员。考核主体财务审计部。物料控制管理制度

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3、大于最高存量金额的，对计划物流部采购员：A类物料每项扣0.3分，B类物料每项扣0.2分，C类物料每项扣0.1分，采购主管和主管经理汇总减半考核。

4、大于最高存量的，对物料计划员、仓库管理员：A类物料每项扣0.2分，B类物料每项扣0.1分，C类物料每项扣0.05分；物料计划主管和主管经理汇总减半考核。

5、小于最低存量并影响生产的参照《生产计划管理制度》考核条款执行。

6、当月A类、B类物料都控制在合理存量范围的，奖相应采购员2分，相应仓库管理员和物料计划员各1分，C类物料≥95﹪都控制在合理存量范围的，奖相应采购员1分，相应仓库管理员和物料计划员各0.5分.7、A类、B类物料高于95﹪,C类物料≥90﹪的品种符合合理存量范围的，计划物流部部门主管、经理，物料计划员、采购员、仓管员，每增加一品种加0.5分,C类物料加0.2分。

8、如因各事业部退料原因造成库存存量超标的，可责任转移（事业部于当月26日前执行未使用物料退库）。

9、、各事业部导线仓总量超最高存量总和,扣相应车间计划调度2分，部门计划主管1分，按月底财务盘点时间、数量考核。

10、因采购和请购原因影响生产计划正常执行的，扣1分每次，造成发货延迟的根据《订单作业管理办法》考核。

11、各种报表未按时完成的扣相关人员1分/次，责任主管0.5分/次。

12、因业务部门原因造成销售计划或生产计划变更，导致库存量超出合理存量或造成呆滞料的按照《订单作业管理办法》和《呆滞存货管理制度》考核，考核计划物流部时需扣除变更造成物料超标部分。

13、、在《调度周报》上未反映对产成品合理存量控制计划的。扣计划物流部主管计划的副经理1分/次。

14、低于最低存量且影响发货的按发货差异考核。

15、高于最高存量的按存货周转率指标，由财务审计部考核。

16、未按《调度周报》控制计划完成存量下降，除无发货的，扣计划物流部主管计划副经理1分/次。按计划及时完成的奖1分/次。由财务审计部考核。

17、机加工事业部未按非标钢材合理存量备库的扣0.5分/项。

18、机加工事业部弹性体、附件周入库计划重点品种，计划物流部周请购计划完成不及时的扣责任人1-2分，主管扣0.5-1分。

19、物料计划员和各部门责任申购人员申购不及时影响生产和发货的按不同程度每次扣1-5分，主管0.5-3分，对申购、订购后材料的反馈和跟踪不及时的每次扣1分，如影响发货每次扣1-3分，涉及四单产品按《订单作业管理办法》执行。

20、物料计划员申购不严谨每次扣1分，物料主管审核不严每次扣0.5分，跟踪落实不到位每次扣物料计划物料控制管理制度

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员0.5-2分，由计划物流部经理执行。

21、特定物料在公司相关生产线充足，但因协调不到位造成个别生产线断料影响生产的，扣责任人1-2分，主管0.5-1分。

22、采购人员没通知物料计划人员的情况下改动采购数量，造成请购数量与采购数量不一致或漏采购的，扣相关采购人员1-2分，主管0.5-1分。影响订单发货的按《订单作业管理办法》执行。

23、采购人员未按规定时间抛转请购单并下达采购单的扣责任人1-2分，主管0.5-1分，影响订单发货的按《订单作业管理办法》执行。

24、各部门经理审核不严每次扣0.5分，主管副总经理核准不严每次扣0.5分，由计划物流部经理具体执行。

25、发现其它部门错误，并及时通知相关人员进行更正，避免产生物料积压和呆滞料的奖0.5-2分/次。

26、因BOM未修改或修改后未及时通知计划物流部，而造成漏请购或请购不及时，影响“四单”发货的按照《订单作业管理办法》考核，影响常规产品发货的扣相关责任人1-5分/次，主管0.5-3分。

27、在回复反馈单时，未明确物料入库时间或未明确处理结果的扣责任人1-2分/次，在回复物料到位日期未能到位，且没有反馈的扣责任人1-2分/次。

28、四单信息输入模糊或错误导致物料短缺的每次扣1-3分，造成呆滞的按《呆滞存货管理制度》处理。

29、对于未按规定办理领料、退料手续的相关责任人，扣1分/次。对于符合物料退库规定，但仓库管理人员不予办理退库手续的，扣责任仓管人员1分/次。

30、对于盘点核实后的差异按公司《存货成本奖罚制度》对相关责任人考核。

31、对于各部门未按规定上报相关报表的，每次扣责任人1分，直接上级0.5分。

32、对各事业部实行物料消耗总额考核，扣除经审批返工耗料或经公司领导审批允许的其它原因所造成的耗料仍超过理论物料消耗0.1%的材料费用由各事业部承担超耗金额的50%（如ERP支持核算理论耗料，数据由计划物流部提供，如不能支持，数据由财务审计部提供）。

十三、本制度自发布之日起实施，监管部门为计划物流部。